Boîte à outils sur la gouvernance démocratique

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Une ralisation du Comit sectoriel de main-duvre conomie sociale et action communautaire (CSMO-SAC) Conue avec : le Centre de formation populaire, le Centre St-Pierre et Relais-femmes Octobre 2007

BOTE OUTILS SUR LA GOUVERNANCE DMOCRATIQUE

Table des matires

Bienvenue dans la bote outils sur la gouvernance dmocratique! p.05

I Avant de vous lancer : lorigine de la bote outils, les objectifs viss, ceux et celles qui y ont travaill p.06

1Loriginedelaboteoutils p.06 2Pourquoiuneboteoutilssurlagouvernancedmocratique? p.06 3Lapprocheprivilgiepourlaralisationdelaboteoutils p.08 4Lesobjectifsdelaboteoutils p.09 5Une bote outils compose de quatre fiches diffrentes p.10 6Ladiffusiondelaboteoutils p.11 7Laboteoutils:ceuxetcellesquiyonttravaill p.11 8Quelquesmotssurlevocabulaireutilis p.12

II Gouvernance dmocratique : de nouvelles ralits considrer, les dfis relever p.14

1Gouvernancedmocratiquedanslesorganisations: denouvellesralitsconsidrer p.14 1.1Reconnaissancepolitique p.14 1.2Dveloppementdusecteurdemploi p.14 1.3Dveloppementdesrseauxetdespartenariats p.15 1.4Changementsrelatifslimplicationetlaparticipation danslesorganisations p.15 1.5Affaiblissementdufonctionnementdmocratique p.15 2 Pour plus de dmocratie : les dfis relever p.16 2.1 La dfinition du projet collectif p.16 2.2Laperceptiondespersonnessalaries p.17 2.3Larductiondeslieuxdedmocratie p.17 2.4Uneaffairedeplusfaire p.18 3Enquoilapprochedelagouvernancedmocratique peut-elle rpondre aux enjeux et aux dfis des organisations? p.19

III Quelques lments sur la culture organisationnelle p.22

1Autodiagnosticsurlefonctionnementdevotreorganisation p.22 1.1Lautodiagnostic p.22 1.2Rponseslautodiagnostic p.24 2Lesmodlesdegestion p.25 2.1Lesmodlesdegestion:unetypologie p.26 Modledegestionhirarchique p.26 Modledegestionparticipative p.27

GRER NOS ORGANISATIONS AUJOURDHUI : LAPPROCHE DE LA GOUVERNANCE DMOCRATIQUE

f i che1 GRER NOS ORGANISATIONS AUJOURDHUI : LAPPROCHE DE LA GOUVERNANCE DMOCRATIQUE



Table des matires

Modledecogestion p.28 Modledegestionencollectif p.28 2.2Lesdeuxpremierslmentsdterminantlemodle degestion:lamissionetlesvaleursdelorganisation p.30 2.3Untroisimelmentdterminantlemodledegestion: lanaturedelorganisation p.32 3Pratiquedupouvoirdanslesorganisations p.34 3.1Lespratiquesdmocratiques p.34 Participative(oudirecte) p.34 Reprsentative p.35 Consultative p.36 3.2Modlesdegestionettypesdepouvoirs p.38 Lepouvoirdercompense p.38 Lepouvoirdecoercition p.39 Lepouvoirlgitime p.39 Lepouvoirderfrence p.39 Lepouvoirdecomptence p.40 Lepouvoirdinformation p.40 3.3Typesdepouvoirsetappartenancesocioconomique etculturelle p.40

Rfrences p.43




Bienvenue dans la bote outils sur la gouvernance dmocratique!

LeComit sectoriel de main-duvre conomie sociale et action communautaire(CSMO-SAC)voussouhaite labienvenuedans la Bote outils - La gouver-nance dmocratique. Elle est le fruitdenombreuxmoisde travail avec troisorganisations consultantes : le Centre de formation populaire, le Centre St-PierreetRelais-femmes.

CetteBote outilssinscritdansleprojetdoffredoutilsconcretspourlesgestion-naires dans le secteur de laction communautaire et de lconomiesocialequaentrepris leCSMO-SAC.Dj,en2005, ilyaeu laproduction,aveclacollaborationduCentreSt-Pierre,delaBote outils - La gestion des ressources humaines.

NousvousinvitonsprendreconnaissancedelaBote outils - La gouvernance dmocratiqueet,surtout,vousenservir!Unconseil:nelutilisezpascommeunouvragequilfautlireduncouvertlautre,maispluttpourcequelleestrellement:uncoffredanslequelonchoisitloutilquinousconvientaumomentquinousconvient!

Danslespagesquisuivent,nousvousoffronsunesriedlmentsdebaseutilestouteorganisationvoulantdvelopperourevoirsagouvernancedmocratique.

Ensomme,danslaFiche1,vousretrouverezlessentielavant de vous lancer




Avant de vous lancer : lorigine de la bote outils, les objectifs viss, ceux et celles qui y ont travaill

1 Lorigine de la bote outils

Les organismes communautaires et les entreprises dconomie sociale,commetoutautretypedorganisation,doiventsedoterdunensembledoutilsengestion, et ce, afin de remplir leur mission et datteindre leurs objectifs. Certes, dansleurcas,ilyancessitdallerau-deldesoutilstraditionnels,leurmissionetleursobjectifssebasantsur: lamliorationdesconditionsdeviede lapopulation,quecesoitpar loffre de services et de produits ou par des activits de soutien de toutesorte; limplication des personnes dans la vie de lorganisation ou de lentreprise,danslesdcisionssurlesorientationsetlagestion; lempowerment,cest--direledveloppementdelacapacitdechoisir,de dcideretdagir; lliminationdeladiscrimination.

Maisdovientlideduneboteoutils?Enfvrier2003,leComitsectorieldemain-duvredelconomiesocialeetdelactioncommunautaire(CSMO-SAC)organisaitdesgroupesdediscussionsurlesbesoinsdeformationdesresponsablesdesorganisationsdconomiesocialeetdactioncommunautaire.Lersultatfutlareconnaissance et la dfinition de quatre grands axes dintervention en gestion, savoir:

lagouvernancedmocratique; la gestion financire; lagestiondesressourceshumaines; lescommunications.

Il sest avr que lune des priorits clairement dfinies par ces groupes de discussiontaitlagestiondesressourceshumaines.LeCSMO-SACadoncprislinitiativedenfaireunepremireboteoutils,diteenjuin2005.Lasecondepriorittaitlagouvernancedmocratique,objetdelaprsenteboteoutils.

2 Pourquoi une bote outils sur la gouvernance dmocratique?

Cetteboteoutilsvient la suitedubesoin croissantdesorganisationsderenforcerleurvieassociative,quiestsouventlelieudediffrentestensions: msentente entre le conseil dadministration et la direction/ coordination;

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faibletauxdeparticipationdesmembresauxassemblesgnraleset danslesautreslieuxdcisionnels; dcalageentrelesaspirationsdespersonnesadministratricesetcelles delquipedetravail; conflits dintrts au sein du conseil dadministration.

Cestensionsnesontpasnouvelles,maisellesseposentdiffremmentdanslecontexteactueldesorganisationsmarquespar lemanquederessources, lapressionaurendementetlesbesoinsgrandissantsdesclientles.

Cetteboteoutilsvisedoncfournirauxpersonnesuvrantdanslessecteursdelconomie sociale et de laction communautaire des pistes de rflexions et des solutions concrtes leur permettant damliorer le fonctionnement dmocra-tiquedesorganisationstoutentenantcomptedesnouvellesralitsdusecteur(Fiche1,p.14).Son but ultime (voir section des objectifs, Fiche 1, p. 9) est de renforcer lefonctionnement dmocratique des organisations, qui est le fondement mme de ces initiatives collectives et qui leur a permis, au fil des annes, de se distinguer paruncertainnombredinnovationsauplandelagestion(cepropos,consultezlasectionsurlesacquisdelactioncommunautaireetdelconomiesociale,Fiche1,p.19).

Conuesousformedefiches pratiques et accessibles (voirlasectionPrsentationdesfiches, Fiche 1, p. 10),ellesadresseparticulirementauxgestionnairesquiontun rle pivot dans la structure collective et qui ont besoin dtre soutenus dans leurmandatparticulier.Elleestdestineaussiauxpersonnesadministratrices,aupersonnel,auxmembres,auxusager(re)setauxbnvoles,quisont lesacteursclsdelavieassociativeetsanslesquelslorganisationnauraitpassaraison dtre.

Si, aujourdhui plus que jamais, la vie associative et son fonctionnementdmocratiquesont lesgarantsde lavitalitdusecteur, ilsseposentdansdenouveauxtermes: concilier aide directe aux personnes et dveloppement de leur participationactive; favoriser la reprsentativit des intrts et assurer une gestion efficiente.

Les acteurs eux-mmes se questionnent sur leurs pratiques et ont besoin de repres pour agir. Ils veulent viter les piges dune gestion autoritaire , qui concentre les dcisions, ou dune gestion dsordonne , qui permet toutlemondedeprendredesdcisions,quelquesoitlemandat.Ilsattendent

Avant de vous lancer : lorigine de la bote outils, les objectifs viss, ceux et celles qui y ont travaillI-




aussidesrponsesprcisessur leursrleset leursresponsabilitsencasdeproblmesetsurlesrglesetlesprocdurespourlesfairerespecter.

Cest prcisment ces questions que veut rpondre la Bote outils La gouvernance dmocratique en tentantdedvelopperunenouvelleapproche,cellede lagouvernancedmocratique.Cetteapproche,quisusciteautant lesfoudresquelespassions,prendencomptelafoislacomplexitdelenviron-nement et les divers intrts des familles dacteurs qui gravitent dans lorgani-sation et lextrieur. En ce sens, elle prsente un grand intrt pour les orga-nisationsetpeutapporterdesrponsesauxproblmesfrquemmentrencontrsdanslavieassociative.3 Lapproche privilgie pour la ralisation de la bote outils

Conscients que les missions et les activits des organisations peuventinfluencer les pratiques dmocratiques, un effort a t fait pour exposer une diversitdexpriences(contexteslgauxetmodlesdegestion)etmettre ladispositiondespersonnesutilisatricesde labotedes renseignementscomplmentaires (capsules places dans chacune des fiches). La prise en compteduvoletconomiquepermetaussidetraiterdetouteslesfacettesdelagouvernancedmocratiqueenlienaveclesdiffrentstypesdeclientlesdesorganisations.

Les fiches ont ainsi t conues pour rpondre le plus possible aux proccupations dorganisations vocation marchande et non marchande, de mme quaux organisationsdepetiteetdegrandetaille.Lapersonneutilisatricedelabotedevraittoujourspouvoirtrouverlarponsesaquestion.

Lapprocheprconiseviseparailleursproposerdesbalisesetdesrepresplutt qu inculquer des recettes . De cette faon, la personne utilisatrice estinviteagiretragirauxoutilspropossenlesadaptantlaralitdesonorganisation.






4 Les objectifs de la bote outils

ParlaralisationdecetteboteoutilssurlagouvernancedmocratiquedanslesOBNL,leCSMO-SACpoursuivaitlesobjectifssuivants:Objectif gnral

Cetteboteoutilsatconuepourfaciliterlexercicedeladmocratie dans lesorganisationscommunautaireset lesentreprisesdconomie sociale, et ce, en lien avec leurs valeurs et les nouvelles ralits du secteur(Fiche1,voirp.14).Objectifs spcifiques

Prsenter le modle de gouvernance dmocratique et dfinir les mca- nismesmettreenplacepoursaralisation(Fiche1,p.2p.44).

Sapproprier le cadre lgal des organisations but non lucratif et dfinir lescontraintesetlespossibilitslieslagouvernance(Fiche2,p.45 p.220).

Fournir des pistes de rflexion et des outils concrets permettant de rsoudre des problmes frquemment rencontrs dans le fonctionnementdmocratiquedesorganisations(Fiche3,p.221p.356 etFiche4,p.357p.472).

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BOTE OUTILS SUR LA GOUVERNANCE DMOCRATIQUE 1010

5 Une bote outils compose de quatre fiches diffrentes

Dans les fiches 1, 2 et 4, vous retrouverez : un contenu riche et diversifi sur de multiplessujets;desautodiagnostics;desjeux-questionnaires;desexercices;desexemplesdemodles;desrfrences,etc.

Dans la fiche 3, vous retrouverez : des cas types de gouvernance dmocratique tirsdexpriencesterrain,letoutaccompagndanalysesetdepistesdaction.

Grer nos organisations aujourdhui : lapproche de la gouvernance dmocratique

I- Avantdevouslancer: II- Gouvernancedmocratique: denouvellesralitsconsidrer, les dfis relever III-Quelqueslmentssurla cultureorganisationnelle


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Chacune de ces fiches peut contenir :

un test autodiagnostic; des grilles danalyse; des renseignements jour sur les aspects lgaux et culturels de la gestion; des exemples concrets; des exercices (jeu-questionnaire, tudes de cas, mises en situation, etc.); des aide-mmoire; des propositions pour relever le dfi de la gestion dmocratique; des rfrences complmentaires.

La structure juridique des OBNL et la

gouvernance dmocratique

I- Autodiagnosticsurlastructure juridiquedesassociations II- Lencadrementjuridiquedes associations III-Lesrglementsgnraux IV-Lesassemblesdlibrantes V- Lesrlesdesinstancesde lorganisation

La gouvernance dmocratique en action

I- Lassemblegnraledes membres II-Leconseildadministration III-Ladirection/coordination IV-Lquipedetravail V-Lasituationdesregroupements dorganisations VI-Lagouvernanceexpress

Les incontournables pour renforcer votre gouvernance dmocratique

I- Lacommunicationet linformation II-Ladlibration,langociation etlaprisededcisions III-Lecodededontologie IV- La gestion des conflits V-Lautovaluationdelaqualit delavieassociative VI- La planification et lvaluation

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6 La diffusion de la bote outils

La Bote outils - Gouvernance dmocratiqueestdisponiblesurcdrom.

Elle peut aussi tre consulte en format PDF sur les sites Internet du : CSMO-SAC, www.csmoesac.qc.ca,

ainsiquedesorganisationsconsultantes: Centre de formation populaire : www.lecfp.qc.ca; Centre St-Pierre : www.centrestpierre.org; Relais-femmes : www.relais-femmes.qc.ca.

Nhsitezpaslesconsulteret,surtout,lesutiliser!

7 La bote outils : ceux et celles qui y ont travaill

LaralisationdelaBoteoutilssurlagouvernancedmocratiquedanslesOBNLancessitletravaildenombreusespersonnes.Lesvoicidonc!

Charg de projet pour la ralisationCoordination, collaboration la conception, la recherche et la rdactionPhilippeBeaudoin,chargdeprojetlaformationComitsectorieldemain-duvre-conomiesocialeetactioncommunautaire(CSMO-SAC)Courriel:[email protected](1-866-259-7714)

Ressources consultantesResponsableCentreSt-Pierre:SuzanneLerouxConception, recherche et rdaction : Centredeformationpopulaire:StphanieDidieretRenDorCentreSt-Pierre:liseLemaire,aveclacollaborationdeLiseNoletdeVivianWisemanRelais-femmes:LiseGervaisetLouisePicard,aveclacollaborationdeAnneSt-Cerny

Conseils pratiquesLietteCourchesne,ChantierdelconomiesocialeOdetteTrpanier,CSMO-SAC

Rvision linguistiqueMarie-AndreBdard

Infographiecomp l o


http://www.csmoesac.qc.cahttp://www.lecfp.qc.cahttp://www.centrestpierre.orghttp://www.relais-femmes.qc.camailto:[email protected]://www.complo.com




Comit dencadrementLa ralisation de la Bote outils - La gouvernance dmocratique a de plusbnfici du travail assidu des personnes suivantes :

Cline Charpentier, Comit sectoriel de main-duvre de lconomie socialeetdelactioncommunautaire(CSMO-SAC) Louis Darveau, Rseau des entreprises dconomie sociale en aide domestique(RESAD) GinetteDrouin-Busque,Secrtariatlactioncommunautaireautonome etauxinitiativessociales(SACAIS) LuceProulx,AssociationdesradiodiffuseurscommunautairesduQubec (ARCQ) GraldGauthier,Fdrationdestlvisionscommunautairesautonomes duQubec GeneviveIssalys,Associationqubcoisedescentresdelapetiteenfance (AQCPE) Marie-HlneMth,Chantierdelconomiesociale TanaPaddock,TheCenterforCommunityOrganizations(COCO) LiseRoy,LeFablier PierreRiley,FdrationdescentresdactionbnvoleduQubec LucieThibodeau,Rseaudescentresderessourcesprinatales YvesTremblay,Centraide

8 Quelques mots sur le vocabulaire utilis

Pourlaralisationdecetteboteoutils,uneattentionparticulireatdonnelaralitdesorganisationsdesdeuxgrandssecteursviss,enloccurrencelesorganisationscommunautairesetlesentreprisesdconomiesociale.Ainsi,nousavonsnotammentprivilgilutilisationdesvocablessuivants:

Organisation Quand il sera question de lensemble des entreprises dconomie sociale et des organismes daction communautaire, nous utiliserons lexpressionorganisation.Ce termenousest apparu commetant le plusprspossiblede laralit, la foisdesorganismescommunau- taires,desentreprisesdconomiesocialeetdescoopratives.

Direction/coordination Alors que les entreprises dconomie sociale parlent volontiers de gestionnaires et de direction, les termes responsables ou coordi- nationsontsouventprfrsdans lesmilieuxde lactioncommunau- taire.Parconsquent,nousavonschoisiletermedirection/coordination


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pourdsigner lapersonneresponsablede lagestiondans lesorgani- sationsvises.

Bnvoles Pour identifier toutes ces personnes qui, sans rmunration, travaillent laccomplissementdelamissiondelorganisation,diverstermessont employs : participant/participante, bnficiaire (principalement dans lemondedelasantetdesservicessociaux)etbnvole.Celadit,nous avonsoptpourlemploidutermebnvole,quiestpluslargementutilis.





Gouvernance dmocratique : de nouvelles ralits considrer, les dfis relever

lheure o la gouvernance est souvent associe aux stratgies nolib-rales(pourensavoirplussurleconcept,voirp.20),ildevientprimordialpourlespersonnesuvrantdanslesecteurcommunautaireetdconomiesocialedenproposer une vision alternative afin quelle corresponde aux valeurs et aux principesdmocratiquesdenosorganisations.Celaestdautantplusimportantquecesorganisationssesontbeaucouptransformesdepuisleurmergence,danslesannes1960.Laplaceetlerlequellesoccupentdanslasocitontaussivolu.Cenouveaucontextefaitressortirdenouveauxenjeuxentermedegouvernance.Cestcette invitationquevousconviecetteboteoutils,dans laquelle il sagit moins de savoir sil faut tre pour ou contre la gouvernancequedemettreladispositiondetousunedmarcheetdesoutilsquirenforcentladimensioncollectiveetparticipativedanslesorganisations.

1 Gouvernance dmocratique dans les organisations : de nouvelles ralits considrer

Maisquenest-ilexactementdecesnouvellesralitsauxquellessontconfronteslesorganisationsdaujourdhui?Nousvousenprsentonsquelques-unesdanscequisuit.

1.1 Reconnaissance politique

Devantdesbesoinssociauxgrandissants,lesorganisationssesontdveloppespourluttercontrelexclusionsocialeetpouramliorerlaqualitdeviedespopu-lations.Leurnombreaaugment,etlesdomainesdinterventionsesontdiver-sifis. Aujourdhui, ce sont plus de 8 000 organisations communautaires (SACA, 2004)et6500entreprisesdconomiesociale(Chantierdelconomiesociale,2006)quiinterviennentdansdesdomainesaussivarisquelasant,lenviron-nement,ladfensedesdroits,lducation,laconsommation,ledveloppementlocal et rgional, lemploi et linsertion sociale, etc. Au fil des annes, elles ont acquis la reconnaissancepolitiqueducaractredistinctde leursactivitsparrapportauxservicespublicsdeltat.

1.2 Dveloppement du secteur demploi

Lesorganisations comptentmaintenantdans leur rangunnombre importantdemploy(e)s qui sajoutent aux bnvoles : en 2003, le secteur totalisaitapproximativement115000emplois,dontplusdesdeuxtiers(69%)taientdenaturepermanente(Centredeformationpopulaire,Relais-femmes,2005).Commelesorganisationssontdevenuesdevritablesespacescrateursdemploi,leursmembresseproccupentdeplusenplusdelimportancededvelopperdesemploisdurablesetdamliorerlaqualitdesconditionsdetravaildupersonnel.

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1.3 Dveloppement des rseaux et des partenariats

Dans la foule de la modernisation de ltat enclenche fin des annes 1990, les organisations sont de plus en plus sollicites travailleren partenariat avec les ressources institutionnelles et but lucratif autourde problmatiques cibles. Si ces partenariats mixtes marquent la forcedunsecteurquiasufairereconnatresonexpertise,ilsposentaussidesdfis particuliers relativement lautonomie des organisations, qui se retrouvent intgres dans les offres de services visant rpondre exclusivement auxproccupationsinstitutionnelles.

1.4 Changements relatifs limplication et la participation dans les organisations

Les organisations constatent des changements dans ladhsion, ce quidonnesouventlimpressiondunaffaiblissement,voiredunepertedusentimentdappartenancelorganisation.Lesensdelimplicationetdelaparticipationdesmembresaaussichang.Aujourdhui,lesmembresveulentqueleuropinionsoitdavantageconsidredanslesorientationsdelorganisationetilsveulentavoirplusdemprisesurlesdcisions.Parailleurs,commecesmembressont,leplussouvent, lesusager(re)s, ilsrclamentaussidesservicesdequalit.Impliqus bnvolement, ils veulent tre reconnus, vivre des expriences signi-ficatives qui vont leur permettre dapprendre et de tirer le meilleur parti de leur engagement.Siceschangementsnesontpasprisencompterapidementdansle fonctionnement dmocratique des organisations, alors on risquedassisterlarductiondufonctionnementdmocratiquesaplussimpleexpression,savoirlereplisurlecadrelgal.

1.5 Affaiblissement du fonctionnement dmocratique

Devantlacomplexitdelagestion,lesmembresdesorganisationsvontavoirtendanceserepliersurlesprocduresjuridiquesauxdpensdudveloppementdepratiquesdedmocratisationdesdcisions.CettevolontdeserfreraucadrelgalasansdoutetencourageparlarformeduCode civil au Qubec,en1994,rformequiaclairementinstitularesponsabilitlgaledespersonnesadministratrices.Lesmembresvontaussiavoirtendanceimiterdesapprochesde lentreprise prive et du secteur public en privilgiant des modles degestion hirarchiques (voir Fiche 1, p. 26) fonds sur la concentration desdcisions au conseil dadministration et de la direction/coordination (lespersonnesdirigeantes)etsurlaconcentrationdesoprationsauseindesquipesde travail. Curieusement, cette tendance se produit au moment mme o les milieuxinstitutionnelsetprivsremettentenquestioncesapprochesetfontla

Gouvernance dmocratique : de nouvelles ralits considrer, les dfis releverII-





promotiondeplusdedmocratiedanslaprisededcisionsetdesprincipesdegestionparticipativevisantresponsabiliserlepersonnel(Leclerc,J.,2002).

Devant ce constat, il ne sagit pas de blmer les organisations. Loin dtre un choixdlibrdexcluredesdcisionsunepartiedesmembres,cetaffaiblissementrsultepluttdelacomplexitdesenjeuxdusecteurquirenddeplusenplusdifficile la comprhension des dossiers mens par lorganisation. Le manque de ressourcesetlesconditionsdepressionaurendementcontribuentaussilimiterleseffortspourvulgariserlesenjeuxetlesrendreaccessibles.

Les dfis poss par la participation dmocratique vont ainsi au-del de ladoption dunestructuredmocratiqueetdelamiseenplacedeprocdures.Cestsurcettelimitequenousinterpellelagouvernancedmocratique,quiviseproposerune solution de rechange aux difficults rencontres par les organisations.

2 Pour plus de dmocratie : les dfis relever

Touteffortdedmocratisationapoureffetparadoxaldemaintenirunetensionpermanente : accorder une place, donner la parole plus spcifiquement aux personnesquinelontpasouquilontpeuetpartagerlepouvoir.Celaimpliquededonnersaplace,decderlaparole,demettreenveilleusesondsaccordpouraccepterladcision.Cestdetoutcelaqumergelepartagedupouvoir.Il y a actuellement, pour les organisations, des dfis importants relativement toutescesquestions.Sousdiversespressions(transformationsdesrseauxpublics,exigencesaccrues,augmentationdeladtressepourcertainespartiesdelapopulation,etc.),desobstaclessedressentpourlesorganisationsdanslexercicedupouvoir.

2.1 La dfinition du projet collectif

Lun des enjeux importants pour toute gouvernance dmocratique est la dfinition du projet collectif de lorganisation gouverner. Pour les organisations, lexercice est dautant plus important quen plus de permettre de dfinir lobjet delagouvernance,ilposelaquestionfondamentaledequiparticipecetravailde dfinition : les personnes administratrices, lquipe de travail, les personnes quiassumentladirection/coordination,lesmembres,unepartiedecesgroupesoulensembledeceux-ci?

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Le projet collectif Pour toute organisation, le projet collectif consiste en la mission, les valeursetlespratiquesdelorganisation.Ilcorrespondaussicequipermetle vivre ensemble . Cest lhistoire, les projets, les productions et les traditions delorganisation.

2.2 La perception des personnes salaries Unautredecesenjeuxestlaperceptiondecertainespersonnessalariesdesorganisations envers lesmembres.Dans les situations ou lesmembres sont la fois client(e)s et personnes administratrices , la perception des personnes salaries leur gard peut influencer les pratiques dmocratiques. Ces membres sont souvent dans le besoin et en manque de liens sociaux. Ilspeuventenoutresesentirexclusetvivreunegrandepauvret.Ilpeutalorstre facile pour des personnes salaries, lorsquelles sont places en situation delessoutenir,delescroireincapablesdaccomplirleurrledepersonneadmi-nistratrice. Il peut tre encore plus difficile de les considrer comme dventuels collguesdanslaprisededcisions,dapprendreetdetravailleraveceux.

Un autre dfi dans le partage du pouvoir entre lquipe de travail et les membres est la salarisation . La prsence de personnes salaries dans les organisationspeuteneffetentranerun fonctionnementdeuxvitesses : lavitessedespersonnessalariesetcelledesbnvolesoudesmilitant(e)s.Quedespersonnessoientsalariesneconstituepasunproblmeensoi.Lquipedetravaildoittoutefoistenircomptedesdisponibilitsdetempsetdesprioritsparfoisdiffrentesdesmembres.Unevolontdedmocratisationtiendracomptedecetteralitdanslaccomplissementdelamissionduneorganisation.

Bref, le dfi de toute organisation est de rinventer des pratiques dmocratiques adapteslaralitactuelle,cequipermettraitunpartagedepouvoirentrelespersonnessalaries,lespersonnesadministratricesetlesmembres.

2.3 La rduction des lieux de dmocratie

Avec la complexification des problmes sociaux et lalourdissement de la situation despersonnesfrquentantlesorganisations,plusieursparmicelles-cimisentdeplusenplussurdesservicesdonnspardespersonnessalariesdeplusenplusdiplmes.Lesmembresdesconseilsdadministrationreprsententdemoinsenmoinslespersonnesquiconstituentlorganisationetsontremplacspardes expert(e)s . Les structures dmocratiques (assemble gnrale et conseil

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dadministration)perdentleurpouvoiretleursens,devenantuniquementdeslieuxdeconsultationolonentrineletravaildespersonnessalaries.Pourlesmembresdelorganisation,celaveutparfoisdirefairepartdeleursattentesetde leurs besoins, sans signifier pour autant participer aux dcisions.

Les membres voulant participer aux instances devraient tre articuls et forms avant mme de commencer, comme si on apprenait dun seul coup et unefoispourtoutesdlibreretprendredesdcisions(Guberman,2005).Danscertainesorganisations,pourdevenirmembredunconseildadministration,ilfautrpondrecertainscritreslisauxcomptencesetlexpertise.Cettepratique restrictive peut empcher une participation pleine et entire de certaines catgories de personnes voluant dans les organisations communautaires etdconomiesociale.

Pour une saine dmocratieLadmocratieimpliqueunelutteconstantepourlargirlegroupedepersonnespouvantvoluerdans lespacedmocratiqueetpourliminer lesexclusionsbasessurlegenre,lescapacitsintellectuelles,larace,lethnicitoudautrescaractristiquesouqualitsdesgens(Guberman,2004).

2.4 Une affaire de plus faire

Lamisesurpieddepratiquesdmocratiquesnesajoutepasautravaildinter-vention.Elleconstituepluttlundesfondementssurlequelreposelinterventionfaiteauprsdesmembres.Quandladmocratieestvuecommelunedesraisonsdtre dune organisation, tout est prtexte son apprentissage. De fait, il ne fautpasvoirladmocratiecommequelquechosequisepratiquedansdeslieuxparticuliersoudesmomentsprcis,maisbiencommelatramedefonddetouteslespratiques(Guberman,2004).

Offrirdeslieuxdepouvoiretaccrotreladmocratieauseinduneorganisationdemandent un engagement. Accompagner des personnes qui font lobjet dediscriminations, qui sont aux prises avec des difficults importantes et qui nont jamaiseuloccasiondacqurirdeshabiletsdeprisedeparolerequiretempset patience. Pour les organisations, le dfi est doffrir un lieu dexprimentation quipermettralmergencedeladmocratie

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PROPOS des acquis de laction communautaire et de lconomie sociale en matire de gouvernance dmocratique

La dmocratie est au cur mme du projet initial ayant conduit la naissance des organisations communautaires et des entreprises dconomie sociale. Laparticipation des personnes utilisatrices ainsi que du personnel occupe uneplace centrale dans la dfinition mme quelles se sont donne.

Au fil des ans, ces organisations ont su dvelopper un mode de gestion fortement imprgn de ces valeurs fondatrices de participation et de dmocratie. Loindtre un modle vertueux, le fonctionnement dmocratique des organisations a permislaralisationconcrtedesprincipessuivants:

lgalitpluttquelahirarchie; laparticipationpluttquelacentralisation; lautonomie, linitiative et la crativit plutt que la subordination et lecontrle.

3 En quoi lapproche de la gouvernance dmocratique peut-elle rpondre aux enjeux et aux dfis des organisations? Parce quelle se fonde sur des stratgies de participation, de partenariat etdapprentissagecollectif, lagouvernancedmocratiqueestbienadaptepourrpondreauxproblmesdelavieassociative.Concrtement,ellepermet: la rgulation dans les prises de dcisions qui sont le rsultat de la confrontation des diffrents intrts des acteurs (membres, personnes utilisatrices, personnel, gestionnaires, personnes administratrices, partenaires); lamlioration de la communication entre les membres par la mise en placedeprocduresdchanges,deconcertationetdeladlibration; lamlioration de la mobilisation des membres autour de la mission delorganisation; laugmentation de la motivation des membres simpliquer dans lorganisation; le dveloppement de la capacit dagir des membres dans lorganisation; la prise en comptedes environnements externeet internepar lamise en place de procdures de planification stratgique et dvaluation des actionsengages.





La gouvernance dmocratique se prsente donc comme le modle le plusappropriausecteurdelactioncommunautaireetdelconomiesociale,carellerespecte la rpartition des rles et des responsabilits tout en appliquantles principes dmocratiques des organisations. la diffrence dumodle degouvernancestratgique(Malenfant,1999),quiseconcentresurlespratiquesdesupervisionetdecontrleduconseildadministrationetdeladirection/coor-dination,elle implique lesmembres (personnesutilisatrices,bnvoles)et lepersonnel dans la dfinition de la stratgie et du contrle dans lorganisation.

Siellesemblecorrespondrelemieuxauxbesoinsdesorganisationsactuelles,ilnesagittoutefoispasdelappliquerdefaonmcanique,sanstenircomptedesparticularitsdechacunedesorganisations: lesecteurdactivit; lenvironnementimmdiat(contraintesdusecteur); lesexigencesdesbailleursdefonds; latailledelorganisationetlenombredemembresetdemploy(e)s; lhistoireetlaculturedelorganisation.

Sur le concept de gouvernance dmocratique

Gouvernance vient dun vieux terme franais utilis au XIIIe sicle comme quivalentdegouvernement.Ilrenvoielactiondexercerlepouvoirpolitiqueetdedirigerlaconduitedequelquechoseoudequelquun(Dictionnairehistoriquedelalanguefranaise,LeRobert).Tombendsutude,ilresurgitavecforceaudbutdesannes1980,priodemarquepardestransformationsmajeures.Ilestalorsutilispourmieuxcomprendreetrevoirlorganisationmodernedesgou-vernementsetdesentreprises.

La gouvernance a t rapidement associe la pense nolibrale etaux politiques dfendues par les grandes institutions, comme la Banquemondiale et le Fonds montaire international (Cassen, 2001), do parfoisune certaine rsistance dans nos organisations lorsque ce terme estvoqu.Ilfautvoirquelagouvernanceestunconceptbeaucouppluslarge,quisintresse avant tout la question du partage du pouvoir dans toute orga-nisation, quelle soit publique, prive ou associative. Il est donc possibledenvisagerunmodedegouvernanceproprenosorganisations.Nousvousproposonsquelquesouvragesquivontdanscesens.

POUR ENSAVOIRPLUS


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La revueconomie et Solidaritpubliepar leCIRIEC-Canada, (Centre international de recherches et dinformation sur lconomie publique, socialeetcooprative)aproduitunnumro(volume35,numros1-2, 2004)portantsurlagouvernanceetlagestionenconomiesociale.[En ligne][http://www.ciriec.uqam.ca/]. VoirlestravauxdeMarie-ClaireMalo,professeuretitulaireauxHEC,qui sont publis dans les cahiers du CRISES, Centre de recherche sur les innovations sociales, cahiers 0301-0311, offerts sur le site du CRISES (www.crises.uqam.ca). Nous vous invitons aussi suivre les travaux du GRAP de lEstrie, dont lobjectif est de produire un outil de rflexion sur labonnegouvernancelusagedesentreprisesdconomiesociale,tant OBNLquecooprative(personne-ressource:[email protected]).

GUBERMAN, N et autres (2004). Le dfi des pratiques dmocratiques dans les groupes de femmes, ditions Saint-Martin. Bien que cet ouvrage ne traite spcifiquement que des groupes de femmes, les questionset les analysesprsentes sontpertinentespour touteautre organisationsoucieusedamliorersaviedmocratique.

VAILLANCOURT, Y., F. AUBRY et C. JETT (2003). Lconomie sociale dans les services domicile, Sainte-Foy, Presses de lUniversit du Qubec. Les auteurs prsentent les rsultats dune recherche sur le dveloppement du secteur de laide domestique et consacrent quatre chapitres(4-5-6-7) limportancede laparticipation laviedmocra- tiquedelorganisation,destravailleurs,desusagersetdesreprsentants delacommunaut.


POUR ENSAVOIRPLUS

http://www.ciriec.uqam.ca/http://www.crises.uqam.camailto:[email protected]




Quelques lments sur la culture organisationnelle

1 Autodiagnostic sur le fonctionnement de votre organisation

1.1 Lautodiagnostic

Dans lautodiagnostic suivant, nous vous invitons dfinir le type de modle degestiondevotreorganisation.Faites-leenquipeetdiscutezdesrsultatsobtenus!

Directive:Encerclezlarponsequi,votreconnaissance,serapprocheleplusdufonctionnementdevotreorganisation.

1. Les membres de votre organisation : A. sontpeuengagsdanslesdcisions; B. sontfortementengagsdanslesdcisions; C. sont fortement engags, de faon gale, avec lquipe dans lesdcisions; D. participent peu.Seuls lesmembresdesgroupesdcisionnels sont engagsdanslesdcisions.

2. Les membres impliqus dans les groupes dcisionnels sont : A. engagsdanslesdcisionsetdanslaction; B. engagsdanslesprisesdedcisions,maispasdanslaction; C. engags de faon galitaire avec toutes les personnes salaries danslesdcisionsetdanslaction; D. engags au mme niveau que les personnes salaries dans les dcisionsetdanslaction.

3. Les personnes salaries sont : A. galesauxmembres,carellessontaussidesmembres; B. engagesdanslesdcisions; C. charges uniquement dassurer le fonctionnement quotidien de lorganisation; D. aucurdesdcisionsetdesactions.

4. La direction/coordination : A. est incluse dans lquipe, mais na pas un poste hirarchique distinct; B. adespouvoirsetdesresponsabilitssuprieuresetaunstatut diffrentdesautresmembresdelquipe; C. estassumedefaongalepartouteslespersonnessalaries;il nyapasdepostededirection/coordination; D. faitpartiedelquipe,maisaunstatuthirarchique.

III-

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5. Le mode de gestion de mon organisation est : A. hirarchique; B. interdpendantentreleconseildadministrationetlquipedetravail; C. soupleetparticipatif; D. particulirementproccupparleclimatsocioaffectif.

6. La gestion de mon organisation est assume : A. par une instance o les membres y sigent sans gard leur statut(militant(e),salari(e),etc.); B. par une instance et par lquipe de travail, avec des fonctions et deschampsdetravailquileursontreconnusdefaongale; C. pardespersonnesdirigeantesquicontrlentlorganisation; D. parlesmembresquicontribuentactivement.

7. Un lment qui caractrise mon organisation est : A. unerpartitiondesresponsabilitsentreleconseildadministration etlquipe; B. une recherche de consensus aussi importante que la dcision elle-mme; C. une participation active de toutes et tous dans latteinte desobjectifs; D. unegestionparautorit.

8. Le modle de gestion de mon organisation favorise : A. lepartagedupouvoiretestrespectueuxdescontributionsdetoutes ettous; B. uneparticipationgalitairedetouslesmembres,quiprennentpart touteslesdcisions; C. lepartagedupouvoiretlaprisededcisionsentrelquipedetravail etleconseildadministration; D. une concentration des pouvoirs et des responsabilits aux mains dunedirection/coordinationetdunconseildadministration.

III- Quelques lments sur la culture organisationnelle




1.2 Rponses lautodiagnostic

Pourconnatreletypedegestiondevotreorganisation:

1.Encerclezvoschoixderponsedansletableausuivant.2.Additionnezvosrponses.

Si vous avez une majorit de A :Vosrponsesrvlentquevotreorganisationaunmodledegestionhirar-chique(Fiche1,p.26). En consultant le texte qui suit, vous pourrez dfinir les lmentsproprescemodledegestion.

Si vous avez une majorit de B :Vosrponsesrvlentquevotreorganisationaunmodledegestionpartici-pative(Fiche1,p.27). En consultant le texte qui suit, vous pourrez dfinir les lmentsproprescemodledegestion.

Si vous avez une majorit de C :Vosrponsesrvlentquevotreorganisationaunmodledecogestion(Fiche1,p.28). En consultant le texte qui suit, vous pourrez dfinir les lments propres cemodledegestion.

Si vous avez une majorit de D : Vosrponsesrvlentquevotreorganisationaunmodledegestionencollectif(Fiche1,p.28). En consultant le texte qui suit, vous pourrez dfinir les lments proprescemodledegestion.

Questions

12345678

Total

Vous avez rpondu A

AA A A A A A A

Vous avez rpondu B

BBBBBBBB

Vous avez rpondu C

CCCCCCCC

Vous avez rpondu D

DDDDDDDD


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2 Les modles de gestion

Les modles de gestion des organisations prennent plusieurs formes. Lestypes de modles et de structures sont diversifis et sajustent la spcificit de chaqueorganisation,quecelasoitformellementtabliounon.

Lagestion,quantelle,englobe le fonctionnementet lorganisation formelledutravail;ladivisionetlepartagedutravail;lestatutdesmembres;larpar-titiondupouvoir;lesvaleursetlesreprsentationsdesmembresdecesgroupes(Gubermanetautres,1994).

La prsente section se penchera sur les facteurs pouvant influencer le choix dunmodledegestionetsurlescaractristiquesdesprincipauxmodlesuti-lissdanslesorganisations.Nousprsentonsaussiunetypologiedemodlesdegestion.

EN BREF

Un modle de gestion prend forme en fonction

de sa mission et de ses valeurs;

des orientations de lorganisation : est-elle un milieu de vie? Dapprentis- sage?Detravailpourlaproduction?Dedfenseoudepromotion?

de la nature de lorganisation : quelle est son histoire? Depuis quand existe-t-elle?Quellesonttsesphasesdeconsolidationetdexpansion? Quelleestsataille?Quenest-ildelamobilitdesesmembres?

des activits de lorganisation : sont-elles axes sur laide? La transformation desrapportssociaux?Lintgrationsociale?Laproductiondunbienou dunservice?





2.1 Les modles de gestion : une typologie

Lemodledegestionduneorganisationestlastructurequellesedonnepourorganiser et faciliter son action. Cette structure est mise en place pour clarifier lesrlesetlesresponsabilitsdechaquepersonne.Pourlesorganisations,unmodledegestiondoitsecaractriserparladmocratisationetlacrationdestructuresvisant lgalit. Lemodledegestiona le soucidedvelopperaumaximumlesentimentdappartenancedesmembreslorganisation.

Pourplusieursorganisations,dvelopperdespratiquesdmocratiquescest:1)tenircomptedespersonnes;2)incluredesmomentsdeconvivialit;3)prvoirdes mcanismes de rsolution de conflits. Le modle de gestion a des rpercussions surlesrapportsaveclesmembresrelativementleurplacedanslorganisation,ainsiquesurlespratiquesdinterventionquileursontdestines.

NOTER

Il ny pas de modle de gestion type

Ilnyapasunmodleuniverseldegestionapplicabletouteslesorganisations.Cestpourquoiilestimportantdenepasrigerunmodletype.Chaquemodlecomportedespointsforts,maisaussidesfaiblesses.Limportantpouruneorga-nisationestdechoisirunmodlequifavoriseralagestiondmocratiqueetquipermettraunvritablepartagedupouvoir.Lessentiel,cestdedonnerlepluslargeespacedmocratiquepossiblepourassurerundveloppementmaximal,tantpour les individusquepour lacollectivit.Unegestiondmocratquefavoriselesentimentdappartenance,viselempowermentpersonneletcollectif,offre une intervention qui valorise lexprience et collectivise les difficults en plusdedvelopperunlieuodesrapportshumainssontcrs.

Modle de gestion hirarchique

Ilsagitdunmodledegestiontraditionnelquiconcentre lespouvoirset lesresponsabilitsauxmainsdeladirection/coordinationetduconseildadminis-tration.Cemodedegestionestdavantageconnuetestsouventutilisdanslesorganisationsdegrandetaille.


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1- Tir et adapt de FOURNIER, D. (2006). Formation sur la gestion participative la Clinique communautaire de Pointe Saint-Charles, texte polycopi.

Caractristiques du modle de gestion hirarchique1

Structurehirarchique. Le conseil dadministration est form de membres engags uniquement danslagestionetladministrationdelorganisation. La plupart des responsabilits de gestion sont dlgues la direction/ coordinationgnrale. Lquipe de travail a des contacts limits et indirects avec le conseil dadministration et elle assure le fonctionnement quotidien de lorganisation. Les membres sont peu informs et peu engags dans laction et dans lesactivits.

Modle de gestion participative

Lemodledegestionparticipativeviseunegestiondmocratique, lepartagedu pouvoir et une transformation des rapports sociaux afin quils soient plus galitairesetrespectueuxdescontributionsdetoutesettous.Lagestionviselintgrationdesmembres,desbnvolesetdelquipedetravailauprocessusdedcisionetlaralisationdesobjectifs.

Caractristiques du modle de gestion participative Adaptation du modle hirarchique, qui favorise des structures plus horizontalesolespouvoirssontpartags. La direction/coordination est le lien entre le conseil dadministration et lquipedetravail. Lquipe de travail est partie prenante diffrents degrs dans le processusdmocratique. Elle est engage dans les dcisions et laction avec les membres et la direction/coordination. Les membres sont fortement engags dans les dcisions et laction avec lquipeetladirection/coordination.

Une majorit dorganisations fonctionnent avec ce modle, qui a t adaptselon leurspratiqueset leursbesoins.Lobjectifde favoriser limplicationdesmembresestcentralpourcemodledegestion.





Modle de cogestion

Le modle de cogestion vise une gestion partageant le pouvoir, la prise dedcisions et les responsabilits entre lquipede travail et le conseil dadmi-nistration.Leconseildadministrationalerledereprsenterlesmembresdelorganisation.Cestletypededcisionquidiffrencielepouvoirentreleconseildadministrationetlquipe,cest--direquelunnapasdepouvoirhirarchiquesurlautre.Chacunedecesdeuxinstancesaseschampsdedcisionsetdactionpropres, et les instances se retrouvent co-dcideuses dans dautres champs. Il y a peu dorganisations qui, de faon officielle, fonctionnent selon ce modle.

Caractristiques du modle de cogestion Les dcisions sont partages entre le conseil dadministration et lquipe. La direction/coordination est incluse dans lquipe. Lquipe est au cur des dcisions. Les membres du conseil dadministration sont engags avec lquipe dans lorganisation.

Modle de gestion en collectif

Lemodledegestionencollectifprsenteunestructurenonhirarchique.Ilveutfavoriser une participation galitaire de tous les membres (salaris et nonsalaris).Laprisededcisionsprenduneformeparticipativedanslaquelleleprocessusderechercheduconsensusestparfoisaussiimportantqueladcisionelle-mme. La vie prive et les motions sont parties prenantes de la vie de lorganisation. Pour ces organisations dites collectives , llment climat2revt donc une grande importance. Il peut dailleurs dominer la ralisation des tchesetdesmandats.Cemodleestplusfacilementapplicabledanslesorga-nisationsidologiquementhomognes.

Il existe deux tendances : 1) le collectif est en mme temps lassemble gn-raleetleconseildadministration;2)lecollectifassumelestchesdlguesunconseildadministration.Danscettedeuximetendance,lecollectifestuneinstancereprsentativedelassemblegnrale.

2 - Le climat rfre lattitude gnrale de respect, dcoute, douverture et dacceptation qui rgne dans une organisation. Les personnes sont sensibles celui-ci, et cest lorsque les lments cits sont prsents quil y a davantage de chances que les personnes simpliquent, dveloppent un sentiment dappartenance envers lorganisation et se sentent en mesure de participer la gouvernance de lorganisation.


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Caractristiques du modle de gestion en collectif Le collectif est assimil au conseil dadministration ou lassemble gnrale. Ilexisteunrapportparfaitementgalitaireentrelespersonnessalaries. Ilexisteunrapportparfaitementgalitaireentrelespersonnessalarieset lesmembres. Le rle des membres du collectif est prpondrant ( moins que le collectifnesoitcomposquedepersonnessalaries). Lerledesautresmembresestfaibleetponctuel.

Ce modle demande une grande implication. Cest dailleurs pourquoi il estsouvent dit vivre en collectif plutt que travailler en collectif . De plus, en raison du rapport personnel qui existe entre les membres, la gestion dupersonnel et des conflits peut parfois tre trs dlicate.

Questions pouvant guider le choix dun modle de gestion.

1. Quelleestlamissiondenotreorganisation?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Quellessontlesvaleursdenotreorganisation?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Nosactionsrequirent-ellesunmodedegestionparticulier?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Quellesplacesvoulons-nousdonnerchaqueinstanceouauxpersonnesqui sengagent dans notre organisation (membres, bnvoles, personnes salaries,etc.)?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________





2.2 Les deux premiers lments dterminant le modle de gestion : la mission et les valeurs de lorganisation

Desfacteursimportants,commelamissionetlesvaleurs,oriententlechoixdumodledegestionduneorganisation.Lechoixdelastructureorganisationnelledtermineralavieassociativeetdmocratiqueainsiquelarpartitiondupouvoir.Lesmodlesdegestiondoiventsadapterauxbesoinsdelorganisation.

La missionLesbesoins individuelsoucollectifsdespersonneset lavolontdyrpondresontsouventloriginedetouteorganisation.Lamissionsetraduitpar:

un problme quune organisation veut rsoudre; une situation quelle veut changer ou amliorer; un produit ou un service quelle veut offrir la population.

Lamissiontablitlesfondementsdelorganisation,dictelactionetpermetdegarder le cap. La mission influence tout autant les activits que les orientations delorganisation.

PROPOS du terme orientation

Le terme orientation dsigne une manire dtre, de faire, de penser, et dagir pour lorganisation. Elle dtermine avec quelle approche sera faite laction. Il y ararementdesmodlespurs,maisilyaunetendanceprpondrantequiorientelamanire de communiquer, de dcider, dagir, dvaluer, de rsoudre des conflits, etc.

Voici une classification regroupant quatre types dorientation3:

un milieu de vie (tre); un milieu dapprentissage (apprendre); un milieu de travail pour la production (faire et produire); un milieu de dfense ou de promotion (combattre ou convaincre).

3 - Tir et adapt de BELLEAU, J. (1999). La gestion dmocratique dans les organismes communautaires, Sminaire de rflexion organis par le Centre de formation populaire et Relais-femmes, texte polycopi, p. 8-11.


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La mission permet de ne pas perdre de vue la raison dtre de lorganisation. En mme temps, elle est le point de rfrence stable et peut bouger si la situation lecommande.

La mission revt un sens et prend vie seulement si elle est en mouvement, ouverteetsensibledestransformationsetdeschangements.Ilseraitfauxde croire quelle est dfinie une fois pour toutes. Elle volue et se bonifie dans le temps, et cest cause de cela quelle doit tre rvise en cours de parcours et quelle doit faire lobjet de discussion. Il est en effet ncessaire de vrifier sa comprhension par les membres, de sassurer dune vision commune etpartageetdefairecertainsajustements,silyalieu.

Les valeurs

La mission dune organisation sarticule aussi autour de valeurs.Celles-ci constituent les assises dun modle de gestion. En fait, lesvaleurs font partie intrinsque de toute organisation. Sources demotivation et de mobilisation, elles constituent le sens premier de laction poser. Elles sincarnent dans les actions menes par lorganisation qui lescautionneetquileuraccordeunegrandeimportance.Lasolidarit,lautonomie,lalibertoulerespectensontdesexemples.

Lesvaleurs:

servent de rfrences et de principes directeurs; sont des points de rfrence, des mobiles dengagement et de dpassement; prennent ou perdent leur sens dans laction; sont tablies selon des critres personnels ou sociaux; sont stables et ne changent pas ou trs lentement travers le temps. Ce quichangeleplussouvent,cestlimportanceoulinterprtationquileur estaccorde.

Lamissionetlesvaleurssontlesbasesduprojetsocialportpartouteorgani-sation. Elles vont donc orienter la manire de faire, dtre et de vivre ensemble auseindelorganisation,cest--direquellesvontorienterlemodledegestionchoisiparcelle-ci.





2.3 Un troisime lment dterminant le modle de gestion : la nature de lorganisation4

Les organisations ne se sont pas toutes formes au mme moment et pour les mmes motifs. Elles sont diffrentes natures . Une maison de jeunes dans un quartier urbain na pas la mme nature quun centre dcotourisme en milieu rural. Un groupe dalphabtisation na pas la mme ralit quune entreprisedercupration.Uneorganisationoffrantdesservicesdaidedomes-tique ne se confronte pas aux mmes dfis quune maison dhbergement pour personnesayantdesproblmesdesantmentale.Entermedegouvernancedmocratique, les dfis dune organisation ayant une vaste clientle et une quipe de travail nombreuse peuvent tre trs diffrents de ceux dune organi-sationcomprenanttroisouquatreemploys.Pourtenterdemieuxcomprendrece quest la nature dune organisation, trois lments sont considrer :

le temps :lemomentosesituelorganisationdanssonhistoire; laction :lactivitcentraledelorganisation; la taille : la grosseur de lorganisation (par exemple, le nombre demploy(e)s).

NOTER

Temps, action, taille et modles de gestion : des repres et non des concepts absolus

Les lments temps, action et taille ouvrent une fentre sur les modles de gestion.Ilssontavanttoutdesrepresetnondesconceptsabsolus.Ilspeuventpermettredesituerlesraisonsquiontguiduneorganisationversuntypedemodle de gestion plutt que vers un autre. Mieux saisir la nature dune organisationavantdeprocderdeschangementsoudinstaurerdesoutilsdegestionpermetdenepasperdredevuelespratiquesdmocratiquesmainteniroudvelopper.


4 - Tir et adapt de BELLEAU, J. (1999). La gestion dmocratique dans les organismes communautaires, Sminaire de rflexion organis par le Centre de formation popu-laire et Relais-femmes, texte polycopi, p. 8-11

2




PROPOS des facteurs temps , action et taille

Temps : le moment o se situe lorganisation dans son histoireLe moment o se situe lorganisation dans son histoire est un lmentessentiel de sa nature . Une organisation qui dbute, qui cherche stablir et dfinir sa mission, na pas les mmes proccupations que celle qui a pignon sur rue depuis dix ans et qui a un financement stable depuis quelques annes. Les dfis ne sont pas les mmes et ils peuvent avoir un impact sur le type de gestion choisi. Ce facteur temps peut tre considr sous trois angles : la phase de mise sur pied; la phase de consolidation; la phase dexpansion.

Action : lactivit centrale de lorganisationLaction, cest lactivit centrale de lorganisation. Elle donne un sens et elleinfluence la structure et les modes de gestion dmocratique. Une organisation peutmenerplusieursactivitsdefront,mais,laplupartdutemps,ilyaenunepour laquelle les ressources, tant humaines que financires, sont investies en plusgrandnombre.Parexemple,dansunemaisondhbergement,leservicedhbergement est laction centrale, et les activits de mobilisation politiquesontsecondaires;dansunrseaudetransportcollectif,laidedirecteestlactionprincipale, et les activits ducatives sont secondaires. Cela dit, il peut tre parfois difficile de dfinir laction centrale dune organisation.

Taille : la grosseur de lorganisationLa taille de lorganisation aura aussi des rpercussions sur les choix quiseront faits en terme de gouvernance dmocratique. Par exemple, il seraprobablement plus facile de travailler en collectif dans une petite orga-nisation o il ny a que cinq ou six employ(e)s que dans une organisationo il yenaunecentaine.Uneorganisationdecette tailleauraitavantagerflchir aux modes de gouvernance mettre en place afin dtablir des processus dmocratiques aussi inclusifs que possible. Les choix suivantspourraient notamment tre considrs : prsence demploy(e)s et de client(e)s auconseildadministration(Fiche3,p.271),consultationdesemploy(e)slorsduprocessus de planification stratgique (Fiche3,p.264),etc.





3 Pratique du pouvoir dans les organisations 3.1 Les pratiques dmocratiques

Lespratiquesdmocratiquesdesorganisationssontvaries, cequien faitleur richesse. De faon assez gnrale, les pratiques peuvent tre classifies sous trois grandes catgories : participative ou directe, reprsentative et consultative.

NOTER

Dans les organisations, une combinaison de pratiques dmocratiques

En gnral, les organisations travaillent avec une combinaison de pratiquesparticipatives et reprsentatives. Plus les acteurs seront diffrents, plus leprocessusdmocratiqueseraricheetpluslorganisationtendraversunpartagedepouvoirquitable.

Quecesoitaucurdesorganisationsoudansletravaildeconcertationetdepartenariat,lespratiquesdmocratiquesdevraientmettreenplacedesmca-nismespourfavoriserlaplusgrandeparticipationdetousettoutes.Lapartici-pation devrait tre relle et elle devrait pouvoir sexercer tous les niveaux de lorganisationenplusdavoirsaplacedanstouslesprocessusdcisionnels.

Participative (ou directe)

Danslespratiquesparticipatives,chaquepersonneestengagedanslesdlib-rationsetlesprisesdedcisions.Lespersonnessontinitiesladmocratieenyparticipantpleinement.Lespratiquesdmocratiquessontconsidrescommedesactivitsinclusivesimpliquantlaparticipationdetoutesettous.

EN BREF

Participative5

Tous les membres sont invits participer, et tout est mis en uvre pourassurerleurparticipation. Correspondlaformeoriginaledeladmocratie(Grceantique). Peut comporter des exclusions importantes (certaines personnes plus vulnrables,parexemple).

5 - Tir et adapt de FOURNIER, D. (2006). Formation sur la gestion participative la Clinique communautaire de Pointe Saint-Charles, texte polycopi.





Des exemples contemporains : lassemble gnrale des organisations (lorsquil y a de relles dcisionsprendre); certaines coopratives de travailleur(euse)s; certains groupes de soutien o le groupe sautogre; des rfrendums initis par des citoyen(ne)s.

Reprsentative

Danslespratiquesdedmocratiereprsentative,lesinstancesquiprennentlesdcisions pour une organisation ont lautorit pour le faire. Le grandgroupelitunpluspetitgroupedereprsentant(e)s,lequelvatravaillerpendantunepriode dtermine pour dlibrer et prendre les dcisions qui sont danslintrt de lorganisation. Cest le grand groupe qui a lautorit finale pour dire si une instance est autorise prendre des dcisions pour lui. Cette formedepratiquenencessitepas laparticipationdetous,saufaumomentdlirelesreprsentant(e)s.

EN BREF

Reprsentative

Le grand groupe lit un petit groupe de reprsentant(e)s, lequel travaillera pendant un temps dtermin pour dlibrer et prendre les dcisions qui sont dans lintrt du grand groupe. Les personnes lues sont obliges dinformer les membres des dcisionsprises. Les personnes lues doivent tenir compte des opinions et des commentairesdugrandgroupedanslaprisededcisions. Elles doivent se prsenter rgulirement en lection. Quelques exemples : le Parlement canadien; lAssemble nationale; le conseil dadministration dune organisation; le conseil dadministration dune cooprative de travailleur(euse)s; des comits de travail.





Consultative Lespratiquesconsultativesvisentrecueillir lavisdesgensconcernsparladcisionavantquecelle-cinesoitprise.Lorsquelaconsultationesttermine,lespersonnes consultesne sontgnralementpas invitesparticiper auxdlibrationsou laprisededcisions, cequi peut constituerunlmentngatifdecetypedepratiquepuisquilpeutyavoirunepertedupointdevueduprocessusdmocratique.

EN BREF

Consultative

Elle vise recueillir lavis des gens concerns par la dcision avant de prendrecelle-ci. Une fois que les gens intresss ont t consults, ils ne sont pas invits participerladlibrationoulaprisededcisions. Quelques exemples : le sondage; la bote suggestions; les commissions parlementaires.

PROPOS de la concertation et du partenariat

Les organisations ralisent beaucoup de travail en concertation et en parte-nariat.Laquestiondeladmocratieprenddoncuneconnotationparticulireetpose des dfis de taille. Ainsi, il nest pas toujours facile pour ces instances de concertation ou de partenariat de dterminer si le travail doit tre bas sur une dmocratieparticipative,reprsentativeouconsultative.Lesenjeuxnesonteneffet pas les mmes que pour une organisation unique. Le type de participation attenduedesmembresprsentsoulesstratgiesdactionpeuventparailleursinfluencer ce choix. Cela dit, il nen demeure pas moins que concertation et partenariatdevraientrimeravecgouvernancedmocratique,quecesoitpourlesdbatseffectusoulesactionsentreprises.





Les pratiques dmocratiques

1. Quelstypesdepratiquesdmocratiquesutilisons-nousleplussouventdans notreorganisation?Pourquoi?____________________________________________________________________________________________________________________________

2. Pouvons-nousdonnertroisexemplesdepratiquesparticipatives, reprsentativesetconsultativesenplacedansnotreorganisation?

Participative : 1. ______________________________________________________2. ______________________________________________________3. ______________________________________________________

Reprsentative : 1. ______________________________________________________2. ______________________________________________________3. ______________________________________________________

Consultative :1. ______________________________________________________2. ______________________________________________________3. ______________________________________________________





3.2 Modles de gestion et types de pouvoirs

Lagestiondmocratique,selonlunoulautredesmodlesdegestion(hirar-chique,participatif, cogestion, collectif)na jamaispu imposer compltementlalogiquedecooprationtouteslesinstancesettouteslespersonnes.Lesstructuresetlespratiquesdedmocratieparticipative,reprsentativeouconsul-tativeonttoutesgnrunepartsubstantiellededmocratisationlintrieurdesorganisations.Ilyalepouvoirquedonnentounonlesstructuresenplace,maisilyaaussiunegrandepartdupouvoirquepeuventavoiruneouplusieurspersonnes qui composent ces instances. Il est possible de dfinir les six formes depouvoirsuivantes(Landry,1990).

NOTER

Pouvoirs des individus : il faut aussi en tenir compte dans les processus dmocratiques

Bienque,surunplanformel,ceuxoucellesquisontreconnuscommemembresdelorganisationsontsurunpieddgalitrelativementlaviedmocratiquedelorganisation,danslaralit,lasituationestbeaucouppluscomplexe.Tropdergles,oudesrglesconfuses,sontautantdobstaclesuneparticipationrelle.Lescommunicationsdfaillantesetlenon-accsauxrenseignementsclssontdautresobstaclessouventobservs.

Les formes de pouvoir numres ci-dessous dmontrent bien que lespersonnes composant une organisation nont pas toutes le mme pouvoir.

Le pouvoir de rcompense

Lepouvoirdercompensereposesurlacapacitquaunepersonnedeprocurerdes rcompenses, matrielles ou psychologiques, ceux et celles quellesouhaite influencer. Une personne salarie qui demande une autre de laider terminer lune de ses tches en lui disant qu elle travaille trs bien et quelle est indispensable,cequifaittoujoursplaisirentendre. Une organisation qui donne des primes son personnel selon latteinte des objectifs de travail dfinis en dbut danne.

Quelques lments sur la culture organisationnelleIII-




Le pouvoir de coercition

Lepouvoirdecoercitionestfondsurlacapacitdepunirunetiercepartie,quilsagissedepunitionsmatriellesoupsychologiques. Les personnes salaries dune organisation savent quelles doivent offrir un service hors pair si elles ne veulent pas voir leurs heures de travailrduites. Des membres dun conseil dadministration sont tenus de voter de la mme manire que la personne la prsidence sils ne veulent pas sattirerlesfoudresdecelle-ci.

Le pouvoir lgitime

Lepouvoir lgitimese fondesur lesnormeset lesvaleurs intriorises,quilsagissedesnormessociales,desprescriptionsetdesattentesderlesauseinduneculturedonneoudesvaleursculturellesrelativesausexe,lge,laclassesociale,etc. La direction/coordination est considre comme ayant le droit, en raison desesfonctions,dexigerdespersonnessalariesdesondpartement quellesfassentlestchesquelledemande. Le conseil dadministration dune organisation, choisi par les membres runisenassemblegnralepour les reprsenter, tiendracomptedes commentairesdesmembresdansladministrationdelorganisation.

Le pouvoir de rfrence

Le pouvoir de rfrence repose sur ladmiration, lamiti, lamour et lestimeprouvs lendroit de la personne qui influence. La personne ou lorganisation peut sidentifier elle ou la voir comme un modle. Un chanteur participe une campagne de sensibilisation auprs des jeunes contre la consommation de drogue. Il sait quil peut avoir une influence positive puisque ceux-ci ladmirent beaucoup. Une personne sait quelle peut demander de laide son(sa) collgue, car leur relation de travail est base sur lestime et ladmiration rciproque.





Le pouvoir de comptence

Lepouvoirdecomptence reposesur laperceptiondunecomptenceoudeconnaissances spcifiques qui autorisent la personne dtentrice de cette exper-tise influencer une autre personne dans le domaine prcis de cette comptence. Un chercheur sait que ses ides sont souvent coutes et reprises par les autres personnes du groupe, car il y a quinze ans quil fait des recherchesdanscedomaine. Quand il est question de financement, le conseil dadministration se tourne vers la trsorire, qui est galement directrice de la caissepopulaire.

Le pouvoir dinformation

Lepouvoirdinformationreposesurlapossessionderenseignementsousurlaccsprivilgi certaines sources dinformation, linformation dtenue ayant unecertainepertinenceauxyeuxdunepersonneoudelorganisation.

Dans un groupe de femmes, lquipe de travail se fie rgulirement lavisde lunedelles lorsquellesprennentdesdcisionsrelativement leursdossiersenconditionfminine:aprstout,cettederniresige latabledeconcertationdesgroupesdefemmesdelargion. Dans un conseil dadministration, au moment de discussions entourant les activits, lesmembres fondent leur jugement et leurs opinions sur les commentaires de la personne reprsentant le personnel salari. Elle possdebeaucoupderenseignementspuisquellelesctoie.

3.3 Types de pouvoirs et appartenance socioconomique et culturelle

Certainespersonnessetrouventdansunesituationdingalitlgarddautrescausedesdiffrencessociales,conomiques,culturellesoucausedeprjugsqui peuvent, entre autres, tre attribuables :

lappartenance un groupe : il peut sagir dun groupe dge (selon les milieux, des jeunes ou des personnes ges peuvent tre avantags ou, au contraire, discrimins), du sexe (lingalit sociale entre les hommes et les femmes est encore prsente dans notre socit), de lorientation sexuelle (les gais et les lesbiennes vivent plusieurs formes de prjugs), dune classe sociale (un homme daffaires sera gnralementmieuxperuquunouvrier),etc.;


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lappartenance une nation, un pays : certaines nations ont plus de pouvoir que dautres. Il y a galement plus de racisme pour certaines ethniesquepourdautres,etc.;

lapparence physique : la beaut physique et lapparence peuvent tre la base dingalits (correspondre des critres de beaut actuellement valoriss peut tre un avantage dans un milieu et, dans un autre, tre interprt avec des prjugs lis lintelligence). La tenue vestimentaire ou des caractristiques physiques peuvent galement avoir une influence sur la perception de la comptence (une tenue classique peut inspirer la confiance en comparaison dun style plusoriginal);

largent : les gens en situation de pauvret sont souvent perus commeayantmoinsbienrussietdonccommeayantmoinsdecrdibilit;

la place ou la fonction occupe par une personne dans un comit ou dans une structure : les gens qui sigent au conseil dadministration ont souventplusdepouvoirque lesautresmembresduneorganisation, la personne laprsidenceaplusdepouvoirquunouquunesecrtaire dorganisation,etc.;

lexpertise ou la possession dune comptence particulire : avoir des capacits et des aptitudes personnelles, professionnelles (avoir la parole facile , avoir de lexprience acquise ailleurs, savoir lire et crire,etc.);

la matrise des relations : appartenance dautres organisations; des contacts privilgis avec desmembresdu conseil dadministration, avec dautres membres de lorganisation, avec des personnes ou des organisations du mme environnement, avec des gens ayant une quel conque influence sur lorganisation, etc.

Lalistedesingalitssocialesetdessituationsdepouvoirpourraitsrementcomprendredautreslments.





NOTER

Pour plus de dmocratie

Pouravoirun fonctionnement leplusdmocratiquepossibledans lesorgani-sations, lgalitentre lespersonnesou lesgroupesdepersonnesest fonda-mentale.Les formesdepouvoir (rcompense,coercition, lgitime, rfrence,comptence et information) et les ingalits sociales influencent la dmocratie duneorganisationainsiquelesinstancesresponsablesdelaccomplir.Chaqueorganisationasesproprescodesconcernantlesingalitssociales.Cequiseravalorispourcertainsserapourdautres,aucontraire,sourcedeprjugsetderejets.

Les types de pouvoirs

1. Dans chaqueorganisation, certains typesdepouvoirs sontplusprsents. Quelssontceuxquiexistentdansvotreorganisation?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Chaque organisation est plus sensible certaines ingalits sociales qu dautres.Quellessontcellesquevotreorganisationadmetavoirreconnues?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Quels sont les mcanismes que votre organisation a mis en place pour sassurerque,malgrlespouvoirsetlesingalitssociales,ladmocratiesoit prsenteetfavorise?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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POUR ENSAVOIRPLUS

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Rfrences

LA STRUCTURE JURIDIQUE DES OBNL ET LA GOUVERNANCE DMOCRATIQUE

2FICHE

f i che2 LA STRUCTURE JURIDIQUE DES OBNL ET LA GOUVERNANCE DMOCRATIQUE



Table des matires

La fiche 2 en bref p.49

Avant propos p.63

I Autodiagnostic sur la structure juridique de votre organisation p.64

1Lautodiagnostic p.64 2Interprtationdesrsultatsdelautodiagnostic p.65

II Lencadrement juridique des organisations p.67

1Lesaspectsjuridiquesduneassociation/organisation p.68 1.1Lesstatutsetlesformesdassociation p.68 1.2 Les appellations diverses de lassociation personnifie butnonlucratif p.69 1.3Comparaisonentrelesformesdassociation(Tableau1) p.71 1.4Larformedudroitassociatif:lesbesoins,attenteset proccupationsdesorganisations p.82 2Jeu-questionnairesurlastructurejuridiquedesassociations/ organisationsbutnonlucratif p.84 3Interprtationdesrsultatsdujeu-questionnairesurla structurejuridiquedesassociations/organisationsbut nonlucratif p.86 4Constitutionlgale:quifaut-ilsadresser? p.95 5DesservicesjuridiquespourlesOBNL p.96

III Les rglements gnr

Boîte à outils sur la gouvernance démocratique

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