Bupha t 2012 Gassmann Marion

7/25/2019 Bupha t 2012 Gassmann Marion

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AVERTISSEMENT

Ce document est le fruit d'un long travail approuv par le jury desoutenance et mis disposition de l'ensemble de lacommunaut universitaire largie.

Il est soumis la proprit intellectuelle de l'auteur. Ceciimplique une obligation de citation et de rfrencement lors delutilisation de ce document.

D'autre part, toute contrefaon, plagiat, reproduction illiciteencourt une poursuite pnale.

Contact : [email protected]

LIENS

Code de la Proprit Intellectuelle. articles L 122. 4Code de la Proprit Intellectuelle. articles L 335.2- L 335.10http://www.cfcopies.com/V2/leg/leg_droi.phphttp://www.culture.gouv.fr/culture/infos-pratiques/droits/protection.htm


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UNIVERSITE DE LORRAINE

2012

___________________________________________________________________________

FACULTE DE PHARMACIE

T H E S E

Prsente et soutenue publiquement

Le 18 dcembre 2012, sur un sujet ddi :

LA PLACE DU MANAGEMENT VISUEL DANS LEPILOTAGE DE LA PERFORMANCE GLOBALE DUNE

UNITE DE PRODUCTION PHARMACEUTIQUE

pour obtenir

le Diplme d'Etat de Docteur en Pharmacie

par Marion GASSMANN

ne le 22 mars 1988 Nancy (54)

Membres du Jury

Prsident : M. Philippe MAINCENT, Professeur de pharmacie galnique la Facult dePharmacie de Nancy

Directeur : M. Grard NEVEU, Responsable Performance et Mthodes Oprationnelles Vrac(Sanofi Pasteur)

Juges : M. Benot HOMBOURGER, Pharmacien, Service de Pharmacie et Strilisation(Centre Alexis Vautrin)M. Fabrice MALEYSSON, Directeur Adjoint Performance et MthodesOprationnelles Vrac (Sanofi Pasteur)


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UNIVERSIT DE LORRAINE

FACULT DE PHARMACIE

Anne universitaire 2012-2013

DOYEN

Francine PAULUSVice-Doyen

Francine KEDZIEREWICZ

Directeur des EtudesVirginie PICHON

Prsident du Conseil de la PdagogieBertrand RIHN

Prsident de la Commission de la RechercheChristophe GANTZER

Prsident de la Commission Prospective FacultaireJean-Yves JOUZEAU

Responsable de la Cellule de Formations Continue et IndividuelleBatrice FAIVRE

Responsable ERASMUS : Francine KEDZIEREWICZResponsable de la filire Officine : Francine PAULUSResponsables de la filire Industrie : Isabelle LARTAUD,

Jean-Bernard REGNOUF de VAINS

Responsable du Collge dEnseignement

Pharmaceutique Hospitalier :Jean-Michel SIMON

Responsable Pharma Plus E.N.S.I.C. : Jean-Bernard REGNOUF de VAINSResponsable Pharma Plus E.N.S.A.I.A. : Raphal DUVAL/Bertrand RIHN

DOYENS HONORAIRESChantal FINANCE

Claude VIGNERON

PROFESSEURS EMERITESJeffrey ATKINSON

Grard SIEST

Claude VIGNERON

PROFESSEURS HONORAIRES MAITRES DE CONFERENCES HONORAIRESRoger BONALY Monique ALBERT

Pierre DIXNEUF Grald CATAU

Marie-Madeleine GALTEAU Jean-Claude CHEVIN

Thrse GIRARD Jocelyne COLLOMB

Maurice HOFFMANN Bernard DANGIENMichel JACQUE Marie-Claude FUZELLIER

Lucien LALLOZ Franoise HINZELIN

Pierre LECTARD Marie-Hlne LIVERTOUX

Vincent LOPPINET Bernard MIGNOT

Marcel MIRJOLET Jean-Louis MONAL

Maurice PIERFITTE Dominique NOTTER

Janine SCHWARTZBROD Marie-France POCHON

Louis SCHWARTZBROD Anne ROVEL

Maria WELLMAN-ROUSSEAU

ASSISTANTS HONORAIRESMarie-Catherine BERTHE

Annie PAVIS


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Facult de Pharmacie Prsentation

ENSEIGNANTS Section CNU* Discipline d'enseignement

PROFESSEURS DES UNIVERSITES - PRATICIENS HOSPITALIERS

Danile BENSOUSSAN-LEJZEROWICZ 82 Thrapie cellulaireChantal FINANCE 82 Virologie, Immunologie

Jean-Yves JOUZEAU 80 Bioanalyse du mdicament

Jean-Louis MERLIN 82 Biologie cellulaire

Alain NICOLAS 80 Chimie analytique et Bromatologie

Jean-Michel SIMON 81 Economie de la sant, Lgislation pharmaceutique

PROFESSEURS DES UNIVERSITESJean-Claude BLOCK 87 Sant publique

Christine CAPDEVILLE-ATKINSON 86 Pharmacologie

Raphal DUVAL 87 Microbiologie clinique

Batrice FAIVRE 87 Biologie cellulaire, Hmatologie

Pascale FRIANT-MICHEL 85 Mathmatiques, PhysiqueChristophe GANTZER 87 Microbiologie

Max HENRY 87 Botanique, Mycologie

Pierre LABRUDE 86 Physiologie, Orthopdie, Maintien domicile

Isabelle LARTAUD 86 Pharmacologie

Dominique LAURAIN-MATTAR 86 Pharmacognosie

Brigitte LEININGER-MULLER 87 Biochimie

Pierre LEROY 85 Chimie physique

Philippe MAINCENT 85 Pharmacie galnique

Alain MARSURA 32 Chimie organique

Patrick MENU 86 Physiologie

Jean-Bernard REGNOUF de VAINS 86 Chimie thrapeutique

Bertrand RIHN 87 Biochimie, Biologie molculaire

MAITRES DE CONFRENCES - PRATICIENS HOSPITALIERSBatrice DEMORE 81 Pharmacie clinique

Julien PERRIN 82 Hmatologie biologique

Marie SOCHA 81 Pharmacie clinique, thrapeutique et biotechnique

Nathalie THILLY 81 Sant publique

MAITRES DE CONFRENCESSandrine BANAS 87 Parasitologie

Mariette BEAUD 87 Biologie cellulaire

Emmanuelle BENOIT 86 Communication et Sant

Isabelle BERTRAND 87 Microbiologie

Michel BOISBRUN 86 Chimie thrapeutiqueFranois BONNEAUX 86 Chimie thrapeutique

Ariane BOUDIER 85 Chimie Physique

Cdric BOURA 86 Physiologie

Igor CLAROT 85 Chimie analytique

Jol COULON 87 Biochimie

Sbastien DADE 85 Bio-informatique

Dominique DECOLIN 85 Chimie analytique

Roudayna DIAB 85 Pharmacie galnique

Natacha DREUMONT 87 Biologie gnrale, Biochimie clinique

Jol DUCOURNEAU 85 Biophysique, Acoustique


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Facult de Pharmacie Prsentation

ENSEIGNANTS (suite) Section CNU* Discipline d'enseignement

Florence DUMARCAY 86 Chimie thrapeutique

Franois DUPUIS 86 PharmacologieAdil FAIZ 85 Biophysique, Acoustique

Luc FERRARI 86 Toxicologie

Caroline GAUCHER-DI STASIO 85/86 Chimie physique, Pharmacologie

Stphane GIBAUD 86 Pharmacie clinique

Thierry HUMBERT 86 Chimie organique

Frdric JORAND 87 Environnement et Sant

Olivier JOUBERT 86 Toxicologie

Francine KEDZIEREWICZ 85 Pharmacie galnique

Alexandrine LAMBERT 85 Informatique, Biostatistiques

Faten MERHI-SOUSSI 87 Hmatologie

Christophe MERLIN 87 Microbiologie

Blandine MOREAU 86 PharmacognosieMaxime MOURER 86 Chimie organique

Coumba NDIAYE 86 Epidmiologie et Sant publique

Francine PAULUS 85 Informatique

Christine PERDICAKIS 86 Chimie organique

Caroline PERRIN-SARRADO 86 Pharmacologie

Virginie PICHON 85 Biophysique

Anne SAPIN-MINET 85 Pharmacie galnique

Marie-Paule SAUDER 87 Mycologie, Botanique

Gabriel TROCKLE 86 Pharmacologie

Mihayl VARBANOV 87 Immuno-Virologie

Marie-Nolle VAULTIER 87 Mycologie, Botanique

Emilie VELOT 86 Physiologie-Physiopathologie humaines

Mohamed ZAIOU 87 Biochimie et Biologie molculaire

Colette ZINUTTI 85 Pharmacie galnique

PROFESSEUR ASSOCIEAnne MAHEUT-BOSSER 86 Smiologie

PROFESSEUR AGREGEChristophe COCHAUD 11 Anglais

En attente de nomination

*Disciplines du Conseil National des Universits :

80 : Personnels enseignants et hospitaliers de pharmacie en sciences physico-chimiques et ingnierie applique la sant

81 : Personnels enseignants et hospitaliers de pharmacie en sciences du mdicament et des autres produits de sant

82 : Personnels enseignants et hospitaliers de pharmacie en sciences biologiques, fondamentales et cliniques

85 ; Personnels enseignants-chercheurs de pharmacie en sciences physico-chimiques et ingnierie applique la sant

86 : Personnels enseignants-chercheurs de pharmacie en sciences du mdicament et des autres produits de sant

87 : Personnels enseignants-chercheurs de pharmacie en sciences biologiques, fondamentales et cliniques

32 : Personnel enseignant-chercheur de sciences en chimie organique, minrale, industrielle

11 : Professeur agrg de lettres et sciences humaines en langues et littratures anglaises et anglo-saxonnes


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SERMENT DES POTHICAIRES

je jure, en prsence des matres de la Facult, des conseillers de

lordre des pharmaciens et de mes condisciples :

honorer ceux qui mont instruit dans les prceptes

de mon art et de leur tmoigner ma reconnaissance en

restant fidle leur enseignement.

exercer, dans lintrt de la sant publique, ma

profession avec conscience et de respecter non

seulement la lgislation en vigueur, mais aussi les

rgles de lhonneur, de la probit et du

dsintressement.

e ne jamais oublier ma responsabilit et mes devoirs

envers le malade et sa dignit humaine ; en aucuncas, je ne consentirai utiliser mes connaissances et

mon tat pour corrompre les murs et favoriser des

actes criminels.

ue les hommes maccordent leur estime si je suis fidle mes

promesses.

ue je sois couvert dopprobre et mpris de mes confrres si jy

manque.


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LA FACULTE NENTEND DONNER AUCUNEAPPROBATION, NI IMPROBATION AUXOPINIONS EMISES DANS LES THESES, CESOPINIONS DOIVENT ETRE CONSIDEREESCOMME PROPRES A LEUR AUTEUR .


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REMERCIEMENTS

AMON PRESIDENT DE JURYM. Philippe MAINCENT, Professeur des Universits en pharmacie galnique

(Facult de Pharmacie, Nancy)

Pour mavoir fait lhonneur de prsider le jury de cette thse, et pour votre

disponibilit.

Veuillez trouver dans ce travail lexpression de mon profond respect et de ma

reconnaissance.

AMON DIRECTEUR DE THESEM. Grard NEVEU, Responsable Performance et Mthodes Oprationnelles Vrac

(Sanofi Pasteur, Marcy lEtoile)

Pour avoir accept de diriger cette thse, pour mavoir accompagne tout au long de

ce travail, pour vos prcieux conseils et votre bienveillance, tant dans le cadre de cette

thse, que lors de mon apprentissage au sein de votre service.

Je vous adresse mes remerciements les plus sincres et toute ma gratitude.

AMES JUGES

M. Benot HOMBOURGER, Pharmacien, Service de Pharmacie et Strilisation

(Centre Alexis Vautrin, Vanduvre-ls-Nancy)Pour avoir accept de juger ce travail avec un grand intrt, pour votre gentillesse et

la confiance dont vous avez toujours fait preuve mon gard.

Veuillez trouver ici le tmoignage de ma reconnaissance et de mes sincres

remerciements.

M. Fabrice MALEYSSON, Directeur Adjoint Performance et Mthodes

Oprationnelles Vrac (Sanofi Pasteur, Marcy lEtoile)

Pour avoir accept de faire partie de ce jury, pour votre soutien, pour le partage de

votre exprience et nos riches discussions.

Soyez assur de ma profonde reconnaissance.


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AMES PROCHES

Mes parents, Pierre et Marie-France.

Pour votre soutien tout au long de ces annes, vos encouragements rpts et votre

aide dans tout ce que jai entrepris, je ne vous remercierai jamais assez. Toujours

prsents et patients, quelle que soit mon humeur, je vous dois une grande partie de ma

russite. Merci pour le tmoignage sans cesse renouvel de votre fiert et de votre

amour. Ce travail vous est ddi.

Mon frre Emile et ma belle-sur Maryline,

Pour les bons moments passs ensemble et nos rigolades. Merci dtre toujours

prsents dans les moments importants. Et pour avoir fait de moi lheureuse marraine

de la petite Mathilde !

A ma famille,

Pour toute votre affection et vos encouragements.

A Maxime,

Merci dtre toujours mes cts et soucieux de mon bien tre. Tu as su mapaiser et

me rconforter lorsque jen avais besoin. Tu mas aussi toujours encourage et

soutenue dans tous mes choix. Merci pour ta patience, ta prvenance, ta gentillesse,

tes petites attentions, et les merveilleux moments partags. Je taime.

A ma belle famille

Pour votre sympathie et votre accueil chaleureux.

AMES AMIS,

De la facult

Petite Marion,Pour mavoir toujours motive et soutenue, un grand merci. Ton grain de folie et ton

amiti sincre resteront gravs dans ma mmoire.

Anne-Laure et Benjamin,Quel chemin parcouru depuis notre rencontre en prpa ! Tellement de souvenirs ! Au

dbut toujours ensemble, nos routes se sont ensuite spares. Mais lorsquelles se

recroisent, cest toujours pour le meilleur !

Stein,Pour ta bonne humeur et ta gentillesse, un merci tout particulier pour ces incroyables

vacances Mandelieu. Nos soires, dlires, surnoms, et phrases cultes sont des

souvenirs que je noublierai jamais !


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Dborah,Pour les moments passs ensemble, et les rires et les bons souvenirs partags. Jai

toujours apprci ta grande gnrosit et ta franchise. Et merci pour tes prcieux

conseils !

Maxime, mon binme,Pour avoir support mon agaant perfectionnisme sur les rapports de TP ! Plus

srieusement, merci pour ta bienveillance.

Marie, petite Mlanie, grande Mlanie, Will, Geoffrey, Julien, Alain,

Pour les bons moments passs ensemble.

De lIPIL,

Clmentine et Raphal,

Une belle rencontre (et je ne parle pas seulement de Raph et Max !) Je vous

souhaite plein de courage et de russite pour votre nouvelle vie Reims, jespre

quon se retrouvera de nouveau tous Lyon un jour !

Arpana et Xavier,

Pour tre un soutien sans faille, et qui donne la pche ! Pour votre gnrosit et votre

enthousiasme permanent. Et merci pour ce mariage inoubliable !

Fabien et Cricri, Alexandre, Charles, Quentin, Josselin,

Des bons souvenirs avec chacun dentre vous !

De longue date

Tatiana,Ma meilleure amie, toujours prsente pour moi, mme 7000 km.

Camille, Lucie, Mathilde,

Pour tre toujours de vritables amies (et toujours aussi folles !) aprs toutes ces

annes.

Camille, Elise, Marion,

Pour cette improbable anne de prpa qui naurait pas t la mme sans vous ! Et

bien sr tous les bons moments qui ont suivi !

A Michel LEQUEUX

Pour mavoir aiguille vers les tudes de Pharmacie, et pousse rflchir mes attentes

professionnelles. Vous pensiez que ce cursus me conviendrait plus que la voie que javais

choisie, et vous aviez entirement raison ! Merci pour vos prcieux conseils et enseignements.

Aux oublisPardon !


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TABLE DES MATIERES

1 Introduction ...................................................................................................................... 19

2 Dfinition du sujet ............................................................................................................ 21

2.1 Elments de contexte ................................................................................................. 21

2.1.1

Du modle artisanal la production de masse ................................................... 21

2.1.2 Le passage la production flexible .................................................................... 22

2.2 Dfinitions ................................................................................................................. 25

2.2.1 Management visuel ............................................................................................ 25

2.2.2 Performance globale ........................................................................................... 27

3 Les grands principes du management visuel .................................................................... 28

3.1 Les qualits dun bon management visuel ................................................................. 28

3.2 Bonnes pratiques de communication visuelle ........................................................... 29

3.3 Bnfices ................................................................................................................... 31

3.3.1 Bonnes pratiques ................................................................................................ 31

3.3.2 Ractivit face aux situations anormales ........................................................... 32

3.3.3

Rduction des erreurs ......................................................................................... 32


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3.3.4 Partage des informations .................................................................................... 32

3.3.5 Dfinition, suivi et atteinte des objectifs ............................................................ 33

3.3.6 Organisation et visibilit de la zone de travail ................................................... 34

3.3.7 Autonomie de lquipe ....................................................................................... 34

3.4 Rle du manager ........................................................................................................ 34

4 Les outils damlioration de la performance sappuyant sur le management visuel........ 36

4.1 Indicateurs et tableaux de bord .................................................................................. 36

4.1.1 Dfinitions .......................................................................................................... 36

4.1.2 Indicateurs .......................................................................................................... 37

4.1.3

Tableau de bord .................................................................................................. 41

4.2 La mthode des 5S ..................................................................................................... 50

4.2.1 Dfinition et origines de la mthode .................................................................. 50

4.2.2 Mise en uvre des 5S ......................................................................................... 51

4.2.3 Bnfices ............................................................................................................ 64

4.2.4 Facteurs de russite ............................................................................................ 65

4.3 La documentation visuelle standard .......................................................................... 66

4.3.1 Dfinition ........................................................................................................... 66


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12

4.3.2 Exemples ............................................................................................................ 66

4.3.3 Bnfices ............................................................................................................ 71


4.4 CEDAC ...................................................................................................................... 73

4.4.1 Principe ............................................................................................................... 73

4.4.2 Bnfices ............................................................................................................ 76


4.5 Kanban ....................................................................................................................... 78

4.5.1 Principe ............................................................................................................... 78

4.5.2

Etapes de mise en place ...................................................................................... 80

4.5.3 Bnfices ............................................................................................................ 87


4.6 Poka-Yoke ................................................................................................................. 89

4.6.1 Principes ............................................................................................................. 89

4.6.2 Bnfices ............................................................................................................ 92


4.7 Andon ........................................................................................................................ 93


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13

4.7.1 Principe ............................................................................................................... 93

4.7.2 Bnfices ............................................................................................................ 94


5 Conclusion ........................................................................................................................ 96


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TABLE DES FIGURES

Figure 1: La maison Lean

Figure 2: Exemple de marquage au sol de zone dangereuse avec un contraste noir/jaune

Figure 3: Exemple d'criture police Arial taille 28 lisible deux mtres et Arial taille 14 avec

un risque derreur deux mtres

Figure 4: Le partage du savoir grce la documentation visuelle

Figure 5: Illustration des deux niveaux d'un indicateur

Figure 6: Exemple d'un tableau de bord utilis dans le cadre d'un management de proximit

dans une zone de production pharmaceutique

Figure 7: Arbre dcisionnel du devenir dun objet lors de ltape Trier

Figure 8: Intrt du marquage et de l'identification d'un emplacement

Figure 9: Exemple de ralisation du 4me S "Standardiser"

Figure 10: Exemple de fiche d'tat standard du poste

Figure 11: Exemple d'instruction sous forme de logigramme

Figure 12: Exemple de diagramme cause-effet par la mthode des 5M

Figure 13: Exemple de tableau CEDAC

Figure 14: Boucles Kanban entre trois postes de travail

Figure 15: Circulation des tiquettes Kanban


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Figure 16: Exemple de planning Kanban visuel

Figure 17: Fonctionnement du planning Kanban

Figure 18: Illustration de la mthode Kanban par marquage au sol

Figure 19: Kanban "tiquette rouge"

Figure 20: Exemple de Poka-Yoke

Figure 21: Exemple de tableau Andon

Figure 22: Exemple de colonnes lumineuses


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TABLE DES TABLEAUX

Tableau 1: Emplacement des objets en fonction de leur frquence dutilisation

Tableau 2: Exemple de grille d'auto-valuation

Tableau 3: Exemple de suivi mensuel des 5S


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LISTE DES ABREVIATIONS

AFNOR : Association Franaise de Normalisation

BPF : Bonnes Pratiques de Fabrication

CAPA : Corrective Action Preventive Action

CEDAC : Cause and Effect Diagram with the Addition of Cards

HSE : Hygine Scurit Environnement

JAT :Juste A Temps

KPI : Key Performance Indicator

MIT: Massachusetts Institute of Technology

NPB : Nombre de Pices Bonnes

NPR : Nombre de Pices Ralises

OST : Organisation Scientifique du Travail

PDCA: Plan, Do, Check, Act

PRI : Prix de Revient Industriel

SMED: Single Minute Exchange of Die

tO: Temps dOuverture

TPM : Total Productive Maintenance


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TPS : Systme de Production Toyota

TQ : Taux de Qualit

tR: Temps Requis

TRE : Taux de Rendement Economique

TRG : Taux de Rendement Global

TRS : Taux de Rendement Synthtique

tT: Temps Total

tU : Temps Utile

TWI : Training Within Industry

5M : Main duvre, Matire, Mthode, Milieu, Matriel

5S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke


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Introduction

La croissance du secteur pharmaceutique, bien que toujours dynamique, est en nette

rgression par rapport au dbut des annes 2000. Cette rgression traduit les changementsauxquels lindustrie pharmaceutique doit faire face, notamment :

La perte des brevets des blockbusters, avec des classes entires de mdicaments

gnriques, qui entrane d'importantes pertes de chiffres d'affaires pour l'industrie

(135 milliards de dollars dici 2013).

Laugmentation des cots de la recherche et du dveloppement, due lessor des

produits issus des biotechnologies.

La pression sur le prix des mdicaments, notamment due laugmentation de la

concurrence (dont le march des gnriques), et la volont des pouvoirs publics de

matriser les dpenses de sant.

Lvolution du march : la croissance se tasse au niveau des marchs matures, et va

tre tire essentiellement par les marchs mergents (Chine, Brsil, Russie, Inde) dans

les prochaines annes.

Le durcissement des conditions d'accs au march. (1) (2)

Ces changements entranent une progression des cots, une diminution des marges et une

ncessit dtre comptitif. Au niveau du secteur de la production, lamlioration de la

performance est donc devenue une priorit. Il sagit de la performance conomique, afin de

rduire les cots et le Prix de Revient Industriel (PRI), mais aussi de la performance dans

dautres secteurs comme la qualit, la scurit, etc

Le secteur de la production pharmaceutique se tourne alors vers les mthodes damlioration

de la performance, en particulier celles issues du Lean Manufacturing, dj adoptes par

dautres industries (dont la pionnire dans le domaine est lindustrie automobile), et, parmi

elles, le management visuel.

Aprs quelques lments sur lvolution des modles de production, les termes du sujet seront

dfinis, notamment les notions de performance globale et de management visuel , telles

quelles sont interprtes dans ce travail.


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20

Puis, dans un second temps, les grands principes du management visuel et les bnfices quil

apporte seront dvelopps. En effet, lefficacit dun systme de management visuel, repose

sur quelques principes essentiels, qui seront prsents ultrieurement, ainsi que sur des

supports de communication facilitant la lisibilit du message.

Enfin, diffrents outils damlioration de la performance sappuyant sur le management visuel

seront prsents. Cette prsentation comprend, pour chaque outil, le principe de la mthode,

les modalits de mise en uvre, les bnfices escompts (en particulier sur les diffrents axes

de la performance), et les facteurs cls de russite du projet.

Ces informations sont issues soit dune recherche bibliographique, soit dune exprience

acquise lors de la mise en uvre de certaines de ces mthodes au cours de mes diffrentsstages dans le secteur de la production pharmaceutique.


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Dfinition du sujet

1.1Elments de contexte

Les modles de production, tout comme les entreprises, ont chang dans le temps. Lvolution

de la demande, lapparition de la concurrence internationale, et le contexte conomique et

social sont parmi les raisons principales de ce changement.

1.1.1Du modle artisanal la production de masse

Le modle artisanal, qui prvalait jusqu la fin du XIXesicle, est devenu obsolte en raison

de lapparition de nouveaux besoins. Il sagissait dune production manuelle, rpondant une

faible demande et une concurrence rduite.

Entre les annes 1900 et 1960, la demande est suprieure loffre, ce qui offre un contexte

favorable au dveloppement des entreprises et dun nouveau modle de production. En effet,

aprs 1914, la forte pnurie entrane une priode de forte consommation, face laquelle les

entreprises doivent sadapter. Elles adoptent donc le modle de production de masse, tel celui

de Ford, inspir de lOrganisation Scientifique du Travail (OST), dj utilis aux Etats-Unis.

Au dbut du XXe sicle, Frdric Taylor dveloppe lOST. Cette mthode a pour but premier

daugmenter la productivit dans les usines. Il pense alors que les mthodes actuelles

dorganisation du travail sont inefficaces, et entranent ce quil appelle la flnerie

systmatique des ouvriers, qui apparait lorsque les individus alignent leurs efforts sur des

collgues qui en font moins. Il dsire obtenir une journe loyale de travail , c'est--dire uneproductivit correspondant aux capacits relles des ouvriers. Il spare alors la conception et

lexcution (les ouvriers se contentent dappliquer les consignes, la direction et les bureaux

des mthodes se chargent de la rflexion sur les processus opratoires, cest la division

verticale du travail), et parcellise les tches en spcialisant les ouvriers dans une tche

particulire (division horizontale du travail). La production est divise en un ensemble de

tches lmentaires, optimises, et donnant place une rmunration au rendement afin de

stimuler la productivit.


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Henry Ford, industriel de lautomobile Dtroit, a appliqu le principe dOST dans son usine,

o il instaura le travail la chane. La cration de ces chanes de montage est notamment

lorigine de la standardisation et de la production en srie. Il a simplifi les mthodes de

production de sa clbre Ford T, dont les acheteurs pouvaient choisir la couleur condition

quils la veuillent noire , et a augment le salaire des ouvriers afin quils puissent acheter les

voitures fabriques.

Les limites de ce mode de production (dpossession du savoir-faire de louvrier,

dshumanisation du travail, dmotivation des ouvriers, etc) ont entran par la suite des

mouvements de contestation et une remise en cause du management de la production. (3) (4)

1.1.2Le passage la production flexible

1.1.2.1 Le changement de lenvironnement et des exigences des clients

A partir des annes 1960, les consommateurs deviennent plus exigeants. La fonction

marketing se dveloppe, et ils veulent plus de varit. De plus la crise ptrolire de 1973

entrane une baisse de la demande et entrane des difficults conomiques pour les entreprises.

Le modle de la production de masse ne correspond donc plus la demande du march ni au

contexte conomique, la production de plusieurs petites sries ne permettant pas lentreprise

de rduire davantage ses charges et donc le prix. (5)

Paralllement, la concurrence internationale augmente, loffre devient donc suprieure la

demande. Les entreprises occidentales doivent donc aller vers un modle de flexibilit pour ne

pas perdre de parts de march face ces nouveaux concurrents. (3)

1.1.2.2 La cration du Systme de Production Toyota

Aprs la Seconde Guerre mondiale, le Japon doit relancer son conomie. Le pays veut

rattraper les Etats-Unis dans le secteur de lautomobile. Toyoda Kiichiro, prsident de Toyota

Motor Company, dclare Il faut rattraper lAmrique en trois ans, sinon lindustrie japonaise

ne survivra pas . (4)


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Plusieurs ingnieurs de lentreprise, dont Taiichi Ohno, crent donc le Systme de Production

Toyota (TPS), inspir notamment par le Training Within Industry (TWI) (un programme de

formation mis au point par le dpartement de la dfense amricain, en rponse la pnurie de

main duvre qualifie dans leurs usines darmement suite lenvoi des ouvriers au combat

pendant la Seconde Guerre mondiale), et par les travaux de Walter Shewhart, populariss par

William Edwards Deming, sur la roue de Deming ou PDCA (Plan, Do, Check, Act), une

mthode en 4 tapes visant lamlioration continue dun processus, dun produit, etc (3)

Le systme Toyota attire lattention du Massachusetts Institute of Technology (MIT) car

lentreprise semble mieux faire face la crise que les industries automobiles amricaines. Une

tude est mene et un livre publi : le TPS se fait alors connatre sous le nom de Lean

Manufacturing, en rfrence au corps lger et puissant dont un coureur a besoin pour gagner

sa place sur le podium. (6) (7)

1.1.2.3 La dmarche Lean

La dmarche Lean est une dmarche damlioration continue des processus industriels, faisant

appel lanalyse des processus et loptimisation des flux. (8) Elle recherche la performance

de lentreprise par la suppression des gaspillages, afin de respecter les exigences du client en

termes de qualit, de cots et de dlais. Ces gaspillages, ou mudas, sont tout ce qui augment le

cot sans ajouter de valeur pour le client. (9)

Ils sont au nombre de 7 :

Surproduction

Transport

Stock

Attente

Dfauts de qualit

Mouvement

Processus excessif


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On a coutume de reprsenter la dmarche Lean par une maison (Figure 1). Elle a deux piliers :

le jidoka et le Juste Temps.

Figure 1: La maison Lean (daprs (6))

Jidoka signifie en japonais autonomation intelligente . Son principe est de dvelopper des

machines et processus capables de dtecter les anomalies, darrter la ligne, et de signaler ladfaillance loprateur. On isole donc les erreurs la source.

Le Juste A Temps (JAT) dsigne un concept qui consiste fournir et recevoir les bons

composants, en bonne quantit, lendroit et au moment voulu. Cest le mode de gestion en

flux tir, dans laquelle la production est tire en aval par la commande du client, par

opposition au flux pouss, o on pousse les produits dans la chane de fabrication afin de

raliser des stocks pour pouvoir rpondre une ventuelle future demande. (7)

Qualit

Cot

Dlai

Production lisse, management visuel,

travail standardis

J

I

D

O

K

A

Motivation

Implication

Juste

A

Temps


26/104

25

Ces deux piliers reposent sur des fondations solides qui sont :

La production lisse

Le processus stabilis et standardis

Le management visuel (6)

1.2Dfinitions

1.2.1Management visuel

Les termes management visuel et communication visuelle sont souvent confondus. En effet unsystme de management visuel est galement un systme de communication, mais linverse

nest pas forcment vrai.

Le management visuel constitue un ensemble de routines et techniques visant crer des

habitudes dorganisation du lieu de travail, assurer le respect des normes, et encourager

lesprit damlioration permanente. Cette dmarche permet de rendre visibles les carts par

rapport un standard ou une situation attendue, et de provoquer des comportements ou

ractions pour revenir une situation normale . (5) (10)

Le management visuel implique donc la personne concerne, lamne ragir, adapter son

comportement, par des techniques simples de visualisation dinformations.

La communication visuelle vise diffuser une information, sans impliquer la personne qui la

reoit. Celle-ci reste donc tout fait passive face linformation.

Prenons par exemple le systme de signalisation routire : il est simple et utilise

essentiellement des symboles, des formes, et des couleurs. Ainsi, toute personne initie peut

interprter ces signaux rapidement, quelle que soit sa langue. Elle pourra ensuite ragir en

fonction de linformation donne. De plus, lemplacement des panneaux est adapt la

distance et la vitesse laquelle les conducteurs les verront.


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Face au panneau signalant une srie de virages dangereux, le conducteur pourra dcrypter les

informations suivantes :

La forme du panneau, triangulaire, signale un danger imminent ou potentiel, renforc

par la couleur rouge du contour. Il sait donc quil doit faire attention.

Le symbole dans le triangle reprsente un zigzag. Le sens de la premire courbe

indique le sens du premier virage, le conducteur sait donc quune srie de virages

dangereux sannonce, dont le premier commence par la droite/gauche.

Il pourra donc adapter sa conduite en consquence : il sait quil doit ralentir, corriger sa

trajectoire, et rester vigilant.

De plus, il a pu intgrer toutes ces informations en un laps de temps trs court grce auxsymboles, formes et couleurs. Il sagit l dun exemple de management visuel.

Par contre, un panneau qui indique lemplacement dun monument relve de la

communication visuelle. Il ne sagit l que dune indication, nimpliquant aucune obligation,

ni restriction. Il ninfluence pas forcment la raction de la personne qui lobserve, ce nest

quune information. (11)

Dans lentreprise, un management visuel pertinent permet de comprendre rapidement

lorganisation, le fonctionnement, et les rgles de lenvironnement de travail. Lavancement

des tches par rapport aux objectifs, ltat de fonctionnement (normal ou alerte) dun

quipement, et les carts ou dfauts ventuels sont facilement visibles.


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1.2.2Performance globale

LAFNOR dfinit la performance comme une donne qui mesure lefficacit et/ou

lefficience de tout ou une partie dun processus ou dun systme (rel ou simul), par rapport une norme, un plan ou un objectif, dtermin dans le cadre dune stratgie dentreprise . (9)

Gnralement, le mot performance sous entend performance conomique . Mais la

notion de performance globale traite ici sintresse plusieurs dimensions : qualit, HSE

(Hygine Scurit Environnement), humaine, et conomique. En effet, compte tenu de la

nature du produit fabriqu dans un atelier de production pharmaceutique, la dimension qualit

et HSE sont deux autres axes incontournables de la performance. La dimension humaine est

galement ne pas ngliger. Elle inclut ce qui touche aux conditions de travail, la

motivation du personnel, au dveloppement des oprateurs (comptences, prise dautonomie),

la pratique managriale, etc

Piloter la performance, cest planifier et mettre en place des actions pour corriger un cart

entre lobjectif et le rsultat. Cest donc faire en sorte datteindre les objectifs fixs, mais aussi

chercher progresser.

Il sagit donc ici de montrer comment et dans quelle mesure le management visuel et plus

particulirement les outils qui lutilisent, permettent de piloter la performance conomique, la

qualit du produit, limpact environnemental, les conditions dhygine, et la scurit du

personnel travaillant dans un atelier de production pharmaceutique, c'est--dire atteindre les

objectifs fixs tout en cherchant les amliorer en continu.


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28

Les grands principes du management visuel

1.3Les qualits dun bon management visuel

Le management visuel repose sur la cration doutils visuels communs, qui formalisent des

rgles de comportement communes. Ces outils doivent permettre de dvelopper des pratiques

managriales. Cependant, bien que simples en apparence, ils doivent respecter plusieurs

conditions pour tre rellement efficaces.

Tout dabord, un management visuel doit tre aisment et immdiatement comprhensible par

toutes les personnes concernes. Sans le respect de cette premire rgle incontournable, cest

lchec assur.

Il doit donc tre parlant pour le public qui il sadresse. Le contenu, comme la forme du

message, doivent tre adapts afin davoir du sens pour les personnes qui utilisent

linformation. Il faut sassurer que le message sera compris du premier coup. Il doit donc tre

simple, prcis et complet la fois.

Pour ce faire, il faudra associer des membres de la zone la cration et la mise en place desoutils du management visuel, et la dfinition des rgles et objectifs associs. En plus dtre

sr que le message pass est le bon, et que la faon de le transmettre est adapte, cela

permettra dimpliquer lquipe dans la dmarche, dexpliquer pourquoi ce systme est mis en

place, comment il fonctionne, ce quon en attend, etc

Par ailleurs, les aides visuelles doivent tre places au bon endroit, c'est--dire l o elles

doivent tre vues ou utilises, proches des personnes cibles.

Elles doivent galement tre suffisamment visibles, c'est--dire que lespace autour doit tre

dgag pour quelles ressortent, mais aussi quelles doivent respecter les bonnes pratiques de

communication visuelle. (6) (10) (12)


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29

En rsum, le management visuel sappuie sur trois principes fondamentaux :

La situation est visible de tous.

Les objectifs et les rgles sont visibles et compris par tous.

Chacun participe et se sent concern. (13)

1.4Bonnes pratiques de communication visuelle

Si le recours au visuel offre de nombreux avantages (il facilite la description de situations, est

indpendant de la langue, etc) ,il doit respecter certaines conditions pour tre vraiment

clair.

Il sagit de limiter lcrit au profit dimages, de graphiques, de standards visuels, ou de

repres. On peut sappuyer sur des formes, symboles, pictogrammes dont le sens est partag.

Toutefois, si des phrases sont ncessaires la bonne comprhension, elles ne sont

videmment pas exclure. Il faudra alors privilgier les phrases courtes, avec un vocabulaire

adapt, c'est--dire comprhensible par tous. En rsum, peu de mots, des codes couleurs

simples, et des images amliorent la clart et diminuent le risque derreur.

On veillera galement respecter les codes couleurs conventionnels :

Rouge : voque un danger, une urgence, une interdiction, ou encore le matriel

incendie. On peut donc lutiliser pour voquer une situation anormale, un cart, un

niveau bas, ou un danger. Il devra donc entraner une action immdiate.

Orange : sous entend un avertissement, une prcaution prendre, ou une vrification

effectuer. Cette couleur avertit quune analyse de la situation pralable est ncessaire.

Vert : indique un tat de marche, une situation normale, ou encore les

issues/vacuations de secours. Il signale une situation sous contrle, ou un niveau bon.

Il faut maintenir le systme en ltat, il ny a pas daction spcifique engager.

Bleu : souvent utilis pour montrer une obligation, une indication, ou un

comportement spcifique. On peut lutiliser pour indiquer par exemple les

quipements de protection individuelle porter, ou encore pour dlivrer une

information neutre.


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Par ailleurs, comme les contrastes attirent lil, on pourra indiquer les zones dangereuses par

des contrastes noir/jaune ou rouge/blanc (Figure 2). Pour tre bien visibles, les contrastes

entre les couleurs proches sur le cercle chromatique sont viter (par exemple jaune/vert,

vert/bleu, bleu/violet, etc).

Figure 2: Exemple de marquage au sol de zone dangereuse avec un contraste noir/jaune (daprs

www.hellopro.fr)

On pourra aussi jouer sur les caractristiques de lcriture : taille, police, et style de police

(gras, italique, soulign).

Concernant lcriture justement, la taille des caractres est importante. Elle dpend en effet de

la distance laquelle les mots vont tre lus. Pour avoir un ordre de grandeur, on estime que :

Hauteur des caractres = Distance de vision / 300

Risque derreur de lecture si Hauteur des caractres < Distance de vision / 500


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Par exemple, pour un panneau lisible 2 mtres, la hauteur des caractres sera de 200/300=

0,7 cm soit environ une police taille 28. (Figure 3)

On privilgiera les polices dcriture type bton (Arialpar exemple), plus visibles de loin,

et on vitera les polices trop originales.

Lisible deux mtres

Risque derreur deux mtres

Figure 3: Exemple d'criture police Arial taille 28 lisible deux mtres et Arial taille 14 avec un risquederreur deux mtres

Enfin, il ne faut rien mettre en place qui ne sera pas utilis. Labondance de messages visuels

peut avoir un effet inverse de pollution visuelle. A trop en faire, on risque au contraire de

noyer les messages essentiels. Il faut donc rester simple, identifier les points cls et agir sur

ceux-ci. (10) (12)

1.5Bnfices

Le management visuel est utilis pour faciliter le management de systmes et processus, aussi

bien dans des zones de production que dans les bureaux, en provoquant des comportements

efficaces aux regards de certaines situations prdfinies. Sil est bien appliqu, on peut en

retirer un certain nombre de bnfices.

1.5.1Bonnes pratiques

Il conditionne tout dabord des standards de comportement, ou de raction face des

situations prdfinies. Il permet donc de dployer des bonnes pratiques, mais aussi

damliorer le respect des procdures. (6)

Par exemple, si on dfinit un stock minimum dun lment X par une marque rouge, la

personne qui remarque que le niveau de stock est sous la marque sait quil doit le recharger,jusquau niveau dune marque verte par exemple.


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1.5.2Ractivit face aux situations anormales

Il met en avant les situations anormales, donne des signaux dalerte, et, tant reli au terrain, il

permet alors dagir au plus tt et damliorer la ractivit. En effet, dans un atelier o lemanagement visuel est dploy, chaque situation anormale doit immdiatement se remarquer,

elle doit dranger . (6) (12)

On peut donner lexemple dun signal lumineux et sonore qui alerte loprateur quune

anomalie sest produite sur la ligne, ou dun indicateur de productivit, suivi par lquipe et le

manager, qui drive et indique donc quil faut investiguer la nature du problme, sa cause, et

le rsoudre.

1.5.3Rduction des erreurs

Il permet galement de rduire les erreurs, et, du mme coup, les gaspillages, notamment par

des systmes didentification ou de codes couleurs. (12)

Prenons lexemple dun ensemble de pices dune machine de conditionnement quil faudrait

changer lorsquon change de produit conditionner. On pourrait alors les identifier avec de la

couleur ou un numro se rattachant chaque produit, afin de ne pas se tromper au moment du

changement de format. Ce dispositif anti erreur, qui sappelle un Poka-Yoke, sera dvelopp

ultrieurement (1.12).

1.5.4Partage des informations

Le management visuel permet de partager le savoir. On sort donc du modle o le savoir est

centralis au niveau de quelques personnes, pour entrer dans un modle o latelier devient le

territoire du savoir , comme le montre la Figure 4. (13)


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Figure 4: Le partage du savoir grce la documentation visuelle (daprs (13))

Vritable outil de communication, il facilite le partage dinformations et permet dchanger

une vision commune sur une situation donne. Il donne accs de faon permanente aux

informations ncessaires pour accomplir lactivit en question. (10)

Pour ce faire, on peut utiliser les indicateurs regroups dans un tableau de bord, anim par le

manager, ou encore des instructions de travail sous un format visuel optimis, des fiches

dtat standard du poste, etc (12)

1.5.5Dfinition, suivi et atteinte des objectifs

Le management visuel permet de dfinir et datteindre les objectifs fixs, notamment en

suivant les donnes du terrain, en coordonnant et en suivant les actions ncessaires latteinte

de ces objectifs.

Les objectifs doivent tre dfinis de manire exacte. On pourra alors mobiliser lquipe vers

cette cible. Ils doivent galement tre ralistes, compte tenu notamment des ressources

disponibles. Dans le cas contraire, on risquerait de dmotiver le personnel et de dcrdibiliser

la dmarche. (13)

De plus, avec cette dmarche, il facilite galement lamlioration continue, et est source de

motivation pour le personnel, car il sagit doutils collaboratifs.


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1.5.6Organisation et visibilit de la zone de travail

En dlimitant les zones de travail et de stockage, et en concrtisant les flux, le management

visuel rend le fonctionnement de la zone vident, et facilite donc les dplacements, larecherche dobjet et dinformation.

Il permet de donner de la visibilit la zone de travail, de montrer son organisation et daider

la maintenir puisque tout objet mal rang drange . (6)

1.5.7Autonomie de lquipe

Le management visuel rend accessibles et visibles les rgles, le fonctionnement de la zone, les

objectifs, etc Ce partage du savoir permet lquipe dtre plus autonome, car elle a les

informations ncessaires, comprhensibles, porte de main.

De plus, le mode collaboratif de tous ces outils favorise la rflexion de chacun sur les activits

de la zone, la faon de les faire progresser, ou encore la source des problmes quand il y en a,

ce qui renforce la prise dautonomie. (13)

1.6Rle du manager

Le manager a un rle primordial dans la mise en place et le maintien des outils du

management visuel.

Il doit construire les bons outils de management visuel avec les utilisateurs, et aussi dfinir les

rgles daction associes.

Ensuite, il devra expliquer son quipe le sens des outils, leur utilit, et pourquoi ils sont

instaurs. Chacun doit intgrer ce quil a gagner ce que le systme fonctionne.

Puis, le manager expliquera la faon danalyser les informations, et dcrira les rgles

communes et les comportements attendus de la part de ses collaborateurs. Cest le moment

dexpliquer les rles et responsabilits de chacun.


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Aprs la mise en place, il aidera chaque membre de lquipe bien utiliser les outils, et il doit

sassurer que chacun comprenne correctement les informations qui en ressortent. Ainsi, il sera

certain que les actions engages seront efficaces.

Il devra galement faire respecter les standards mis en place, et de ce fait tre totalement

exemplaire sur ce sujet, afin de ne pas mettre en cause sa crdibilit.

Par la suite, tout au long de lutilisation des outils, il commentera les informations et analyses

pour amliorer la performance de lentit, mais aussi pour rendre chacun plus autonome. (10)


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Les outils damlioration de la performance

sappuyant surle management visuel

1.7 Indicateurs et tableaux de bord

Les indicateurs et tableaux de bord sont des outils indispensables au pilotage dune entit,

dune quipe, dun processus pour atteindre les objectifs viss.

Ces indicateurs de performance, aussi appels KPI (Key Performance Indicator), permettent

davoir une vue densemble de la performance du processus, de lefficacit des ressources, et

de la satisfaction du client.

En valuant la performance, ils permettent ceux qui les analysent de prendre des dcisions

stratgiques pour amliorer les processus. Ce sont donc de vritables outils de management.

(7)

1.7.1Dfinitions

La norme FDX50-171 Indicateurs et tableaux de bord , publie par lAFNOR (Association

Franaise de Normalisation), dfinit un indicateur comme une information choisie, associe

un critre, destine en observer les volutions intervalles dfinis . Ils donnent donc des

informations sur les paramtres lis au processus.

De la mme manire, elle dfinit le tableau de bord comme outil de pilotage et daide la

dcision regroupant une slection dindicateurs . Il regroupe et synthtise les indicateurs

pour les prsenter de faon exploitable par lencadrement. Celui-ci sintressera plusparticulirement lvolution des indicateurs dans le temps et aux carts par rapport aux

objectifs. (14)


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1.7.2Indicateurs

1.7.2.1 Cration dun indicateur

Il est important de dfinir un indicateur en fonction dun objectif, au lieu de mesurer ce qui est

mesurable et de chercher ensuite quoi on peut relier cette information. La dmarche est la

suivante :

Dfinir le champ de la mesure, c'est--dire son domaine dapplication. Le champ peut

tre par exemple un processus qui connat de gros dysfonctionnements et quil faut

amliorer, une tape critique du procd, etc

o Exemple : une zone de laverie-prparation matriel a des problmes avec la

machine laver qui lave le matriel ncessaire aux zones de production du

mdicament. On dcide de suivre la conformit des cycles de lavage pour

suivre leffet des oprations de maintenance.

Dterminer les objectifs correspondant ce champ. Il faut savoir ce que lon cherche

atteindre dans le cadre du champ de la mesure, quel est le but.

o Exemple : on doit pouvoir utiliser le matriel qui sort de la machine laver.

Identifier les critres qui permettent de se situer par rapport aux objectifs. Ces critres

sont des lments qui contribuent ou qui entravent latteinte des objectifs, et qui

permettent de porter un jugement dapprciation.

o Exemple : conformit du cycle de lavage, non-conformit du cycle de lavage.

Dfinir les paramtres de chaque critre, c'est--dire ce que lon peut mesurer pour

suivre lvolution du critre.

o Exemple : temprature de lavage, temps du cycle de lavage, etc

Crer lindicateur, c'est--dire transcrire les paramtres en donne chiffre, et, lorsque

cest ncessaire, dfinir un seuil dacceptabilit

o Exemple : taux de conformit = nombre de cycles conformes/nombre total de

cycles, doit tre suprieur X%.


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Evaluer la faisabilit des indicateurs. Il convient de vrifier par exemple que les

moyens pour la collecte dinformations sont disponibles, que la frquence de mesure

est adapte, limplication de la hirarchie, etc

o Exemple : chaque fin de cycle, la machine laver dite un ticket avec toutesles informations ncessaires, conserv dans un cahier. Ces informations sont

donc facilement accessibles. Compte tenu du caractre critique de lopration,

le personnel de la zone et le management sont enclins suivre cet indicateur.

Dfinir le fonctionnement, c'est--dire les responsabilits de chacun dans la collecte

dinformations, lanalyse, lexploitation et la communication des donnes.

o Exemple : les oprateurs de la zone de laverie-prparation matriel sont

chargs de relever les donnes et de les communiquer lagent de matrise, qui

tiendra jour lindicateur.

Formaliser le systme, afin dassurer la prennisation.

o Exemple : le nom de lindicateur, lobjectif, les critres, les paramtres, le

mode de calcul, les rles et responsabilits de chacun, la mise en forme, etc

1.7.2.2 Caractristiques dun indicateur

Un bon indicateur doit tre facilement et rapidement comprhensible, quelle que soit la

personne qui le regarde. Il doit donc tre simple, tant dans linformation quil donne, que dans

la faon de le prsenter. Il doit rpondre lobjectif en apportant une relle valeur ajoute, et

les donnes ncessaires sa mise jour doivent tre facilement accessibles et analysables. Il

doit varier dans le temps, et de faon fidle ce qui se passe en ralit. (14)

Il existe deux sortes dindicateurs : les indicateurs de rsultat, et les indicateurs de processus.

Par exemple, la quantit produite par jour est un indicateur de rsultat, alors que le nombre

dincidents, ou le nombre de rebuts sont des indicateurs de processus. Les indicateurs de

processus apprcient la manire dont la production sest passe. Ils sont donc plutt adresss

aux personnes proches de la ralisation des oprations. (13)

Les principaux indicateurs, une fois crs, devront ensuite tre regroups dans un tableau de

bord.


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40

Taux de Rendement Economique (TRE)

Il sagit dun indicateur stratgique dengagement des moyens. Ce dernier nest pas forcment

pertinent dans le cadre dun management de proximit. On prfrera utiliser le TRS ou le

TRG.

=

tTest le temps total, c'est--dire le temps intgrant lensemble des tats possibles du moyen.

Par exemple le temps total pour une anne est 365 jours x 24 heures.

Le TRE compare donc le nombre de pices bonnes ralises au nombre de pices

thoriquement ralisables pendant le temps total. (15)

Respect des engagements (dlais, quantit)

Volume des en-cours

Taux de panne

Axe Qualit

Taux de Qualit (TQ)

=

NPB est le nombre de pices bonnes.

NPR est le nombre de pices ralises.

Nombre danomalies(total ou par catgorie mineure, majeure, critique)

Suivi des CAPA (Corrective Action Preventive Action)


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Autres

La liste prcdemment cite est loin dtre exhaustive. Il existe en effet beaucoup dautres

indicateurs dans les domaines prcdemment cits, mais aussi dans dautres domaines,

comme la scurit (suivi du nombre daccidents), le suivi dactions damlioration continue

audit 5S), le suivi dquipement (suivi du nombre et du type de pannes pour un quipement en

particulier), etc

1.7.3Tableau de bord

1.7.3.1 Cration dun tableau de bord

Sil est utilis comme outil de management dquipe, il est essentiel que la construction du

tableau de bord se fasse avec les personnes auxquelles il sadresse, afin quelles puissent

choisir les indicateurs adapts la ralisation de leurs objectifs.

La cration dun tableau de bord se fait en trois tapes : le choix des indicateurs, la dfinition

des objectifs, et la mise en forme.

Choix des indicateurs

Le tableau de bord doit contenir un petit nombre dindicateurs, suffisamment pour tre

reprsentatif, mais pas trop nombreux pour rester clair. Il est gnralement recommand de ne

pas en faire figurer plus dune dizaine.

On peut dfinir des catgories afin de suivre tous les axes de performance dune zone (qualit,scurit, productivit, conomique, etc) et choisir un ou deux indicateurs (si cela est

pertinent) par catgorie.

Lors de cette tape de choix, la rflexion devra se porter sur trois axes :

Simplicit,

Reprsentativit,

Exhaustivit. (16)


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Dfinition des objectifs

Lobjectif doit tre raliste, c'est--dire quil peut tre atteint compte tenu des moyens

engags. Dans le cas contraire, on risque de dmotiver le personnel et de faire perdre toute

crdibilit la dmarche.

Le but premier nest pas de le dpasser, mais bien de latteindre, et de russir maintenir le

rsultat ce niveau. Si le rsultat se maintient de faon durable, et quil reste une marge de

progression, on pourra par la suite (si cela est pertinent) revoir lobjectif la hausse. (13)

Une fois les indicateurs choisis et les objectifs dfinis, il reste mettre en forme les

indicateurs et le tableau de bord.

Mise en forme

Le tableau de bord doit tre visuel : la clart et la simplicit sont deux qualits

prpondrantes.

La reprsentation graphique des indicateurs doit :

Etre simple et visuelle. Elle peut utiliser des codes couleurs, et tre rsume par un

pictogramme qui indique si la situation est bonne ou non.

Avoir un titre clair.

Rendre lobjectif visible.

Rendre explicite les informations cls comme le niveau de rsultats, son volution

(croissance, dcroissance), et lcart par rapport lobjectif.

Avoir une chelle de valeur approprie, afin de permettre une lecture rapide et facile

de linformation.

Avoir une chelle de temps adapte, cohrente avec sa priodicit dexploitation

(journalier, hebdomadaire, mensuel, etc). De plus, lindicateur doit pouvoir varier

de faon significative sur lintervalle de temps dfini (sinon il perd de son intrt).


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Un indicateur doit pouvoir se lire sur deux niveaux, comme le montre la Figure 5 :

Un premier niveau flash , qui dlivre une information trs simplifie : on comprend

immdiatement si lindicateur est bon ou non. Ce premier niveau dinformation capte

lattention de lobservateur, et linvite au niveau suivant. Il peut par exemple trematrialis par une pastille ou un smiley de couleur (verte si la situation est bonne,

orange si elle est mdiocre, et rouge si elle est mauvaise)

Le second niveau est l approfondissement . il contient des donnes plus prcises,

notamment les valeurs remarquables ou des commentaires.

Figure 5: Illustration des deux niveaux d'un indicateur

Mise en place dun systme de dtection

Niveau flash

Niveau

approfondissement

Evolution du nombre de dfauts


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Cette hirarchisation de linformation prsente plusieurs avantages. Le premier niveau attire

lattention du lecteur. Il viendra chercher le second niveau dinformation volontairement,

alors quun indicateur avec un seul niveau complet, pourrait provoquer une raction de rejet.

Il facilite galement la mmorisation. Le lecteur ne se rappellera pas des valeurs de

lindicateur, mais il sera facilement marqu par limage de linformation flash. Il se rappellera

donc si lindicateur tait bon ou mauvais. (13)

Dans le cas o ces indicateurs servent alimenter un tableau de bord utilis comme outil de

management de proximit, il est prfrable de raliser des graphiques la main, plutt que

dutiliser un ordinateur.

On vitera ainsi des graphiques trop sophistiqus, sur lesquels il est trs facile de rajouter deslments comme une courbe de tendance ou dautres informations inutiles qui noient le

message principal. Un graphique trop charg peut en effet vite devenir incomprhensible pour

une personne non initie.

De plus il sagit dun gain de temps considrable pour le manager ou le collaborateur qui peut

tenir son indicateur jour avec un simple stylo ou une gommette avant le dbut de la runion.

Il vite ainsi de devoir retourner sur un ordinateur, complter le tableur pour mettre jour le

graphique, et enfin limprimer.

1.7.3.2 Tableau de bord et management de proximit

Utilis dans un cadre de management de proximit, le tableau de bord est un vritable outil de

management, de pilotage de la zone, et de communication entre le manager et son quipe. Un

exemple de tableau de bord utilis cet effet est donn dans la Figure 6.


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Figure 6: Exemple d'un tableau de bord utilis dans le cadre d'un management de proximit dans une

zone de production pharmaceutique (daprs Sanofi Pasteur)

Employ lors de points rguliers avec lquipe, il est lun des outils sappuyant sur lemanagement visuel le plus connu, et le plus utilis. On trouve dailleurs plusieurs auteurs qui

assimilent le management visuel cet unique outil.

Il peut tre utilis de faon quotidienne ou hebdomadaire. La composition du tableau de bord

(nombre et nature des indicateurs) et la dure de la runion varieront en fonction de la priode

de tenue de runion (de 10 minutes pour une runion quotidienne 30 minutes pour un point

hebdomadaire).

Son emplacement est galement dfinir. Dans notre contexte dusine pharmaceutique, il

dpend des contraintes de la zone (classe environnementale, bruit, flux, etc). Quoiquil en

soit, il doit tre visible par tous, et au plus proche des zones de production.


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Il permet :

Dinstaurer une routine managriale,

De garantir un dialogue rgulier entre le manager et ses collaborateurs,

Damliorer le travail en quipe,

De traiter les problmes au plus tt,

De renforcer la position du manager auprs de son quipe,

De fixer des exigences et de les atteindre, notamment en impliquant lensemble des

collaborateurs dans la ralisation des objectifs,

Didentifier les carts, qui seront eux-mmes lorigine dactions damliorationinscrites au plan daction de lquipe.

De mettre en place une dynamique damlioration continue.

Prparation de la runion

Avant la runion, les indicateurs doivent tre jour. Cette responsabilit peut tre celle du

manager, ou, mieux encore, chaque indicateur peut avoir un responsable dsign parmi les

membres de lquipe, charg de le mettre jour. Dans ce cas le manager vrifiera que tous les

indicateurs sont jour avant le dbut de la runion.

Si des questions ont t formules dans les prcdentes runions, le manager rassemble les

rponses obtenues depuis lors, afin de les communiquer son quipe.

Enfin, il fait le point sur les messages important transmettre ce jour l.

Droulement de la runion

Toute lquipe est runie autour du tableau, debout. Ce dernier dtail a de limportance, car le

fait de ne pas sassoir encourage ne pas allonger la dure de la runion.


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Point quotidien

Le manager et lquipe dlivrent rapidement les principales nouvelles informations survenues

depuis la veille.

Puis, pour chaque indicateur, le manager commente et analyse les valeurs avec lquipe, qui

donne son interprtation sur les rsultats et peut faire part des ventuelles difficults

rencontres. En fonction des rsultats, de la tendance et de lcart ventuel par rapport

lobjectif, il donnera ses consignes lquipe pour le reste de la journe.

Il peut enfin rappeler les objectifs et les ventuels vnements de la journe, comme une

intervention de maintenance ou un changement de format par exemple.

On est donc ici plutt dans un pilotage de la performance au quotidien. Ce point peut tre

associ ou non un point hebdomadaire, plus approfondi.

Point hebdomadaire

Le manager fait le point sur lavancement des actions en cours, inities lors des semaines

prcdentes.

Ensuite, pour chaque indicateur, le manager ou un membre de lquipe commente le rsultat,

lcart ventuel par rapport lobjectif, et la tendance. En cas dcart, le manager cherche en

comprendre les causes avec son quipe, et donne des consignes en consquence ou charge un

membre de son quipe de faire des investigations plus approfondies si la cause na pas t

identifie, en lui fixant un dlai.

Si des problmes ont t remonts pendant la semaine, lquipe et le manager peuvent ensuite

changer sur le sujet, et, de la mme manire que prcdemment, mettre en place une actioncorrective ou une investigation plus approfondie si la cause na pas t identifie. Cest

galement le moment de faire part dventuelles nouvelles ides ou suggestions.

Pour terminer, le manager peut faire un tour de table sur le climat de son quipe, informer sur

les vnements venir (inspections, formations, etc), ou une sensibilisation sur un sujet

particulier. Il rappellera enfin les actions dcides pendant la runion.

Ce point hebdomadaire peut tre associ ou non un point quotidien. Il sagit plus dunpilotage de la performance dans le cadre dune amlioration continue.


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Aprs la runion

Une fois la runion termine, le manager transmettra les points (problmes, questions)

soulevs par son quipe, et suivra la progression des actions mises en place.

Facteurs de russite

Cette dynamique a absolument besoin de limplication de tous les collaborateurs pour

perdurer. Elle doit sinscrire dans une routine, et tre perue comme essentielle au bon

fonctionnement de la zone, et non comme une charge supplmentaire.

Une bonne communication est donc cruciale lors de la mise en place du tableau de bord et de

la runion quotidienne et/ou hebdomadaire. Lensemble du personnel doit en comprendre le

but, savoir une dmarche de pilotage, de progrs, et damlioration continue.

Il faut prciser les motivations qui ont men laffichage des indicateurs. Il ne sagit pas de

surveiller lquipe, ni de pointer du doigt la responsabilit de tel ou tel individu, mais de

donner un nouvel outil de communication et de rflexion. Il permet dtre prcis, factuel : on

ne dit plus Il y a trop de retard , mais on cre un indicateur de dlai, qui dira prcisment

sur quoi porte de retard, et sa valeur. Cest donc loccasion de partager sur une ralit

objective. (13)

De plus, leur participation sera ncessaire pour la collecte dinformations, mais aussi pour la

ralisation des actions menes afin datteindre les objectifs fixs. Ils doivent donc comprendre

leur rle et leur utilit dans ce processus.

Par ailleurs, le tableau doit tre accrocheur visuellement, pertinent, adapt son public,simple, et clair. Il doit galement tre toujours jour, afin de ne pas risquer que la dynamique

sessouffle en tant perue comme secondaire.

La runion quant elle doit tenir ses engagements, c'est--dire respecter la dure, aborder tous

les sujets prvus (si un sujet mrite quon y accorde plus de temps, il fera lobjet dune autre

runion prvue cet effet), laisser sexprimer les membres de lquipe, et tre un moment de

prise de dcisions. Le manager ne doit en effet pas oublier quil sagit dun outil puissant depilotage de la performance de sa zone.


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Dautre part, le suivi du rsultat des actions mises en place, donc de leurs efforts, est une

tape cruciale. En effet, au-del du fait que ce suivi est ncessaire, il est valorisant et motivant

pour le personnel. (14)


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1.8La mthode des 5S

1.8.1Dfinition et origines de la mthode

Classiquement reconnue comme tant originaire du Japon, la mthode des 5S (Seiri, Seiton,

Seiso, Seiketsu, Shitsuke) est une mthode dorganisation de lenvironnement de travail,

permettant de gagner en efficacit mais aussi en qualit et scurit.

Apparue en France il y a une trentaine dannes, elle tirerait en ralit ses origines du

programme de formation amricain TWI (Training Within Industry), cr durant la Seconde

Guerre mondiale, visant apprendre aux agents de matrise former du personnel non

qualifi en remplacement des hommes mobiliss.

Aujourdhui, les 5S sont un des outils de base de la dmarche Lean, et leur mise en place est

un excellent pralable celle de tout autre projet damlioration.

Les 5S sont les 5 actions au travers desquelles on obtient un environnement de travail optimal.

Leur ordre est galement important :

Seiri : trier

Seiton : ranger

Seiso : nettoyer et inspecter

Seiketsu : standardiser

Shitsuke : respecter


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Il existe une transposition des 5S en franais :

Supprimer

Situer

Scintiller

Standardiser

Suivre

On peut galement trouver dautres moyens mnmotechniques comme ORDRE (ter,

Ranger, Dcrasser, Rglementer, Enraciner), RANGE (Retirer, Arranger, Nettoyer,

Gnraliser, Enraciner), SOBRE (Supprimer, Ordonner, Brosser, Rationaliser, Encourager),

ECLAT (Eliminer, Classer, Lessiver, Ancrer, Transformer) etc... (11)

1.8.2Mise en uvre des 5S

1.8.2.1 Prparation

Les tapes de la mthode des 5S sont trs simples comprendre, ce qui peut avoir pour

consquence une prcipitation dans la mise en uvre du projet. Or, avant de lancer un

chantier 5S, il faut dabord se poser un ensemble de questions primordiales.

Il faut dabord bien rflchir la ncessit de ce projet, et ce quon en attend. Autrement dit,

la premire interrogation laquelle il faut rpondre est Pourquoi veut-on initier cette

dmarche ? Vers quels rsultats veut-on aller ? .

Gnralement la mise en place dun 5S fait suite un constat non satisfaisant comme deserreurs dexcution, des accidents, des remarques la suite dun audit ou dune inspection,

des dfauts qualit, etc Il est alors important didentifier les causes de ces problmes : sils

sont la consquence dun environnement de travail dgrad ou en tout cas qui ncessite dtre

optimis, la mise en place des 5S sera bnfique.

Dautre part, il doit bien sagir dun chantier damlioration continue, et non dun nettoyage

de printemps ponctuel. En effet, cette mthode ne sert pas seulement faire place nette, elle

doit optimiser lenvironnement de travail, le rendre plus clair dans son fonctionnement, mais


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elle doit aussi et surtout perdurer dans le temps. Or un 5S non justifi par des impratifs

srieux, sil aboutit, ne perdurera pas.

Une fois ce premier point lucid, il faut regarder les moyens disposition en termes de

personnel (disponibilit, comptences du chef de projet, etc), de temps, et dargent (mme

si un chantier 5S ne doit, en principe, pas reprsenter un gros investissement).

En fonction de ces moyens, il faut constituer lquipe. Elle doit tre pluridisciplinaire, car les

dcisions prises affecteront tout le monde.

Elle comprend

Un chef de projet qui sera rfrent du projet et coordinateur. Il doit tre form la

mthode, et avoir des capacits en matire de gestion de projet et de management.

Un animateur (qui peut tre le chef de projet ou non), relais du chef de projet, qui est

charg de lanimation du groupe de travail, du suivi du plan daction, du respect des

dlais, etc Il a un rle plus ax terrain , et peut participer la recherche de

solutions en cas de blocage ou calmer les conflits par exemple. Dans une entreprise de

grande taille qui mne plusieurs chantiers 5S, il peut y avoir plusieurs animateurscoordonns par le chef de projet.

Des acteurs, qui sont des personnes qui travaillent sur la zone.

Il faut ensuite dfinir un primtre daction. Cette tche est affecte la direction ou au chef

de projet.

Un des risques est de voir trop grand, ce qui peut avoir plusieurs consquences. Le chef de

projet et/ou lquipe peuvent se sentir dpasss cause de lampleur de la tche. Ils peuvent

ne pas voir le rsultat du travail accompli, mais tout ce quil reste encore effectuer, et donc

tre dmotivs.

Lautre problme est quils risquent tout simplement de ne pas savoir par o commencer. Il

vaut donc mieux travailler petit petit, par poste de travail ou par lot de production, et

tendre la dmarche au fur et mesure.


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Par ailleurs, il est conseill de commencer par la zone qui a le plus besoin damlioration. De

cette manire, les rsultats seront plus rapidement visibles et plus flagrants, ce qui maintiendra

la motivation de lquipe.

Il est galement important de prendre des photographies avant le dbut du chantier, afin depouvoir constater et afficher le progrs avant et aprs chantier 5S. Ces photos doivent

comporter la fois des plans larges, et des plans plus resserrs sur des dtails importants par

exemple.

Une fois la zone dfinie, il faut faire le point sur son utilit (A quoi sert cette zone ? Avec

quels types de produits travaille-t-on ici ?), les flux de personnel, de produits etc Cette

tape permettra, lors de la rorganisation de la zone, dintgrer une dimension pratique etergonomique, voire de rationaliser les flux.

Ltape suivante est la formation de lencadrement et des acteurs qui participeront la mise

en place des 5S. Concernant les connaissances acqurir, il sagit essentiellement des

principes de la mthode, illustrs avec des exemples concrets, car le reste se fera sur le terrain.

La formation est surtout loccasion de communiquer sur le projet, de commencer impliquer

les personnes, et ventuellement les rassurer. Pourquoi a-t-il t mis en place ? Quel en est le

but ? Quel sera leur rle ? Quattend-on deux ? Quels intrts ont-il ce que le projet marche

et que les 5S perdurent ? Quel bnfice cela va leur apporter ? Il est galement important

quils sentent le soutien et limplication de la hirarchie. De cette manire, ils pourront saisir

limportance accorde ce projet. (11) (9)

Lorsque tout ce cheminement a t parcouru, lquipe peut commencer le chantier par le

premier S Seiri , c'est--dire le tri des objets prsents dans la zone.


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1.8.2.2 1S : Seiri / Trier

Le but de cette opration est de sparer lutile de linutile afin que ce dernier ne soit pas

encombrant. Il faut donc uniquement garder ce qui est ncessaire et bannir le comportement

je le garde au cas o . En effet, laccumulation ne favorise ni la propret, ni lefficacit, ni

la qualit. Cette tape permet donc de librer de lespace inutilement utilis, denlever ce qui

embarrasse, et de ne pas tre gn par linutile.

La dmarche adopter dbute en se demandant : Se sert-on de cet objet ? Est-il utile ? En

fonction de la rponse cette question, on peut suivre larbre dcisionnel dcrit dans la Figure

7.

Figure 7: Arbre dcisionnel du devenir dun objet lors de ltape Trier

Il faut bien inspecter chaque recoin de la zone, chaque tiroir, armoire, tagre, et mme

ritrer le contrle plusieurs fois pour tre sr davoir tout examin. Le rle de lanimateur est

ici prpondrant : il doit lutter contre lesprit de conservation, et pousser lquipe vraimentse poser la question de lutilit relle de lobjet dans la zone de travail.

CET OBJET EST-IL UTILE ?


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Cest galement loccasion de commencer rflchir sur les causes de cette accumulation,

afin den tenir compte lors des tapes suivantes. Il sagit aussi de commencer recueillir des

informations qui permettront de hirarchiser les objets en fonction de leur frquence

dutilisation pour ltape de rangement.

On dlimitera et identifiera une zone tampon afin dy mettre tout ce qui na pas sa place dans

le primtre choisi. De cette manire, si plusieurs quipes travaillent des horaires diffrents

cet endroit, elles pourront vrifier si les objets carts sont garder ou jeter. Lquipe qui

fait cette premire tape de tri peut donc accomplir sa tche sans rticence.

Si on ne sait pas si lobjet est rgulirement utilis ou non, on peut le mettre dans une zone

dattente, identifie comme telle, et dfinir une priode dobservation. On peut, par exemple,

mettre en place une feuille ou une tiquette remplir ds utilisation de lobjet, avec le nom de

lutilisateur et la date de lutilisation. A la fin de la priode, on pourra ainsi juger de lutilit

de lobjet en fonction du remplissage de la feuille. (11) (5) (17) (18)

Une fois cette tape de tri effectue, lquipe peut passer ltape suivante : le rangement.

1.8.2.3 2S : Seiton / Ranger

Le rangement doit se faire dans un souci defficacit, mais aussi de qualit et de scurit. Il

sagit en fait de dfinir et de mettre en place des rgles et des moyens qui participeront une

organisation efficiente de lenvironnement de travail.

Les qualits dun bon rangement sont

Etre facilement reprable et comprhensible,

Avoir un emplacement visible, identifi, pratique, et logique pour chaque objet,

Permettre une visualisation rapide de la prsence ou de labsence dun objet,

Permettre une utilisation aise et en toute scurit lors de la prise ou du dpt dun

objet,

Etre dispos endroit appropri, en fonction de sa frquence dutilisation.


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La place de chaque objet est dtermine en fonction de sa frquence dutilisation. Ceux dont

on se sert le plus sont au poste de travail (afin dviter des dplacements inutiles), et ceux

utiliss plus occasionnellement sont proximit dans une armoire, en rserve etc... Le

Tableau 1 synthtise cette organisation.

Emplacement de lobjet

Au poste A proximit Archive, rserve

Frquencedutilisation

Quotidienne OUI OUI si pas au poste NON

Hebdomadaire Eventuellement OUI NON

Mensuelle,

trimestrielle...NON NON OUI

Tableau 1: Emplacement des objets en fonction de leur frquence dutilisation (daprs (19))

Il faut, dans la mesure du possible, rendre visibles les objets, et ne pas les cacher dans des

armoires ou des tiroirs. Si leur prsence savre ncessaire, il est prfrable dy installer des

emplacements dfinis et identifis, comme des casiers. De plus, sil y a eu une rationalisation

des flux de personnel et/ou produits, et/ou une tude ergonomique, il faudra tenir compte des

conclusions lors de cette tape de rangement.

Une fois lemplacement de chaque objet dfini, il faut le marquer et lidentifier. Sil est posau sol ou accroch au mur ou un support, on peut utiliser de la peinture, un adhsif, ou un

tableau ombres pour indiquer la place laquelle il doit se trouver (en tenant compte

videmment des contraintes environnementales de la zone). Ensuite, il faut identifier

lemplacement de manire savoir ce qui doit se trouver l, grce une photographie par

exemple, ou une tiquette. On peut galement utiliser des codes couleurs : par exemple sil

existe du matriel rserv un seul type de produit ou une seule zone, chaque produit ou

chaque zone aura sa couleur.


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Ainsi, la personne sait o trouver et o ranger lobjet (ce qui vite des pertes de temps et

dnergie chercher), et son absence sera facilement identifiable, comme le montre la Figure

8.

Figure 8: Intrt du marquage et de l'identification d'un emplacement

Cette tape peut donc ncessiter quelques achats de matriel de rangement et didentification.

Si ce deuxime S est bien men, loprateur naura plus chercher ce dont il a besoin.

Lemplacement des objets sera logique, optimal, voire intuitif, et son environnement de travail

plus ergonomique. Une personne trangre la zone devrait, juste en lobservant, comprendrelactivit et les flux. On peut donc rsumer le deuxime S par la phrase Une place pour

chaque chose, et chaque chose sa place . (11) (5) (18)

Une fois les objets utiles rangs correctement, on peut passer la troisime tape : nettoyer et

inspecter.

Aucunemplacementdfini, on nevoit pas quequelque choseman ue.

On voit quilmanquequelque chose,et on sait quoi.


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1.8.2.4 3S : Seiso / Nettoyer et inspecter

Le troisime S a deux dimensions : la propret de la zone et le nettoyage comme mode de

contrle. En effet, un nettoyage bien fait et rgulier, en plus de garder lenvironnement de

travail propre, permet dinspecter la zone et les quipements.

Les zones de production des entreprises pharmaceutiques sont soumises des rgles strictes

en matire de nettoyage, dcrites dans les Bonnes Pratiques de Fabrication (BPF). Dans la

Partie 1 (Bonnes Pratiques de Fabrication des mdicaments usage humain), Chapitre 3

(Locaux et matriel), on y dicte plusieurs rgles concernant les zones de production :

Les locaux et le matriel doivent tre situs, conus, construits, adapts et entretenus

de faon convenir au mieux aux oprations effectuer. Leur plan, leur agencement,

leur conception et leur utilisation doivent tendre minimiser les risques d'erreurs et

permettre un nettoyage et un entretien efficaces en vue d'viter les contaminations,

dont les contaminations croises, le dpt de poussires ou de salets et, de faon

gnrale, toute atteinte la qualit des produits.

Les locaux doivent tre situs dans un environnement qui, tenant compte des

mesures prises pour protger la fabrication, ne prsente pas de risque de contaminationpour les produits.

Les locaux et les quipements doivent tre entretenus soigneusement ; les

rparations et l'entretien ne doivent prsenter aucun risque pour la qualit des produits.

Les locaux doivent tre nettoys et, le cas chant, dsinfects selon des procdures

crites dtailles. (20)

Les zones de production ont donc systmatiquement des procdures de nettoyage quidcrivent quelle frquence, comment, et avec quel matriel raliser le nettoyage de la zone.

Cependant un grand nettoyage rgulier ne doit pas dispenser du nettoyage des salissures faites

entre temps. Il est donc trs important de sensibiliser les oprateurs sur ce point. Dautre part,

le nettoyage a galement une grande importance en terme dimage : un atelier propre inspire

confiance, la fois pour lutilisateur (un environnement de travail propre est bien plus

agrable), et pour le visiteur (pour qui propret rime avec qualit).


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Le nettoyage de la zone doit tre loccasion de linspecter. Ces contrles rguliers font

ressortir les anomalies plus rapidement : fuites, dtrioration du matriel etc... Si une

anomalie est dtecte, et quelle peut tre corrige immdiatement, elle doit ltre. Sinon, il

faut agir afin quelle soit corrige dans des dlais raisonnables. On peut ainsi prvenir

dventuelles pannes (qui ralentiraient la production), mais aussi des accidents (par exemple si

un liquide glissant est rpandu sur le sol, le nettoyer immdiatement vite le risque dune

chute ultrieure). (11) (5) (18)

Lors de cette tape, on peut galement rflchir des solutions qui facilitent le nettoyage. On

peut par exemple surlever des lments qui, poss au sol, sont doivent tre systmatiquement

dplacs lors du nettoyage. Le nettoyage sera donc plus ais, plus rapide, et entrainera moins

de manutention pour loprateur.

Ainsi ce troisime S, dans le cadre dune usine de production pharmaceutique, ne servira pas

instaurer une routine de nettoyage puisquelle existe d

Bupha t 2012 Gassmann Marion

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