Bureau de la dirigeante principale de l’information

1

Bureau de la dirigeante principale de l’information

Démarche de

planification stratégique gouvernementale des ressources informationnelles (PSGRI)

Atelier de synergie : Partager et élargir la réflexion des travaux de PSGRI

Avec la participation de la Table des conseillers en architecture d’entreprise

Direction générale de la gouvernance des ressources informationnelles

Le 22 octobre 2009PRES_PSGRI_Synergie_Atelier_5_TCAE_2009-10-22_V0,957 bonifiée_GL_CDu_1de2

2

Mandat et plan de réalisation

Mandat : Définir une démarche de planification stratégique de portée gouvernementale des RI (PSGRI)

Accompagnement : MCDA Conseils

Plan de réalisation :

Activités no. 2, 3 et 4

Analyse et choix de m. p.

Phase

1

Activités no. 5 et 6

Démarche méthodologique

Activité no. 1

Pistes de réflexion

Phase

2

Du 2009-07-20

au 2009-09-04

Du 2009-07-10 au 2009-07-17

Du 2009-09-14

au 2009-10-09

Du 2009-09-08 au 2009-09-11

Du 2009-10-12 au 2009-10-31

PHASE 1 – ORIENTATIONS ET STRATÉGIE DU PSGRI (activités 1 à 4)

PHASE 2 – DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE DU PSGRI (activités 5 et 6)

3

Objectifs de l’atelier de synergie sur la démarche PSGRI

Positionnement d’un PSGRI

Tendance mondiale observée en e-Gouvernement

Meilleures pratiques et modèle proposé

Éléments clés d’une démarche de PSGRI

Décisions attendues à l’égard du PSGRI

Partager et élargir la réflexion sur :

4


Reconnaît-on l’utilité d’un PSGRI?

Désire-t-on faire un PSGRI?

Choix d’un scénario de mise en oeuvre (Statu quo, Encadrement administratif, Énonçé politique)

Les objectifs clés, la démarche collaborative et l’échéancier proposés conviennent-ils d’un point de vue gouvernemental?

Quelles sont les étapes de validation subséquentes?

5

Objectifs de l’atelier de synergie sur la démarche PSGRI


À quoi ça sert ? Quelle est la portée d’un plan stratégique ?

Quels en sont les impacts et les bénéfices ?





Partager et élargir la réflexion sur :

6

Instrument de gouverne qui synthétise les décisions de l’État à l’égard de ses choix et orientations stratégiques en matière de RI.

Outil de référence qui guide les diverses initiatives des parties prenantes qui utilisent les RI pour supporter leurs besoins d’affaires.

Outil stratégique qui permet d’initier et de maintenir le cycle d’une saine gestion et l’utilisation optimale des RI gouvernementales par l’ensemble des acteurs concernés.

Tout plan stratégique comporte certains éléments communs: contexte, mission, vision et principes, buts, objectifs stratégiques, gouvernance, services offerts, analyse de l'environnement interne et externe, initiatives stratégiques, aperçu général des ressources, mesures stratégiques et cadre sommaire de mesure du rendement.

À quoi sert un PSGRI - Définition

7

Structure d’un PSGRI

8


9

Support des plus hautes instances (Premier ministre, ministre, DPI)

Sommaire exécutif

Contexte gouvernemental en RI, portée et buts du PSGRI, lien avec les autres documents de planification, gouvernance des RI

Enjeux stratégiques, le changement, résultats projetés/vision RI, stratégie à long terme, communications

Stratégies RI (e-Gouv/GEL, principes directeurs, stratégie actuelle, axes d’intervention, priorités stratégiques/clients/e-services intégrés/valeur/capacité secteur public

AEG cible, Sécurité, vie privée, PRP

Processus administratifs, ressources humaines/compétences

Plan d’action/plan maître/initiatives/politiques/investissements

Mise en oeuvre du PSGRI

Structure d’un PSGRI – Principaux éléments

Arch (AEG/Séc/Vie p/PRP)

Modèles

Stratégie techno-logique

Standardstechno-logiques

Veilletechno-logique

Architectured’affaires

Architecturede systèmesArchitecture

technologique

Haute direction

Bureau du directeur

BesoinsTI

Butsopérationnels

Guide budgétaire 1

Planification stratégique

Identificationopportunités*

Évaluationcapacités*

* Activités individuelles pour chaque domaine

Visions etpriorités*

Principesdirecteurs TI

Métriquesd’efficacité TI

Plansstratégiques TI*

Planification des initiatives*

2

Directivesbudgétaires Soutien et support aux

directives budgétaires

Suivis et rapports TI

RapportsTableaux de bord

(métriques)

Rapportsinitiatives

Rapportsfinanciers

Rapportssoutien et supports

Mise en œuvre RI-TI

Gestion duProgramme

institutionnelTI

Soutien et supports

quotidiensTI

Planification RI-TI annuelle

Métriques annuels TI& buts2

Gestion du portefeuille

Plans initiativesPlans d’affaires

Demandesbudgétaires

Initiativestransversales

Financement

soutien & support

1

Décisionsde financementOptimisation

du portefeuille

Gouvernance, structure du programme institutionnel TI & compétences

À quoi sert un plan stratégique : ex. LL National Laboratory(1)

10

LLNL - Plans Stratégiques TI : Determine les buts TI à long terme et identifie la meilleure approche intégrée pour les atteindre. Aligne les buts des plans TI avec ceux des opérations. Développe des initiatives basées sur des processus et des outils intégrés et cohérents avec l’Architecture d’Entreprise

(1) Adapté de Lawrence livermore national laboratory, CIO, Integrated Information Technology STRATEGIC PLAN

La gestion de portefeuille prend sa source via le

PSGRI

11

State of Arkansas, Strategic information technology plan, may 1 2006http://www.dis.arkansas.gov/new_routing.htm

À quoi sert un plan stratégique : ex. State of Arkansas

Participation ettransparence

Document de référenceaccessible et évolutif

Appropriation, diffusion,gouverne et imputabilité

Phase

Problème initial

Recherche etanalyse

Éventail desolutionspossibles

Choix etcompromis

Évaluationdes options

Solution

Production de solution stratégique

Approche stratégique

Production de solution ‘ad hoc’

Approche ponctuelle

À quoi sert un plan stratégique?

12

DISPERSION COHÉRENCE

Principes et critères

Pri

ncip

es e

t cri

tère

s

(1)

http://interactive.cabinetoffice.gov.uk/strategy/survivalguide/

(1) Cabinet Office, Prime Minister’s Strategy Unit : Strategic survival guide – UK, 2004-07

http://interactive.cabinetoffice.gov.uk/strategy/survivalguide/

Portée d’un plan stratégique des RI

USA - National States Geographic Information Council (NSIG)(2)

La planification stratégique est un élément critique pour articuler une vision partagée et bâtir les partenariats nécessaires pour que des organisations disparates travaillent

ensemble sur des objectifs de résultats communs. La clé est d’identifier les besoins similaires auxquels sont confrontés plusieurs entités. Un processus de planification stratégique efficace est essentiel pour soutenir l’avancement des programmes de collaboration, pour obtenir l’adhésion des parties prenantes et pour justifier les investissements requis par les initiatives communes.

(1) Guide de planification stratégique, SCT Canada, Direction du DPI, juillet 2008

(2) Strategic Planning Process Map for use in the Geospatial Community, NSGIC, mars 2006

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Dirigeant principal de l’information(1)

Un plan stratégique énonce clairement la mission et la vision d'une organisation; il définit unensemble de buts et d'objectifs à atteindre; il expose les stratégies touchant les facteursessentiels à la réussite de l'organisation, c'est-à-dire les initiatives à mettre en branle pour accomplir la mission, fournir les services et réaliser les objectifs pour l'avenir.

Tout plan stratégique comporte certains éléments communs: contexte, mission, servicesofferts, analyse de l'environnement interne et externe, vision et principes, buts, objectifsstratégiques, initiatives stratégiques, aperçu général des ressources, gouvernance, mesuresstratégiques et cadre sommaire de mesure du rendement. Le plan stratégique (GI-TI) sert par ailleurs à la préparation de plans et de budgets détaillés à court terme.

13

Contexte des plans stratégiques des MO au GQ(1)

14

Cohérence par rapport aux priorités gouvernementales

• Les plans stratégiques sont les véhicules privilégiés pour faire connaître à la population les stratégies des MO vers l’atteinte des objectifs communs gouvernementaux

• Les MO ont à démontrer comment ils traduiront dans leurs secteurs d’activités les diverses priorités afin d’assurer la cohérence de l'action gouvernementale pour mieux tenir compte de la population, de leurs clientèles particulières et de leurs partenaires.

Instruments de gouverne

• Le plan stratégique devrait pouvoir démontrer de façon explicite comment ses orientations et ses objectifs contribuent à ceux du gouvernement, notamment

en matière d’amélioration de la prestation des services aux citoyens, de gains d’efficacité de même qu’une gestion rigoureuse des ressources de l’État.

Image globale et cohérente

• Les parlementaires souhaitent que les plans stratégiques et les rapports annuels de gestion leur permettent de saisir la vision, la raison d’être et les activités

fondamentales d’une organisation.

(1) MCE – Gouv. Québec : Lignes directrices pour l’élaboration des plans stratégiques, avril 2009

Meilleures pratiques : Recommandations communes (1)

(1) Entretiens avec les analystes de Forrester (28 août 2009) et de Gartner (2 septembre 2009)

15

Focus Affaires (TA-TI)

Communications continues adaptées à divers groupes cibles (marketing)

Approche holistique (prise en compte simultanée des divers piliers clés)

Démarrer et s’ajuster en action (processus d’apprentissage progressif et non un projet ayant un début et une fin)

Chaque contexte organisationnel exige un modèle propre bien que les éléments soient les mêmes (pas de méthodologie universelle – l’unicité réside dans la nature des relations entre les parties prenantes)

Pas de documentation comparative sur les expériences gouvernementales

Références sur les cas américain et canadien en aval du processus de décision par les autorités (pas d’expérience en amont pour l’obtention des approbations)

Impacts et bénéfices d’un PSGRI(1)

1. Définit clairement la vision de l’organisation et les objectifs réalistes poursuivis dans une période déterminée en prenant en considération sa capacité de mise en œuvre

2. Communique la vision et les objectifs poursuivis à tous les acteurs

3. Garantit l’efficacité et l’efficience à l’égard de l’utilisation des ressources de l’organisation en se concentrant sur les priorités clés (et compromis)

4. Fournit une référence formelle permettant de mesurer les progrès et prévoit les mécanismes d’adaptation et de changement

5. Rassemble les meilleurs efforts de tous (valeur importante) pour bâtir un consensus sur la direction que prend l’organisation (appropriation du plan)

16

(1) Inspiré de :a) Forrester : Strategic Planning & IT Governance, Craig Symons, 15-09-2009b) Cabinet Office, Prime Minister’s Strategy Unit : Strategic survival guide – UK, 2004-07c) The next-generation CIO, PriceWaterhouseCoopers, 10-2008

Impacts et bénéfices d’un PSGRI(1) …

6. Promeut une culture proactive ainsi que la valeur innovatrice des RI - TI

7. Élimine les duplications et connecte les activités d’avant et d’arrière boutique

8. Assigne des responsabilités et attribue des moyens

9. Consolide l’action individuelle des MO vers une prestation de services gouvernementale intégrée (Gouvernement unique)

10. Valorise le rôle stratégique des DPI envers les domaines d’Affaires

17

(1) Inspiré de :a) Forrester : Strategic Planning & IT Governance, Craig Symons, 15-09-2009b) Cabinet Office, Prime Minister’s Strategy Unit : Strategic survival guide – UK, 2004-07c) The next-generation CIO, PriceWaterhouseCoopers, 10-2008

Orientations stratégiques gouvernementales

Positionnement du PSGRI dans le cadre gouvernemental

18Inspiré de: Australie, New South Whales, Dept of Commerce, Office of Information adn Communications Technology, Information Management and Technology (IM&T) Strategic Planning Guideline

MO-C

MO-D

MO-A

MO-BPSGRIGQ

PSRI-A

PSRI-BPSRI-D

PSRI-C

Plans stratégiques des MO

Volet RI des MO

Plan stratégiquegouvernemental des RI

OSRI

• Vision ministérielle (min.)

• AE ministérielle

• Plan triennal min.

• Plan annuel min.

• PGPRI min. (Bilan gouv.)

PSMRI-A

PSMRI-C

PSMRI-BPSMRI-D

19

Objectifs de l’atelier PSGRI : partager et élargir la réflexion


À quoi ça sert ? Quelle est la portée d’un Plan stratégique ? Quels en sont les impacts et les bénéfices ?


Qui sont les leaders en e-Gouvernement ? Où vont-ils ?La planification stratégique chez les leaders ?


Éléments d’un PSGRI


Première génération : Services en ligneLes priorités initiales ont été mises sur le développement de services en ligne par chaque Institution publique. Peu de préoccupations sur la cohérence gouvernementale d’ensemble. Apprivoisement de la prestation électronique des services publics.

Seconde génération : e-Gouvernements branchés (‘connected’)Réorientation vers des e-Gouvernements branchés centrés sur l’amélioration de la valeur des services et la performance globale. Coordination accrue inter-organisations et livraison de e-Services intégrés (e-Servicesi). Le potentiel des TIC est perçu comme le levier stratégique pour la transformation des gouvernements branchés.

20

Observations 2008 et tendance mondiale(1)

(1) United Nations e-Governments Survey 2008

…de la PES vers l’utilisation des TIC pour accroître la valeur des e-Servicesi aux clients

Un gouvernement

traditionnel

Modes traditionnels deprestation des services

e-Gouvernement

e-Services(Focus : première génération)

Un e-Gouvernementbranché

Valeur des e-Services intégrés

(Focus : seconde génération)

21


Seconde génération : e-Gouvernements branchés (‘connected’)

Branché : Les gouvernements se transforment eux-mêmes en une entité interconnectée qui répond aux besoins de ses citoyens en développant une infrastructure intégrée d’arrière-boutique (back office). C’est le niveau le plus sophistiqué d’initiatives en ligne d’un e-gouvernement et il est caractérisé par des liens :

1. horizontaux (entre les agences gouvernementales)2. verticaux (entre le central et les agences gouvernementales locales)3. d’infrastructure (questions relatives à l’interopérabilité)4. entre les gouvernements et les citoyens5. entre les parties prenantes (gouvernement, secteur privé, institutions universitaires, organisations non-gouvernementales et la société civile)

De plus, l’e-participation et l’engagement des citoyens sont supportés et encouragés par les gouvernements dans le processus décisionnel.

(1) United Nations e-Governments Survey 2008

22


Seconde génération : e-Gouvernements branchés (‘connected’) …

(1) United Nations e-Government Survey 2008

Figure 8.1 Agenda de transformation pour une gouvernance interconnectée (intégrée) (Harman & Roy, 2007)

Gouvernanceinterconnecté

e

Aligner valeurs, objectifs et

culture

Collaboration inter juridictions

et consensus

Habiletés de livraison e-Gouv

Engagement et pouvoir

Vision et leadership

Développement des RH

Partenariat Public Privé

23

Pays (2)

Plan stratégique gouvernemental RI (Sujets marquants) 7

Plan d’action opérationnel1

Énoncé

e-économie

2

Consul.

Publique

3

Strat. Aff.

e-gouv (TI)

4

Appui

politique

5

Culture

transfor.

6

Portefeuille

e-Si

1 Suède (Electronic communications Act) TIC √ TIC √ √ √ ND

2 Danemark ND √ √ √ √ √ ND

3 Norvège (eNorway 2009) √ √ √ √ √ √ ND

4 Etats-Unis (A-130, A-11, C-C Act, …) √ √ √ √ √ √ ND

5 Pays-Bas (Shared service centres en control in de publieke sector)

ND √ √ √ √ √ ND

6 Rép. Corée ND √ √ √ √ √ ND

7 Canada (Guide planification strat) √ √ √ √ √ √ √

8 Australie (dont Queensland) √ √ √ √ √ √ ND

9 France (France numérique 2012, France 2025)

√ √ √ √ √ √ √

10 Royaume- Uni (Transformational government enabled by technology)

√ √ √ √ √ √ √

La planification stratégique des pays e-leaders (1)

(1) United Nations e-Government Readiness Report 2008, Ececutive summary, p. xii.

(2) United Nations e-Government Readiness Report 2008, e-Government Readiness Index ( publié régulièrement depuis 2001), p. 20

ND : Information non disponible dans les sources consultées.

6 des 10 premiers pays des e-Gouv se retrouvent dans le peloton de tête des e-économies.

La planification stratégique des e-Gouvernements a un impact sociétal déterminant. Dans les

meilleures organisations, les TI doivent être parties prenantes de la stratégie d’affaires.

Tendance mondiale observée : l’e-Gouvernement branché, un enjeu d’efficacité et de compétitivité pour les leaders

La croissance des économies et la maturité des e-Gouvernements branchés sont des vecteurs ayant une forte corrélation

La planification stratégique gouvernementale des RI s’inscrit dans une stratégie d’orchestration plus large, incluant le développement d’un e-Gouvernement branché et d’une Société numérique, soutenue au plus haut niveau politique

Les technologies de l’information et des communications jouent un rôle crucial pour ouvrir la voie à l’apprentissage de nouveaux modes de gouvernance interconnectée ainsi qu’à des prestations de services publics intégrés à l’échelle de tous les partenaires de la société

Les défis de la transformation des e-Gouvernements sont imposants et communs mais les approches de solutions sont propres à chaque contexte organisationnel (pas de recette générique)

La complexité des changements nécessite des investissements substantiels pour la mise en place des fondations d’une nouvelle culture à l’instar des gouvernements leaders. Les progrès sont lents à l’échelle mondiale ce qui accroît la fracture numérique (enjeux socio-économiques)

24

25



À quoi ça sert? Quelle est la portée d’un Plan stratégique ? Quels en sont les impacts et les bénéfices ?


Qui sont les leaders en e-Gouvernement ? Vers où vont-ils ?La planification stratégique chez les leaders ?

Meilleures pratiques et le modèle proposé

Quelle est notre approche de planification stratégique ?Pour un modèle de transformation d’un e-GQ branché ?

Éléments d’une démarche de PSGRI


26

Un Plan stratégique pour un e-GQ : aperçu du parcours Politique québécoise de l’autoroute de l’information (Agir autrement,1998)

Plan d’Action : L’Inforoute gouvernementale pour mieux servir les citoyens/entreprises (1998)

Les nouvelles technologies et la transformation des services publics, (Table de travail SM-5, juin 2000)

Plan de modernisation de l’État (Briller parmi les meilleurs, 2004-2007)

Des initiatives multiples (centrales, transversales, MO, guide sur le GEL - Cefrio, mars 2006)

Mesures d’adaptation au numérique (loi sur le cadre juridique des TI, accès à l’information et protection des renseignements personnels, cadre de gestion des RI, DSQ-MSSS, ICP-Justice,...)

Outil de mesure et de suivi des RI (PGGRI)

CT - Revues de programmes et cycle annuel de budgétisation (planification, réalisation et reddition de comptes)

Plans stratégiques des MO (Conseil exécutif)

Assemblée nationale - Réforme parlementaire 2009 : Rapprocher l’Assemblée des citoyens (e-pétition, e-consultation, e-commentaires, visioconférence) (e-démocratie)

Des structures de coordination/concertation en place (CSRI, FGTI, …)

Des Instruments modernes de GEL (DPI, Services Québec, CSPQ)

Programme Appui au passage à la Société de l’information (MSG - 7,8M$ 2009)

Plan stratégique du Conseil exécutif 2009-2012 (axe TIC/PSGRI ?)

Plan stratégique du MSG 2008-2011

Récurrence à l’Agenda du Premier ministre (2008-12-18)

27

Constats de l’approche actuelle au GQ

Les initiatives prises pour un e-Gouvernement sont essentiellement l’application de la stratégie du Plan de modernisation 2004-2007 (DPI, Services Québec, CSPQ, GEL)

Les e-Services mis en place par les MO ne s’inscrivent pas nécessairement dans une perspective intégrée et cohérente (développement en silo de la plupart des e-Services)

La transformation des services et des processus internes de l’État vers des e-Services intégrés selon la perspective d’un parcours-citoyen est peu présente (émergence de l’approche avec SQCA, clicSEQUR, SAGIR, Démarrage d’entreprise)

Nouveaux projets structurants en cours (Infothèque, dossier citoyen, RITM) mais l’État pourrait capitaliser davantage sur le potentiel des TI

28

Urgence d’une nouvelle impulsion stratégiquevisant à rejoindre les leaders mondiaux en e-servicesi

Décennie 2000 Décennie 2010

Temps

Information

Interaction

Transaction

Transformation

Niv

eau

de

mat

uri

té (1

)

MODERNISATION

VAINCRE L’INERTIEDU CHANGEMENTTECHNOLOGIQUE

++

+

LOGIQUE D’AFFAIRES DES MO

1998

e-Services

Rupture avec les façons de faire traditionnelles

(1) Inspiré de Gartner, Cefrio et United Nations e-Government Readiness Report 2008

TRANSFORMATION

LOGIQUE DU PARCOURS CLIENT

e-Services intégrés

VAINCRE L’INERTIE DUCHANGEMENT CULTUREL

201?

29

Urgence découlant de la conjoncture actuelle au GQ

Départs massifs des ressources humaines de l’État

Crise financière mondiale

Retour du déficit budgétaire pour quatre ans au GQ

Récentes déclarations publiques provenant de notre gouvernance (Premier ministre et Ministre des finances : recherche de productivité accrue, masse salariale = 60% du budget)

Nouveaux comportements et attentes de la société à l’égard de services publics simples, rapides et efficaces via Internet (Comparaison avec le secteur privé)

Critiques des médias sur la modernisation

Une commande claire de l’État : Vers un gouvernement unique en ligne Les objectifs :

Développement sociétal Prestation publique simplifiée et confiance renforcée Performance et productivité administrative accrues

Les RI comme levier stratégique pour y arriver

La légitimité du BDPI pour donner une direction commune et encadrer l’action :

La Loi sur l’administration publique La Loi sur le ministère des Services gouvernementaux Le mandat confié à la ministre des Services

gouvernementaux Les meilleures pratiques en gestion des RI Le Plan stratégique du ministère des Services

gouvernementaux

Le contexte gouvernemental

Extrait de la présentation du Comité stratégique du gouvernement en ligne du 18 septembre 2009.

30

31

PSGRI : Scénarios d’intervention possibles pour le MSG

Statu quo

Accompagnement stratégique des MO pour une modernisation enrichie (m +) etcommunications actives en faveur de la transformation des services.

Encadrement administratif (concerté ou fédéré)

Cadre des e-Services intégrés (avec un plan maître de référence) servant deguide à la transformation des services de l’Administration publique et promotion auprès des acteurs clés et des MO pour l’adoption des pratiques innovantes(enchâssement progressif dans le cadre de gestion des RI, les revuesde programmes, etc.).

Énoncé politique gouvernemental

Plan stratégique gouvernemental des e-Services intégrés (avec un plan maîtreobligatoire) engageant l’ensemble du gouvernement dans une démarchede transformation centrée sur les clients et utilisant les TI comme levier majeur(intégré au processus de planification stratégique du GQ et doté d’un cadre dee-Services intégrés formel incluant la reddition de comptes).

PSGRI : avantages et inconvénients des scénarios

Scénario Avantages Inconvénients

Statu quo

Encadrement administratif (concerté ou fédéré)

Énoncé politique gouvernemental

en continuité avec le passéparticipation volontairechangements à petits pas

leadership d’influencepratiques communesadhésion volontaire

Agenda du PM (objectif commun)Mobilisation ferme des MOPSGRI intégré à la planification stratégique gouvernementale

MSG championapproche mondiale

mobilisation incertaine des MOdéfis communs a posterioribeaucoup d’efforts de conviction requis

objectifs communs optionnelsdifficultés de priorités communesmobilisation = bonne volontéresponsabilités à revoirchangements importants

rupture avec le passéefforts majeursvisible à long terme

32

33

Portée de la démarche de transformation des services

OÙ SOMMES-NOUS ?

DE QUELLE CAPACITÉ DISPOSONS-NOUS POUR Y ALLER ?

OÙ VOULONS-NOUS ALLER ?

COMMENT VOULONS NOUS Y ALLER ?

34

La planification stratégique selon les anciennes façons de faire

La planification stratégique pour les TI d’aujourd’hui

But • Identifier et communiquer tous les plans pluriannuels d’investissements et d’améliorations des TI

• Tendre vers des investissements dans les infrastructures

• Alimenter la gouvernance d’affaires et des TI ainsi que les processus d’affaires

• Conçu en fonction des contextes d’affaires et des TI

• Non limité aux investissements d'infrastructure

Contenu • « Tout » - les tendances d’affaires et les facteurs clés, les évaluations TI, les principes TI, les listes et les descriptions de projets pluriannuels, les programmes d'amélioration

• Facteurs clés spécifiques, hypothèses, plans adaptés aux buts et contextes

Auditoire • Plan unique présenté aux gestionnaires seniors des TI, aux gestionnaires des opérations et aux ressources en TI

• Plans spécifiques destinés à des auditoires cibles du conseil d'administration jusqu’à l’organisation TI elle-même

Cycle de planification

• Lorsque passé date, on repart d’une feuille blanche

• Revalidation régulière et rafraîchissement planifié à l’intérieur d’un cycle annuel

Impact • Déclin rapide après le premier cycle budgétaire Pas mesuré

• Fournit une information continue aux plans opérationnels TI , à la gouvernance et à la gestion du portefeuille

Où s’en va l’approche de planification stratégique des TI ? (1)

(1) Forrester : Best Pratices Creating The Strategic Plan For Today’s IT, 8 juin 2006

(2) The next-generation CIO, PriceWaterhouseCoopers, 10-2008

Dans les meilleures organisations, les TI doivent être parties prenantes de la stratégie d’affaires (concept de Technologies d’Affaires appliqué aux TI : TA-TI) … et se doterd’un plan stratégique adapté à son contexte spécifique et unique (2)

Générique T

I

Valeur stra

tégiq

ue

Les DPI qui vont réussir dans les prochaines décennies devront maîtriser les deux forces à des niveaux appropriés:

Transformation de la fonction DPI

Deux forces en opposition (2)

35

Schéma du modèle : Transformation misant sur le levier des TI

e-Servicesi

TRANSFORMATION

PES - MOHier

Évolutioncontinue

MOTEUR DUPROGRÈS

Fondationscommunes

CONDITIONSPRÉALABLES

Priorités

STRATÉGIES RI - TI

Parcours

PSGRI-1Plan maître

CHANTIERS DE TRANSFORMATION

PERFORMANCE

OPTIMISÉE DANS

L’ACTIONLIVRAISON INTÉGRÉE

LA M.E.O..

LEADERSHIP

D’INNOVATION

CENTRÉ SUR LES

CLIENTS

VISION PARTAGÉE

LE SENSCOMMUN

Cible

AEG-1, évolution

BESOINS, ATTENTES

ET COMPORTEMENTS

SOCIÉTÉ MOBILE INTERCONNECTÉE

UTILISATION DES SERVICES

ÉLECTRONIQUES INTÉGRÉS

Perspective client des services

Affaires

Perspective TA-TI des e-solutionsi

SYNERGIE

36


TA-TI : concept de Technologies d’affaires appliqué aux TI

LEADERSHIP AFFAIRES

LEADERSHIP RI -TI

Chantiers RI – TI des e-Servicesi

Processus intégrés d’e-services

Affaires PARTAGE

PERFORMANCE

OPTIMISÉE DANS


LA M.E.O..

e-Servicesi

TRANSFORMATION


LEADERSHIP

D’INNOVATION

CENTRÉ SUR LES

CLIENTS

VISION PARTAGÉE

PES - MOHier

Évolutioncontinue

MOTEUR DUPROGRÈS

Fondationscommunes


STRATÉGIES RI - TI

Priorités

Parcours

PSGRI-1Plan maître

LE SENSCOMMUN

AEG-1, évolution

Cible

BESOINS, ATTENTES

ET COMPORTEMENTS




Perspective client des services

Affaires

Perspective TA-TI des e-solutionsi

SYNERGIE

Chantiers RI – TI des e-Servicesi

Processus intégrés d’e-services

Affaires PARTAGE

PERFORMANCE

OPTIMISÉE DANS


e-Servicesi

TRANSFORMATION

STRATÉGIES RI - TI


LEADERSHIP

D’INNOVATION

CENTRÉ SUR LES

CLIENTS

VISION PARTAGÉE

PES - MOHier

Évolutioncontinue

MOTEUR DUPROGRÈS

Fondationscommunes


Priorités

Parcours

PSGRI-1Plan maître

LEADERSHIP AFFAIRES

LEADERSHIP RI -TI

LE SENSCOMMUN

LA M.E.O..

AEG-1, évolution

Cible

BESOINS, ATTENTES

ET COMPORTEMENTS





37

TA-TI : concept de Technologies d’affaires appliqué aux TI

Leadership fort

Contraintes clés

Pistes d’évolution

Financement

Compétences

Vision claire

Rôles et responsabilités

Budgétisation

Phases, livrables et durées

Imputabilité

Adhésion

Bénéfices

Promotion

Souplesse

Soutien

Schéma du modèle : Constituantes déterminantes

La transformation de l’État comme prestataire de services publics centrés client et performants nécessite la mise en place d’une gouvernance d’affaires prenant appui sur le potentiel offert par les technologies de l’information et des communications

Un nouveau modèle de gouvernance des RI -TI qui exerce un rôle de conseiller stratégique (rôle TA-TI) au niveau des affaires et qui assume un leadership transversal pour doper l’agilité gouvernementale (synergie) en matière de gestion de l’information et de gestion des TI afin d’optimiser la capacité d’adaptation aux changements internes et externes (partage)

Une stratégie gouvernementale RI -TI qui encadre l’ensemble des acteurs et leurs initiatives en fonction des orientations et des priorités stratégiques de l’État

Un parcours gouvernemental (road map) qui consolide les décisions prises et l’affectation des ressources pour la mise en œuvre des initiatives structurantes

Une architecture d’entreprise gouvernementale cible qui définit à haut niveau les éléments clés à déployer pour soutenir la transformation des e-Services intégrés

La mise en place de chantiers e-Services intégrés qui transposent dans l’action la capacité de transformation des processus intégrés de prestation électronique des services publics

38

MA

B

C

DMandatairee-Servicesi (championdésigné)

M MOO

39

La transformation des services : Un portefeuille unifié

e-Servicesi

intégrés

...de la Modernisation à…

…la Transformation

Prestation de 1ère lignePORTEUR

e-Services de mission

Cadre des

e-Servicesi

ORCHESTRATION DE LA COMPLEXITÉ d’une seule voixPortefeuille

des e-Servicesi

AccessibilitéSimplicitéRapidité

La transformation des services : Un portefeuille unifié

La gestion de portefeuille prend sa source via le PSGRI

Une orchestration fédératrice (gouvernance interconnectée)

Un portefeuille gouvernemental unifié de e-Services intégrés

Mandataires e-Servicesi désignés par l’autorité compétente (champions gouvernementaux)

Cadre de conformité aux e-Services intégrés – services transverses clients

Cadre de conformité aux e-Services intégrés – services spécialisés MO

Livraison à la clientèle harmonisée (arrière-boutique alignée avec la première ligne)

Outils gouvernementaux de e-Services intégrés

Trousses d’adaptation des MO aux e-Services intégrés (guides, formation, gabarits, etc.)

Mécanismes de reddition de comptes à l’égard des e-Services intégrés

Tableau de bord gouvernemental (catégories de services, initiatives, MO, etc.)

Communications constantes

40

Dimensions du PSGRI (1)

Technologies de l’information

Ressources humaines

Ressources financières

Information

Gouvernance

Sécurité

Société

Communication

ExternalisationInfrastructuresServices partagésLogiciel libreProgicielsInformatique dans les nuagesMéthodologiesApproches agilesNormes/standards

Données personnellesInformation généraleRéférentielsGEDMeta donnéesRecherche/indexation

Processus décisionnelRôles/responsabilitésPolitiques/directivesCadres de gestion

Gestion de l’identitéAuthentificationApproche fédérativeRisques/menaces sur le WEB

Nouveaux métiersMétiers actuels à préserver (DBA IDMS)

Profils de compétencePénurie/désaffectionDotation

Gestion de la dépenseGestion de la valeurFinancementReddition de comptes

Développement durableTI éco responsablesDémographieHaute vitesse

Politique éditorialeCommunications internes/externesPromotion

(1) DVGOS : Présentation au comité de gestion 10 octobre 200841

Portefeuille unifié d’e-Services intégrés(1)

Portefeuille

volet

Relations de Gouvernement à Gouvernement

(G2G)

Portefeuille

volet

Relations entre le Gouvernement et les

citoyens

(G2C)

Portefeuille

volet

Relations entre le Gouvernement et les

entreprises

(G2B)

Portefeuille

volet

Services partagés et infrastructures communes

(SPIC)

Portefeuille

volet

Efficacité et efficience interne

(EEI)

(1) Inspiré du Report to Congress on the benefits of

the President’s E-Government Initiatives, FY 2009

La structuration d’un Portefeuille unifié des e-Services intégrés de l’État selonles perspectives de ses diverses relations de services internes et externesoffre un cadre gouvernemental invitant les MO, les partenaires et les employésà contribuer à diverses initiatives transverses dans le respect de leur mission,de leur budget, de leurs bénéfices et de leur imputabilité respective.

42

Cadre de financement des e-Services intégrés (1)

VALEUR AJOUTÉE

quantitatif qualitatif




MO - Bénéfices$$$$$$$$$$$$$$$$$MO - TOTAL

InitiativesTOTAL

Ministère

C

Ministère

B

Organisme

1

Ministère

A

Contribution financière au portefeuille unifié

Portefeuille SPICinitiative L.A. 1initiative L.A. 2

Portefeuille EEIinitiative L.A. 1initiative L.A. 2

Portefeuille G2Ginitiative L.A. 1

Portefeuille G2Binitiative L.A. 1initiative L.A. 2

Portefeuille G2Cinitiative L.A.*1 initiative L.A. 2initiative L.A. 3

$$$$

$

$$

$

$$$$

$$

$$$

$$

$$

$$$

(1) Inspiré du Report to Congress on the benefits of

the President’s E-Government Initiatives, FY 2009 * L.A. : ligne d’affaires

$ $

$

$

$

$

$ $

$

$

$

$

$

$

$ $

$

$

$

$

$

$ $

$$

43

44







Quelle est notre approche de planification stratégique ?Avons-nous un modèle de transformation pour un e-GQ d’avenir ?


Quels seraient les éléments clés pour articuler l’Action ?


45

Objectifs clés du PSGRI

Insuffler une nouvelle impulsion de leadership au e-Gouvernement: via les TIC comme levier d’une approche de e-Services intégrés

Promouvoir la valeur ajoutée (auprès des décideurs et acteurs clés) de la démarche proposée et du PSGRI (vision, défis, enjeux, axes d’intervention, objectifs, indicateurs, ressources, risques, bénéfices, financement, etc.)

Transformer la gestion des RI-TI en appui à la transformation des affaires vers des e-services intégrés (TA-TI)

Servir de cadre à l’Action pour la m.e.o. d’un e-Gouvernement intégré

Mobiliser l’Administration publique ainsi que les citoyens et les entreprises

Accompagner proactivement le changement culturel de l’État

Le PSGRI

un continuum évolutif

Démarche méthodologique du PSGRI

percevoir

valoriser

Partager la vision d’un défi commun

organiser

proposer

Produire le plan maître

actualiser

S’adapter au progrès et saisir les opportunités

valider

communiquer

mesurer

Accompagner la mise en œuvre

46

Ordonnancement et jalons des axes d’action du PSGRI

rétroaction récurrente

47

Partager la vision d’un défi commun (5 ans)engagement de la gouvernance

percevoir valoriser

Accompagner lamise en œuvre

(continu)

mesurer

S’adapter au progrès etsaisir les opportunités

(annuel)

valideractua-liser

2009-10 2009-12 Printemps 2010 automne 2010 2011-2012

PSGRI-1V consultation

PSGRI-1V finale

Produire le Plan maître (3 ans)et les plans des MO (2011-2012)organiser proposer communiquer

Consultation MO, …

48

Étapes de la démarche

Biens livrables

PERCEVOIR Partager la vision d’un défi commun : identification des conditions préalables et les pistes stratégiques pour aligner les perceptions

VALORISER Partager la vision d’un défi commun : mise en valeur, promotion du sens commun, du partage et de la concertation. (apport du MSG, BDPI, CSPQ et Services Québec)

ORGANISER Organisation de la démarche de production du plan maître du PSGRI-1

PROPOSER Élaboration et adoption du Plan maître PSGRI-1 Cadre et guide d’arrimage des MO au plan maître en cours

COMMUNIQUER Stratégie et Plan de communication du plan maître PSGRI-1 Accompagnement de la mise en œuvre du plan maître PSGRI-1 AO pré qualification

MESURER Indicateurs et Tableau de bord du PSGRI-1 (Multiples fins et porteurs) : Plan maître ; Portefeuille e-Servicesi ; Politique cadre vs PGPRI ; Ressources : RH – RM – RI-TI – RF

VALIDER Suivi d’avancement et recommandations d’adaptation du PSGRI-1

ACTUALISER Actualisation annuelle du PSGRI-1

Démarche méthodologique du PSGRI – Biens livrables

49







Quelle est notre approche de planification stratégique ?Avons-nous un modèle de transformation pour un e-GQ d’avenir ?


Quels seraient les éléments clés pour articuler l’Action ?


50

Décisions attendues pour le plan d’action

Reconnaît-on l’utilité d’un PSGRI?

Désire-t-on faire un PSGRI?

Choix d’un scénario de mise en oeuvre (Statu quo, Encadrement administratif, Énonçé politique)

Les objectifs clés, la démarche collaborative et l’échéancier proposés conviennent-ils d’un point de vue gouvernemental?

Quelles sont les étapes de validation subséquentes?

51

Merci!Direction générale de la gouvernance des ressources informationnelles

Ministère des Services gouvernementaux

www.msg.gouv.qc.ca

Arch (AEG/Séc/Vie p/PRP)

Modèles

Stratégie techno-logique

Standardstechno-logiques

Veilletechno-logique

Architectured’affaires

Architecturede systèmesArchitecture

technologique

Haute direction

Bureau du directeur

BesoinsTI

Butsopérationnels

Guide budgétaire 1

Planification stratégique

Identificationopportunités*

Évaluationcapacités*

* Activités individuelles pour chaque domaine

Visions etpriorités*

Principesdirecteurs TI

Métriquesd’efficacité TI

Plansstratégiques TI*

Planification des initiatives*

2

Directivesbudgétaires Soutien et support aux

directives budgétaires

Suivis et rapports TI

RapportsTableaux de bord

(métriques)

Rapportsinitiatives

Rapportsfinanciers

Rapportssoutien et supports

Mise en œuvre RI-TI

Gestion duProgramme

institutionnelTI

Soutien et supports

quotidiensTI

Planification RI-TI annuelle

Métriques annuels TI& buts2

Gestion du portefeuille

Plans initiativesPlans d’affaires

Demandesbudgétaires

Initiativestransversales

Financement

soutien & support

1

Décisionsde financementOptimisation

du portefeuille

Gouvernance, structure du programme institutionnel TI & compétences

À quoi sert un plan stratégique : ex. LL National Laboratory(1)

52

LLNL - Plans Stratégiques TI : Determine les buts TI à long terme et identifie la meilleure approche intégrée pour les atteindre. Aligne les buts des plans TI avec ceux des opérations. Développe des initiatives basées sur des processus et des outils intégrés et cohérents avec l’Architecture d’Entreprise

(1) Lawrence livermore national laboratory, CIO, Integrated Information Technology STRATEGIC PLAN

La gestion de portefeuille prend sa source via le

PSGRI

53

La planification stratégique selon les anciennes façons de faire

La planification stratégique pour les TI d’aujourd’hui

But • Identifier et communiquer tous les plans pluriannuels d’investissements et d’améliorations des TI

• Tendre vers des investissements dans les infrastructures

• Alimenter la gouvernance d’affaires et des TI ainsi que les processus d’affaires

• Conçu en fonction des contextes d’affaires et des TI

• Non limité aux investissements d'infrastructure

Contenu • « Tout » - les tendances d’affaires et les facteurs clés, les évaluations TI, les principes TI, les listes et les descriptions de projets pluriannuels, les programmes d'amélioration

• Facteurs clés spécifiques, hypothèses, plans adaptés aux buts et contextes

Auditoire • Plan unique présenté aux gestionnaires seniors des TI, aux gestionnaires des opérations et aux ressources en TI

• Plans spécifiques destinés à des auditoires cibles du conseil d'administration jusqu’à l’organisation TI elle-même

Cycle de planification

• Lorsque passé date, on repart d’une feuille blanche

• Revalidation régulière et rafraîchissement planifié à l’intérieur d’un cycle annuel

Impact • Déclin rapide après le premier cycle budgétaire Pas mesuré

• Fournit une information continue aux plans opérationnels TI , à la gouvernance et à la gestion du portefeuille

Où s’en va l’approche de planification stratégique des TI ? (1)

(1) Forrester : Best Pratices Creating The Strategic Plan For Today’s IT, 8 juin 2006

(2) The next-generation CIO, PriceWaterhouseCoopers, 10-2008

Dans les meilleures organisations, les TI doivent être parties prenantes de la stratégie d’affaires (concept de Technologies d’Affaires appliqué aux TI : TA-TI) … et se doterd’un plan stratégique adapté à son contexte spécifique et unique (2)

Habilitation du MSG : un leadership gouvernemental en RI La LAP confère au domaine des RI des responsabilités à l’égard de l’amélioration des

services aux citoyens tout en favorisant la concertation et le partage (à jour au 1er avril 2009, chapitre VI, articles 64 à 66)

La loi sur le MSG confie au ministre : la mission de développer un ensemble de moyens en vue d’offrir aux citoyens et aux

entreprises ainsi qu’aux MO un accès simplifié à des services de qualité sur tout le territoire du Québec (2005, c. 11, a. 2)

il vise une utilisation optimale des TIC dans la prestation des services … et il soutient des façons de faire qui permettent la livraison de ces services efficacement et au meilleur coût (2005, c. 11, a. 2)

il élabore et propose au gouvernement des orientations et des politiques destinées, d’une part, à faire évoluer la prestation des services pour en faciliter l’accès aux citoyens et aux entreprises et, d’autre part, à rendre disponibles aux MO des services partagés, contribuant ainsi à l’amélioration de ces services (2005, c. 11. a. 3)

il coordonne la mise en œuvre et assure le suivi des politiques et des orientations gouvernementales en matière de RI de même que celles prises en vertu de la présente loi (2005, c. 11, a. 3)

il a également pour fonctions d’assurer le développement, l’implantation et le déploiement du gouvernement en ligne de même que la promotion et la mise en œuvre de toute mesure favorisant l’adaptation à cette fin des services publics (2005, c. 11, a. 4)

54

En matière de gestion des RI, le ministre a plus particulièrement comme fonctions d’élaborer et de proposer au Conseil du trésor : (2005, c. 11, a. 5)

1 - une stratégie globale de gestion 2 - des politiques, des cadres de gestion, des standards, des systèmes et

des investissements en vue d’une utilisation optimale des TIC et en vue de la sécurité de l’information

3 - il donne son avis au Conseil du trésor sur toute question relative aux RI il a aussi comme fonction de coordonner les efforts des MO en vue de parvenir à une

approche intégrée dans la prestation des services aux citoyens et aux entreprises et à une vision commune des standards de qualité de ces services …(2005, c. 11, a. 5)

Agenda du Premier ministre : (18-12-2009)

« Mme la ministre des Services gouvernementaux, vous poursuivrez le développement des services gouvernementaux en ligne qui permettent de répondre aux besoins des citoyens avec plus de souplesse et d’efficacité. Notre défi à vous et à nous, c’est de rapprocher les services de nos concitoyens, en particulier des citoyens qui habitent les régions du Québec » (18-12-2009)

Plan stratégique du MSG : il reflète son rôle gouvernemental en RI, tel que conféré par les lois applicables il décrit les habilitations du Bureau de la DPI dans la gouvernance et la coordination de

portée gouvernementale des RI

Habilitation du MSG : un leadership gouvernemental en RI

55

2008-2013


56

http://www.mddep.gouv.qc.ca/developpement/strategie_gouvernementale/index.htm

57


http://www.mce.gouv.qc.ca/planification%2Dstrategique/

Phase 1Préparationde l’exercice

Phase 2 Phase 3 Phase 4

Réflexion et diagnosticChoix

stratégiqueMise en œuvre

Orientations gouvernementales et orientations du ministre

Analyse du contexte et des capacités organisationnelles

VISION BILAN ANALYSE ET DIAGNOSTIC

Choix

•Démarche•Acteurs•Organisation de l’exercice•Calendrier de réalisation

Mission

Analyse desorientationsprécédentes

•Réalisées•Reportées•Abandonnées

Contexte externe(opportunités,contraintes)

•Attentes des des citoyens et de la collectivité•Tendances

Capacitéorganisationnelle

•Forces•Capacités à développer

PositionnementstratégiqueEnjeux et défis

Orientationsstratégiques

•Axes•Objectifs•Indicateurs de résultats

Plan d’action

•Objectifs opérationnels•Stratégies d’action / activités et projets•Échéancier•Ressources•Indicateurs

Les phases de la planification stratégique

Bureau de la dirigeante principale de l’information

Documents

Transcript of Bureau de la dirigeante principale de l’information