Centre pour

Entreprises en

difficulté

Contexte européen/ régional

• L’accompagnement professionnel d’entreprises en difficulté dans les différents états membres de l’Union Européenne reste quelque chose de « nouveau ». Il est souvent limité à l’approche juridique.

• En région bruxelloise, de nombreuses initiatives existent pour l’aide à la création d’entreprise; elles sont peu nombreuses en matière d’accompagnement post-création et étaient inexistantes dans le domaine de la gestion de crise.

• Aucun centre homologue n’existe au sein des autres Régions

• Les méthodes et outils structurés pour évaluer et accompagner les entreprises en difficulté sont peu nombreux, tant au niveau du secteur public que privé.

Raison d’être

Le Centre pour Entreprises en difficulté est au service des indépendants et PME qui pressentent ou vivent une difficulté :

• problèmes d’entente entre associés• conflits commerciaux• difficultés de trésorerie• problèmes de paiement des dettes fiscales, sociales,…• soucis de personnel• difficulté à développer l’entreprise• pertes de gros clients• fatigue professionnelle

Initiative de la Région de Bruxelles-Capitale à l’initiative du Ministre bruxellois de l’économie et de l’emploi, Benoît Cerexhe

COMMUNICATION POSITIVE – SENSIBILISATION - REVITALISATION

ACCUEIL

Réception téléphonique Site internet + mail Télé-conseils

ECOUTE – ORIENTATION PERSONNALISEE

Guidance personnalisée Réorientation / aiguillage Mise à dispositiond’informations / outls

1er rendez-vous

2e rendez-vous

3e rendez-vous (exceptionnel)

PRO DEO juridique

PRO DEO Comptable

PRO DEO social

Cellules économiques et sociales

Fiches d’informations techniques

Carnet d’adresses

Recueil d’articles

Télé conseils

EVALUATION - OBSERVATOIRE

statistiques Bonnes Pratiques Méthodologies opérationnelles

Outils de travail

ObservationsLe dirigeant :

• Voit le problème souvent chez les autres (clients, concurrents, Etat,…)

• prend conscience, souvent trop tard des problèmes (signal =trésorerie)

• est généralement en « état de choc » désorienté et incapable de prendre les décisions qui s’imposent (« non- décision »).

• est seul et mal ou pas entouré pour gérer ;

• n’a pas de stratégie, d’objectif ou de projection financière ;

• prend ses décisions de manière intuitive et sur base d’opportunités apparentes ; • ne dispose pas, ou rarement, d’outil pour gérer son activité ;

• manque de compétences en gestion administrative et financière ;

• se plaint de n’avoir aucun retour d’information de son comptable ;

Observations: mécanismes de défense

• Le déni : optimisme exacerbé -  paris - aveuglement - prise de conscience tardive

• La rationalisation :reniement de la réalité - « preuves » ésotériques recherchées- se donne  raison.

• La projection : rejet de la faute sur les autres/ monde.

• La régression : comportements irrationnels -tentations infantiles- dépendance totale (consultant/gourou).

Traitement: méthodologie

FINANCES

COMMERCIAL

PRODUCTION & DEVELOPPEMENT

ORGANISATION / STRUCTURE

HUMAIN

STRATEGIE

Interventions

Nombre total de cas traités (consultations, prodéos, intervention téléphonique, télé- conseils pour entrepreneurs: 1922 cas

Gérées par 3 personnes (staff) et

11 cabinets juridiques

15 cabinets comptables

1 équipe de psychologues

2 conseillers en commercial/ marketing

Détails des interventions

•Accueils individualisés ou traitements téléphoniques (longs) dont l’objet a été de formuler une recommandation stratégique, de gestion ou d’information générale : 598 cas

•Consultations juridiques (y compris les pro deo juridiques et sociaux) : 836 cas

•Consultations financières (y compris les pro deo comptables) : 252 cas

•Diagnostic marketing : 29 cas

•Télé-conseils (ouvertures de dossiers) : 207 cas sur 420 appels

CommunicationCommunication indirecte : sur une cible indirecte

Communication directe vers la cible directe :

Messages « forts » dont l’objectif est de déculpabiliser

•Fiches d’informations « techniques »

•Articles de Presse

• carnets d’adresses, …

•Opérateurs de l’environnement

•Opérateurs privés (Assurances, groupes sociaux)

•…

Conclusion• Du fait de sa fragilité interne (liée à sa taille) et de son contact direct avec l’environnement, les

petites structures subissent de plein fouet toute perturbation interne ou externe

• Les actions de prévention doivent être renforcées.

• Le taux de mortalité infantile des entreprises indique tout l’intérêt d’assurer un suivi rapproché durant les 3 premières années d’existence.

• L’appel au centre d’entreprises âgées de plus de 10 ans indique la nécessité de les encadrer

• Les missions du Ced sont et se doivent d’être considérées comme « missions d’intérêt public » sur le plan économique mais également social.

• Les mesures de crise fédérales ont eu le mérite d’exister. Néanmoins, elles ont toutes été axées sur les conséquences et non sur les causes des difficultés

• Toute démarche d’accompagnement doit être pensée et organisée avec une vision à long terme.

• La collaboration avec les opérateurs bruxellois se doit d’être poursuivie