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BONJOUR,

VEUILLEZ PRENDRE NOTE QUE LE MANUEL DES EMPLOYÉS EST PRÉSENTEMENT EN RÉVISION. CONTACTEZ LA RESPONSABLE RESSOURCE HUMAINE POUR TOUTES QUESTIONS.

BIEN À VOUS.

ISABELLE ROY, CRHA

RESSOURCES HUMAINES

Administration de pilotage des Laurentides Manuel des politiques de gestion des employés

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MANUEL

POLITIQUES DE GESTION DES EMPLOYÉS

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ADMINISTRATION DE PILOTAGE DES LAURENTIDES

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Version du 30 mai 2014


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TTAABBLLEE DDEESS MM AATTIIÈÈRREESS 1. DÉCLARATION CORPORATIVE ................................................................................................. 6

1.1. Mot du premier dirigeant .................................................................................................. 6 1.2. Profil général de l’Administration ....................................................................................... 7

1.2.1. Son historique : ........................................................................................................ 7 1.2.2. Ses pouvoirs : .......................................................................................................... 7 1.2.3. Son exploitation : ..................................................................................................... 8

1.3. Les trois grands volets de l’orientation stratégique de l’APL : ............................................... 9 1.4. Les piliers des succès de l’APL : ........................................................................................ 9 1.5. Les valeurs prônées : ..................................................................................................... 10

2. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES À l’APL ................................................................. 12

2.1. La philosophie de gestion des ressources humaines .......................................................... 12 2.2. Le rôle des différents intervenants dans la gestion des ressources humaines ...................... 12

2.2.1. Le conseil de l’Administration .................................................................................. 12 2.2.2. Le premier dirigeant de l’APL ................................................................................... 12 2.2.3. Les directeurs ........................................................................................................ 13 2.2.4. Les employés ......................................................................................................... 13 2.2.5. Les employés qui ont des fonctions syndicales .......................................................... 13

3. L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL ........................................................................................... 14

3.1.1. Le Code de déontologie .......................................................................................... 14 3.1.2. Politiques sur les technologies de l’information .......................................................... 15 3.1.3. Conflits d’intérêts ................................................................................................... 16 3.1.4. Harcèlement et attitudes racistes ............................................................................. 16 3.1.5. Protection des employés divulgateurs d’actes répréhensibles ...................................... 16 3.1.6. Vol et actes de sabotage ......................................................................................... 17 3.1.7. L’engagement de confidentialité .............................................................................. 17 3.1.8. La langue de travail ................................................................................................ 17 3.1.9. La santé et la sécurité au travail .............................................................................. 17 3.1.10. Drogues et alcool ................................................................................................ 17 3.1.11. Nourriture .......................................................................................................... 18 3.1.12. Affichage et distribution de documents ................................................................. 18

4. LES DOMAINES D’INTERVENTION EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ......................... 19

4.1. La communication interne .............................................................................................. 19 4.1.1. Les objectifs .......................................................................................................... 19 4.1.2. Les contenus ......................................................................................................... 19 4.1.3. Les moyens ........................................................................................................... 19 4.1.4. Les acteurs ............................................................................................................ 20 4.1.5. La rétroaction ........................................................................................................ 20

4.2. La dotation ................................................................................................................... 20 4.2.1. L’approbation de l’ouverture d’un poste vacant ou d’un nouveau poste ....................... 21 4.2.2. La détermination du profil du poste et des candidats recherchés ................................ 21 4.2.3. Le processus de recrutement ou d’appel de candidatures ........................................... 21 4.2.4. Le processus de sélection ou de choix des candidats ................................................. 21 4.2.5. La vérification des références .................................................................................. 22 4.2.6. La détermination des conditions de travail à l’embauche ............................................ 22


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4.2.7. L’embauche ........................................................................................................... 22 4.2.8. La période d’essai ou de probation ........................................................................... 22 4.2.9. L’accueil de l’employé ............................................................................................. 23

4.3. Le développement des ressources humaines : .................................................................. 24 4.3.1. L’évaluation du rendement ...................................................................................... 24 4.3.2. Le développement des compétences ........................................................................ 25 4.3.3. Le développement du leadership ............................................................................. 26 4.3.4. Le développement de la relève ................................................................................ 26

4.4. La reconnaissance ......................................................................................................... 27 5. LA RÉMUNÉRATION GLOBALE ............................................................................................... 28

5.1. La rémunération de base ............................................................................................... 28 5.1.1. Premier dirigeant .................................................................................................... 28 5.1.2. Directeurs .............................................................................................................. 29 5.1.3. Employés non syndiqués ......................................................................................... 29 5.1.4. Employés syndiqués ............................................................................................... 30

5.2. La rémunération incitative .............................................................................................. 30 5.2.1. Le premier dirigeant ............................................................................................... 30 5.2.2. Les directeurs ........................................................................................................ 30

5.3. Frais de voyage et de déplacement ................................................................................. 30 5.4. Les assurances collectives et le régime de retraite ............................................................ 31 5.5. Les cotisations professionnelles ...................................................................................... 31 5.6. Les clubs sociaux, professionnels, commerciaux et les centres de conditionnement physique31 5.7. Les assurances responsabilité ......................................................................................... 31

6. LES CONDITIONS DE TRAVAIL .............................................................................................. 32

6.1. Le calcul du temps de service ......................................................................................... 32 6.2. Les heures de travail...................................................................................................... 32 6.3. Le travail en temps supplémentaire (uniquement pour les employés non syndiqués) : ......... 32 6.4. La disponibilité en dehors des heures de travail ................................................................ 32 6.5. Les congés fériés ........................................................................................................... 32 6.6. Les congés annuels ....................................................................................................... 33

6.6.1. Calcul du quantum des congés ................................................................................ 33 6.6.2. Prise des congés annuels ........................................................................................ 33 6.6.3. Absences motivées lors d’un congé annuel ............................................................... 33 6.6.4. Réserve de congés annuel lors d’une cessation d’emploi ............................................ 34

6.7. Les congés spéciaux ...................................................................................................... 34 6.7.1. Acquisition des congés spéciaux .............................................................................. 34 6.7.2. Compensation pour une accumulation excédentaire .................................................. 34 6.7.3. Congé de mariage .................................................................................................. 34 6.7.4. Congé de décès ..................................................................................................... 34 6.7.5. Congé de naissance ou d'adoption ........................................................................... 35 6.7.6. Congé pour d'autres motifs ..................................................................................... 35 6.7.7. Congé en raison d’âge ou d’état de service ............................................................... 35

6.8. Les congés de maladie ................................................................................................... 35 6.8.1. Crédits .................................................................................................................. 35 6.8.2. Attribution des congés de maladie ........................................................................... 35 6.8.3. Déclaration de l’employé ......................................................................................... 35 6.8.4. Raison d’être des congés de maladie ........................................................................ 36


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6.9. Autres types de congés .................................................................................................. 36 6.9.1. Congé pour comparution ......................................................................................... 36 6.9.2. Congé de maternité et parental ............................................................................... 36 6.9.3. Autres congés payés ............................................................................................... 36

6.10. Généralités ................................................................................................................ 37 6.10.1. Conditions particulières lors d’un décès ................................................................. 37 6.10.2. Conditions particulières lors d’une mise à pied ....................................................... 37

7. LES TERMINAISONS D’EMPLOI ET LES INDEMNITÉS DE DÉPART ............................................. 38

7.1. L’Administration applique les approches suivantes selon les motifs de départ. ..................... 38 7.1.1. La démission volontaire .......................................................................................... 38 7.1.2. La mise à pied pour manque de travail ..................................................................... 38 7.1.3. Le licenciement causé par une restructuration .......................................................... 38 7.1.4. Le licenciement causé par une incompatibilité entre les tâches et les compétences ...... 38 7.1.5. Le congédiement .................................................................................................... 39

7.2. Les indemnités de départ ............................................................................................... 39 7.2.1. En cas de mise à pied ............................................................................................. 39 7.2.2. En cas de démission ............................................................................................... 39 7.2.3. En cas de retraite ................................................................................................... 39 7.2.4. En cas de décès ..................................................................................................... 40

7.3. Le processus de fin d’emploi ........................................................................................... 40 8. LE PROCESSUS DE RÈGLEMENT DES MÉSENTENTES ET DES DIFFÉRENTS .... Erreur ! Signet non défini. ANNEXE « A » POLITIQUE SUR LES DROGUES ET L’ALCOOL ........................................................... 42 ANNEXE « B » MODÈLE DE LETTRE D’EMBAUCHE .......................................................................... 46 ANNEXE « C » FORMULAIRE D’ÉVALUATION DE LA PROBATION ..................................................... 52 ANNEXE « D » PROGRAMME D’ACCUEIL ET D’INTÉGRATION DES EMPLOYÉS ................................... 54 ANNEXE « E » FORMULAIRE D’ÉVALUATION DU RENDEMENT ......................................................... 56 ANNEXE « F » PROGRAMME DE RECONNAISSANCE ....................................................................... 60 ANNEXE « G » RÈGLEMENT SUR L’ÉTHIQUE ET LA DÉONTOLOGIE DES ADMINISTRATEURS ............ 61 ANNEXE « H » POLITIQUE DE VOYAGE ET DE FRAIS DE DÉPLACEMENT .......................................... 64 ANNEXE « I » POLITIQUES SUR LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ....................................... 65

Politique sur l’accès Internet et l’usage du courrier électronique ............................................... 65 Politique sur les logiciels autorisés .......................................................................................... 66 Politique sur la sécurité informatique ...................................................................................... 66

ANNEXE « J » ORGANIGRAMME DE L’ADMINISTRATION ................................................................. 70


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1. DÉCLARATION CORPORATIVE

1.1. Mot du premier dirigeant

Il me fait plaisir de rendre officiel la première édition de notre Recueil des politiques de gestion des employés. Ce Recueil a été élaboré en prenant en compte la situation particulière de l’APL, de ses objectifs d’affaires et de son mandat. Par ce document, la direction veut démontrer sa volonté d’accorder à ses employés des conditions de travail qui permettront à l’Administration de se développer et de faire face aux défis qu’elle rencontrera, puisqu’elle pourra : attirer des personnes compétentes leur offrir des conditions de travail justes et équitables les supporter dans leur développement personnel et professionnel conserver à son emploi ceux et celles qui contribueront à réaliser sa mission.

De ce Recueil, pourront découler, selon les besoins, des manuels qui s’adresseront plus particulièrement à certaines catégories d’employés afin qu’ils puissent connaître et comprendre les conditions de travail qui s’adressent plus particulièrement à eux. Les normes et conditions de travail présentées dans ce Manuel s’appliquent à tous les employés de l’APL. Elles font partie intégrante des contrats de travail des employés non syndiqués. Elles sont exécutoires à l’égard des employés syndiqués à moins qu’elles soient incompatibles avec les dispositions de leur convention collective. L’application de ces normes et conditions de travail pourrait justifier l’APL de prendre des mesures correctives appropriées si les besoins le justifiaient. Le présent Recueil sera accessible aux employés seulement, dans la section qui leur est réservée dans le site WEB de l’APL. Sa mise à jour à jour périodique sera de la responsabilité du directeur de services administratifs. Réjean Lanteigne Premier dirigeant


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1.2. Profil général de l’Administration

L’Administration de pilotage des Laurentides est une société d’état fédérale dont le mandat est : De faire fonctionner, d’entretenir et de gérer, pour la sécurité de la navigation, un service de pilotage

efficace dans les eaux canadiennes de la région des Laurentides; De maintenir les tarifs des droits de pilotage à un niveau équitable et raisonnable qui tient compte du fait

que l’Administration doit tirer un revenu qui, avec les revenus provenant d’autres sources, doit lui permettre le financement autonome de ses opérations

1.2.1. Son historique :

L’Administration a été constituée le 1er février 1972 en vertu de la Loi sur le pilotage.

L’Administration est une société d’État telle que définie dans la Loi sur la gestion des finances

publiques, mais n’est pas mandataire de Sa Majesté.

Le conseil d’administration est composé d’un président et de six autres administrateurs dont deux pilotes, deux représentants de l’industrie maritime et deux représentants du public, tous nommés par le gouvernement.

1.2.2. Ses pouvoirs :

Pour remplir ses responsabilités, l’Administration a établi des règlements généraux, approuvés par le gouverneur en conseil en vertu de la Loi sur le pilotage, pour un grand nombre de sujets, dont :

L’établissement des zones de pilotage obligatoire. La prescription des navires ou catégories de navires assujettis au pilotage obligatoire. La prescription des catégories de brevets et des certificats de pilotage qui peuvent être attribués. La prescription des droits de pilotage à être payés à l’Administration pour les services de pilotage.

De plus, l’Administration a le pouvoir, en vertu de la Loi sur le pilotage :

D’employer les membres de la direction et employés, notamment les pilotes brevetés et apprentis

pilotes, tels que requis pour son fonctionnement. De passer des contrats avec les corporations de pilotes pour le louage de services de pilotes

brevetés.

D’établir des règlements internes concernant sa gestion.

D’acheter, prendre à bail ou autrement acquérir des terrains, bâtiments, bateaux-pilotes et tout autres équipements et actifs qui peuvent être nécessaires, et de vendre tout tels actifs acquis.

D’emprunter, si nécessaire, les argents afin de défrayer les dépenses de l’Administration.


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1.2.3. Son exploitation : L’Administration exploite, pour la sécurité de la navigation, un service de pilotage maritime dans les eaux canadiennes sises dans la province de Québec et eaux limitrophes au nord de l’entrée septentrionale de l’écluse de Saint-Lambert, à l’exception des eaux de la baie des Chaleurs au sud du cap d’Espoir. Par sa réglementation, l’Administration a établi trois circonscriptions de pilotage obligatoire, soit : La circonscription no 1-1 pour le port de Montréal. La circonscription no 1 pour les eaux navigables entre Montréal et Québec.

La circonscription no 2 pour les eaux navigables entre Québec et Les Escoumins, incluant la rivière

Saguenay. Les circonscriptions de pilotage établies par l’Administration couvrent une distance de 265 milles nautiques entre Montréal et Les Escoumins, ainsi que la rivière Saguenay d’une distance de 70 milles nautiques.

Les services de pilotage sont fournis aux navires assujettis au pilotage obligatoire par des pilotes représentés comme suit : Dans le port de Montréal (circonscription numéro 1-1) ; les pilotes sont des employés de l’APL qui

sont représentés par le Syndicat canadien des officiers de la marine marchande. Dans la circonscription numéro 1 : par des pilotes contractuels représentés par les Pilotes du Saint-

Laurent central inc.

Dans la circonscription numéro 2 : par des pilotes contractuels représentés par la Corporation des pilotes du Bas Saint-Laurent.

L’embarquement des pilotes se fait à l’aide de bateaux-pilotes appartenant à l’Administration, ou à des entrepreneurs privés avec lesquels l’Administration contracte. Les pilotes sont affectés aux navires par les employés répartiteurs de l’Administration. Tous les services rendus à Les Escoumins, Québec et Montréal sont administrés du siège social situé à Montréal. L’Administration doit coordonner ses efforts, ses activités et sa gestion avec un certain nombre d’organismes : L’Administration de la voie maritime du Saint-Laurent qui exploite l’écluse de Saint-Lambert.

La Garde côtière canadienne qui administre les activités maritimes (aides à la navigation, dragage,

déglaçage).

Le Centre de traffic maritime.

Les administrations portuaires de la région.

Les associations d’armateurs qui représentent les agents, propriétaires et opérateurs de navires canadiens ou étrangers.

Les clients.


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En 2007, l’Administration compte une cinquantaine d’employés réguliers et utilise les services de près de 180 pilotes contractuels. Elle compte une douzaine d’employés cadres et non syndiqués. Les autres employés sont représentés par le Syndicat canadien des officiers de la marine marchande (pour les pilotes du port de Montréal), par la Guilde de la marine marchande du Canada (pour les employés de Les Escoumins, excluant les matelots) et par l’Alliance de la fonction publique du Canada, pour les autres. L’organigramme de l’Administration est publié et mis à jour de temps à autres. Pour information, l’organigramme applicable à la date de l’adoption du présent Manuel apparaît en Annexe « I ».

1.3. Les trois grands volets de l’orientation stratégique de l’APL : L’orientation stratégique de l’Administration de pilotage des Laurentides (Administration) a été élaborée à partir de son mandat et de la Loi maritime du Canada et comporte les volets suivants :

Maintenir son autonomie financière. Maximiser l’efficacité, la qualité et la sécurité tout en étant attentif aux besoins des utilisateurs. Se conformer aux politiques du gouvernement du Canada. Pour atteindre l’objectif primordial de maintenir son autonomie financière, l’Administration doit continuer l’examen des dépenses et maintenir à jour ses systèmes de gestion des ressources opérationnelles, administratives et humaines. Afin d’améliorer la qualité et l’efficacité du système de pilotage et de mieux répondre aux attentes de sa clientèle, l’Administration continuera à maintenir des relations étroites avec les utilisateurs et les groupes de pilotes. Tous les efforts nécessaires sont déployés pour maintenir et continuer d’améliorer la qualité du service. L’Administration met tout en œuvre pour se conformer aux différentes politiques du gouvernement du Canada. Ces politiques touchent entre autres, les aspects de la gouvernance, l’environnement et les obligations réglementaires. 1.4. Les piliers des succès de l’APL : La direction est persuadée que le succès de l’APL est le résultat de la mise en application des cinq engagements suivants qui sont les piliers de son succès :

SÉCURITÉ :

La sécurité est une obligation fondamentale inscrite dans les statuts de l’Administration. La sécurité de la navigation implique que l’ensemble des politiques, des programmes et des processus qui sont appliqués par l’APL, ses employés et ses représentants préconisent une gestion serrée et constante de tous les facteurs qui peuvent être susceptibles de mettre en cause, directement ou indirectement, l’intégrité physique de ses employés, des navigateurs ou de la population en général. Les conséquences potentiellement dramatiques en cas de manquements à cet engagement forcent la direction de l’APL à avoir une approche inflexible à cet égard.


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IMPLICATION:

Chacun des maillons de notre organisation a un rôle important à jouer. En travaillant avec fierté pour une organisation dynamique, innovatrice et compétitive, chacun devient automatiquement un représentant actif auprès des clients, des collègues de travail, des corporations de pilotes, des fournisseurs, des mandataires et de la communauté en général.

INNOVATION:

Chez l’APL, nous sommes conscients que la technologie évolue rapidement et qu’il est essentiel de rester à l’affût des nouvelles tendances. Nous encourageons tous les employés à parfaire leurs connaissances et habiletés par le biais d’une formation adaptée à leur statut et à communiquer à la direction toute idée qui pourrait aider l’APL. Nous encourageons également la recherche de nouvelles façons de faire et l’émergence d’idées nouvelles en exploitation et en service à la clientèle.

EXCELLENCE:

Chez l’APL, l’excellence doit être l’objectif ultime, celui qu’on ne perd jamais de vue. Nos clients doivent pouvoir retrouver chez nous des services de qualité supérieure.

PARTENARIAT:

Toute l’équipe de l’APL travaille en étroite collaboration avec les corporations de pilotes, les partenaires, les fournisseurs et les clients pour les aider de son mieux à obtenir du succès. C’est la richesse de ce partenariat d’affaires qui fera en retour le succès de l’APL.

1.5. Les valeurs prônées :

Nous croyons fermement que nos objectifs seront atteints dans la mesure où tous ceux et celles qui participent directement ou indirectement aux affaires de l’Administration adhèrent et appliquent des valeurs que nous croyons fondamentales à son succès. Ces valeurs sont basées sur le respect de soi et d’autrui et sur l’importance que nous accordons à la dignité humaines et elles s’appliquent comme suit : À l’égard des clients:

Tous les dirigeants, employés et collaborateurs de l’APL verront à satisfaire de manière diligente (proactive) les besoins des clients en offrant des services de qualité et innovateurs qui répondent aux besoins actuels et à ceux requis par l’évolution constante des besoins et des technologies et ce, dans le plus grand respect des clients.

À l’égard de l’ensemble des employés :

L’APL procurera à ses employés un environnement de travail fonctionnel, sécuritaire, moderne et agréable, susceptible de favoriser leur développement tant personnel que professionnel et de permettre aux talents individuels d’être reconnus.

À l’égard des corporations de pilotes et de ses fournisseurs:

L’APL favorisera les relations gagnant-gagnant avec les corporations de pilotes et ses fournisseurs.


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À l’égard de ses partenaires : L’APL aura avec ses partenaires des relations empreintes de franchise et respectueuses des mandats et des obligations de chacun.

À l’égard de ses mandataires:

L’APL cherchera a créer de la valeur et maintiendra des résultats financiers supérieurs afin de rencontrer ou dépasser les attentes de ses mandataires.

À titre de bon citoyen corporatif: L’APL sera un bon citoyen corporatif et, à ce titre, respectera les lois et les valeurs existantes dans ses milieux d’affaires et s’impliquera dans la mesure de ses capacités dans des activités communautaires.


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2. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES À l’APL

2.1. La philosophie de gestion des ressources humaines

L’APL aborde la gestion de ses ressources humaines en mettant l’emphase sur la responsabilisation de ses employés et sur la mise en valeur de leurs compétences professionnelles et personnelles. Toutes les activités qui influent sur la gestion des ressources humaines doivent avoir comme finalité d’apporter une valeur ajoutée dans les relations que l’organisation entretient avec ses clients, ses employés, ses mandataires, les corporations de pilotes, ses fournisseurs, ses partenaires, les syndicats de ses employés et les différentes communautés où elle est impliquée. Les pratiques et les activités en gestion des ressources humaines doivent avoir comme objectif d’attirer les meilleurs employés pour accomplir les tâches à réaliser, de les retenir au sein de l’Administration et de les mobiliser autour de ses objectifs corporatifs. La responsabilité de la gestion des ressources humaines est partagée, au sein de l’APL, entre plusieurs intervenants qui ont tous un rôle complémentaire. Toutes les pratiques en gestion des ressources humaines doivent être en parfaite cohérence avec les objectifs de l’Administration et elles doivent provoquer une synergie optimale entre elles.

2.2. Le rôle des différents intervenants dans la gestion des ressources humaines

2.2.1. Le conseil de l’Administration

Le Conseil de l’Administration est l’instance suprême de l’APL. C’est le Conseil qui détermine les règles de fonctionnement globales de l’Administration et qui fixe les niveaux de délégation de son autorité. Le conseil d’administration est composé d’un président et de six autres administrateurs dont deux pilotes, deux représentants de l’industrie maritime et deux représentants du public, tous nommés par le gouvernement. Dans le domaine de la gestion des ressources humaines, le Conseil a formé un Comité de gouvernance et de ressources humaines. 2.2.2. Le premier dirigeant de l’APL Le premier dirigeant de l’Administration est nommé par le Conseil d’administration. Il est le premier responsable de la création de la valeur de l’organisation et il est le porteur de sa vision. Il doit s’assurer que les objectifs de l’Administration sont actualisés par tous dans tous ses aspects, incluant ceux qui touchent la gestion des ressources humaines.

Le premier dirigeant de l’APL préside un comité de régie interne où les principales questions opérationnelles et les orientations à donner à l’APL sont discutées.


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2.2.3. Les directeurs

Les directeurs sont les premiers acteurs dans la gestion des ressources humaines de l’Administration. À titre de représentants de la direction auprès des employés, ils doivent constamment projeter une image qui traduit les valeurs corporatives et leur comportement doit être sans reproche à cet égard. Dans leurs gestes de tous les jours, ils doivent prendre aux bons moments les décisions qui s’imposent en respectant les politiques de l’Administration et en recherchant les avis qui peuvent leur permettre d’améliorer leur prise de décision. 2.2.4. Les employés

APL considère que ses employés constituent un maillon important dans la saine gestion des ressources humaines au sein de l’Administration. Les employés jouent ce rôle par : Leur volonté de bien connaître et comprendre les objectifs d’affaires de l’Administration. Leur engagement à travailler à leur réalisation. L’énergie qu’ils investissent dans leur travail. Leur fidélité à l’organisation. Leur volonté de participer au développement des compétences requises pour l’optimisation de leurs

tâches. Le respect qu’ils accordent aux politiques et processus en vigueur. Leur souci de demander à tous les autres employés de respecter ces politiques et processus. 2.2.5. Les employés qui ont des fonctions syndicales

L’APL veut avoir avec les différents syndicats qui représentent ses employés des relations basées sur l’ouverture et la transparence. En retour, l’Administration s’attend à ce que les représentants syndicaux abordent les dossiers avec le même esprit, dans la recherche de solutions respectueuses des droits des employés et de ceux des dirigeants de l’organisme.


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3. L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

L’APL veut offrir à ses employés un environnement de travail respectueux de sa mission, de ses valeurs et propice à l’épanouissement de tous. À cette fin, l’Administration a adopté une série de mesures permettant l’atteinte de cet objectif mais qui demandent la contribution de tous ceux et de toutes celles qui y travaillent.

3.1.1. Le Code de déontologie

La direction de l’APL encadre ses pratiques de gestion afin qu’elles respectent, en plus des valeurs qu’elle prône, les règles de base qui doivent régir toutes les personnes qui engagent, d’une manière ou d’une autre, sa responsabilité corporative. Les principes de base qui guident la déontologie au sein de l’APL sont les suivants : L’APL doit être perçu comme un citoyen corporatif à l’abri de tout soupçon à l’égard du respect des

lois d’intérêt public et des règles de gouvernance applicables aux corporations.

L’APL désire respecter les valeurs légitimes qui sont présentes chez ses clients.

Toutes les personnes qui œuvrent au sein de l’APL doivent s’engager à avoir des comportements conformes à cet engagement.

Tout conflit d’intérêt et toute apparence de conflit d’intérêt doivent être évités par quiconque peut

être perçu comme un employé, un représentant ou un porte-parole de l’APL.

Plus particulièrement, cette volonté corporative se traduit de la façon suivante : L’APL s’engage à offrir à ses employés un milieu de travail sain, sécuritaire, respectueux et exempt de

violence ou de harcèlement. L’APL s’engage à accorder à ses employés des conditions de travail justes et équitables.

Elle s’engage à respecter et à faire respecter les lois et règlements applicables et ses propres

politiques internes.

Les employés de l’APL, quel que soit leur statut au sein de l’APL, doivent accorder leur loyauté à leur employeur et s’engager à respecter ses valeurs.

Les employés de l’APL, quel que soit leur statut au sein de l’Administration, doivent assurer à leur

employeur leur fidélité et ne pas avoir de double emploi qui pourrait les placer dans une situation inconfortable à cet égard à moins d’accord écrit de la direction de l’APL ou de dispositions contraires dans leur contrat d’emploi.

Toutes les personnes qui peuvent prendre connaissance d’informations confidentielles ou privilégiées

doivent préserver ces informations, ne jamais les utiliser à leur profit personnel ou au détriment de l’APL.

Aucun employé ne peut emprunter ou subtiliser un produit ou une pièce d’équipement appartenant à

l’APL, participer à un tel geste ou le tolérer.

L’utilisation d’appareils ou d’équipements appartenant à l’employeur est régie par des règles strictes et nul n’est autorisé à abuser de ce privilège ni en faire un usage contraire à la loi et aux bonnes mœurs.


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Aucun cadeau ou aucune gratification ayant une valeur commerciale de plus de cent dollars (100$) ne peut être accepté ni offert par quiconque représente l’APL dans ses relations avec un fournisseur, un client ou une relation politique ou communautaire. Ce montant peut être révisé de temps à autre par la direction de l’Administration.

Les employés doivent reconnaître que le fruit de leur travail, pour lequel ils ont été rémunérés,

appartient totalement à l’APL et qu’ils ne peuvent aucunement l’utiliser à des fins personnelles ou le vendre ou le céder à quiconque.

3.1.2. Politiques sur les technologies de l’information L’Administration de pilotage des Laurentides (APL) a adopté des politiques portant sur l’utilisation des technologies de l’information. Ces politiques ont été élaborées en vue de protéger l’APL et ses employés des effets néfastes reliés à l’utilisation de ces technologies. Ces politiques s’appliquent à tous les usagers de l’APL. Elles s’appliquent également aux fournisseurs de l’APL qui ont accès aux technologies de l’information de cette dernière. Le directeur des services administratifs veille à l’application des présentes politiques en collaboration avec le gestionnaire en technologie de l’information. Les objectifs des politiques sont les suivants :

• Établir un cadre d’application concernant l’objet des présentes politiques ;

• Assurer un comportement individuel et collectif conforme aux attentes de l’entreprise et aux exigences de toute législation et réglementation applicables ;

• Assurer une utilisation adéquate des systèmes, équipements et ressources de l’entreprise, afin

que les activités de celle-ci s’accomplissent de façon compatible avec sa mission et tendent constamment à maintenir, mettre en valeur et promouvoir son image et sa réputation ;

• Fournir, favoriser et maintenir au sein de l’entreprise un environnement sain, serein, sécuritaire et

respectueux des droits collectifs et individuels ;

• Encourager la participation positive des personnes concernées par les présentes politiques, au cours de la planification, la conception et la réalisation des activités de l’entreprise ;

• Fournir aux personnes concernées par les présentes politiques les moyens, la formation et les

outils nécessaires afin de remplir les tâches, pratiquer leurs activités et assumer leurs responsabilités de façon pleinement efficace.

• Assurer l’intégrité des données qui résident sur les équipements informatiques ou qui circulent sur

le réseau.

• Assurer la continuité des services informatiques par des procédures de sauvegarde ou de relève. Le présent document renferme trois politiques traitant des sujets suivants (voir Annexe I):

• L’accès à Internet et l’usage du courrier électronique.

• Les logiciels autorisés à être utilisés.

• La sécurité informatique et la préservation des équipements.


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3.1.3. Conflits d’intérêts Les employés de l’APL ne peuvent accorder de contrat à une tierce personne en retour d’une faveur, pour leur profit personnel ou celui d’une organisation dont ils sont actionnaires. Les employés de l’APL ne peuvent pas utiliser les biens, matériaux, équipements et services de l’Administration pour générer des revenus personnels ou pour leur bénéfice personnel. En outre, les directeurs de l’APL sont régis par un règlement sur la question. On retrouvera ce règlement en Annexe « G » du présent manuel.

3.1.4. Harcèlement et attitudes racistes L’Administration ne tolère aucune forme de harcèlement administratif ou sexuel, ni les attitudes racistes. Si un employé est victime de ce genre de comportement, il doit immédiatement le signaler au Service des ressources humaines ou au premier dirigeant. Des mesures disciplinaires proportionnelles à la faute seront appliquées. Les employés doivent utiliser un langage correct et respectueux et faire preuve de diplomatie dans le cadre de leurs échanges avec les clients et les fournisseurs de l’Administration ainsi qu’avec leurs collègues de travail.

3.1.5. Protection des employés divulgateurs d’actes répréhensibles

Le 15 avril 2007, entrait en vigueur la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles. Les dispositions de cette Loi s’appliquent à l’A.P.L. Cette Loi a pour but d’encourager les employés du secteur public à se manifester lorsqu’ils ont des raisons de croire que des actes répréhensibles graves ont été commis dans leur milieu de travail. La Loi leur offre alors une protection réelle contre les représailles, le cas échéant, et elle prévoit un processus équitable et impartial pour ceux qui se voient accusés d’avoir commis des actes répréhensibles. Ainsi, la Loi constitue une étape importante pour assurer le respect des principes d’éthique au sein des sociétés d’État fédérales et accroître la confiance des employés dans les institutions gouvernementales. Si besoin est, la Loi donne également à tous les employés le droit de divulguer confidentiellement un acte répréhensible directement au Commissaire à l’intégrité du secteur public qui est un agent indépendant du Parlement. Ses coordonnées sont les suivantes :

60 Queen Street, suite 605 Ottawa (Ontario) K1P 5Y7 Téléphone : (613) 941-6400 Sans frais : 1-866-941-6400 Télécopieur : (613) 941-6535 Site Web : www.ppsio-bifp.gc.ca

Si les employés ont le sentiment que des actes répréhensibles ont été ou sont en train d’être commis, l’A.P.L. vous encourage à vous prévaloir de la Loi pour vous prononcer tout en étant protégés, le cas échéant. Pour plus de renseignements au sujet de la Loi ou au sujet des mécanismes de divulgation, les employés sont invités à communiquer avec le Commissaire à l’intégrité du secteur public, ou encore à consulter son site web dont l’adresse apparaît plus haut ou celui de l’Agence de gestion des ressources humaines de la Fonction publique du Canada à l’adresse www.hrma-agrh.gc.ca.

http://www.ppsio-bifp.gc.ca/

http://www.hrma-agrh.gc.ca/


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3.1.6. Vol et actes de sabotage

Si un employé est témoin ou victime d’un vol ou d’un acte de sabotage sur les lieux de travail, il doit le signaler immédiatement au directeur des services administratifs. Les employés doivent, en particulier, veillez sur leurs effets personnels, car ils sont sous leur responsabilité. La détérioration volontaire des biens appartenant à l’Administration est considérée comme un acte de sabotage. Tout employé coupable d’un vol ou d’un acte de sabotage ainsi que tout employé complice d’un vol ou d’un acte de sabotage sont susceptibles de mesures disciplinaires pouvant aller jusqu’à un congédiement. Pour éviter qu’un vol ou qu’un acte de sabotage survienne dans l’organisation par une personne externe, les employés doivent laisser les portes verrouillées et armer les systèmes d’alarme selon les directives qui sont émises de temps à autres sur le sujet.

3.1.7. L’engagement de confidentialité

Tous les membres du Conseil d’administration, tous les dirigeants, tous les employés, tous les consultants, tous les collaborateurs de l’APL qui peuvent, dans l’exercice de leurs tâches, prendre connaissance d’informations confidentielles concernant les affaires de l’Administration s’engagent à ne pas dévoiler à quiconque, pour quelque raison que ce soit, ces informations à caractère privilégiées dont ils auraient pris connaissance.

3.1.8. La langue de travail Par la loi et à cause de la nature de ses activités, la langue française et la langue anglaise peuvent être utilisées au sein de l’Administration. Le client a le droit de choisir la langue dans laquelle il veut être servi et ce droit doit être respecté. 3.1.9. La santé et la sécurité au travail L’APL reconnaît son obligation de fournir aux employés un environnement de travail sécuritaire, sûr, hygiénique et propre et l’Administration s’engage à prendre les mesures nécessaires en vue de sauvegarder la santé et la sécurité et l’intégrité physique des employés pendant les heures de travail. De leur côté, les employés devront collaborer étroitement à la promotion de bonnes pratiques de santé et de sécurité et observer les règles de sécurité applicables aux établissements où ils se trouvent. 3.1.10. Drogues et alcool

L’usage de drogues et d’alcool est strictement interdit sur les lieux de travail. Par conséquent : Les employés qui consomment de la drogue ou de l’alcool sur les lieux de travail ou qui sont sous

l’influence de l’une de ces substances seront immédiatement relevés de leurs fonctions et suspendus sans traitement. Le cas échéant les mesures à prendre par la suite sont déterminées conjointement par le directeur du service concerné et le directeur des services administratifs.

L’employé qui vit un problème d’alcoolisme ou de toxicomanie doit se faire traiter et mettre tout en œuvre pour régler son problème.

La consommation de boissons alcoolisées n’est pas tolérée entre le début et la fin de l’horaire de travail quotidien. Cependant, lors d’un événement spécial, comme un lunch d’affaires ou une réception spéciale, il est permis à des personnes autorisées, qui ne font pas partie du personnel navigant, d’en consommer modérément.

On retrouvera en Annexe « A », une politique plus élaborée sur la question et adoptée par le Conseil d’Administration en mars 2006.


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3.1.11. Nourriture Là où c’est possible, l’APL met à la disposition des employés un réfrigérateur pour conserver leurs repas au frais. Une salle à manger avec l’équipement nécessaire pour réchauffer les aliments peut être également disponible. Il est recommandé d’utiliser les espaces prévus pour la consommation de nourriture, dans la mesure où les fonctions de l’employé le permettent. 3.1.12. Affichage et distribution de documents Dans certains cas et sous certaines conditions, l’Administration permet l’affichage sur les babillards, ainsi que la distribution de documents dont le contenu ne concerne pas le travail. Les documents affichés ou distribués doivent être conformes aux normes de bon goût et de morale, et ne doivent contenir aucun propos sexiste, raciste ou diffamatoire. Les notes, surtout celles envoyées à tous les employés, doivent être écrites dans un style sobre et respectueux.


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4. LES DOMAINES D’INTERVENTION EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

4.1. La communication interne L’APL a une stratégie de communication interne lui permettant de diffuser efficacement sa philosophie de gestion. À ce titre, la communication interne est considérée comme une composante essentielle à l’efficacité de tous ses processus de gestion. Cette approche en communication interne doit être appliquée en synergie avec le Plan de communication externe que s’est donné l’Administration en 2006 et qu’elle révise de temps à autres.

4.1.1. Les objectifs

L’Administration, dans ses communications internes, vise les objectifs suivants: Assurer la convergence entre les objectifs d’affaires de l’Administration et les attentes des employés

en matière d’information.

Mobiliser les employés autour des objectifs corporatifs.

Accentuer le sentiment d’appartenance.

Appuyer les valeurs corporatives, en particulier celles touchant la place des employés dans l’organisation.

Démontrer que l’Administration et ses gestionnaires se préoccupent non seulement des facteurs reliés

à l’exploitation mais aussi de la qualité de vie au travail et de l’importance de l’apport de ses employés dans sa réussite.

Encourager la communication dans les deux sens au sein de l’APL. 4.1.2. Les contenus

Tous ceux qui doivent participer à la mise en œuvre de la politique d’information interne de l’Administration, doivent : S’assurer que les orientations corporatives sont respectées dans les messages transmis. Agir comme déclencheur du processus de communication, en plusieurs circonstances.

Proposer les meilleurs moyens à utiliser pour rejoindre les clientèles visées.

Supporter les gestionnaires dans la clarification de tout message à diffuser au sein de l’Administration. L’APL considère qu’il est important de communiquer toutes les informations que les employés ont besoin pour réaliser leur travail de manière efficace. Ceci inclut les données requises pour mener à bien les tâches à accomplir et les informations sur les objectifs d’affaires de l’Administration. 4.1.3. Les moyens

Il existe plusieurs moyens de diffusion de l’information au sein de l’APL. Le choix d’un moyen est fait en fonction du message à transmettre et des objectifs recherchés.

Dans tous les cas, les moyens choisis doivent respecter les principes suivants :


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Il faut informer les employés aux moments opportuns. Il faut leur donner des informations complètes, véridiques et nécessaires.

Il faut utiliser les moyens appropriés pour rejoindre efficacement les clientèles visées.

Il faut toujours avoir le souci d’obtenir la rétroaction de ces clientèles sur l’information transmise et

sur leurs attentes.

La liste des moyens qui suit n’est pas exhaustive; elle se veut un guide pour ceux et celles qui sont chargés de diffuser des informations: Réunions individuelles ou d’équipe.

Politiques et procédures corporatives.

Mémos et avis (par écrit ou par courriel).

Affichages.

Site Intranet corporatif.

4.1.4. Les acteurs Tous les employés de l’APL sont, à divers titres, les acteurs de la communication interne. La direction de l’Administration, les cadres et les employés doivent donc participer à la transmission des informations au sein de l’Administration. 4.1.5. La rétroaction Tous les processus de communication de l’APL doivent inclure une façon de rechercher l’avis des employés et, dans certains cas, la susciter, car la direction de l’Administration croit que l’avis des employés est précieux pour l’atteinte de ses objectifs.

4.2. La dotation La dotation comprend, à l’APL, les activités suivantes : L’approbation de l’ouverture d’un poste vacant ou d’un nouveau poste. La détermination du profil du poste et des candidats recherchés.

Le processus de recrutement ou d’appel de candidatures.

Le processus de sélection ou de choix du ou des candidats.

La vérification des références diverses.

La détermination des conditions de travail.

L’embauche.

La période d’essai ou de probation.


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L’application du plan d’accueil de l’employé.

Les rôles sont partagés, dans chacune de ces activités, entre les gestionnaires concernés et la direction de l’Administration.

La dotation doit se faire avec une vision qui doit être directement alignée avec les affaires de l’Administration. Cette vision doit prendre en compte les considérations géographiques, culturelles et linguistiques avec lesquelles tous les employés de l’Administration doivent et devront composer. Cette approche se traduit de la façon qui suit dans chacune des activités de dotation au sein de l’Administration.

4.2.1. L’approbation de l’ouverture d’un poste vacant ou d’un nouveau poste

Tous les postes au sein de l’APL doivent avoir une raison d’être. Tout nouveau poste, même prévu au budget, doit recevoir l’approbation spécifique du premier

dirigeant et du directeur des services administratifs avant que soit entrepris le processus de recrutement et de sélection. Dans certains cas, l’approbation du Conseil est requise.

4.2.2. La détermination du profil du poste et des candidats recherchés

Les efforts nécessaires doivent être investis afin d’établir le profil le plus exact possible d’un poste et

des candidats recherchés. Les compétences recherchées doivent être mesurables et en relation directe avec les tâches à

accomplir tout en ayant en vue le développement de l’Administration.

4.2.3. Le processus de recrutement ou d’appel de candidatures

Le processus de recrutement des candidats valables est établi en fonction des caractéristiques particulières du poste, des difficultés anticipées de recrutement et du niveau de confidentialité de la démarche. De même, les dispositions des conventions collectives doivent être suivies lors de cette décision.

Parmi les moyens, on retrouve :

o Les candidats internes. o Les curriculum vitæ en banque. o Les candidatures spontanées. o Les réseaux de contacts. o Les agences gouvernementales. o Les agences de placement. o Les firmes de recrutement.

Seul le premier dirigeant conjointement avec le directeur des services administratifs est autorisé à approuver l’octroi d’un mandat à une agence ou à une firme de recrutement.

4.2.4. Le processus de sélection ou de choix des candidats

Lors de la décision d’ouvrir un nouveau poste ou de combler un poste vacant, une décision est aussi

prise sur le responsable de recommander le choix d’un candidat ou, le cas échéant, de procéder à ce choix final. Selon le dossier, il peut s’agir de représentants du Conseil d’administration, du premier dirigeant ou d’un directeur.


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La personne responsable du choix final du candidat détermine la méthode qui sera utilisée pour

sélectionner les bonnes personnes pour remplir le poste visé après consultation avec le directeur des services administratifs.

Cette méthode comprend normalement les étapes suivantes :

o L’analyse des candidatures reçues par le service des ressources humaines ou par une autre ressource et leur tri selon leur pertinence par rapport aux exigences demandées.

o Si nécessaire, des entrevues préliminaires qui peuvent être faites par téléphone dans le but de faire certaines vérifications complémentaires. Ces entrevues sont normalement faites par la même personne qui a fait le premier tri.

o Des entrevues de sélection qui ont lieu en personne. o Ces entrevues peuvent être faites par la personne responsable du choix final ou par un comité

dont la composition est déterminée par la personne responsable du choix final. o Selon le cas et après autorisation du directeur des services administratifs, les candidats finalistes

peuvent être soumis à des tests d’aptitudes ou psychométriques afin de vérifier des compétences particulières ou des aptitudes requises. Ces tests doivent être choisis avec soin et leur administration doit être faite en respectant les règles de l’art ou les prescriptions applicables.

4.2.5. La vérification des références

En fonction des caractéristiques du poste, une décision est prise par la personne responsable du choix

final du candidat sur les vérifications des diverses références : o Études. o Expériences de travail. o Attitudes au travail. o État de santé. o Dossiers personnels.

Dans tous les cas, les lois et règlements relatifs à ces vérifications doivent être respectés

4.2.6. La détermination des conditions de travail à l’embauche Le premier dirigeant approuve les conditions de travail qui seront offertes au candidat sélectionné. Le premier dirigeant approuve aussi la façon dont ces propositions seront transmises au candidat.

Les politiques de l’Administration seront toujours suivies dans ces cas afin de préserver l’équité

interne et la capacité de payer.

4.2.7. L’embauche

L’embauche est confirmée par le premier dirigeant, son représentant ou la personne responsable du choix final du candidat.

Une lettre d’embauche est envoyée au candidat.

On retrouvera en Annexe « B », un modèle de lettre d’embauche.

4.2.8. La période d’essai ou de probation

Cette période sert à valider le choix de la candidature lors d’une affectation dans un poste de travail

et est destinée à valider les aptitudes nécessaires à occuper ce poste.


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L’employé est considéré en période de probation jusqu’à ce qu’il ait complété six (6) mois de service

continu effectivement travaillés ou, dans le cas d’un employé régi par une convention collective, pour la période qui y est prévue. Une prolongation de la période de probation doit être d’une durée maximum de trois (3) mois.

Cette période est obligatoire pour tout nouvel employé de l’APL.

On retrouvera en Annexe « C », le formulaire qui est utilisé pour évaluer la période de probation.

À la fin de la période de probation, les performances du nouvel employé sont évaluées par son

supérieur immédiat après consultation avec le directeur des services administratifs et l’action appropriée est posée :

o Si l’employé est confirmé dans son poste :

Le supérieur immédiat de l’employé et le directeur des services administratifs ou le responsable des ressources humaines, complètent la documentation nécessaire et communiquent la nouvelle à l’employé.

o Si une période de probation supplémentaire est recommandée et est possible : Le supérieur immédiat de l’employé et le directeur des services administratifs ou le responsable des ressources humaines complètent la documentation nécessaire, élaborent un plan d’actions correctives et communiquent la nouvelle à l’employé. Une date de suivi est immédiatement établie avec l’employé pour une réévaluation.

o Si l’employé n’est pas confirmé dans son poste : Le supérieur immédiat de l’employé et le directeur des services administratifs ou le responsable des ressources humaines complètent la documentation nécessaire, informent le premier dirigeant, communiquent la nouvelle à l’employé et entament le processus de fin d’emploi.

L’évaluation d’un employé à la fin de sa période de probation est la responsabilité de son supérieur

immédiat bien que le directeur des services administratifs et le responsable des ressources humaines aient leur mot à dire dans l’évaluation à soumettre. En cas de désaccord, le dossier est transmis au premier dirigeant dont la décision est finale.

Toute exception à la politique de période de probation doit être approuvée par écrit par le premier

dirigeant, sur recommandation du directeur des services administratifs.

4.2.9. L’accueil de l’employé

Cette étape est cruciale pour bénéficier de toutes les retombées du processus d’embauche. Le plan d’accueil individualisé est établi par le gestionnaire responsable.

Tous les services sont responsables de supporter le service d’accueil dans l’application du plan

d’accueil individualisé.

On retrouvera en Annexe « D », le plan d’accueil et d’intégration des employés de l’APL.


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4.3. Le développement des ressources humaines : Le développement des ressources humaines de l’Administration est fondamental à l’atteinte de ses objectifs corporatifs. L’Administration procède à ce développement par le biais de l’évaluation du rendement, les programmes de formation et le développement du leadership. Dans ce domaine, l’application des valeurs et croyances qui sont prônées doit être de mise.

4.3.1. L’évaluation du rendement L’APL aborde l’évaluation du rendement avec l’objectif de favoriser un dialogue entre l’employé et son supérieur immédiat quant aux attentes mutuelles concernant le poste que l’employé occupe. Cette approche prévoit aussi un échange au sujet du développement professionnel et des aspirations de carrière afin d’associer le succès de l’employé à celui de l’organisation. Les avantages de procéder à l’évaluation de la performance sont nombreux : Pour l’APL :

o Favoriser l’atteinte des objectifs organisationnels. o Développer une culture d’amélioration continue. o Améliorer les compétences individuelles et collectives. o Fournir un des indices à l’établissement de la rémunération. o Appuyer les décisions de mouvements de main-d’œuvre. o Valider les décisions d’embauche.

Pour le supérieur immédiat :

o Établir un dialogue régulier avec l’employé. o Faciliter l’amélioration du rendement de l’employé et contribuer à son développement. o Faire connaître le niveau de rendement de l’employé. o Connaître les objectifs personnels et les aspirations de carrière de l’employé. o Identifier les besoins de développement de l’employé. o Reconnaître le potentiel de l’employé. o Acquérir une meilleure connaissance des tâches accomplies par l’employé et mettre à jour la

description de chacun des postes.

Pour l’employé : o Connaître les critères sur lesquels sera basée l’appréciation de son rendement. o Connaître le degré de satisfaction de son supérieur par rapport à son rendement. o Apporter une contribution au processus en procédant à l’auto évaluation de son rendement et en

participant à l’établissement d’objectifs d’amélioration et de développement. o Clarifier ses responsabilités et les attentes de son supérieur à son égard. o Développer et perfectionner certaines habiletés. o Planifier un cheminement de carrière réaliste à l’intérieur de l’organisation. o Renforcer la relation et les communications avec son supérieur immédiat. o Être récompensé pour les efforts fournis et les progrès accomplis.

À l’APL, l’évaluation du rendement peut se faire en deux étapes La rencontre annuelle :

Au cours de cette rencontre, l’employé et son supérieur immédiat, à l’aide du formulaire que l’on retrouve en Annexe « E » : o Font le point sur l’année écoulée. o Évaluent les résultats atteints en fonction des objectifs établis. o Discutent du niveau d’actualisation des compétences. o Échangent sur les comportements attendus.


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o Discutent des résultats de l’évaluation globale. o Partagent l’information sur les objectifs corporatifs et départementaux pour l’année à venir. o Établissent le plan de développement personnel et professionnel de l’employé. o Fixent les objectifs personnels pour l’année à venir. o Révisent la description des fonctions du poste, s’il y a lieu.

La rencontre semestrielle qui, pour diverses raisons, aura été convenue lors de la

rencontre annuelle : Au cours de cette rencontre, l’employé et son supérieur immédiat, à l’aide ou non d’un formulaire préparé par la direction : o Font le point sur la demi-année écoulée. o Évaluent les résultats atteints en fonction des objectifs établis et discutent d’un plan d’action, s’il y

a lieu. o Échangent sur les comportements attendus. o Partagent l’information sur les ajustements qui pourraient avoir été apportés aux objectifs

corporatifs et départementaux depuis le début de l’année. o Vérifie les actions posées pour réaliser le plan de développement personnel et professionnel de

l’employé.

Les résultats de l’évaluation globale servent à établir le programme de développement individuel de chaque employé.

4.3.2. Le développement des compétences L’APL encourage ses employés à se perfectionner et à se développer car l’Administration considère que ces initiatives sont très importantes et qu’elles appuient ses objectifs d’affaires. Pour l’APL, le développement des employés peut avoir plusieurs facettes et il n’existe pas de recettes uniformes pour le réaliser. Les modes traditionnels de développement (cours académiques, séminaires, colloques) sont très souvent une très bonne façon de faire. Mais les stages pratiques, l’assignation à un projet spécifique, le coaching et le mentorat font partie des mécanismes de développement reconnus et ils doivent être considérés à leur juste valeur. Cependant, l’Administration considère qu’elle n’est pas la seule responsable du développement de ses employés et que ceux-ci doivent s’engager positivement dans la réalisation du plan. Les employés peuvent le faire par leurs soucis de rechercher des façons originales et efficientes d’acquérir de nouvelles connaissances, par les efforts qu’ils investissent dans l’apprentissage et par leur volonté d’appliquer, dans leur milieu de travail respectif, les notions apprises dans les formations approuvées par l’Administration. Le remboursement des frais de scolarité, des colloques, des séminaires, etc. sera approuvé par le directeur des services administratifs dans la mesure où ces perfectionnements font partie du plan de développement de l’individu et que : Le cours a un rapport direct avec le travail de l’employé chez l’APL et permet la mise à jour des

connaissances et habiletés nécessaires aux exigences évolutives de son poste; il permet ou non l’obtention de crédits entrant dans un programme d’enseignement reconnu ;

Le cours permet l’obtention de crédits pour un programme d’enseignement reconnu pouvant aider

l’employé à poursuivre sa carrière chez l’APL; même si le cours a un rapport indirect avec le travail de l’employé, il doit s’agir de développer de nouvelles compétences qui pourront être transférables dans un autre poste de travail par le biais de mutation ou de promotion internes.


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Les prévisions budgétaires sont respectées.

La direction de l’exploitation est responsable de l’application des différentes lois et des règlements qui régissent la formation et le maintien des compétences du personnel navigant. 4.3.3. Le développement du leadership

L’APL considère qu’il est fondamental de retrouver, au sein de ses modes de gestion, une approche globale qui favorise l’émergence d’un leadership adapté à sa situation particulière. L’Administration veut cependant s’assurer que l’exercice de ce leadership adapté a, comme objectif majeur, de viser la mobilisation de tous ceux et celles qui mettent en œuvre, à divers titres, les actions requises pour réaliser les objectifs d’affaires de l’organisation. La direction de l’Administration a la responsabilité de déterminer le genre de leadership qui doit être appliqué en fonction des événements et des objectifs corporatifs. L’APL croit cependant qu’un bon leader doit être capable d’adapter son style de leadership en fonction des circonstances et, en conséquence, cette capacité d’adaptation doit être incluse dans les compétences recherchées chez les gestionnaires de l’Administration. Cependant, peu importe les circonstances, la direction de l’Administration ne peut tolérer un style de leadership qui remet en cause sa philosophie de gestion des ressources humaines et les valeurs et les croyances qu’elle prône. La direction de l’Administration détermine les compétences spécifiques requises par chacun des styles de leadership identifié et établit les meilleures façons de les détecter et de les mesurer chez un individu.

4.3.4. Le développement de la relève

Pour la direction de l’APL, le développement de la relève est une de ses priorités. En effet, l’Administration doit : permettre à ses employés qui ont le potentiel requis de se développer et de rester dans l’organisation. établir ses besoins de remplacement afin de former et développer ses employés.

accroître son bassin de salariés prometteurs pouvant occuper des postes à court, moyen et long

termes. Dès lors, le processus de revue de la performance permet de déterminer pour les individus concernés les nouvelles compétences à développer afin qu’il leur soit fourni à la fois la formation et l’assistance professionnelle appropriées. La formation devient donc une stratégie incontournable pour la réalisation du programme de planification de la relève. Cette formation spécifique s’adresse aux candidats à la relève et à leurs supérieurs hiérarchiques. Selon les circonstances, il est possible que les besoins spécifiques justifient l’apport de ressources externes qui doivent s’inscrire dans la démarche planifiée par la direction. Afin de rencontrer ses objectifs, la direction établit, pour chacun des postes de direction, une planification spécifique pour y assurer la relève.


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4.4. La reconnaissance

Pour la direction de l’APL, tous ceux et celles qui oeuvrent au sein de l’Administration ont droit à ce que leurs efforts soient reconnus à leur juste titre. La reconnaissance, au sein de l’APL, n’est pas uniquement reliée à des aspects monétaires ou pécuniaires. Elle se traduit par divers gestes qui veulent souligner, de façon tangible, la satisfaction de la direction à l’égard d’un travail accompli de manière exceptionnelle, d’une attitude qui a dépassé les attentes de la clientèle, de l’atteinte d’une étape importante dans la carrière, d’un succès significatif dans le développement professionnel ou personnel et d’une réalisation communautaire qui mérite d’être soulignée. La direction de l’Administration a approuvé un programme de reconnaissance dont on retrouvera le contenu en « Annexe F ».


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5. LA RÉMUNÉRATION GLOBALE Pour l’APL, la rémunération des employés doit être abordée avec une vision globale lui permettant d’appuyer son plan d’affaires. Tous ceux qui ont à intervenir dans ce domaine, à quelque niveau que ce soit, doivent avoir en tête que les finalités suivantes doivent toujours être présentes : Attirer, motiver et retenir des employés qualifiés et performants.

Les rémunérer en fonction de leurs efforts et de leurs impacts sur les résultats de l’Administration.

Récompenser les initiatives conduisant à la réalisation des objectifs corporatifs.

Respecter les principes de l’équité salariale, interne et externe, adoptés par la direction de

l’Administration ou mis en place en vertu des diverses lois et réglementations visant l’équité salariale ou l’équité en emploi.

De plus, la politique de rémunération et les principes directeurs des régimes d'intéressement sont conçus de façon à : Reconnaître et rémunérer équitablement ceux qui se distinguent par leur contribution.¸ Assurer un équilibre entre le rendement individuel, le rendement financier et la rémunération.

Maintenir la rémunération globale concurrentielle avec les pratiques du marché.

Permettre une fluctuation de la rémunération variable selon l'atteinte et le dépassement des objectifs

d’affaires.

Faciliter l'embauche des candidats externes. 5.1. La rémunération de base

Au sein de l’APL, il existe quatre structures de rémunération : Celle applicable au premier dirigeant. Celle applicable aux directeurs. Celle applicable aux employés non syndiqués. Celle applicable aux employés syndiqués. 5.1.1. Premier dirigeant

La rémunération du premier dirigeant est régie par des réglementations émises par différentes instances qui agissent au nom du gouvernement du Canada. Le président du Conseil est chargé, après avoir consulté le Conseil d’administration, de faire les démarches et représentations requise pour établir le salaire de base du premier dirigeant pour chaque année.


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5.1.2. Directeurs

La rémunération des directeurs reflète le niveau hiérarchique, les responsabilités et la complexité de chaque poste et le rendement individuel du titulaire. Les salaires de base des directeurs sont revus annuellement par le Conseil d’administration.

5.1.3. Employés non syndiqués

Les échelles de salaire des employés non syndiqués sont établies en fonction du niveau de responsabilité et de complexité des tâches des employés de cette catégorie. Ces échelles doivent tenir compte plus particulièrement des caractéristiques du marché potentiel de recrutement et de la disponibilité de main d’œuvre. Ces échelles sont révisées de temps à autre par le Conseil d’administration, sur recommandation du Premier dirigeant.

Le positionnement de chacun des employés à l’intérieur de l’échelle de salaire est établi en fonction de plusieurs variables dont la spécialisation, la formation, l’expérience antérieure, l’expérience dans le poste, le rendement, les conditions du marché et les lois applicables. Les critères suivants sont appliqués : Lors de l’embauche :

o L’employé qui possède le nombre d’années d’expérience valable requise pour accomplir l’emploi se voit accorder le premier échelon de l’échelle de salaire applicable.

o Le Premier dirigeant peut approuver des exceptions basées sur les critères suivants : L’employé qui possède plus d’années d’expérience que celles requises pour obtenir

l’emploi peut se voir attribuer un échelon salarial qui permet de l’attirer et de lui reconnaître cette expérience additionnelle.

L’employé qui possède une qualification académique supérieure à celle requise pour obtenir l’emploi peut se voir accorder un échelon salarial qui reconnaît, en tout ou en partie, l’équivalence de cette scolarité supérieure.

De même, les conditions salariales actuelles de l’employé qui est choisi peuvent amener le Premier dirigeant à accorder un échelon salarial qui permet de l’attirer.

Au 1er janvier de chaque année :

o L’employé qui a été embauché au plus tard le 1er juin précédent avance à l’échelon supérieur à celui qu’il détient au 31 décembre précédent.

o Le Premier dirigeant peut approuver des exceptions basées sur les critères suivants : Dans certaines circonstances, un employé embauché après le 1er juin peut avancer

d’échelon lorsque cette condition a été acceptée lors de l’embauche et qu’elle a été inscrite à son contrat d’embauche.

Un employé dont le rendement a été évalué comme étant nettement insatisfaisant peut ne pas avancer d’échelon.

De même, un employé qui a été absent plus de sept mois au cours de l’année financière précédente ne peut pas avancer d’échelon.

Un employé dont le rendement a été nettement supérieur aux attentes peut se voir accorder un avancement accéléré d’échelon salarial.

Un employé qui a obtenu un diplôme de niveau collégial ou universitaire et que ce diplôme n’est pas requis pour occuper son emploi peut se voir accorder un avancement accéléré d’échelon salarial.

Lors d’une promotion :

o L’employé reçoit l’échelon salarial de sa nouvelle échelle qui lui accorde une augmentation d’au moins 3,0%.


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Lors d’une rétrogradation :

o Le salaire de l’employé est intégré à l’échelon salarial de sa nouvelle échelle sans égard à son salaire actuel.

5.1.4. Employés syndiqués

Les salaires des employés syndiqués, de même que leur positionnement dans leurs échelles respectives sont établis selon les dispositions de leur convention collective.

5.2. La rémunération incitative

5.2.1. Le premier dirigeant

Tout comme pour son salaire de base, le premier dirigeant peut recevoir une rémunération incitative dont le versement est régi par des réglementations émises par différentes instances qui agissent au nom du gouvernement du Canada. Le président du Conseil est chargé, après avoir consulté le Conseil d’administration, de faire les démarches et représentations requise pour établir le montant qui sera versé au premier dirigeant à ce titre, pour chaque année.

5.2.2. Les directeurs

Le Conseil d’administration a approuvé un programme de gestion du rendement des directeurs qui débouche sur la détermination de la prime au rendement à laquelle un directeur à l’emploi de l’APL peut avoir droit. Ce régime vise à récompenser les participants lors de l’atteinte de certains objectifs clés et à les motiver à maximiser les résultats de l’APL. Aux termes du programme de gestion du rendement, chaque boni se calcule en pourcentage du salaire annuel du participant à la fin de l'exercice. Le Conseil d’administration, sur recommandation du Premier dirigeant, est responsable de l’administration et de l’application du régime.

5.3. Frais de voyage et de déplacement

L’APL assure à ses employés qui doivent se déplacer dans l’exercice de leur fonction qu’ils seront remboursés pour les dépenses raisonnables qu’ils doivent encourir à ces occasions. Pour ce faire la « Politique sur les frais de voyage, déplacement et représentation » que l’on retrouve en Annexe « H » décrit la politique de l’APL. Les principes qui sont appliqués, pour tous les employés, sans exception, sont les suivants : Les dépenses doivent être raisonnables et avoir été engagées pour le bénéfice du développement des

affaires de l’Administration. La classe économique s’applique dans le choix des moyens de transport; de même tous les moyens

raisonnables doivent être pris pour payer le tarif le plus économique possible pour le trajet à effectuer.

Les lieux d’hébergement doivent être confortables.


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Les frais pour les repas et les consommations doivent être raisonnables. compatibles avec les objectifs de la rencontre et conformes avec les montants établis par l’Administration.

Toutes les dépenses encourues doivent être pré-approuvées par le supérieur immédiat.

5.4. Les assurances collectives et le régime de retraite Les employés bénéficient et adhèrent obligatoirement aux mêmes avantages sociaux que les employés de la fonction publique en ce qui a trait au fonds de pension, au régime d'assurance invalidité, au régime de soins dentaires et peuvent aussi bénéficier au régime de soins de santé et au régime d'assurance des cadres s'ils le désirent. L'Administration contribue au coût de ces régimes sur la même base que le gouvernement fédéral le fait à l'égard de ses employés dans la fonction publique.

5.5. Les cotisations professionnelles

L'Administration paye aux employés cadres, les frais de cotisation des employés membres d'associations professionnelles, tels C.G.A., C.A., etc.

5.6. Les clubs sociaux, professionnels, commerciaux et les centres de conditionnement physique

L'Administration paye aux employés cadres, les frais de membre à des clubs commerciaux, professionnels et sociaux, sur approbation du Premier dirigeant. Dans le but de promouvoir la bonne santé des employés, l’Administration contribuera, jusqu’à concurrence d’un montant de 150 $ par période de 12 mois, aux frais d’adhésion des employés à un centre de conditionnement physique. Pour pouvoir bénéficier de cette contribution, les employés doivent fournir à l’Administration (département des comptes à payer) une copie de leur contrat d’adhésion.

5.7. Les assurances responsabilité

L’APL accorde aux titulaires de certains postes une assurance couvrant les actes et les décisions qu’ils posent de bonne foi dans l’exercice de leurs fonctions. Sans être limitative, voici la liste des postes qui sont couverts par une telle assurance : Les membres du conseil d’administration. Les directeurs de l’Administration. Le secrétaire corporatif.


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6. LES CONDITIONS DE TRAVAIL

NOTE IMPORTANTE : à moins que le contexte ne soit à l’effet contraire, les dispositions du présent chapitre ne s’appliquent qu’aux employés cadres et non syndiqués. Les employés syndiqués sont régis par leur convention collective respective sur chacun des sujets. 6.1. Le calcul du temps de service

Le temps de service chez l’APL représente la durée totale pendant laquelle un employé permanent a travaillé pour l’Administration depuis sa date d’entrée en service. Les années de service se calculent proportionnellement au temps travaillé.

6.2. Les heures de travail

Les cadres n’ont pas d’horaire de travail fixe; ils doivent assurer à l’Administration la disponibilité

nécessaire à la gestion de leur service et à l’atteinte de leurs objectifs spécifiques; l’Administration reconnaît toutefois que ses cadres ont droit à ce qu’elle se préoccupe de leur assigner une somme de travail raisonnable et compatible avec leur statut au sein de l’organisation.

Les employés non syndiqués travaillent de 8h30 à 16h30, du lundi au vendredi et ils bénéficient d’une

période de repas d’une heure.

Les moments où le repas et les pauses sont pris sont fixés par la direction en fonction des besoins du service à la clientèle.

6.3. Le travail en temps supplémentaire (uniquement pour les employés non syndiqués) :

Bien que le travail en temps supplémentaire ne soit pas souhaitable, il peut survenir des occasions où il est absolument nécessaire. Dans ce cas, ce travail devra alors être autorisé au préalable par le directeur du service. Compte tenu de la nature l’Administration, le temps ainsi travaillé sera compilé pour les heures faites au-delà de la semaine normale de travail. Il sera payé au taux horaire de l’employé, majoré de 75% ou remis en temps après entente entre l’employé et son directeur. Les heures de temps supplémentaire à reprendre en temps, doivent l’être durant l’année de référence.

6.4. La disponibilité en dehors des heures de travail

Dans le cadre de leurs fonctions, certains employés (e.g. les directeurs et les cadres) peuvent être appelés à demeurer disponibles pour le travail en dehors de leurs heures normales de travail. Dans ces cas, des façons spécifiques d’aborder cette question seront élaborées par la direction, en collaboration avec les directeurs concernés. Les solutions prendront en compte l’environnement du poste, les exigences reliées à la disponibilité et la durée de celle-ci. Cette disponibilité et le travail en découlant ne sont pas assimilés à du travail en temps supplémentaire.

6.5. Les congés fériés

Les jours suivants sont des jours fériés désignés payés pour les employés:

le Jour de l'An; le lendemain du Jour de l'An; le Vendredi saint;


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le lundi de Pâques; la journée nationale des Patriotes; la Saint-Jean-Baptiste; la fête du Canada; la fête du Travail; le jour fixé par proclamation du gouverneur en conseil comme journée nationale d'Action de grâces; le Jour du Souvenir; le jour de Noël; le lendemain de Noël; tout autre jour proclamé comme jour férié national par une loi du Parlement; un jour additionnel à être pris au courant de l’année suivant un avis de 5 jours.

6.6. Les congés annuels 6.6.1. Calcul du quantum des congés

Pour chaque mois civil pour lequel un employé a touché au moins dix (10) jours de rémunération, il acquiert des congés annuels à raison de:

o un jour et quart (1 1/4) par mois civil, s'il justifie de moins de huit (8) années d'emploi continu;

o un jour et deux tiers (1 2/3) par mois civil, s'il justifie de huit (8) années complètes d'emploi continu;

o deux jours et un douzième (2 1/12) par mois civil s'il justifie de seize (16) années complètes d'emploi continu;

o deux jours et demi (2 1/2) par mois civil, s'il justifie de vingt-cinq (25) années complètes d'emploi continu;

o deux jours et trois quarts (2 ¾) par mois civil, s’il justifie vingt-huit (28) années complètes d’emploi continu.

6.6.2. Prise des congés annuels

Les congés annuels doivent être pris autant que possible au cours de l'année y donnant droit, soit entre le 1er janvier et le 31 décembre. Pour ceux et celles qui ne pourront prendre leurs congés en raison des exigences du service, l'excédent des congés accumulés au delà de 60 jours seront payés au début de mois de janvier suivant. Dans l'établissement des vacances annuelles, l'Administration cherchera à accommoder le plus possible les employés en tenant compte, toutefois, des objets et des obligations que lui impose la Loi sur le pilotage. Les cas d'exceptions en ce qui concerne les employés cadres et les non syndiqués sont soumis à la direction avec recommandation du supérieur.

6.6.3. Absences motivées lors d’un congé annuel

Si un employé se voit accorder au cours d'une période quelconque de congé annuel, o un congé de décès, ou o un congé spécial payé pour cause de maladie dans la proche famille, ou o un congé de maladie sur production d'un certificat médical,


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la période de congé annuel ainsi remplacée est soit ajoutée à la période de congé annuelle si l'employé le demande et si l'employeur l'approuve, soit réinscrite pour utilisation ultérieure.

6.6.4. Réserve de congés annuel lors d’une cessation d’emploi

À la cessation de son emploi ou en cas de décès après une période de six (6) mois ou plus d'emploi continu, l'employé ou sa succession touchera, en compensation des congés annuels acquis mais non utilisés, un montant égal au produit qui s'obtient en multipliant le nombre de jours de congé annuel acquis mais non utilisés par le taux quotidien de rémunération applicable à l'employé juste avant la cessation de son emploi.

6.7. Les congés spéciaux

6.7.1. Acquisition des congés spéciaux

Un employé acquiert des jours de congé spécial de la façon suivante: o une demi-journée (1/2) pour chaque mois civil au cours duquel il reçoit au moins dix (10)

jours de rémunération, ou o un quart (1/4) de journée pour chaque mois civil au cours duquel il reçoit une rémunération,

mais pour moins de dix (10) jours.

6.7.2. Compensation pour une accumulation excédentaire

Lorsqu'un employé a accumulé vingt-cinq (25) jours de congé spécial, l'Administration compensera cet employé en espèces pour chaque jour en sus des vingt-cinq (25) jours déjà accumulés, déduction faite des jours en fait utilisés conformément aux paragraphes suivants. Tout paiement fait en vertu de ce paragraphe se fera au cours du mois de décembre de chaque année.

6.7.3. Congé de mariage

Après une année complète d'emploi continu, tout employé qui a les crédits disponibles et qui donne à l'employeur au moins cinq (5) jours de préavis se verra accorder, pour contracter mariage, un congé spécial payé dans la limite de ses crédits mais ne dépassant pas cinq (5) jours.

6.7.4. Congé de décès

Aux fins de l'application du présent document, la proche famille se définit comme le père, la mère, le frère, la soeur, le conjoint (y compris le conjoint de droit commun), le propre enfant (y compris l'enfant du conjoint de droit commun) ou l'enfant en tutelle de l'employé, le beau-père, la belle-mère, et tout parent demeurant en permanence dans le ménage de l'employé ou avec qui l'employé demeure en permanence. o Lorsqu'un membre de sa proche famille décède, l'employé a droit à un congé spécial

rémunéré d'une période maximale de quatre (4) jours qui ne peut s'étendre au-delà du jour qui suit celui des funérailles et, d'autre part, il peut bénéficier d'un maximum de trois (3) jours de congé spécial aux fins du déplacement qu'occasionne le décès.

o Dans des circonstances spéciales et à la demande de l'employé, le congé spécial peut s'étendre au-delà du jour qui suit celui des funérailles, mais tous les jours accordés doivent se suivre et ne pas être supérieurs en nombre à ceux qui sont prévus ci-dessus et doivent comprendre le jour de funérailles.


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o Un congé spécial payé d'une durée maximale de deux (2) jours sera accordé en cas de décès ou à toute fin reliée au décès d'un grand parent, d'un gendre, d'une bru, d'un beau-frère et d'une belle soeur de l'employé.

6.7.5. Congé de naissance ou d'adoption

Un employé masculin obtient un congé spécial rémunéré d'un maximum de trois (3) jours à l'occasion de la naissance ou de l'adoption de son enfant. Ce congé peut être divisé en deux (2) et être accordé à des dates distinctes.

6.7.6. Congé pour d'autres motifs

Un congé spécial rémunéré peut être accordé lorsque des circonstances qui ne sont attribuables d'une façon directe à l'employé, y compris la maladie dans la proche famille, selon la définition déjà prévue, l'empêchent de se présenter au travail.

6.7.7. Congé en raison d’âge ou d’état de service

À compter de son 55ième anniversaire de naissance ou lorsque l’employé a vingt-cinq (25) ans d’emploi continu, ce dernier peut éliminer la réserve des jours de congés spéciaux accumulés. Ces congés doivent être pris annuellement par tranche de cinq (5) jours consécutifs. Le paiement prévu à l’article 6.7.2 continue de s’appliquer sans égard au maximum.

6.8. Les congés de maladie

Note : les dispositions qui suivent sont actuellement évaluées par la direction de l’Administration afin de voir si elles pourraient être remplacées par une nouvelle approche qui offrirait des avantages d’une valeur équivalente mais qui accorderait une protection plus étendue en cas d’absence non couverte par l’assurance invalidité.

6.8.1. Crédits

Tout employé acquiert des crédits de congé de maladie à raison d'une journée et quart (1 1/4) pour chaque mois civil durant lequel il touche la rémunération d'au moins dix (10) jours.

6.8.2. Attribution des congés de maladie

Il doit être accordé à l'employé, un congé de maladie payé lorsqu'il est incapable d'exécuter ses fonctions en raison d'une maladie ou d'une blessure, à la condition o qu'il puisse convaincre l'employeur de son état d'une manière et à un moment que ce

dernier détermine et o qu'il ait les crédits de congés de maladie nécessaires.

6.8.3. Déclaration de l’employé

Une déclaration signée de l'employé indiquant que par suite d'une maladie ou d'une blessure, il est incapable d'exercer ses fonctions, est tenue, une fois remise à l'employeur, pour satisfaire aux exigences du paragraphe précédent: o si la période de congé demandée ne dépasse pas cinq (5) jours, et o si, au cours de l'année courante, l'employé n'a pas bénéficié de plus de dix (10) jours de

congé de maladie entièrement obtenus sur la base de déclarations signées par lui-même.


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6.8.4. Raison d’être des congés de maladie

Les dispositions concernant les congés de maladie sont uniquement destinées à protéger les employés contre les effets de la maladie et ne doivent pas servir à d'autres fins.

6.9. Autres types de congés

6.9.1. Congé pour comparution

Une autorisation d'absence payée est accordée à tout employé qui n'est ni en congé non payé, ni en position de suspension, et qui est obligé o de faire partie d'un jury, ou o d'assister, sur assignation ou citation, comme témoin à une procédure qui se tient

devant une cour de justice ou sur son autorisation ou devant un jury d'accusation; devant un tribunal, un juge, un magistrat ou un coroner; devant le Sénat ou la Chambre des communes du Canada ou un de leurs comités, dans

des circonstances autres que celles où il exerce les fonctions de son poste; devant un conseil législatif, une assemblée législative ou une chambre d'assemblée, ou

un de leurs comités, qui est autorisé par la loi à obliger un témoin à se présenter devant lui.

devant un arbitre, une personne ou un groupement de personnes autorisées par la loi à faire une enquête et à obliger des témoins à se présenter devant lui.

6.9.2. Congé de maternité et parental

Les dispositions prévues au Code canadien du travail s’appliquent pour la durée des congés. Pour chaque semaine pendant laquelle l’employé(e) reçoit des prestations de grossesse et/ou parentales conformément au Régime québécois d’assurance parentale durant son congé non payé, l’employeur verse des indemnités de maternité et/ou parentales qui représentent la différence entre le montant brut hebdomadaire des prestations du Régime québécois d’assurance parentale auxquelles l’employé(e) à droit et soixante-quinze pour cent (75%) de son taux de rémunération hebdomadaire, moins toute autre somme gagnée pendant cette période qui peut entraîner une diminution des prestations d’assurance parentale auxquelles l’employé(e) aurait eu droit s’il n’avait pas gagné de sommes d’argent supplémentaires pendant cette période.

Les employés qui bénéficient des indemnités mentionnées au paragraphe précédent doivent se conformer aux modalités prévues dans la convention collective avec nos employés syndiqués avec l’Alliance de la fonction publique du Canada

6.9.3. Autres congés payés

L'employeur peut, à sa discrétion, accorder un congé payé pour des fins autres que celles déjà indiquées, y compris notamment mais non pas uniquement l'instruction militaire ou les cours de formation en protection civile et les situations d'urgence touchant la localité ou le lieu de travail. Suivant les exigences du service, l'employeur accorde annuellement, à chaque employé qui a au moins six (6) mois d’emploi continu et qui en fait la demande, trois (3) jours de congé mobile pour des raisons personnelles.


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6.10. Généralités

6.10.1. Conditions particulières lors d’un décès

Advenant que l'emploi d'un employé qui a obtenu des congés annuels, des congés de maladie ou des congés spéciaux rémunérés en nombre supérieur à celui auquel il avait droit, prenne fin par suite de son décès, l'employé sera considéré comme ayant eu droit au nombre de congés rémunérés qui lui avaient été accordés.

6.10.2. Conditions particulières lors d’une mise à pied

Advenant que l'emploi d'un employé qui a obtenu des congés annuels ou des congés de maladie en nombre supérieur à celui auquel il avait droit, prenne fin par suite de sa mise à pied, l'employé sera considéré comme ayant eu droit au nombre de congés rémunérés qui lui avaient été accordés, pourvu qu'il ait terminé deux (2) ans ou plus d'emploi continu.


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7. LES TERMINAISONS D’EMPLOI ET LES INDEMNITÉS DE DÉPART

L’APL met beaucoup d’efforts et de sérieux dans la qualité de ses procédures de recrutement et de sélection, dans ses programmes de développement des talents et des compétences et dans sa volonté de motiver ses employés. Mais, malgré cette volonté et les engagements qui en découlent, il peut y avoir diverses raisons pour laquelle le lien d’emploi entre l’Administration et un employé peut prendre fin. Dans tous les cas, l’APL désire que cet événement se passe le mieux possible pour chacune des parties impliquées et les employés visés sont traités avec égard et respect et ils se voient accorder des compensations justes et équitables qui prennent en compte leurs conditions d’emploi. En outre, un programme d’indemnités de départ est accordé aux employés qui quittent l’APL 7.1. L’Administration applique les approches suivantes selon les motifs de départ.

7.1.1. La démission volontaire Lorsqu’un employé quitte volontairement l’APL, il remet normalement un écrit confirmant cette décision et la date de son dernier jour de travail. Les sommes qui lui sont dues lui sont payées dans les meilleurs délais et tous les documents requis lui sont transmis en même temps que le remboursement de toutes sommes dues à l’organisation.

De temps à autres, la direction peut procéder à une entrevue de départ, laquelle peut se faire par écrit, par téléphone ou en personne. La collaboration de l’employé démissionnaire est sollicitée et l’Administration remercie les employés qui acceptent de collaborer à la cueillette d’informations précieuses pour l’amélioration de ses politiques et pratiques de gestion des ressources humaines.

7.1.2. La mise à pied pour manque de travail Si le travail venait à manquer dans un service ou un département, il pourrait être requis de procéder à la mise à pied de certains employés. Ces mises à pied pourront être temporaires ou permanentes, selon le cas. Le choix des employés affectés se fait en prenant en compte du genre de travail qui est affecté, les années de service et les compétences requises pour effectuer le travail restant. 7.1.3. Le licenciement causé par une restructuration Une restructuration ou une réorganisation administrative peut conduire l’APL à licencier des personnes à son emploi.

L’Administration tente alors de trouver des moyens de palier aux conséquences sur les emplois par des assignations temporaires ou permanentes, par des départs volontaires ou par de nouvelles formes de prestation de travail avant d’en arriver à la décision de licencier des employés.

7.1.4. Le licenciement causé par une incompatibilité entre les tâches et les compétences

L’APL peut être amenée, dans certaines circonstances, à licencier un employé qui ne peut plus, pour différentes raisons, accomplir son travail.

L’Administration tente alors de trouver une solution qui respecte l’employé tout en préservant les besoins de l’Administration.


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7.1.5. Le congédiement Finalement, il peut être requis de congédier un employé. L’APL croit qu’il ne faut arriver à cette solution qu’en dernier recours, soit parce que la faute reprochée est grave ou que l’employé a eu la chance de corriger un comportement qu’il savait inacceptable. L’Administration s’assure de procéder selon les conditions d’emploi applicables.

7.2. Les indemnités de départ

7.2.1. En cas de mise à pied

o En cas de mise à pied, l'employé qui justifie d'un an d'emploi continu ou plus, a droit à une indemnité de départ qui lui est versée au moment de la mise à pied.

o Dans le cas d'un employé qui est l'objet d'une première mise à pied, le montant de l'indemnité

de mise à pied est égal à quatre (4) semaines de rémunération pour la première année complète d'emploi continu et à une semaine de rémunération pour chacune des suivantes. Le montant total de l'indemnité de départ qui peut être versé aux termes des présentes ne doit pas dépasser la rémunération de vingt-huit (28) semaines.

o Dans le cas d'un employé qui est l'objet d'une deuxième ou subséquente mise à pied, le montant

de l'indemnité de départ est égal à une semaine de rémunération pour chaque année complète d'emploi continu, diminué par tout montant reçu antérieurement, mais le montant total de l'indemnité de départ qui peut être versé aux termes des présentes ne doit pas dépasser la rémunération de vingt-sept (27) semaines.

7.2.2. En cas de démission

Sous réserve du paragraphe suivant, tout employé qui, au moment de sa démission d'un poste, justifie de cinq (5) années ou plus d'emploi continu a droit à une indemnité de départ dont le montant s'obtient en multipliant la moitié (1/2) de son taux de rémunération hebdomadaire, au moment de sa démission, par le nombre d'années complètes d'emploi continu, mais dans la limite de vingt-six (26), diminué de toute période pour laquelle l'employeur lui a accordé une indemnité de départ, un congé de retraite ou une gratification en espèces en tenant lieu.

7.2.3. En cas de retraite

o Au moment de sa cessation d'emploi, un employé qui a droit à une retraite avec jouissance

immédiate ou à une allocation annuelle avec jouissance immédiate en vertu de la Loi sur la pension de la fonction publique touchera une indemnité de départ égale au produit de son taux de rémunération hebdomadaire par le nombre d'années complètes d'emploi continu jusqu'à un maximum de trente (30) ans, moins toute période pour laquelle l'Administration lui a accordé une indemnité de départ, un congé de retraite ou une gratification en espèce en tenant lieu.

o Nonobstant le paragraphe qui précède, un employé qui, au moment de son départ, fait une

demande pour recevoir des prestations de retraite en vertu de la Loi sur la pension de la fonction publique et qui possède à son crédit des jours de congé de maladie non utilisés, peut choisir de convertir ces jours en forme de rémunération hebdomadaire à son taux de salaire au


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moment de sa cessation d’emploi, au lieu de la gratification pour cessation d’emploi prévue au paragraphe précédent.

7.2.4. En cas de décès

Au décès de l'employé et sans tenir compte des autres indemnités payables, il sera versé à sa succession un montant égal au produit obtenu en multipliant son taux de rémunération hebdomadaire par le nombre d'années complètes d'emploi continu, jusqu'à un maximum de trente (30) ans, moins toute période pour laquelle l'Administration lui a accordé une indemnité de départ, un congé de retraite ou une gratification en espèce en tenant lieu.

7.3. Le processus de fin d’emploi

Lorsqu’un employé quitte volontairement ou non le service de la société, le supérieur de cet employé avise par courriel le directeur des services administratifs et la secrétaire/réceptionniste pour que ces derniers s’assurent que toute propriété ou situation non-résolue dont il a la responsabilité soit récupérée/résolue avant la date de départ annoncée.


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8. RÉSOLUTION DE PROBLÈMES

La direction de l’Administration reconnaît qu’il peut parfois survenir un conflit au travail ou une plainte à formuler. Il est alors nécessaire de trouver une solution juste et équitable qui prenne en compte les intérêts de chacun. Lorsqu’un problème survient, l’employé peut dans un premier temps rencontrer son supérieur pour en discuter et suivre les étapes du processus informel de résolution de conflit et de traitement des plainte. Si le conflit persiste et qu’aucune solution n’est acceptée, l’employé peut, dans un second temps, utiliser le processus formel de résolution de problèmes et de traitement des plaintes tel que prévue à la politique ressources humaines « Résolution de problèmes » Pol. 14-003.


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ANNEXE « A » POLITIQUE SUR LES DROGUES ET L’ALCOOL

Politique approuvée par le Conseil d’administration de l’APL, le 7 mars 2006 La présente politique s’adresse particulièrement à ceux qui occupent des «postes critiques pour la sécurité» notamment les pilotes employés de l’Administration, les pilotes contractuels et les détenteurs de certificat de pilotage, le personnel naviguant sur les bateaux pilotes, les surveillants et répartiteurs du centre d’affectation de Montréal. Elle s’applique également aux autres employés de l’Administration dont le poste a été désigné en ce sens selon leur description de tâches. L’exécution avec facultés affaiblies des tâches reliées à ces postes critiques pour la sécurité peut mettre en danger la santé et la sécurité du titulaire de brevet ou de certificat de pilotage, d’autres personnes ou du public en général, ou peut représenter un danger pour l’environnement. La présente politique vise d’abord à prévenir toute atteinte à la sécurité, à la santé et au rendement du personnel due à la consommation d’alcool et de drogues. Elle veut d’autre part encourager ceux qui se prennent en main afin de régler leur problème de dépendance à la drogue ou à l’alcool. Parce que la priorité doit être donnée à la sécurité, tous les moyens seront pris, y compris le congédiement ou l’annulation du brevet de pilote ou du certificat de pilotage, pour s’assurer qu’aucun risque n’est encouru. L’Administration de pilotage des Laurentides exige que ses fournisseurs de services, dont les employés ou membres occupent des postes critiques pour la sécurité, adoptent une politique semblable à celle-ci. En l’absence d’une telle politique, l’Administration de pilotage exigera de ces fournisseurs de services qu’ils suivent la présente politique. Pilotes et détenteurs de certificats En matière de drogues et alcool, la Loi et les règlements sur le pilotage s’adressent uniquement aux pilotes brevetés et aux détenteurs de certificat de pilotage. L’article 25 de la Loi sur le pilotage indique clairement qu’il est interdit à un pilote breveté ou à un détenteur de certificat d’assurer la conduite d’un navire s’il est sous l’influence de l’alcool ou d’une drogue. L’article 25 lui interdit également de boire de l’alcool ou de consommer de la drogue lorsqu’il est en service. L’Administration entend faire respecter scrupuleusement ces interdictions. L’Administration de pilotage des Laurentides peut suspendre ou même annuler le brevet ou le certificat de pilotage d’un titulaire qui aura contrevenu à cette disposition de la Loi. Le mécanisme disciplinaire est prévu aux articles 27, 28 et 29 de la Loi sur le pilotage. (Voir les extraits de la Loi et des Règlements en annexe). En ce qui concerne la réglementation, le paragraphe 25 (1) b) du Règlement de l’Administration de pilotage des Laurentides stipule que le titulaire d'un brevet ou d'un certificat de pilotage, doit demeurer médicalement apte de façon à satisfaire aux exigences des examens médicaux prévus au Règlement général sur le pilotage. Ce dernier règlement indique que le médecin désigné qui effectue l'examen médical annuel doit notamment déterminer si le titulaire est atteint d'une dépendance à l'égard de la drogue ou de l'alcool ou de l'abus de l'un ou de l'autre. L'Administration de pilotage peut, à tout moment, exiger un nouvel examen médical si elle a des motifs raisonnables de croire que l'état de santé du titulaire peut constituer un risque pour la sécurité du navire ou celle des personnes se trouvant à bord. La Loi sur la Marine marchande du Canada impose des exigences semblables pour les examens médicaux du personnel naviguant sur les bateaux-pilotes.


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Employés naviguant sur les bateaux pilotes à Les Escoumins La présente politique s’applique intégralement aux capitaines et mécaniciens représentés par la Guilde de la Marine marchande du Canada et aux matelots représentés par l’Alliance de la Fonction publique du Canada. Autres employés de l’Administration de pilotage des Laurentides Les autres employés travaillant au siège social de l’Administration à Montréal, dont le poste a été désigné en ce sens selon leur description de tâches, sont assujettis à cette politique. Il leur est interdit de consommer de l’alcool pendant l’heure du midi entre deux périodes de travail. Toutefois, occasionnellement pour souligner un événement social ou lorsqu’un cadre rencontre un client ou un fournisseur, il leur est permis d’en consommer de façon modérée. Dépistage de drogues et alcool L’Administration de pilotage des Laurentides a signé une entente contractuelle avec une firme spécialisée afin d’effectuer des tests de dépistage de drogues et alcool. L’entente prévoit la disponibilité en tout temps sur place d’un professionnel de la santé, de Montréal à Les Escoumins, pour la prise d’échantillon de sang, d’urine ou d’haleine, et ce, dans les meilleurs délais possibles. Seul le premier dirigeant, le directeur à l’exploitation ou son adjointe et le directeur à l’affectation peuvent faire appel à ces professionnels de la santé pour effectuer des tests de dépistage. L’Administration de pilotage peut faire effectuer un test de dépistage lorsqu’elle a des raisons de croire qu’un pilote, un détenteur de certificat de pilotage ou toute autre personne occupant un poste critique pour la sécurité est sous l’influence d’une drogue ou de l’alcool. Dans le cas d’un pilote ou d’un détenteur de certificat, le test de dépistage sera effectué, dans la mesure du possible, avant le début de la mission de pilotage. L’Administration de pilotage pourra toutefois procéder à ces tests à l‘improviste en tout temps, lorsque celui-ci a entrepris une thérapie pour mettre fin à sa dépendance à la drogue ou à l’alcool, dans le cadre d’une entente thérapeutique avec l’Administration. Le résultat du test est transmis verbalement à l’Administration dans les quarante-huit (48) heures suivant la prise d’échantillons. Une confirmation écrite des résultats est ensuite envoyée à l’Administration dans les meilleurs délais possibles. Le résultat du test d’haleine ou, à défaut, le jugement du professionnel de la santé effectuant le test, déterminera si la personne testée est immédiatement apte à assurer les fonctions de pilotage, à poursuivre ses activités professionnelles ou même à conduire sa propre voiture. Alcoolémie Les pilotes, détenteurs de certificat et les autres personnes occupant un poste critique pour la sécurité devront cesser de boire toute substance alcoolique six (6) heures avant de débuter leur mission de pilotage ou avant de commencer leur travail. De plus, si le résultat d’un test de dépistage donne une concentration supérieure à zéro-virgule-zéro-deux (0,02) gramme de substance éthylique par décilitre de sang, le pilote ou le détenteur de certificat de pilotage qui avait pris ou qui allait prendre la conduite d’un navire ou toute autre personne occupant un poste critique pour la sécurité est en infraction avec les exigences de la présente politique. Les pilotes et les détenteurs de certificat sont de plus en infraction avec la Loi sur la marine marchande. Une concentration supérieure à zéro-virgule-zéro-huit (0,08) gramme de substance éthylique par décilitre de sang est considérée comme une infraction au Code criminel et constitue un fait aggravant.


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Médicaments C’est la responsabilité de toute personne occupant un poste critique pour la sécurité de demander à son médecin traitant si le ou les médicaments prescrits peuvent causer des effets secondaires susceptibles d’affecter ses performances au travail ou représenter un risque pour la sécurité. En cas de doute, le directeur ou son adjoint peuvent exiger que la personne en question subisse un examen médical effectué par un médecin approuvé par l’Administration. Ce dernier doit déterminer si la personne est apte ou non à reprendre ses activités professionnelles. Drogues illicites La politique de l’Administration en est une de tolérance zéro à l’égard des drogues illicites. Ces drogues illicites sont énumérées aux annexes I à IV de la Loi réglementant certaines drogues et autres substances (1996 ch. 19). Toxicologie La dépendance à l’alcool ou à des drogues est un trouble pour lequel une approche thérapeutique peut être plus indiquée qu’une simple approche disciplinaire. Le diagnostic est établi par un professionnel de la santé qualifié. Mais, parce que la sécurité est en cause, la tolérance face à ce trouble est limitée et des sanctions importantes, y compris l’annulation du brevet ou du certificat, pourraient être imposées dès la première infraction à cette politique. Surveillance et confidentialité Les employés ou contractuels occupant un poste critique pour la sécurité et qui sont traités pour remédier à leur dépendance à la drogue ou à l’alcool nécessitent une surveillance afin que l’Administration puisse s’assurer qu’ils continuent de suivre des activités thérapeutiques visant à prévenir toute rechute et qu’ils ne présentent pas de risque pour la sécurité. L’employé ou le contractuel qui a une dépendance à la drogue ou à l’alcool doit être pris en charge par un organisme professionnel spécialisé dans le traitement des toxicomanes et reconnu par l’Administration. Un responsable de cet organisme doit s’engager à fournir périodiquement un rapport à l’Administration, d’après des modalités fixées d’avance, concernant le respect ou non de l’entente thérapeutique par la personne sous surveillance. En cas de non-respect soulevant un risque pour la sécurité, le responsable de la surveillance est tenu de signaler immédiatement à l’Administration que la personne concernée est inapte au service et peut présenter un risque pour la sécurité. La surveillance est fondée sur une entente thérapeutique détaillée et exhaustive décrivant toute les activités de rétablissement, comme l’abstinence, la participation à des réunions de groupes de soutien, le counseling, les traitements médicaux et psychiatriques et le dépistage de drogues et alcool. Cette entente doit être signée par l’employé, le pilote ou le détenteur de certificat, par l’Administration et par l’organisme traitant. Cette entente doit prévoir la transmission régulière d’informations à l’Administration, conformément aux exigences de la présente politique. L’Administration de pilotage ne s’attend pas à recevoir des renseignements confidentiels de nature personnelle, médicale ou psychiatrique. En revanche, elle s’attend à recevoir des professionnels de la santé désignés ou agréés, ainsi que des organismes spécialisés dans le traitement, les renseignements suivants :

Aptitude actuelle pour le service à un poste critique pour la sécurité Durée probable de l’absence au travail Recommandations concernant la modification des tâches


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Exigences en matière de surveillance visant à prévenir une rechute Durée probable de la période de surveillance Respect ou non de l’entente thérapeutique

Programmes d’aide aux employés C’est la responsabilité d’un employé ou d’un contractuel aux prises avec un problème de consommation de drogue ou d’alcool de recourir aux services d’un organisme professionnel spécialisé dans le traitement des toxicomanes et des les défrayer. Cet organisme doit être reconnu et approuvé par l’Administration de pilotage des Laurentides. En ce qui concerne les employés de l’Administration de pilotage des Laurentides, ils sont encouragés à participer au programme d’aide aux employés dispensé par la firme Solutions Humaines en composant le numéro de téléphone affiché aux babillards sur les lieux de travail. Les frais thérapeutiques de toute nature engagés par les employés de l’Administration de pilotage des Laurentides ou les employés ou membres de fournisseurs de services ne sont pas remboursés par l’Administration de pilotage des Laurentides.


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ANNEXE « B » MODÈLE DE LETTRE D’EMBAUCHE

NOTE : le modèle de lettre qui suit doit être adapté au poste visée et prendre en compte les ententes intervenues avec le candidat embauché

(date) (Nom et adresse de l’employé) OBJET : INFORMATION SUR VOS AVANTAGES SOCIAUX ET CONDITIONS D’EMPLOI Monsieur, Pour faire suite à votre engagement à compter du (date) comme (poste occupé), vous trouverez ci-après le détail de tous les avantages auxquels vous aurez droit pendant la durée de votre emploi au sein de notre société. Rémunération Rémunération à la quinzaine Votre rémunération vous sera versée à la quinzaine, pendant la période de paye en cours. Ainsi, le montant qui vous est dû pour une période de quinze jours vous sera remis à la fin de cette même période de deux semaines. Toutes les périodes de paye commencent un jeudi et se terminent deux semaines plus tard un mercredi (jour de paye). Virement automatique L’APL offre à ses employés un service de virement automatique de la paye. Vous devrez remplir le formulaire approprié et y joindre un chèque en blanc « annulé » qui nous permettra de saisir les données nécessaires à l’acheminement électronique de votre paye vers l’établissement financier de votre choix. Les retenues suivantes sont obligatoires : Impôt fédéral sur le revenu Impôt provincial sur le revenu Régime de rentes du Québec (RRQ) Assurance-emploi (AE) Pension de retraite de la fonction publique (LPFP) Prestations supplémentaires de décès (PSD) Assurance-invalidité de longue durée (Nationale du Canada) Taxe de vente Impôt sur le revenu Vous devez remplir et nous retourner les formulaires TD1 (fédéral) et TP-1015.3 (provincial) pour que nous puissions effectuer correctement vos retenues d’impôt.

Rajustement de retenue Le rajustement de retenue est la méthode comptable qu’utilise le Système de rémunération pour régulariser le montant net de vos chèques. Le montant inscrit comme rajustement de retenue sur un chèque (en plus ou en moins) sera annulé sur le chèque suivant du même mois.

Autres retenues sur la paye (facultatives) Les retenues suivantes peuvent être faites sur votre paye, selon le moment de l’année ou les ententes prises avec d’autres organisations :


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Obligations d’épargne du Canada (à partir de décembre) Centraide (à partir de janvier) Pension de retraite Vos cotisations au Régime de pension sont établies à 4,6% de votre traitement ouvrant droit à pension jusqu’à concurrence du maximum des gains annuels ouvrant droit à pension (MGAP : 43 700 $ en 2007) et 8,1% du traitement ouvrant droit à pension en sus de cette somme. Étant donné que le MGAP est sujet à changement, le maximum de vos cotisations pourrait changer chaque année.

Service accompagné d’option Si vous avez des périodes de service antérieur dans la fonction publique ou chez un employeur reconnu (p. ex. Forces armées, GRC, certaines sociétés d’État, etc.), il se peut que ce service ouvre droit à pension en vertu de la Loi sur la pension de la fonction publique (LPFP). En outre, certains autres employeurs (gouvernements provinciaux ou administrations municipales, ainsi que le secteur privé) ont des régimes de pension qui ont été approuvés par le Conseil du Trésor aux fins du Régime de pension de retraite (c.-à-d. en vertu de la LPFP, il pourrait aussi être tenu compte du service accumulé dans le cadre de ces régimes). Avant de prendre quelque décision, demandez aux Services de rémunération de faire une évaluation du coût de rachat.

Nota : Il est habituellement plus avantageux de prendre une décision au sujet du rachat de service au début de votre carrière dans la fonction publique plutôt qu’une fois celle-ci bien amorcée. Plus vous attendez, plus grandes sont les chances que votre salaire soit plus élevé. Ainsi, le coût du rachat sera plus élevé et vous aurez à verser des frais d’intérêts plus élevés. En outre, si vous devenez malade, vous pourriez ne pas satisfaire aux exigences médicales imposées dans les cas d’une option tardive.

Accords de transfert de pensions (ATP) Si vous entrez à l’APL après une période de service chez un employeur et que vous cotisiez à un régime de retraite, il se peut que vous puissiez transférer ce service en vertu d’un Accord de transfert de pensions. Les Services de rémunération ont la liste de tous les ATP conclus entre le Conseil du Trésor et les autres employeurs. Pour en savoir davantage sur la pension de retraite de la fonction publique et les méthodes utilisées pour augmenter votre service en vertu de ce régime (p. ex. options et ATP), veuillez prendre le temps de lire la brochure « Votre régime de pension » ci-jointe publiée par le Secrétariat du Conseil du Trésor. Documents nécessaires Aux fins de la pension de retraite, vous devrez (s’il y a lieu) présenter les documents suivants : Certificat(s) de naissance - le vôtre et celui des personnes à votre charge Certificat(s) de décès - de votre conjoint et des personnes à votre charge Certificat de mariage ou jugement de divorce Si vous n’êtes pas en mesure de fournir l’un ou l’autre de ces documents, veuillez nous en informer le plus rapidement possible de sorte qu’on puisse se renseigner sur la nécessité de présenter des documents auxiliaires. Prestations supplémentaires de décès (PSD) Les PSD offrent une protection de type assurance-vie en vertu de la partie II de la LPFP. La participation à ce régime est obligatoire. La prestation est égale à deux fois votre traitement annuel arrondi au prochain multiple de 1000 $. Les primes sont de quinze cents par 1000 $ de protection.


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En vertu du régime, vous pouvez désigner un bénéficiaire (remplir le formulaire TPSGC 2196) soit : a) votre succession ; b) toute personne de plus de 18 ans ; c) tout organisme de charité ou bénévole ; d) tout organisme religieux ou toute maison d’enseignement. Vous pouvez en tout temps remplacer un bénéficiaire par un autre en remplissant le formulaire TPSGC 2196. Régime de soins de santé de la fonction publique (RSSFP) Dans le cas où un employé demeure au Québec et qu’il possède la carte d’assurance maladie, il doit obligatoirement être couvert par cette assurance collective décrite ci-dessous. Le RSSFP est un régime qui fournit une protection contre les dépenses engagées pour obtenir des médicaments d’ordonnance et certains produits ou services médicaux (garantie-maladie complémentaire/GMC) et une protection contre les dépenses d’hospitalisation (garantie-hospitalisation facultative/GHF). La protection offerte est expliquée en détail dans votre brochure sur le RSSFP. Vous devez compléter le formulaire d’adhésion dans les 60 jours de la date d’admissibilité. Quand une demande est reçue plus de 60 jours après la date d’admissibilité, la protection prend effet le premier jour du quatrième mois suivant la date de réception de la demande par l’agent désigné, ce qui équivaut à une période d’attente de trois mois. Le tableau ci-dessous indique les cotisations à verser pour les divers niveaux de la garantie-hospitalisation facultative (GHF) et la protection quotidienne offerte. En ce qui concerne les médicaments sur ordonnance et les produits et services médicaux, la protection de base est la même, peu importe le niveau.

Niveaux GHF et protection

quotidienne

Niveau 1 60 $/jour

Niveau 2 140 $/jour

Niveau 3 220 $/jour

Personne seule 0,00 $ (86,56 $) 1,10 $ (86,64 $) 5,31 $ (86,64 $)

Famille 0,00 $ (86,57 $) 3,53 $ (86,64 $) 10,34 $ (86,64 $)

Le montant inscrit entre parenthèse correspond à la part de l’employeur. La portion payée par l’employeur est considérée comme un avantage imposable qui entre dans le calcul de l’impôt provincial sur le revenu et des cotisations au Régime de rentes du Québec. Une taxe de vente est également imposée sur les cotisations que vous versez. Les employés qui travaillent à l’extérieur du Canada pendant de longues périodes sont obligés d’opter pour la garantie totale (les taux sont différents). Régime de soins dentaires (RSD) Le RSD offre un remboursement des dépenses engagées pour les soins dentaires. Votre brochure sur le RSD indique les divers niveaux de protection qu’offre le régime. La protection est payée par l’employeur tant que vous occupez votre emploi et dans la plupart des cas de congé non payé de longue durée. La participation au régime est obligatoire.


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Nous vous demandons de nous indiquer sur le feuillet la protection désirée. La protection entre en vigueur après une période d’attente de trois mois. Ainsi, vous serez admissible à compter du (date) et par la suite vous recevrez votre certificat. Il est très important que vous nous avisiez à chaque fois que vous désirez apporter un changement à votre protection afin que l’Administration puisse verser les cotisations en conséquence faute de quoi votre réclamation pourrait être refusée. La prime payée par l’employeur est considérée comme un avantage imposable qui entre dans le calcul de l’impôt provincial sur le revenu et des cotisations au RRQ. Régime d’assurance pour les cadres de gestion de la fonction publique (RACGFP) Le RACGFP est une assurance-vie offerte aux employés exclus de la négociation collective. Votre brochure décrit les types de protection offerts, mais le tableau suivant devrait vous être utile :

Type de protection Montant maximal de la protection

De base Traitement annuel rajusté

Supplémentaire Traitement annuel rajusté

Décès ou mutilation par accident

Jusqu’à 10 unités de 25 000 $ (voir la brochure)

Personnes à charge voir la brochure

Traitement annuel rajusté s’entend de votre traitement annuel arrondi au plus proche multiple de 1 000 $. Les primes sont en fonction de votre âge, de votre sexe et de votre traitement rajusté. Les services de rémunération peuvent calculer vos primes. Si vous souhaitez demander la protection, vous devez le faire dans un délai de 60 jours. Après 60 jours, vous aurez besoin d’un certificat médical pour obtenir la protection de base. Dans tous les autres cas et avec tous les autres types de protection, un certificat médical est toujours nécessaire, peu importe le moment où vous présentez votre demande. Assurance-invalidité de longue durée (AILD du RACGFP) Étant donné que vous n’êtes pas représenté par un agent de négociation (exclu), vous serez protégé par le régime d’invalidité de longue durée (Nationale du Canada) Si une maladie vous rend totalement incapable de faire votre travail, vous pourrez présenter une demande d’assurance-invalidité et recevoir, si votre demande est approuvée par la compagnie d’assurance, un maximum de 70 % de votre rémunération assurée (la rémunération assurée correspond à votre traitement annuel rajusté au prochain multiple de 250 $). Il en coûte 4,2 cents par 250 $ de protection. Taxe de vente La province du Québec impose une taxe de vente de 9% sur les primes d’assurance.


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Absences

Congés Veuillez vous reporter à vos conditions d’emploi pour connaître les modalités qui régissent l'acquisition et l'utilisation des congés. Congés annuels Des crédits de congé vous seront accordés par anticipation pour chacun des mois de votre période d'emploi où vous avez touché une rémunération d'au moins 10 jours. Congés de maladie Des crédits de congé de maladie vous seront accordés au rythme de 1,25 jour par mois, pour chacun des mois au cours desquels vous touchez une rémunération d’au moins dix jours. Congés non payés Si vous étiez obligé de prendre des congés non payés, veuillez vous assurer que les services de rémunération en sont informés immédiatement de sorte que les mesures nécessaires puissent être prises par le système de paye pour rajuster votre rémunération en conséquence. Autres En ce qui concerne les autres types de congés auxquels vous avez droit, veuillez consulter vos conditions d’emploi. Les demandes de congés sont faites à l’aide d’un formulaire de demande de congé présentée à votre superviseur ou gestionnaire pour autorisation.

Jours fériés désignés payés Vous avez droit aux jours fériés désignés payés indiqués dans vos conditions d’emploi pourvu que vous ayez eu droit à une rémunération pour au moins 15 jours pendant la période de 30 jours précédant immédiatement ce jour férié. Description de travail Vous trouverez ci-joint votre description de travail. Programme d’aide aux employés L’APL offre gratuitement un programme d’aide aux employés. Un dépliant explicatif du programme est joint ainsi qu’une carte plastifiée format portefeuille. Politique – Accès aux sites Internet et usage du courrier électronique Vous trouverez ci-joint copie du contenu de cette politique que nous vous demandons de signer et nous retourner après en avoir pris connaissance. Politique sur la consommation de drogues et alcool Nous vous demandons d’apporter une attention particulière à la politique sur la consommation de drogues et alcool établie par l’Administration. Carte d’identité Vous pouvez obtenir une carte d’identité comme employé de l’APL en nous faisant parvenir le formulaire accompagné de deux photos format passeport. Pour toutes informations additionnelles, vous devez contacter Hélène David au 283-6320 poste 217.


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Divers Prière d’informer le plus rapidement possible les services de rémunération de tout changement vous concernant, par le courrier électronique (ou par écrit si vous n’avez pas le courrier électronique) :

Exemples : Changement d’adresse ou de numéro de téléphone; changement d’état matrimonial.

Renseignements additionnels Nous espérons que les renseignements fournis dans le présent document répondront à vos besoins tout au long de votre période d'emploi. Toutefois, si vous aviez besoin de renseignements additionnels au sujet des avantages qui vous sont offerts pendant votre emploi, n'hésitez pas à me contacter par téléphone au numéro (514) 283-6320 au poste 213 ou par courriel à : [email protected] Nous vous demandons de bien vouloir signer un exemplaire de cette lettre. Nous vous prions d’agréer, (Monsieur ou Madame), nos meilleures salutations.

(titre), (Nom) Pièces jointes : Formule « Dépôt direct » de la paye Formules « TD-1 » et « TP1015.3 » – impôt Brochure « Votre régime de pension » et formule TPSGC 2196 Brochure « Régime de soins de santé... » et formule TBS-006491 Brochure « Régime de soins dentaires... » et feuillet indiquant la protection désirée Brochure « Régime d’assurance pour les cadres de gestion… » et formule TPSGC 2028 Formule « Demande de congé » Description de travail Conditions d’emploi Dépliant « Programme d’aides aux employés » et carte plastifiée Politique – accès Internet et courrier électronique Formule pour carte d’identité ____________________________________ Signature : (nom de l’employé)

mailto:[email protected]


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ANNEXE « C » FORMULAIRE D’ÉVALUATION DE LA PROBATION

BUTS DE CE FORMULAIRE

• Le présent formulaire sert à confirmer l’évaluation d’un employé en période de probation qui doit être faite avant la fin de sa période initiale de travail de (indiquer la durée).

• Une évaluation doit être faite pour le travail effectué dans chacun des emploi occupés par l’employé en probation. • Le genre masculin qui est utilisé dans ce formulaire inclus le genre féminin et son usage n’est utilisé que pour en faciliter la lecture.

IDENTIFICATION Nom de l’employé évalué : Date d’embauche :

Emploi visé par l’évaluation : HEURES (ou journées de travail ou mois d’emploi)

Nombre d’heures Cumulées en date du :

Nom de l’évaluateur : Titre de l’évaluateur : Date de la rencontre :

Annotations particulières au sujet de la période évaluée

INSTRUCTIONS

• L’Administration croit que le processus d’évaluation de la période de probation est un événement important qu’il faut traiter avec tout le sérieux qu’il mérite.

• Cette évaluation a comme finalité de décider si l’employé en probation peut être embauché sur une base permanente. • Elle a comme autre objectif de favoriser le dialogue entre l’employé et son supérieur quant aux attentes mutuelles concernant le

poste que l’employé occupe. • L’évaluateur doit se préparer à la rencontre en analysant le travail effectué par l’employé et en revoyant les notes prises lors des

diverses rencontres. • L’évalué doit aussi prendre une part active au processus en se préparant positivement à la rencontre avec son évaluateur. • L’évaluateur et l’évalué doivent accorder le temps nécessaire à un échange fructueux. • L’évaluateur remet une copie signée de son évaluation et l’évalué est invité à signer le formulaire attestant qu’il en a reçu copie.

À défaut de signer le formulaire, l’employé est considéré avoir reçu copie lors de la remise. • À compter de la date de réception de son formulaire d’évaluation, l’employé dispose de 3 jours pour en prendre connaissance et

faire parvenir, par écrit sous pli recommandé, à son supérieur, ses commentaires sur l'évaluation, lesquels sont annexés à l'original de son formulaire conservé au dossier de l'employé. Si, dans ce délai de 3 jours, l'employé conteste ainsi les faits sur lesquels son évaluation est fondée, les faits contestés ne peuvent par la suite être considérés avoir été admis par l'employé.

• Le délai de soumission des commentaires pour l'employé qui doit s'absenter pour une période de plus de quatorze (14) jours consécutifs soit pour maladie, vacances et toute autre absence autorisée est prorogé pour la durée de son absence.

ÉVALUATION GLOBALE

En fonction de l’ensemble des critères utilisés et de leur importance relative, j’accorde l’évaluation suivante :

Évaluation positive Évaluation

négative

Commentaires additionnels :

Signature de l’évaluateur : Date :

SECTION RÉSERVÉE À L’ÉVALUÉ

Je reconnais avoir reçu copie du formulaire

Signature de l’évalué : Date : Refus de signer :


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ÉVALUATION DES COMPÉTENCES ET DES COMPORTEMENTS

Instructions : • Les cotes ont la signification suivante :

o IA : le rendement est inférieur aux attentes normales à l’égard du titulaire du poste, en fonction de l’importance du poste et de l’expérience du titulaire.

o RA : le rendement rencontre les attentes. o SA : le rendement est supérieur aux attentes.

COMPÉTENCES ET COMPORTEMENTS (exemples) IA RA SA COMMENTAIRES

Maîtrise des principales connaissances exigées par les responsabilités du poste

Capacité d’adaptation

Autonomie

Travail d’équipe

Sens des communications verbales

Sens des communications écrites (lorsque requis)

Discipline et rigueur dans l’accomplissement de ses tâches

Qualité de ses relations interpersonnelles

Productivité et quantité de travail

Qualité du travail accompli

Assiduité

Respect des échéances et gestion du temps

Capacités de travailler sous pression

Souci du service à la clientèle

Souci d’excellence

Autre

Autre

SECTION RÉSERVÉE AU SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES

Action entreprise :


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ANNEXE « D » PROGRAMME D’ACCUEIL ET D’INTÉGRATION DES EMPLOYÉS

Une responsabilité partagée :

À l’APL, la tâche d’accueillir un nouvel employé et de l’initier à son nouveau travail est une responsabilité partagée entre les acteurs suivants :

• Le supérieur de l’employé : c’est lui le premier responsable de ce processus; il va décider, par son action ou par son inaction, de son succès ou de son échec; non seulement doit-il être le premier à accueillir l’employé, mais il doit s’assurer également que toutes les personnes impliquées dans l’accueil sont informées, prêtes à agir et habilitées à le faire; en outre, il est fortement suggéré de désigner un tuteur ou un parrain au nouvel employé;

• Les services de soutien : on vise ici toutes les personnes impliquées dans la logistique d’accueil,

concernant la création du dossier de paie, le programme de formation, l’allocation d’un bureau et des cartes d’accès, etc.

• L’employé : aussi surprenant que cela puisse paraître, l’employé a aussi sa part de responsabilité

dans ce processus; non seulement doit-il se rendre disponible pour cheminer à l’intérieur du programme d’accueil, mais il doit aussi être capable de souligner un accroc ou un manquement dans son application.

L’organisation de l’environnement de travail :

Lors de cette étape, l’employé doit obtenir ce qui est nécessaire pour accomplir son travail : son espace de travail, son ameublement, ses outils, ses clés ou ses cartes d’accès, etc.

• La connaissance de la mission de l’entreprise :

L’employé doit s’initier à l’histoire de l’entreprise, à ses produits et à sa structure; il doit comprendre son rôle au sein de l’organisation, assimiler sa contribution et identifier les ressources à sa disposition. Il doit aussi prendre connaissance des principales politiques de l’entreprise afin de saisir les impératifs de base, les règles d’éthique et les règlements d’entreprise.

• La connaissance de la mission du service et du poste :

Il s’agit des mêmes étapes que dans la section précédente, appliquées toutefois au service dans lequel travaille l’employé.

• La connaissance des normes d’assurance qualité :

Cette étape est trop souvent négligée et tenue pour acquise dans trop d’organisations. Les manquements, qui sont souvent causés par une méconnaissance des normes et des résultats attendus, coûtent très cher à toute organisation et augmentent de manière importante les coûts directs et indirects reliés à l’embauche d’un nouvel employé.

Le plan d’intégration :

• La première semaine :

Le supérieur doit s’assurer d’être présent et disponible pour son nouveau collaborateur; il doit communiquer avec son nouvel employé ou de le voir quelques minutes, au moins tous les jours.


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• Les quatre semaines suivantes :

Il doit y avoir une rencontre privée au début de chacune des semaines afin de faire le point sur les dossiers et les enjeux.

• Au bout de six semaines :

Une revue du travail effectué et des résultats atteints par rapport aux résultats escomptés doit être faite sur l’initiative du supérieur et dirigée par celui-ci; les ajustements requis, s’il en est, sont alors déterminés et discutés.

• Les semaines suivantes :

Une rencontre privée, dont la durée est établie en fonction des besoins, doit avoir lieu aux deux semaines, et ce, en sus des rencontres de groupe ou d’équipe de gestion.

• Au bout de quatre ou six mois :

Une rencontre consacrée à la revue de la performance depuis l’embauche doit être organisée et préparée par le supérieur; les mises au point doivent être faites afin que les ajustements requis soient apportés ou que l’employé sache clairement que son travail est apprécié par son employeur.

• Lors de l’évaluation de la période de probation :

Cette rencontre est importante et elle doit être faire avec soin et beaucoup de sérieux. Normalement, lorsque les rencontres intérimaires ont été bien menées, il n’y a pas de surprises lors de cette évaluation.


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ANNEXE « E » FORMULAIRE D’ÉVALUATION DU RENDEMENT (à faire annuellement, avant le 15 février)

IDENTIFICATION

Nom de l’évalué : Poste détenu :

Période visée : Du : ______________201__ Au : ______________201__

Date de la rencontre : Le _________________201__

Nom de l’évaluateur : Titre de l’évaluateur :

Annotations particulières sur la période évaluée

INSTRUCTIONS

• L’Administration croit que le processus d’évaluation du rendement est un événement important qu’il faut traiter avec tout le sérieux qu’il mérite.

• La description des fonctions est mise à jour lors de du processus d’évaluation du rendement. • L’évaluation du rendement a comme objectif ultime de favoriser le dialogue entre l’employé et son supérieur quant

aux attentes mutuelles concernant le poste que l’employé occupe. Cette approche permet un échange au sujet du développement professionnel et des aspirations de carrière afin d’associer le succès de l’employé à celui de l’Administration.

• L’évaluateur doit se préparer à la rencontre en analysant les formulaires précédents, en révisant les objectifs

établis lors de la dernière évaluation et en revoyant les notes prises depuis cette dernière rencontre. • L’évalué doit aussi prendre une part active au processus en se préparant positivement à la rencontre avec son

évaluateur. • L’évaluateur et l’évalué doivent accorder le temps nécessaire à un échange fructueux.

• Il n’est pas fondamental de rechercher un accord sur tous les points. • Les objectifs doivent être clairs pour l’évalué et l’évaluateur et le plan d’action pour la période à venir doit être

préparé avec soin. • L’évaluateur et l’évalué doivent porter une attention particulière aux trois sections suivantes:

o L’appréciation globale, signée par l’évaluateur et incluant, s’il y lieu, les commentaires de l’évalué. o Le programme individuel de développement professionnel convenu avec l’évalué. o Les objectifs pour l’année à venir ainsi que les indicateurs qui seront utilisés pour en mesurer l’atteinte.

• L’évalué est invité à signer le formulaire sans que cette signature signifie qu’il l’accepte totalement, à moins qu’il

l’indique spécifiquement.


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ÉVALUATION DES COMPÉTENCES SPÉCIFIQUES

Instructions : • Faire un choix d’au moins six compétences qui sont prioritaires pour le poste de l’évalué. • L’évaluation des autres compétences est facultative. • Les cotes ont la signification suivante :

o IA : le rendement est inférieur aux attentes normales à l’égard du titulaire du poste, en fonction de l’importance du poste et de l’expérience du titulaire.

o RA : le rendement rencontre les attentes. o SA : le rendement est supérieur aux attentes.

Prio-rités

COMPÉTENCES (exemples) IA RA SA COMMENTAIRES

Connaissance et maîtrise des concepts impliqués par l’exercice des fonctions

Connaissance et maîtrise des outils utilisés pour réaliser le travail

Qualité des communications orales et écrites exigées par les tâches

Niveau de créativité, d’initiative et d’autonomie exigées par les tâches

Capacités d’analyser les situations rencontrées et de procéder aux synthèses requises

Intérêt et motivation pour s’investir dans la réalisation de ses objectifs

Habilité à exercer un leadership adapté aux situations rencontrées dans l’accomplissement des tâches

Niveau de qualité dans les relations interpersonnelles

Capacités de bien travailler en équipe et d’y exercer les rôles requis par les circonstances

Niveau de qualité du travail accompli

Quantité de travail accompli

Respect des normes d’assiduité au travail


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OBJECTIFS DE L’ANNÉE PASSÉE ET DE L’ANNÉE À VENIR

OBJECTIFS DE L’ANNÉE PASSÉE IA RA SA COMMENTAIRES

OBJECTIFS POUR L’ANNÉE À VENIR INDICATEURS PRÉVISIBLES


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PLAN DE DÉVELOPPEMENT (formation, conférences, colloques, coaching, mentorat, assignations, etc.)

Résultats de la période passée Activités planifiées pour la période à venir Échéanciers

ÉVALUATION GLOBALE

En fonction de l’ensemble des critères utilisés et de leur importance relative, j’accorde l’évaluation suivante :

Non applicable

Inférieur aux

attentes

Rencontre les attentes

Supérieur aux

attentes

Commentaires additionnels :

Rencontres prévues en cours d’année

1ère rencontre : Date : _________ Heure : _____

2e rencontre : Date : _________ Heure : _____

Signature de l’évaluateur : Date : ________________ 201 __

SECTION RÉSERVÉE À L’ÉVALUÉ

Commentaires de l’évalué

Signature de l’évalué : Date : ________________ 201 __


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ANNEXE « F » PROGRAMME DE RECONNAISSANCE

L’Administration favorise les initiatives relatives à la reconnaissance des employés. Des étapes ou des événements méritent d’être signalés par les personnes responsables de L’APL. Les étapes et les événements qui suivent devraient faire l’objet d’un signe de reconnaissance de la part de la direction et des collègues de travail : • Anniversaire de l’employé :

o Par le patron et par les collègues. o Par une carte ou un message.

• Années de service :

o Par le patron lors de la date où une étape est atteinte (5, 10, 15, 20, 25, 30 et 35 ans). o Remise d’un souvenir (choix parmi quelques options), lors de l’atteinte de 25 et de 35 ans :

La valeur du présent est d’environ 250 $ à 25 ans de service et d’environ 400 $ à 35 ans de service.

Le présent est identifié à l’APL ou accompagné d’une plaque ou d’une identification gravée. • La retraite :

o À la prise de retraite, l’événement doit être souligné simplement et cordialement, en y impliquant les collègues de travail.

• Les bons coups : o Par le patron. o Par une geste simple : carte, visite au poste de travail, invitation au bureau du Premier dirigeant.

• L’implication sociale : o Par le patron. o Par une geste simple : carte, invitation au bureau du Premier dirigeant, don à l’œuvre dans laquelle

l’employé est impliqué. • Réalisations personnelles (études, projet spécial) :

o Par le patron. o Par une geste simple : carte, invitation au bureau du Premier dirigeant.


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ANNEXE « G » RÈGLEMENT SUR L’ÉTHIQUE ET LA DÉONTOLOGIE DES ADMINISTRATEURS

NOTE : ce règlement a été approuvé, tel qu’amendé, le 5 septembre 2006. CHAPITRE I - GÉNÉRALITÉS 1. Le présent règlement a pour objet de préserver et de renforcer le lien de confiance des citoyens

dans l’intégrité et l’impartialité de l’administration publique, de favoriser la transparence au sein de la société et de responsabiliser les administrateurs.

2. Les définitions qui suivent s’appliquent au présent règlement : « société » : l’Administration de pilotage des Laurentides.

« administrateur(s) » : sauf si le contexte indique autrement, signifie un membre du conseil d’administration de la société, son premier dirigeant, le directeur des services administratifs, le directeur à l’exploitation, le secrétaire et le directeur à l’affectation.

« président du conseil » : personne nommée à cette fonction par le gouverneur en

conseil ou, en son absence, l’administrateur exécutif désigné en vertu de l’article 203 du Règlement administratif de l’Administration de pilotage des Laurentides.

« secrétaire » : personne désignée en vertu de l’article 204 du Règlement

administratif de l’Administration de pilotage des Laurentides. 3. Le présent règlement s’applique aux administrateurs de la société. CHAPITRE II - PRINCIPES D’ÉTHIQUE ET RÈGLES GÉNÉRALES DE DÉONTOLOGIE 4. Les administrateurs sont nommés ou désignés pour contribuer, dans le cadre de leur mandat, à la

réalisation de la mission de la société et à la bonne administration de ses biens. Leur contribution doit être faite dans le respect du droit, avec honnêteté, loyauté, prudence,

diligence, efficacité, assiduité, équité et sans partisannerie politique. 5. L’administrateur est tenu, dans l’exercice de ses fonctions, de respecter les principes d’éthique et

les règles de déontologie prévus aux politiques et résolutions du conseil d’administration, au présent règlement et à la loi. Sont incluses notamment les obligations qui découlent de :

- Loi sur la gestion des finances publiques, L.R. 1985, ch. F-11;

- Loi sur le pilotage, L.R.C. c. P-14;

- Règlement administratif de l’Administration de pilotage des Laurentides;

- Partie I du Code régissant la conduite des titulaires de charge publique en ce qui concerne les conflits d’intérêts et l’après-mandat, dans sa dernière version déposée auprès du Parlement du Canada par le premier ministre du Canada.

6. En cas de divergence entre les divers principes d’éthique et règles de déontologie, les plus

exigeants s’appliquent.


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L’administrateur doit, en cas de doute, agir selon l’esprit de ces principes et de ces règles. Il doit de plus organiser ses affaires personnelles de telle sorte qu’elles ne puissent nuire à l’exercice de ses fonctions.

7. Sous réserve de l’article 8, un administrateur ne peut divulguer de renseignements concernant les

activités et affaires de la société obtenus dans l’exercice de ses fonctions au sein de la société (« renseignements confidentiels »), qui n’ont pas été divulgués au public ou rendus publics, sans autorisation préalable écrite du Conseil.

8. Un administrateur peut divulguer des renseignements confidentiels dans les cas suivants :

a) dans la mesure où la divulgation est raisonnablement nécessaire pour permettre à l’administrateur de s’acquitter de ses fonctions et responsabilités, notamment la divulgation nécessaire relativement à une transaction financière ou transaction financière proposée mettant en cause la société;

b) dans la mesure où la divulgation est prévue par la loi, notamment les exigences

de la Loi sur l’accès à l’information (Canada) et de la Loi sur la protection des renseignements personnels (Canada) ou requise par un tribunal compétent;

c) divulgation aux conseillers professionnels de la société ou aux autorités

gouvernementales canadiennes. 9. L’administrateur ne peut accepter aucun cadeau, marque d’hospitalité ou autre avantage que ceux

d’usage et d’une valeur modeste. Tout autre cadeau, marque d’hospitalité ou avantage reçu doit être retourné au donateur ou remis

à la société. 10. L’administrateur ne peut, directement ou indirectement, accorder, solliciter ou accepter une faveur

ou un avantage indu pour lui-même ou pour un tiers. 11. L’administrateur doit éviter de se placer dans une situation de conflit entre son intérêt personnel

et les obligations de ses fonctions. Il doit dénoncer au président du conseil tout intérêt direct ou indirect qu’il a dans un organisme,

une entreprise ou une association susceptible de le placer dans une situation de conflit d’intérêts, ainsi que les droits qu’il peut faire valoir contre l’organisme ou l’entreprise, en indiquant, le cas échéant, leur nature et leur valeur Le président du conseil communique ces informations au conseil d’administration.

12. Tout administrateur qui a un intérêt direct ou indirect dans un organisme, une entreprise ou une

association qui met en conflit son intérêt personnel et celui de la société doit dénoncer par écrit cet intérêt au président du conseil et, le cas échéant, s’abstenir de participer à toute délibération et à toute décision portant sur l’organisme, l’entreprise ou l’association dans lequel il a cet intérêt. Il doit en outre se retirer de la séance pour la durée des délibérations et du vote relatifs à cette question.

13. Malgré ce qui précède, n’est pas en conflit d’intérêts, pour cette raison seulement,

l’administrateur qui a été nommé au conseil d’administration en raison de ses liens avec les usagers ou les fournisseurs des services de pilotage dispensés par l’Administration. La règle de l’article 12 demeure cependant applicable dans le cadre de toute délibération ou de toute décision qui met en cause directement ou indirectement, les intérêts de l’administrateur.


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14. L’administrateur doit, dans la prise de ses décisions, éviter de se laisser influencer par des offres d’emploi.

15. L’administrateur qui a cessé d’exercer ses fonctions doit se comporter de façon à ne pas tirer

d’avantages indus de ses fonctions antérieures au service de la société. 16. L’administrateur qui a cessé d’exercer ses fonctions ne doit pas divulguer une information

confidentielle qu’il a obtenue ni donner à quiconque des conseils fondés sur de l’information non disponible au public concernant la société, ou un autre organisme ou entreprise avec lequel il avait des rapports directs importants en sa qualité d’administrateur au cours de l’année qui a précédé la fin de son mandat.

Il lui est interdit, dans l’année qui suit la fin de ses fonctions, d’agir au nom ou pour le compte

d’autrui relativement à une procédure, à une négociation ou à une autre opération à laquelle la société est partie et sur laquelle il détient de l’information non disponible au public.

CHAPITRE III – RESPECT DES RÈGLES 17. Le président du conseil est responsable de l’application du présent règlement. 18. Le secrétaire est chargé d’assister le président du conseil dans l’interprétation du présent

règlement, si cela s’avère nécessaire. Selon le cas, un conseiller externe en éthique peut également être consulté.

19. L’administrateur à qui l’on reproche des manquements à l’éthique ou à la déontologie peut être

relevé provisoirement de ses fonctions, avec rémunération, par le président du conseil, afin de permettre la prise d’une décision appropriée dans le cas d’une situation urgente nécessitant une intervention rapide ou dans un cas présumé de faute grave.

20. Le président du conseil fait part à l’administrateur des manquements reprochés et l’informe qu’il

peut, dans les quatre (4) jours, lui fournir ses observations et, s’il le demande, être entendu à ce sujet.

21. L’administrateur peut faire appel auprès du conseil d’administration de toute décision du président

du conseil en application du présent règlement. CHAPITRE IV - DISPOSITIONS DIVERSES 22. L’article 501 du Règlement administratif de l’Administration de pilotage des Laurentides, tel que

modifié par le conseil le 28 janvier 2004, est abrogé. 23. Le présent règlement entre en vigueur le jour de son adoption par le conseil d’administration de

la société.


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ANNEXE « H » POLITIQUE DE VOYAGE ET DE FRAIS DE DÉPLACEMENT

EN VIGUEUR LE 1ER JANVIER 2009

Logement particulier * (résidence appartenant au voyageur) 17,00 $ Logement particulier * 50,00 $ Logement commercial (tarif gouv.) (reçu nécessaire) Repas (incluant pourboire) * Déjeuner 14,00 $ Dîner 14,00 $ Souper 38,00 $ TOTAL 66,00 $ Faux frais : * Exemple : Les déboursés raisonnables de pourboires selon les circonstances, de blanchissage et de nettoyage à sec.

Pour le logement commercial 18,00 $ Pour le logement particulier 18,00 $ Stationnement (reçu nécessaire) Taxi Frais de transport * (kilomètre) 0,58 $ Frais de transport pour le premier dirigeant *(kilomètre)

- Lors de déplacement à l ’extér ieur de l ’ î le de Montréal 0,35 $ - Lors de déplacement à l ’ intér ieur de l ’ î le de Montréal 0,00 $

Transport public (reçu nécessaire)

N.B. * Ces items sont sans reçus et représentent le montant maximal pouvant être alloué. Tout excédent devra être justifié à l’aide d’un reçu et sera remboursé sur autorisation du Premier dirigeant.


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ANNEXE « I » POLITIQUES SUR LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION

Politique sur l’accès Internet et l’usage du courrier électronique

L’utilisation des installations Internet et du courrier électronique de l’APL doit se faire dans le cadre des activités de celle-ci. Les utilisateurs ne doivent pas avoir recours à ces services à des fins autres que celles indiquées dans la présente politique, ni autoriser quelqu’un d’autre à le faire, que ce soit de façon directe ou indirecte. Les employés peuvent toutefois se servir de ces installations à des fins personnelles, dans la mesure où ils le font pendant leur pause, leur période de repas ou après les heures de travail, et que cela n’engendre pas de coûts supplémentaires à l’APL, ne nuise pas au travail de leurs collègues et ne sature pas les réseaux.

L’APL contrôle l’utilisation d’Internet et du courrier électronique. Des rapports sont produits et l’analyse de ces derniers en est faite périodiquement. L’APL se réserve le droit de prendre des mesures disciplinaires pouvant aller jusqu’au congédiement si elle découvre qu’il y a eu violation de la politique. Ces mesures peuvent également comprendre la dénonciation, auprès des organismes d’application des lois, des personnes soupçonnées d’avoir violé les lois canadiennes. Les utilisateurs qui se servent d’Internet et du courrier électronique doivent être sensibilisés à la sécurité informatique et aux questions relatives à la protection de la vie privée, et se protéger contre les virus informatiques. La présente liste fournit des lignes directrices sur ce qui est considéré comme une utilisation acceptable d’Internet et du courrier électronique et sur ce qui ne l’est pas. Ces lignes directrices ne sont données qu’à titre indicatif et ne couvrent pas toutes les situations. Si vous avez des questions au sujet de l’utilisation acceptable d’Internet, veuillez communiquer avec le directeur des services administratifs. Les utilisations ci-dessous sont généralement acceptables:

• Les utilisations qui s’inscrivent dans le mandat de l’APL;

• Les utilisations reliées à des activités de formation, de recherche et de vérification;

• Les utilisations reliées à l’administration et à d’autres activités de soutien, considérées comme étant conformes aux fonctions de l’APL.

Les utilisations qui correspondent à l’une des descriptions ci-dessous sont strictement interdites:

• Le téléchargement de logiciels sur Internet;

• Les utilisations qui nuisent indûment au travail des autres utilisateurs, perturbent le réseau ou causent la perte de données ou de ressources du système;

• L’utilisation d’un système de messagerie électronique autre que celui de l’APL (exemple :

Windows Live Messenger);

• Le clavardage en utilisant des systèmes de messagerie publique;

• L’usager ne peut enfreindre les droits de propriété intellectuelle appartenant à autrui. Sans limiter la généralité de ce qui précède, tout usage non autorisé d’œuvres protégées par droit d’auteur, tels des logiciels, des fichiers numériques et autres, sont interdits;


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• L’utilisation d’un langage ou de contenu obscène, pornographique, haineux, injurieux, raciste ou autrement inadmissible, que ce soit en public ou dans des messages privés et des fichiers de données;

• L’utilisation à des fins de harcèlement, de menace ou qui contrevient aux lois et règlements;

• Le fait de permettre à quelqu’un, qui n’est pas un employé de l’APL ou une personne autorisée

par la direction de l’APL, d’utiliser un ordinateur de cette dernière pour accéder à Internet ou utiliser le courrier électronique;

• L’utilisation dans le cadre d’activités d’affaires d’ordre personnel;

• L’utilisation du courrier pour faire l’envoi de courriels non sollicités, appelé communément pourriels, particulièrement en lot.

Politique sur les logiciels autorisés

Tous les logiciels nécessaires à l’exécution des tâches des employés pour leur travail sont installés par le gestionnaire des technologies de l’information après autorisation du directeur des services administratifs. Seuls les logiciels acquis par l’intermédiaire de l’APL seront installés sur les équipements. L’APL possède les droits d’utilisation de ces logiciels et elle s’assure qu’ils sont compatibles avec l’environnement en place. Si des besoins d’acquisition de logiciels surviennent, ces besoins sont transmis au gestionnaire des technologies de l’information par le directeur du département concerné. L’installation de logiciels ou d’utilitaires y compris les logiciels gratuits n’est pas autorisée. On entend par installation, l’exécution d’un programme d’installation ou encore le fait de mettre sur le disque dur tout fichier exécutable.

Politique sur la sécurité informatique

Introduction

L’information ainsi que les équipements informatiques utilisés au sein de l’APL sont essentiels à la continuation de ses affaires et à l’atteinte de ses objectifs. Le développement et la maintenance des systèmes d’information automatisés sont de permettre l’accès efficace à l’information requise. Ces technologies sont sujettes à certains risques tels que des erreurs des employés, des actes malicieux ou criminels, des pannes de systèmes, des désastres naturels et autres. En élaborant un programme de sécurité de l’information, on vise à protéger cette information ainsi que tous les investissements qu’elle nécessite et a assuré la continuité des activités.

La protection des biens d’information consiste notamment:

• à protéger physiquement les installations et l’équipement de traitement de l’information;

• à assurer l’intégrité des applications et des données;

• à veiller à ce que les systèmes d’information automatisés exécutent leurs fonctions correctement et rapidement, et fassent l’objet de contrôles adéquats;


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• à empêcher qu’il y ait divulgation d’information non autorisée;

• à s’assurer de la disponibilité continue de l’information fiable et essentielle;

• à identifier les usagers, l’origine des accès et l’origine de l’information.

Un programme de gestion de la sécurité efficace et efficient requiert du soutien actif et une participation continue de la part de tous les niveaux de l’organisation. Parmi les responsabilités dont il faut s’acquitter, on compte la détection des vulnérabilités qui pourraient avoir des répercussions sur les biens d’information et la mise en œuvre de pratiques de sécurité rentables de façon à minimiser ou à éliminer les conséquences de ces vulnérabilités.

Applicabilité de la politique

La politique sur la sécurité informatique s’applique à tous les employés de l’APL qui accèdent aux applications et aux systèmes informatiques de cette dernière. Ces politiques s’appliquent également aux ressources du système appartenant à d’autres organisations.

Énoncés de politique de l’APL

• Chaque utilisateur des réseaux de l’APL possède un compte personnel. Il en est responsable et ne doit ni prêter ni communiquer son mot de passe ou son nom d'utilisateur à une autre personne. Le détenteur d’un nom d’utilisateur est responsable de toutes les actions et fonctions exécutées avec ce nom d’utilisateur. L’utilisation d’un compte d’un autre utilisateur est interdite.

• Afin de maintenir la sécurité des dossiers, les mots de passe pour accéder aux réseaux de l’APL doivent respecter les règles définies par cette dernière.

• L’usager ne peut pas utiliser des privilèges auxquels il n’a pas droit, même si cela est techniquement possible.

• L’usager ne peut pas contourner ou modifier le fonctionnement des systèmes d’authentification ou de contrôle d’accès aux ressources informatiques.

• L’usager ne doit pas tenter d’accéder à des données sans autorisation, ni d’intercepter des communications notamment le courriel.

• Les ressources du réseau sont partagées par tous. La saturation volontaire ou involontaire n'est pas autorisée.

• L’usager ne doit pas nuire au fonctionnement des ressources informatiques de l’APL.

• Les utilisateurs doivent respecter le matériel mis à leur disposition (locaux, terminaux, imprimantes, etc.).

• L’usager doit prendre les mesures nécessaires pour protéger les données en sa possession en fonction de leur niveau de confidentialité. L’usager ne doit pas altérer ou détruire des données sans l’accord de celui ou ceux qui en ont la responsabilité.

• La programmation des systèmes ou du réseau n'est pas autorisée.

• Les ordinateurs acquis par l’intermédiaire de l’APL doivent être utilisés à des fins professionnelles et non ludiques.


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• Le réseau de l’APL est un réseau privé, distinct de l’Internet. Il est protégé par l’application des

règles de sécurité en vigueur.

• Toute modification au réseau de l’APL, notamment l’ajout d’équipement de réseau et l’interconnexion avec d’autres réseaux, requiert l’accord explicite du directeur des services administratifs.

• Dans le cas de menace immédiate à la sécurité des ressources informatiques, le responsable de ressources informatiques peut prendre sans délai les mesures nécessaires de protection, de contrôle et de rétablissement du service.

• La gestion des ressources informatiques exige une surveillance de leur utilisation impliquant l’accumulation de données consultées par le personnel, de sites Internet accédés, de la provenance et des destinataires de courrier électronique. Ces données sont compilées et vérifiées mensuellement.

• Toutes tentatives de contournement ou de piratage des systèmes de sécurité ou des réseaux mis en place à l’APL sont interdites.

• L’usager doit utiliser les ressources informatiques avec circonspection. L'APL peut aviser l'usager que son utilisation des ressources informatiques est abusive dans le contexte de leur partage équitable et voir à ce que la situation soit corrigée.

• Les ressources du système sont des biens précieux et l’utilisation, la modification, la destruction ou la divulgation non autorisée de ces biens est strictement interdite.

• Pour toutes les ressources du système qui sont essentielles au maintien des activités 24 heures sur 24, il existe un plan de secours écrit et fonctionnel afin que les systèmes essentiels redeviennent opérationnels rapidement et continuent de fonctionner efficacement, dans l’éventualité d’un sinistre. L’APL possède un plan de reprise après sinistre, qui contient des renseignements supplémentaires à ce sujet.

Rôles et responsabilités

Usager : chaque usager a la responsabilité de se conformer à la présente politique et aux règles qui en découlent. Il ne doit pas atténuer ou contourner les mesures de sécurité qui s’appliquent sur les ressources informatiques qu’il utilise. L’usager d’un équipement informatique n’appartenant pas à l’APL est responsable de la sécurité de cet équipement. Il doit s’assurer qu’il est configuré selon les règles de sécurité de l’APL avant de l’utiliser dans les réseaux de cette dernière. Responsable administratif : le directeur des services administratifs a la responsabilité de voir au respect de la présente politique. Responsable des ressources informatiques : le gestionnaire en technologie de l’information doit s’assurer que la présente politique est appliquée et que les ressources informatiques dont il a la charge soient conformes aux règles de sécurité de l’APL ainsi qu’aux meilleures pratiques de sécurité.


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Mesures correctives et disciplinaires

Si un usager contrevient aux politiques, l’APL pourrait lui retirer le droit d’utiliser les ressources informatiques sans délai. L’application de ces politiques et des règles qui en découlent pourraient aussi justifier l’APL de prendre des mesures correctives appropriées si les besoins le justifiaient incluant des mesures disciplinaires pouvant aller jusqu’au congédiement.


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ANNEXE « J » ORGANIGRAMME DE L’ADMINISTRATION

BONJOUR, VEUILLEZ PRENDRE NOTE QUE LE … DOCS/Documents_FR/Employé... · L’Administration a...

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