Audit Operationnel 2009

8/2/2019 Audit Operationnel 2009

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INTRODUCTION SUR LAUDIT

Le terme audit vient du verbe couter et est entendu comme un examen critique desinformations dune organisation travers une dmarche rationnelle suivant des normes tablis

en vue dy formuler une opinion objective.

Il est qualifi daudit interne lorsquil est une fonction de lentreprise.

En tant que fonction , laudit a t dj utilis depuis lantiquit grco-romaine o on a not la

prsence dans les administrations des vrificateurs.

Durant lre industrielle en Angleterre sous le rgne dEdouart 1er on a not lapparition des

auditeurs dans les administrations dsigns sous le nom d auditors .

Laudit sest dvelopp en tant que fonction dans les annes 30 durant la grande crise et

surtout durant les annes 60 en France.

De nos jours ladministration dune grande entreprise se fait selon MINTZBERG par mode

de direction et de coordination grce auxquelles la Direction Gnrale nintervient plus par

supervision directe des actions mais par des procdures et rgles de fonctionnement.Lorganisation mise en place pour coordonner les activits est ainsi conue comme un difice.

Mais comme toute construction humaine cet difice comporte des risques comme par

exemple : un retard pris dans son adaptation lenvironnement. Un dcalage entre pratique

prvue et celle relle peuvent engendrer des distorsions qui peuvent tre dommageables

lentreprise. Le dirigeant de lentreprise pour prendre des dcisions rationnelles a besoin dun

systme dinformations fiables. La fonction audit a pour rle de permettre aux dirigeants de

sassurer que leur organisation produit bien les effets attendus et que le systme dinformation

gnre des informations pertinentes. Ainsi, laudit interne a pour rle dexaminer le systme

dinformation et lorganisation elle-mme en vue de donner son opinion suivant une

dmarche base sur des normes prtablies.Laudit interne est ainsi dfini comme une fonction de veille sur lapplication des mcanismes

de contrle interne.

Dans le lexique laudit interne dsigne au sein dune organisation, une fonction -exerc

de faon indpendante et sur mandat - dvaluation du contrle interne. Cette dmarche

spcifique concourt la matrise des risques par les responsables.

Codex de M Souleymane Bousso ,professeur associ au CESAG et l IFACE email : [email protected] 1


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Chapitre I : PRESENTATION DE LAUDIT OPERATIONNEL

Prsenter laudit oprationnel revient le dfinir dabord en soulevant les controverses autour

dune notion galvaude . Mais aussi comparer ensuite lactivit dune fonction par rapport

dautres qui lui sont juxtaposes lintrieur ou lextrieur dune organisation.

Section 1 : laudit travers lanalyse de certaines dfinitions :

Pour mieux apprhender laudit oprationnel il est ncessaire de discuter certaines

conceptions tout en constatant au dpart quil est difficile de lui trouver une dfinition o tout

le monde saccorde.

Les dfinitions de laudit interne peuvent tre classes en deux catgories. Il y a les

conceptions restreintes de laudit qui sont souvent anciennes inspires des consultants et lesapproches dites modernes issues de lcole managriale. Et les deux principales approches

peuvent tre prsentes comme suit..

1 Les approches dites classiques ou des consultants

Il sagit dapproches souvent influences par les grands cabinets dexpertisent comptables qui

utilisent les dmarches traditionnelles qui sappuient sur laudit financier et comptable.

Dabord ,pour la conception dite classique ,laudit oprationnel assume par dlgation une

partie de la responsabilit de contrle de la Direction .Cest une conception qui est issue de la

thorie de lagence. Laudit oprationnel est vu comme un dispositif qui permet lentreprisedatteindre un certain nombre dobjectifs comme lapprciation de lexactitude et de la

fiabilit de linformation comptable ,la scurit des actifs ,lefficacit du systme

dinformation . Cette dfinition met laccent sur les objectifs tout en le considrant comme un

systme.

Alors que ,lAssociation Franaise des Auditeurs et Consultants Internes ( IFACI) assimile

laudit opration laudit interne et conoit ce dernier comme une fonction indpendante

dapprciation exerce dans une organisation par un service pour examiner et valuer ses

activits. Laudit interne a pour objet daider les responsables dune entreprise exercer leur

responsabilit .

Ces deux conceptions rductrices de laudit oprationnel au contrle financier et au contrledes comptes a t dpasse par les auditeurs eux-mmes.

Il sagit dapproches rcentes dveloppe par des associations dauditeurs suites aux menaces

pouvant entraner la disparition de la fonction.

W. BISHOP dfinit laudit en instant sur lindpendance ,llargissement du rle de

lauditeur et le conoit comme une activit indpendante et objective qui donne une

organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils

pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation

atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmique et mthodique, ses processus

de management des risques, de contrle et de gouvernement dentreprise et en faisant des

propositions pour renforcer leur efficacit .



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Lauditeur nest plus donc celui qui apprcie seulement une situation passe par rapport des

normes rigides, mais il est aussi celui qui propose des solutions les plus sres, les plus

efficaces et les plus efficientes. Il est celui qui conseille mais aussi qui anticipe sur les risques

au regard de son savoir-faire de ses connaissances de lentreprise et de lenvironnement ce

que les anglo-saxons dsignent par doingt the rigth thing et doingt the rigth pour

insister sur le souci defficacit et defficience.Cest cette dfinition qui a t adopte par LIIA ( the institute of internal Auditors : I.I.A ).

Cette approche est partage par LIFACI

2 Approches managriales ou modernes de laudit

Aussi avons-nous not une approche plus rcentes qui est managriale dveloppe par Jean

Charles Becour et H.Bouquin qui considrent laudit oprationnel comme une activit qui

applique en toute indpendance des procdures cohrentes et des normes qui lui permettent

dexaminer en toute objectivit toutes les actions dans un processus sans privilgier leurconsquence sur la tenue des comptes.

Autrement comme le disent BECOUR et BOUQUIN, laudit oprationnel a pour rle de juger

la manire dont les objectifs sont fixs et atteints ainsi que les risques qui peuvent survenir et

diminuer la capacit de lentreprise dfinir des objectifs clairs, prcis, les atteindre et

apprcier leur opportunit.

Il juge donc la manire dont lentreprise fixe ses objectifs, les respecte prserve, alloue et

consomme tous les moyens ncessaires pour ses fins .

Il sinscrit dans une perspective stricte au domaine, lentreprise, lenvironnement.

En consquence, il est tout un processus didentification des problmes.

Section 2 : contenu de laudit oprationnel

Caractriser la fonction audit oprationnel permet de lclairer comme le note Jacques Renard

en traant ses frontires par rapport dautres activits qui sont lextrieur de lentreprise

mais qui utilisent des dmarches qui lui sont similaires ou par rapport dautres fonctions qui

existent dans lentreprise et qui lui sont juxtaposes .

1. Laudit oprationnel et laudit externe

La confusion est ne du fait que la principale dmarche de laudit oprationnel est ne partir

de celle de laudit externe qui est un audit financier et comptable.

Mais ,actuellement il y a une distinction nette entre les deux fonctions tant du point de vue des

dmarches et des finalits.

Laudit externe est dfini comme une fonction indpendante de lentreprise et dont la finalit

est de porter une opinion sur les comptes et rsultats de lentreprise .Il sagit ici dune

dfinition universelle.

Laudit externe est souvent exerc par un cabinet indpendant et sintresse la manire dont

lentreprise ou ses entits dfinissent ses objectifs, les respectent, utilisent les moyens mis la

disposition de ses dirigeants.



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Il sintresse la manire dont lentreprise est gre ou dirige. Cet audit se droule dans ce

cas dans le cadre dune mission lgale ou contractuelle.

2. Audit oprationnel et audit financier

Laudit financier intresse les actions ayant une incidence sur la prservation du patrimoine,

les saisies et traitements comptables, linformation financire publie par lentreprise . Il

tudie en mme temps les actions qui ne sont pas engages par les comptables, mais sy

intresse en tant qulment dterminant la fiabilit, la pertinence, la rgularit et la sincrit

de linformation comptable et financire sur laquelle il doit formuler un jugement. Laudit

financier est donc en termes simples lexamen critique de la qualit de linformation

financire destine aux tiers. Il permet alors de vrifier et de certifier que les comptes sontrguliers et sincres et donnent une image fidle du patrimoine et de la situation financire et

comptable de lentreprise.

Laudit financier est effectu gnralement deux occasions :

- lors dune mission lgale comme celle du commissaire aux comptes visant certifier

les comptes ; (certification avec rserve, certification sans rserve, non-certification,

etc)

- ou loccasion dune mission contractuelle confie un professionnel comptable : ce

type de mission porte gnralement sur la rvision comptable.

Alors que laudit oprationnel nest pas habilit certifier les comptes. Il peut vrifierlexactitude de linformation comptable et financire en privilgiant la correction des erreurs

sans pour autant formuler une opinion pour les tiers sur la sincrit et la fiabilit de

linformation comptable.

3. Audit oprationnel et contrle interne

Le contrle interne est peru comme lensemble des mcanismes ou dispositifs mis en place

dans une entreprise pour en assurer la scurit de ses actifs et de son patrimoine.

Lorganisation de ce contrle interne est souvent assure dans le cadre de la loi ou de

processus mis en place pour assurer la coordination des activits dans lentreprise.

Selon lordre des experts comptables agrs de France, le contrle interne est lensemble des

scurits contribuant la matrise de lentreprise.

Il a pour but dun ct dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de

linformation, de lautre, lapplication des instructions de la direction et de favoriser

lamlioration des performances. Il se manifeste par lorganisation, les mthodes et

procdures de chacune des activits de lentreprise pour maintenir la prennit de celle-ci. Le

contrle interne constitue donc un outil trs prcis pour laudit. Puisse quun contrle interne

dfaillant est le signe de lexistence dun risque non encore manifest et constitue alors une

alerte lauditeur.

Le contrle interne consiste en lorganisation rationnelle de la comptabilit et des services

administratifs visant prvenir les erreurs, les fraudes et les dtournements.



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Contrle interne et audit oprationnel sont diffrents le premier tant un systme alors que le

second une fonction.

4. Audit oprationnel et contrle de gestion

L audit oprationnel et le contrle de gestion sont des fonctions trs proches aux frontires

difficiles cerner. Cela est d au fait que les deux fonctions ont suivi une volution

comparable.

Le contrle de gestion est pass de lanalyse des cots en passant par le systme budgtaire

avant de passer au pilotage de toute lorganisation .De mme, laudit oprationnel passe du

contrle des comptes avant de passer lassistance au management pour la matrise de tous

les risques lis aux oprations courantes et non courantes de lorganisation.

Dailleurs Marc Joanny le montre dans son ouvrage audit interne et contrle de gestion

progressivement laudit interne et la contrle de gestion dpassent ltat de simple direction

fonctionnelle au profit dune aide loptimisation de lentreprise. J. L. Malo montre que le contrle de gestion daujourdhui met laccent sur les

caractristiques suivants :

- le champ du contrle de gestion reste le systme dinformation ;

- la recherche de la performance.

Laudit oprationnel est aussi parfois orient vers le mme sens comme on le retrouve chez .

Dailleurs ce sont ces deux caractristiques qui permettent didentifier des similitudes, des

diffrences et des complmentarits entre les deux fonctions.

3- 1 Au niveau des ressemblances :

Celles-ci se retrouvent aux niveaux suivants :

- les deux fonctions sintressent tous les processus et ont un caractre universel ;

- le contrleur de gestion comme lauditeur interne ne sont pas des oprationnels ,ils

alertent ,suggrent , proposent des solutions et ne disposent daucun pouvoir

oprationnel ;

- les fonctions ne sont pas anciennes ,sont en pleine volution donc sujets plusieurs

incertitudes ;

- les deux fonctions sont rattaches des niveaux hirarchiques levs ce qui leur

permet dtre indpendantes.

3 2 Au niveau des diffrences :

Les diffrences se situent plusieurs deux niveaux .Il y a des diffrences au niveau des

objectifs ,au niveau du domaine dintervention, au niveau des outils et de la priodicit des

interventions dans les processus.

3 2 - 1 Diffrences dans les objectifs

Laudit oprationnel utilise le contrle de rgularit ou le diagnostic du contrle interne pour

matriser les activits alors que le contrle de gestion cherche la matrise mais en sappuyantsur le systme dinformation et des procdures. Le rle du contrle de gestion cest donc de



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veiller au respect des quilibres classiques en alertant sur les drapages entre ralisations et

prvisions.

Le contrleur de gestion est alors le concepteur du systme dinformation de lentreprise

comme le note J. Renard .Il participe galement la mise en place des structures.

Alors que laudit oprationnel est appel juger de telles actions plutt que de participer

leur excution.

3 2 - 2 Des diffrences dans les domaines dintervention

Il est vident que les deux fonctions cherchent couvrir toutes les activits bien que les

approches ne soient pas les mmes.

Le contrleur de gestion ralise ses analyses sur la base de donnes le plus souvent chiffres

en comparant les informations prvues aux informations ralises.

Alors que lauditeur interne va plus loin en sintressant aux aspects aussi complexes commela scurit, la qualit , les aspects sociaux etc.

3 2 - 3 Des diffrences dans la rpartition et dans le temps des interventions

Lauditeur excute ses missions suivant un planning qui stale gnralement sur lexercice

sur la base dune analyse pralable des risques.

Par contre, le contrleur de gestion ne planifie pas ses interventions qui sont dictes par les

vnements et plus souvent pour faire face aux urgences. Ce qui est diffrent des interventions

de lauditeur interne qui sont ponctuelles si lon considre un processus donn donc ses

travaux ne sont pas dicts par les urgences ni contingents aux urgences mais il effectue sesdiligences sur la base dun programme systmatis.

4 2 - 2 Diffrence dans la dmarche

Lauditeur effectue ses diligences sur la base dune dmarche spcifique et systmique

sappuyant sur des normes propres la fonction.

Par contre ,le contrleur de gestion volue dans un univers non normalis utilise une

dmarche originale sa fonction en sappuyant sur des informations issues des oprationnels

notamment et le plus souvent des donnes du systme budgtaire souvent analytiques et

dductives.

3 3 Laudit oprationnel et le contrle de gestion deux fonctions complmentaires

Au niveau de qualit de linformation ,laudit oprationnel assure au contrle de gestion la

fiabilit et la pertinence de cette dernire grce lvaluation des procdures. Lauditeur

interne , valide les procdures pour permettre au contrleur de gestion de travailler avec des

informations gnres par les oprationnels et vhicules travers les procdures .

La fonction contrle de gestion est value par lauditeur interne comme il le fait pour les

autres fonctions.

Paralllement, lauditeur interne peut trouver au niveau du contrleur de gestion desclignotants lui permettant dintervenir dans tel ou tel processus sil y a des risques ou



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dysfonctionnements. Le contrleur de gestion peut ainsi attirer lattention de lauditeur sur

certains points faibles prendre en compte dans son programme daudit.

Illustration

Comment concevoir les rles respectifs de lauditeur interne et du contrleur de gestion dans

le fonctionnement du magasin de pices de rechange dune usine importante ?

1 Le contrleur de gestion surveille en permanence le niveau des stocks de matriel :

- il optimise les stocks mini et stocks max et rotation des pices ;

- il organise la collecte des informations lui permettant de mesurer les carts entre

prvisions et ralisations et dlaborer de nouvelles estimations ;

- il veille la comptabilit entre les niveaux de stocks et les processus amont ( achats/

trsorerie ) et aval ( entretien par rapport au budget ) ;

- il dialogue avec les responsables pour leur fournir linformation indispensable et

envisager les mesures prendre ;

2 Lauditeur interne effectue des missions priodiques ( en fonction du risque ) et vrifie

ponctuellement :

- que les dispositifs mis en place permettent une bonne matrise de la gestion par le

responsable du magasin ;

- quelles sont les dispositions prendre pour amliorer les interventions du contrleur

de gestion ( qualit et exhaustivit des informations reues/donnes ,mise en uvre

des recommandations ,dsquilibres non dtects, etc,) ;

- que lorganisation permet aux parties concernes doptimiser au mieux la gestion des

pices de rechange.



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CHAPITRE II : UN SERVICE DAUDIT : CHAMP DAPPLICATIONORGANISATION, PLACE ET PRODUCTIONSATTENDUES

Section 1 : Les trois niveaux daudit

En 1965 R.N Antony a procd au dcoupage du processus de fonctionnement de la grande

entreprise en trois niveaux qui sont les suivantes :

- la stratgie ;- la gestion courante ou tactique ;

- les tches spcifiques ou lmentaires.

A chacun de ces niveaux correspond un niveau de contrle pour sassurer de la matrise de

lorganisation :

- la planification ;

- le contrle de gestion ;

- le contrle oprationnel confondu le plus souvent laudit interne.

La planification stratgique consiste fixer les buts long terme ou moyen terme de

lorganisation et les moyens pour latteindre.

Tandis que le contrle de gestion permet aux dirigeants de sassurer que la stratgie mise en

place pour faire fonctionner lorganisation est efficace et efficiente.

Et le contrle oprationnel est le moyen par lequel on sassure que les tches spcifiques ou

lmentaires sont excutes avec efficacit et efficience.

Trois niveaux daudit correspondent ces trois niveaux de contrle :

- laudit oprationnel ;

- laudit de gestion ;

- laudit stratgique.



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Ces trois niveaux daudit forment ce qui est considr aujourdhui comme laudit interne.

1. Audit oprationnel

Laudit oprationnel vise examiner la performance des tches lmentaires organisant etstructurant lemploi des ressources et le systme dinformation.

2. Laudit de gestion

Il permet de sassurer que le systme mis en place ralise des performances ou non. Il

ressemble la pratique de laudit oprationnel, sa naissance.

Cette conception restrictive tend de plus en plus disparatre pour tre remplace par celle

plus tendue de laudit oprationnel qui adopte de plus en plus une approche globalisante qui

sintresse toute lorganisation.Deux raisons militent en faveur dune conception large de laudit oprationnel.

Pour la premire, ltude des seules tches lmentaires ne peut pas elle seule donner

lassurance que lefficience et lefficacit existent dans lorganisation car ces deux

phnomnes sinscrivent non pas dans les tches spcifiques mais dans la stratgie globale

mise en place par les dirigeants.

Alors que la deuxime conception qui est dobdience professionnelle, sappuie sur une

approche globale de laudit et dcoule de la stratgie des grands cabinets qui ont adopt une

politique de diversification en menant des missions dorganisation en plus de leur mission

traditionnelle de rvision comptable.

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3. Laudit stratgique

Il sintresse toute lorganisation en ltudiant de manire transversale.

On parle daudit total ou dapproche intgre qui ignore le cloisonnement entre fonctions et

entre audit financier et audit oprationnel.

Laudit oprationnel conu sa naissance comme un audit de conformit cest--dire

lexamen dune situation par rapport un rfrentiel sest octroy des domaines plus larges et

sintresse la capacit de lentreprise atteindre ses objectifs stratgiques.



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Section 2 : Organisation dun service daudit oprationnel

1. La position de laudit dans lorganisation

La position du service audit dans lorganigramme de lentreprise a une influence sur les

productions de laudit. Ainsi que le service ou la fonction audit soit plac sous la supervision

de la Direction Gnrale ou du comit daudit ou du gouvernement de lentreprise, de la

direction financire ou sous la supervision du contrle de gestion peut avoir des rpercussions

sur la qualit et le contenu des audits raliss.

Selon les normes daudit gnralement admises ,l auditeur doit tre indpendant des activits

audites ou auditer.

La place du service audit doit tre suffisante dans lorganisation pour lui permettre dassumer

pleinement ses responsabilits.Laudit doit avoir le soutien de la Direction Gnrale voir du Conseil dAdministration pour

bnficier dun pouvoir hirarchique suffisant qui facilitera ladhsion et de la coopration

des audits. Certains auteurs pensent tort ou raison quil est mme ncessaire que les

pouvoirs de lauditeur soient dfinis travers une charte ou un document officiel qui sera

approuv par le conseil dadministration. Cette charte doit :

- Dfinir la place de laudit dans lorganigramme de lentreprise ;

- Une autorisation sans limite laccs tous les documents et services ;

- Une dfinition prcise de ltendue des activits de laudit.

2. Le profil du personnel de laudit

Lauditeur doit effectuer son travail avec objectivit et indpendance.

Il doit exercer sa profession en toute responsabilit, excuter sa mission avec comptence et

conscience professionnelle.

Pour se faire, il doit disposer dune comptence technique des connaissances et des aptitudes

dans plusieurs disciplines.

Il doit possder un sens aigu de la supervision et disposer dune conduite irrprochable tout

point de vue.Il doit en outre avoir un sens aigu des relations humaines et de la communication.

Il doit enfin entretenir ses connaissances par une formation continue.

3. La structure budgtaire du service audit

Celle-ci doit tenir compte :

- de la dure des missions ;

- des cots de la formation ;



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- des outils et techniques dassistance et de soutiens logistiques aux missions comme

linformatique (micro portables), logiciel de traitement appropri mais le rapport cot /

performance doit tre proportionnel la masse financire engage.

Le rapport cot / avantage ou valeur ajoute de laudit doit tre avantageux pour lentreprise.

Le service daudit ne doit pas tre seulement un centre de cot mais aussi un centre de profit

qui doit gnrer de la valeur ajoute pour lentreprise.

4. Les productions attendues dun service daudit, les acteurs et les clients

4.1 Les productions attendues

Les productions attendues de laudit sont gnralement :

- la rvision ;

- la certification (audit externe)

- des analyses thmatiques ;

- la vrification des systmes de contrle interne ;- des analyses critiques de systmes ;

- des suggestions et recommandations ;

- un encadrement et des conseils aux oprationnels ;

- etc.

4.2 Les acteurs

Les acteurs sont gnralement constitus des entreprises prives et celles du secteur public.

4.2.1 Le secteur priv

Laudit dans le secteur priv a t longtemps le domaine rserv aux auditeurs internes cest-

-dire une race de professionnels employs comme salaris dans les lieux dexercice de leurs

activits. Ces professionnels sont indpendants des structures quils tudient et dpendant

dans la majorit des cas du Directeur Gnral. Ils nont pas eu la possibilit de certifier les

comptes et se sont rabattus sur ltude des tches spcifiques.

4.2.2 Le secteur public

Il sagit ici de laudit appliqu au secteur non marchand comme les administrations.

Laudit a t surtout utilis dans le secteur public partir de 1972 aux USA et cest le General

Accounting of The United State (G.A.O) qui a publi le yelow book la suite de la loi du 14

juillet 1977.

Il faut souligner quau niveau de ce secteur les auditeurs sont appels eux -mmes dfinir

des critres de rentabilit car voluant dans un secteur qui en est dpourvu.

Les missions se sont ensuite largies ne se limitant plus sassurer que les moyens allous

aux entits publiques ont t dpenss conformment la loi mais aussi que ces organisations

sont efficaces.Ainsi laudit des entreprises publiques comprend trois volets :



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- audit financier et contrle des comptes ;

- examen de lconomie et de lefficience dans lutilisation des ressources

- ltude des ralisations des programmes daction mens permettant de porter un

jugement sur les objectifs.

En France la loi sur la dcentralisation et la libralisation dans le secteur ont entran la miseen place de systme de contrle de gestion dans les collectivits locales. Les collectivits

locales ont ensuite progressivement mis en place des structures daudit.

5. Les clients

Il sagit particulirement :

- des actionnaires ;

- des dirigeants ;

- des administrations ;- des oprationnels

- des organes de contrle.

Chapitre III LES DIFFERENTES APPROCHES UTILISEES EN AUDIT INTERNES

La question de lapproche de la fonction audit na t pose que durant ces dernires annes.

Les auditeurs se sont contents de lapproche Full audit ou daudit de systme pour les

auditeurs internes et lactivit classique de rvision comptable pour les cabinets dexpertises

comptables.

Aujourdhui, ladoption dune approche pour un service daudit ou fonction daudit dans une

entreprise ne se fait pas au hasard. Elle dpend de plusieurs facteurs et est sujet une tude

pralable portant sur :

- lenvironnement interne et la culture dentreprise ;

- lenvironnement socioculturel, conomique, politique, juridique etc.

Aujourdhui, lapproche en audit oprationnel qui est gnralement utilise et qui est la plus

rpandue est tire de la tradition, cest lapproche full- audit ou daudit de systme et

doprations.

Il existe des approches modernes de laudit comme lapproche audit total, audit de la qualit

ou approche par les risques mais ces approches restent encore au stade de la thorie.

Section 1 Lapproche audit systme



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Avantages de la mthode :

En utilisant cette mthode lauditeur a la possibilit de donner en toute indpendance

lassurance au dcideur :

- de la comprhension de la mise en uvre de la stratgie ;

- de lexistence de structures de contrle adaptes, sres et donnent lassurance dans leurfonctionnement ;

- de la ralit de la mise en uvre des procdures,

- de la prise en compte des opportunits ;

- des discussions entre audits et auditeurs permettent aux premiers dtre mieux

imprgns des problmes stratgiques et aux dirigeants davoir une meilleure

apprciation de leur personnel.

2. Des difficults dans cette dmarche :

2-1. Problme de la dlimitation de la mission.

Une procdure, un systme ou un processus est difficile dlimiter dans une grande

entreprise. Ceci rend difficile la dlimitation de la mission dans le temps et dans lespace. Si

la mission couvre une priode trop longue ou un espace trop important lauditeur risque de

se retrouver avec une mission qui trane en longueur et il y a des risques de perte

dinformations en route.

2-2 La rsistance poli des audits :

Il y a aussi la rsistance des audits qui peut se manifester par un refus de communications

des documents ou des informations. Parfois par de lhostilit manifeste qui peut se traduire

par des attitudes trs ngatives lendroit des auditeurs.

Et enfin, il y a la nature de celui qui commandite la mission. Si laudit est tlguid par la

Direction Gnral cela peut entraner une perte dindpendance de lauditeur.

Ces principales difficults produisent ce qui est appel dans la profession le risque

daudit ou la gestion des interfaces de laudit.

3. Comment lever les obstacles ou diminuer les risques daudit ?

Lauditeur doit chercher minimiser les risques daudit pour les maintenir un niveau

derreurs raisonnable en procdant des analyses pralables comme lanalyse de

lenvironnement ou la revue analytique pralable. Mais aussi en mettant en place un

systme de communication efficace durant le droulement de la mission.



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3.1 Lanalyse de lenvironnement.

Lauditeur doit donc chercher au maximum se mettre dans une situation de contrle

efficace qui minimise les risques derreurs. Les principaux facteurs de minimisation des

risques sont les suivants :

- lexistence dans lentreprise dun contrle de gestion organis et efficace ;

- une structure organisationnelle claire et bien dfinie avec des relations hirarchiques trs

prcises ;

- des manuels de procdures claires, rgulirement mises jour pour les principales

fonctions ou cycles ;

- lexistence dans lentreprise dune forte culture de contrle interne avec un systme de

sanction rcompense ;

- lexistence dune procdure de suivi des remarques et recommandations des audits.

3.2 Lanalyse pralable ou revue analytique pralable.

Lanalyse pralable est appele audit deux rgimes.

Avant de mener ses diligences lauditeur doit mener une revue analytique pralable qui lui

permet de dlimiter sa mission. Cette revue pralable peut souvent suffire lauditeur pour se

forger une opinion .Le risque est quil faut couvrir de manire optimale toutes les zones de

risque pour viter les risques de dfaillance de contrle.

La revue analytique pralable peut dboucher sur un non-audit cest--dire en analysant un

processus lauditeur peut avoir ds le dpart la forte prsomption que linformation produite

par le systme par exemple est fiable et sabstenir de poursuivre sa mission ce qui lui permetde consacr ses nergies vers dautres secteurs prsentant des risques. Lauditeur dispose de

plusieurs indices pour se faire une ide :

- absence de modifications structurelles importantes ;

- existence de ratios de gestion satisfaisants ;

- un suivi efficace de ses recommandations antrieures ;

- etc

La revue analytique se droule en phases qui seront traites ultrieurement.

3.3 Un systme de communication efficace entre auditeurs

Durant les missions les auditeurs doivent mettre en place un systme de communication

surtout lorsque celles-ci sont effectues multi situ .Un systme de communication efficace

entre auditeurs et audits doit aussi tre instaur notamment pour permettre aux auditeurs de

surmonter lobstacle de la rsistance polie des audits communiquer des informations ou

transmettre des documents.

La prsentation des rsultats de lanalyse pralable aux audits est un bon moyen pour

surmonter les rsistances. Le recours au chef de mission ou la remise en cause de la hirarchie

est un autre moyen trs efficace pour faire adhrer les audits la mission et bnficier de leur

collaboration.



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4. Les particularit de laudit interne dans cette approche

41 Laudit dun systme.

Dans un audit de systme, lauditeur cherche dceler les distorsions du systme quiempchent celui-ci datteindre les objectifs fixs.

Par exemple lorsquon vrifie un systme de facturation, il est certain quon va chercher

vrifier un certain nombre dinformations qui sont les suivantes :

- sassurer quil y a sparation des fonctions incompatibles ;

- sassurer que les tarifs fixs et les conditions de vente sont appliqus ;

- sassurer que les factures produites sont exactes ou justes ;

- sassurer de lenregistrement complet des factures ;

- sassurer que la TVA est bien applique ;

- sassurer de la scurit des documents et des fichiers ;

- sassurer quil existe une comptabilit auxiliaire client et que le compte de chaque clientest analys correctement et rgulirement ;

- les factures sont prsentes lgalement ;

- les factures sont produites dans les dlais et transmises en toute scurit au client ;

- etc

Ces points doivent tre tous vrifis ou couverts par les diligences.


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4-2 Laudit dune procdure :

Dans un audit de procdure les points de contrle interne sont des suites de procdures vrifier. Ils sont les suivants :



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- procdure de fixation des prix ;

- procdure dautorisation de la commande ;

- procdure dtablissement de la facture client ;

- procdure denregistrement des critures en comptabilit ;

- procdure de classement des documents ;- procdure de vrification de la facture ;

- etc.

Un audit de procdure doit conduire vrifier un ou tous ces sous-systmes pour y porter une

opinion grce un questionnaire ou un flow chart ou diagramme de procdure ,la mthode

dite analytique ou descriptive peut tre utilise aussi.


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4 3 Audit transversal

Une des spcificits de laudit systme est laudit transversal qui recouvre tout un systme,

une fonction, toute une procdure. Au cours de cette dmarche lauditeur cherchera mettre

en vidence les risques, les enjeux, les faiblesses de contrle interne, les dysfonctionnements,

les opportunits manques pour apprcier les atouts et points forts de lorganisation afin de les

optimiser. Cette mthode daudit est gnralement utilise pour les entreprises qui adoptent

des stratgies de recentrage ou dexternalisation. Le choix de ce type daudit peut entraner

une modification des choix stratgiques.

Section 2 : Lapproche dite Audit Total

1. Prsentation de lapproche

Ici la couverture de la mission est illimite .Le responsable doit confectionner un programme

daudit et son plan oprationnel quil va soumettre lapprobation des responsables. Par

exemple ici il ne sagit pas dauditer un processus ou une partie dune procdure mais il

sagit :

- de la couverture totale tous sites ;

- de toutes fonctions sur une priode qui peut aller jusqu cinq ans ;

- de toutes les oprations.



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2. Les pr-requis :

Lauditeurs pour utiliser cette approche doit prendre en compte les contraintes suivantes :

- lauditeur doit effectuer certaines missions car il ne les avait pas effectues les exercices

prcdents ;

- certains audits doivent tre mens du fait de lenvironnement spcifique de lentreprise,

de la sensibilit stratgique de certaines oprations, des risques encourus, des

changements importants intervenus dans lentreprise, de ltat du contrle interne dans

un secteur dtermin de lentreprise. Ces contraintes doivent tre rvises rgulirement

par lauditeur.

3. Les outils disponibles :

Pour utiliser cette approche lauditeur doit disposer des outils suivants :- le budget de lentreprise ;

- les documents financiers de synthses, bilans, liste du personnel, etc

- lorganigramme de tous les services.

4. Avantages de la mthode :

Une caractristique essentielle de cet audit est labsence dexclu dans la couverture : le

devoir daudit est total comme le droit daudit.

5. Inconvnients de la mthode :

Cette approche est rarement utilise car dans une entreprise il est trs difficile de couvrir

toutes les activits surtout lorsque celle-ci est de grande taille.

De plus il y a un risque audit trs important, induit par les deux phnomnes suivants :

- un audit total peut entraner des changements de management qui, son tour peut

entraner un changement de lorientation de laudit donc des quipes daudit ;

- la dcouverte par lauditeur de fraudes ou manipulations financires peu orthodoxes au

niveau le plus lev qui ne lui laisse quune issue : la dmission parce que ne disposant

daucun pouvoir.


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6. Les variantes de lapproche total

6.1 Approche audit qualit totale

Elle est selon BOUQUIN et BECOUR un moyen didentifier et de srier le risque daudit afin

de rendre la production de laudit plus efficace, et plus efficient, conomique et plus

satisfaisant pour le client.

Lexercice de qualit total porte sur toute lorganisation de la mission : la politique, le plan de

la mission, le droulement de la mission, la restitution cest--dire le rapport.

La russite de cette approche suppose :

- une large adhsion des audits ;

- des rsultats rapides, tangibles appuys par des supports ;

- un enthousiasme.

Il faut souligner que cette approche a pour objectif de donner la priorit la satisfaction du

client qui est devenu de plus en plus exigent.

La qualit est dfinie selon la norme ISO 8402 de 1995 comme ensemble descaractristiques dune entit ,qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims et

implicites .

Cette conception restreinte de qualit a t largie en 2000 par la norme ISO 9000 qui dfinit

la qualit comme l aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des

exigences .

6.2 Lapproche par les risques

Cest une consquence directe de la recherche de lefficacit par laudit interne.

Cette approche part du principe quil nest pas rationnel dinvestir les auditeurs dans desprocessus ou res de lentreprise qui ne prsentent aucun risque pour lentreprise. Pour

lauditeur la notion de risque est plus large, il sagit de tous les vnements susceptibles de

provoquer des dommages lentreprise dans sa vie courante.

La dmarche consiste analyser les processus qui prsentent des risques. Ensuite, lauditeur

value la probabilit de survenance des risques ainsi que les consquences de ceux-ci sur

lorganisation avant de proposer des solutions qui permettent lentreprise de se couvrir.

CHAPITRE IV : AUDIT DUNE FONCTION : DEMARCHE

Section 1 : PRESENTATION DE LA DEMARCHE

Il sagit ici dun audit qui cherche vrifier si les prestations dune fonction sont efficaces,

efficientes donc performantes dans le choix des ressources mises sa disposition.



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La dmarche consiste examiner les procdures, le systme de contrle et ltude de la

performance grce des techniques de vrifications et de sondages.

Lauditeur aura examiner quatre caractristiques de lentit ou de la fonction audite :

- les finalits ;

- les objectifs de la fonction ;

- les interfaces avec dautres fonctions ;- la culture qui domine dans la fonction.

Pour chacun de ses aspects lauditeur procdera de la manire suivante :

- il va identifier lobjet de laudit ;

- et effectuer un reprage des principaux facteurs de risque.

Il va sans dire que lobjectif recherch ici nest pas de supprimer le risque en tant que tel

mais datteindre un quilibre entre la consquence quentranerait la ralisation du risque et

le cot de la suppression ou de la rduction de celui-ci.

Selon les tudes menes par BOUQUIN et BECOUR la mthode daudit dune fonction sedcoupe en cinq phases qui se prsentent comme suit :

- examen des finalits ;

- examen des objectifs ;

- examen des moyens ;

- examen de lorganisation interne et du mode raction des interfaces ;

- valuation globale de la fonction.

Phase 1 : Examen des finalits de la fonction :

Le but recherch est dans un premier temps didentifier le rle que la fonction est suppose

remplir dans lorganisation selon ses responsables, son personnel, la hirarchie de lentreprise.

Dans un deuxime temps de vrifier le rle que la fonction remplit dans la ralit.

Et enfin dtudier le rle quelle devrait remplir.

Cette approche nest possible que si lon se situe dans les trois types dhorizon temporel ci-

aprs :

- lhorizon temporelle de la stratgie ;

- celui du budget ;

- celui de la gestion courante.

Phase 2 : Vrifications des objectifs de la fonction :

Lauditeur est appel valuer ici la cohrence des objectifs assigns la fonction dabord

avant de mesurer la performance actuelle de la fonction par rapport ses finalits.

Ce travail se droule en trois temps :

Dans un premier temps, il sagit prcisment de sassurer de :

- lexistence dobjectifs clairs, prcis et quantifis ;

- la cohrence des objectifs, leur quilibre et leur complmentarit dans lespace et dans le

temps et entre centres de responsabilit ;

- le caractre duniversalit de la fonction, sa permanence et son exhaustivit.



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Les risques gnralement identifis lors de cette vrification prennent gnralement leur

source dans la faon dont les objectifs sont dfinis.

En dfinitive, lexamen consistera identifier les procdures mises en place et celles qui sont

appliques pour la fixation des objectifs de la fonction.

Le questionnaire daudit portera sur les interrogations suivantes :

- qui incite ?

- qui propose ?

- qui est consult ?

- qui dcide ?

Dans un deuxime temps il faut vrifier le processus de fixation des objectifs qui ncessite

une collecte dinformations et un phasage dans la dfinition des objectifs pour vrifier :

- la nature des informations employes dans la fonction ;

- comment elles sont obtenues, par qui elles sont fournies ?

- qui les valide, qui sen porte garant ou responsable ?- qui est consult dans ce processus de construction et de validation de linformation ?

- Comment les personnes consultes sont-elles conduites sengager lorsquelles donnent

leur avis - ou comment peuvent elles parvenir ne pas sengager ?

Dans un troisime temps, il faut analyser les processus budgtaires pour sassurer de leur

cohrence par rapport aux objectifs et leur ralisme.

En plus de ltude des procdures, il faut sassurer que les diffrents acteurs de la fonction

sont bien imprgns des objectifs qui leur sont fixs. Il faut donc valuer en consquence les

divergences ou manque dadhsion qui sopposent au fonctionnement souhait et au

dispositif mis en place pour rduire ou supprimer les risques.

Dans un quatrime temps, il faut vrifier les indicateurs mis en place pour mesurer la

performance de la fonction par rapport aux objectifs fixs par la hirarchie. Il sagit alors de

la vrification des procdures de suivi des acteurs au niveau de la fonction.

Ces indicateurs intressent aussi les responsables hirarchiques au niveau de la fonction car

leur permettant dassurer la supervision directe de leur service. si bien quil est ncessaire de

vrifier aussi leur pertinence, leur efficacit et leur efficience.

Il faut alors examiner :

- la nature et la matrialit des suivis travers lanalyse des supports formaliss

(documents de la procdure), runions de coordination et danalyse des rsultats ou

examen informel, pratique du principe de la gestion par exception.

- la permanence des suivis ;

- la fiabilit de la collecte des lments utiliss ;

- ladquation des donnes suivies aux besoins de gestion (information, action,

prvention, contrle) ;

- la priodicit et les dlais ;

- les relations avec la mesure des performances, les sanctions positives et ngatives.

Chacune de ces questions peut gnrer un ensemble de risques quil faut analyser pour

sassurer de la source de leur provenance et de la manire dont il faut les traiter.

Phase 3 : Examen des moyens de la fonction



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Selon BECOUR et BOUQUIN, les moyens sont examins sous trois angles :

- tude des moyens humains : mode de recrutement, la formation, les effectifs, leur

volution, leur disponibilit leur permanence ;

- tude des moyens matriels (locaux, matriels et quipements) ;

- les moyens immatriels cest - -dire les outils de fonctionnement, la qualit des quipeset leur entente.

Il est ncessaire alors de sintresser lallocation des moyens et leur utilisation.

3-1 Examen de lallocation des moyens :

Il sagit dexaminer :

- la nature du systme dvaluation des besoins prvisionnels ;

- les procdures darbitrage et daffectation des effectifs et moyens matriels, voire

immatriels ;

- les conditions dacquisition des moyens prvus ou imprvus lors des phases deplanification stratgiques et du pilotage ;

- ladquation, la pertinence des moyens aux missions de lentit.

3.2 Examen du suivi de lemploi des moyens :

Les moyens humains ,matriels et immatriels doivent faire lobjet dune gestion rigoureuse

selon les normes et procdures .Il faut sassurer quil sont utiliss de manire efficace et

efficiente.

Phase 4 : Examen de lorganisation interne et du mode relationnel desinterfaces avec dautres fonctions

Durant cette phase la fonction doit tre tudie dans la dynamique de ses relations avec

dautres fonctions :

- le rle jou ou que jouera la fonction audite sur le dveloppement des autres fonctions

et le reste de lorganisation ;

- celui quelle joue au jour le jour dans lentreprise ;

- les modes de communications employs ces fins ;

- les cas de transgression des modalits de coordination prvues ;

- leur degr de performance.

Sont galement examiner les relations verticales et transversales : ce qui revoie lexamen du

style de direction et lefficacit des procdures mises en place, au mode transmission des

documents, et au systme de contrle interne.

Phase 5 : Lexamen de la performance

Cette tude vise mesurer le degr dadquation atteint par la fonction par rapport aux

objectifs ou finalits.

Cest aussi lanalyse de la performance des indicateurs mis en place par lentreprise pour

mesurer les performances des fonctions ou des personnes.



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Lexamen se fera dans le long, le moyen et le court terme. Limpact sur le fonctionnement de

lentreprise de la culture dentreprise est aussi abord et certains de ces signes visibles

peuvent tre identifis. Il sagit de :

- linfluence du secteur, de la technologie, de lorigine des personnes sur lorganisation ;

- des donnes historiques de lentreprise ;

- de la dclaration des dirigeants ;- du projet dentreprise ;

- du langage et jargon propres lentreprise ;

- des dogmes, mythes, rites, tabous ;

Lauditeur noubliera pas les aspects sur lesquels la culture dentreprise peut se

manifester comme :

- la manire dnoncer ou de ne pas noncer, les finalits et objectifs ;

- la politique de communication ;

- les processus de planification ;

- les modes de relations entre fonctions, entre oprationnels et fonctionnels ;

- la politique et les pratiques de dlgation ;- la politique de formation, de recrutement, de dveloppement du personnel ;

- la canalisation de crativit ;

- les relations entre performances et sanctions ;

- les modes de comportements lors de la remise en cause des structures de lorganisation.

Durant cette phase lauditeur est appel prendre la mesure de ses responsabilits en tant un

marginal scant . Cest- -dire prendre ses distances vis vis de la culture dentreprise tout

en restant interne lentreprise.

Il est appel donner son opinion en toute indpendance si le choix du processus de

management est cohrent et si lorganisation et la structure sont prennes et labri derisques.



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SCHEMA DE LA DEMARCHE DAUDIT DUNE FONCTION

(Selon Henry Bouquin et Jean Charles Bcour)

Examen des FinalitsRisques associs

Traitement des opportunits

Examen des objectifsProcessus de fixation

Procdures de suivi

Remise en cause

Examen des moyensDvolution

Suivi des emplois

Examen de lorganisation interne et du modede raction des interfaces

Relations transversales

Relations hirarchiques

Evaluation globale de la fonctionEfficacitEfficience

Economie

Scurit

Pertinence



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SECTION 2 : AUDIT DUNE PROCEDURE DACHATS

1. Finalits de la fonction achats

Pour Renard, la fonction achats nest pas seulement une fonction en amont mais un relais

entre les divers demandeurs qui expriment leurs besoins et les fournisseurs de lentreprise.

Cest une fonction de support logistique qui doit assurer aux utilisateurs unapprovisionnement rgulier en matriels, en services et fournitures qui soient :

- conformes aux besoins exprims par les utilisateurs ou demandeurs ;

- obtenues aux meilleurs prix et la meilleure qualit ;

- disponibles dans la forme tout moment.

Les facteurs que doivent prendre en compte une bonne politique dachat selon Bouquin et

Becour sont multiples et complexes :

- la dfinition des spcifications acceptables ;

- le nombre souhait de fournisseurs pour les produits stratgiques ;

- la qualit du service attendu, cest--dire la prennit, la rgularit, la souplesse,lextensibilit ;

- le prix dans toutes ses composantes ;

- les conditions favorables la simplification des tches de lentreprise ;

- lattitude du fournisseur et sa capacit entrer dans les contraintes du mtier du client ;

- la capacit dadhsion un rseau ;

- etc.

1.1 Finalit de la fonction achat dans le long terme.

De manire gnrale dans le long terme la finalit de la fonction achat est de faire en sorte

que les relations daffaires entre le fournisseur et lentreprise soient les plus avantageuses

possible pour lentreprise.

Cela implique une bonne perception des donnes du march ainsi que la mise en uvre de

moyens permettant dinfluencer le comportement du fournisseur dans lintrt exclusif de

lentreprise.

Il en rsulte que la mission essentielle dune fonction achat est dclairer les utilisateurs et la

Direction Gnrale sur :

- les avances technologiques et conomiques qui vont intresser les approvisionnements

de lentreprise ;

- les signes permettant didentifier le comportement des concurrents lgard de ces

volutions ;



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- ainsi que les facteurs qui touchent le march et susceptibles de modifier le

comportement du fournisseur. Il sagit dvnements pouvant conduire ou remettre en

cause les spcifications dfinies par les utilisateurs.

- Chaque fois que la situation de lentreprise le permette, lacheteur doit faire en sorte que

les rapports de force soient de son ct pour en faire profiter son entreprise.

1-1-1 Les dfaillances possibles :

Dans le long terme, les risques auxquels est expose une fonction achat sont les suivants :

- elle est dconnecte des utilisateurs lorsquelle labore ses plans seuls sans y associer les

utilisateurs ;

- elle risque de ne pas remplir son rle dinterface entre les utilisateurs et le march ;

- elle peut tre rduite subir les stratgies des fournisseurs au dtriment de la

comptitivit de lentreprise voir de son autonomie ;

- etc.

les principales sources de ces risques sont :- une absence de connaissance des processus dans lesquels sincorporent les

approvisionnements ;

- une information insuffisante sur les tendances du march ;

- une mconnaissance des manuvres stratgiques des fournisseurs ;

- linadaptation des acheteurs aux volutions technologiques.

1. 1. 2 Lobjectif de laudit.

Lobjectif de laudit est alors de sassurer que :

- la dfinition des fonctions des acheteurs fait une place suffisante leur mission

stratgique ;

- les mesures incitatives qui intressent les acheteurs tiennent compte de ces missions

stratgiques ;

- le recrutement, et la formation initiale et continue des acheteurs pour faire bnficier

lentreprise de comptences adaptes la technicit et la varit des

approvisionnements prsents et prvisibles ;

- linformation accessible aux acheteurs est utilise par eux et est de qualit ;

- lentreprise connat le cot net de ses approvisionnements, les frais internes de contrle,

de transport, de manipulation etc.- le service achat est intgr la rflexion stratgique.

1.2 La finalit de la fonction dans le court terme.

Dans le court terme, cest--dire lhorizon budgtaire, la fonction achats propose des

politiques et participe la prvision.

1-2-1 Les dfaillances possibles.

Les principales sources de risques sont :



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- une incohrence dans la politique dachats, par exemple dualit de fournisseurs, gestion

de la qualit totale et le pragmatisme, loptimisme dans les ngociations avec les dits

fournisseurs, labsence de sanction vis--vis des fournisseurs lorsque des fuites se sont

produites par son canal ;

- labsence de formalisme minimum des relations avec les fournisseurs en rseau.

1-2-2 Objectifs de lauditeur.

Dans le court terme laudit doit veiller la formalisation des relations daffaires :

- rdaction de chartes et de cahiers des charges ;

- des spcifications ; dtention de savoir-faire partag ;

- dtecter les actes dachat dun simple r-approvisionnement ;

- analyser sur une longue priode le mode de traitement des litiges ;

- et le traitement des sanctions.

1.3 la dcision dapprovisionnement :

La dcision dachat est prise dans une procdure qui permet de valider la demande dachat. Le

besoin doit tre un besoin justifi et rel.

1 1-3-1 Risques possibles.

Il est possible de rpondre de faon non optimal un besoin rel. Le risque plus de chance

de se raliser si :

- la demande dachat peut tre mise par une personne non habilite ou incomptente, ou

ne dtenant pas les informations supportant la demande ;

- la demande dachat peut tre mise mme sil y a un dpassement budgtaire ;

- la dcision dacheter prise alors que le produit existe dans lentreprise ;

- la demande dachat porte sur un produit difficile trouver sur la march ;

- la routine conduisant lacheteur acheter un produit qui peut tre fabriqu dans

lentreprise ;

- la dcision dachat prise par une personne non qualifie ;

- dcision dachat prise alors que la situation financire de lentreprise ne le permet pas ;

- lacheteur nglige sa fonction de ngociateur et se consacre entirement celledapprovisionnement.

1-3-2 Tches de laudit face de tels risques :

Laudit doit valuer les procdures dinformation internes et externes en vue de vrifier :

- Si les utilisateurs sont au courant des modifications des produits et des innovations chez

les fournisseurs ;

- Si la fonction achat est inform des excdents de produits ;

- Lidentit et lexistence dans les demandes dachat des visas de personnes habilites ou

autoriser mettre des demandes dachat ;



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- sassurer que les limites chiffres ont t dfinies pour chaque personne ayant t

autorise pour approuver la demande dachat ;

- que les demandes dachat sont rapproches des budgets ;

- identifier les procdures dautorisation des oprations dachat au sein de la fonction

achat ;

- tester la frquence dannulation des commandes et tudier les causes de ces annulations- vrifier que les contrats offrent la possibilit ou la souplesse pour faire face des

accroissements ou des allgements de besoin.

1.4 La slection des fournisseurs.

Cette phase est lune des plus importantes du processus dachats car elle comporte plusieurs

risques qui peuvent compromettre dfinitivement lopration.

1-4-1 Risques ou fraudes.

La slection du fournisseur est dlicate ; elle est importante et peut gnre

les risques suivants :

- non existence dun fichier des fournisseurs agrs ;

- cumul de fonctions incompatibles par un agent ;

- absence de possibilit de recherche de fournisseur lorsquil sagit dun achat ponctuel ou

dun produit difficile trouver sur le march. Lacheteur peut tre influenc par

lutilisateur qui lui prsente son fournisseur ;

- une impossibilit de pouvoir identifier les fournisseurs dans le fichier parce que celui-ci

nest pas tabli par produit ;

- des achats raliss par des personnes non habilites qui ne matrise pas souvent les

procdures dachat ;

- la routine, la paresse ou le laxisme qui pousse lacheteur se tourner vers le mme

fournisseur ;

- un faiblesse dans le suivi spcifique des prestations des fournisseurs pour sassurer quils

respectent leurs engagements ou quils disposent dune bonne image de marque.

1-4-2 Les diligences mener par lauditeur.

Pour dtecter de tels risques, lauditeur doit mener les investigations au niveau des processus

dinformations suivants :

- lorganisation mise en place pour la slection des fournisseurs ;

- le systme dorganisation mis en place pour mesurer la performance en terme de

comptitivit,

- la qualit des tableaux de bord ou documents labors pour suivre la performance des

fournisseurs ;

- le rles des services demandeurs ou utilisateurs dans la confection de ces documents, la

qualit et la collecte des informations pour sassurer de leur pertinence,

- etc.



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Lacte dachat se droule en plusieurs phases et lauditeur doit mener des investigations au

niveau de toutes ses phases pour dtecter les risques de fraudes, les erreurs dorganisation

afin de les corriger ou les prvenir laide de recommandations.

1.5 La phase de ngociation avec le fournisseur.

Cette phase est trs importante car les cots sont fixs en ce moment.

Lefficacit et lefficience du service achat dpend des rapports de force en prsence lors de

cette phase. Lacheteur doit mettre touts les atout de son ct pour les faire pencher en sa

faveur. Lacheteur ne doit jamais ngocier sous la contrainte quelque soit lorigine.

1-5-1 Les risques :

Au niveau de cette phase les risques suivantes peuvent survenir :

- manque de performance qui engendre une lvation des cots de transaction,

- perte de limage de marque vis- vis des fournisseurs ;

1-5-2 Les diligences mener :

Pour dtecter les risques cits, lauditeur orientera ses examens vers les secteurs suivants :

- le systme de documentation, les indicateurs de performance pour mesurer lefficacit

des fournisseurs ;

- le systme de dlgation et dautorisation de ngociation,

- les rapports dachat formaliss ;- le systme de suivi des engagements ;

- la formalisation de ngociation ( fax, lettres, acceptation, devis etc) ;

- liste des signataires acheteurs, hirarchie, direction gnrale ;

- rapports dactivits.

- etc.

1.6 La passation de la commande :

Il sagit de lacte qui reprsente laboutissement des ngociations entre lacheteur et le

fournisseur. Il marque en mme temps laccord pass entre les deux parties et qui fixe leprix, les conditions et modalits de rglement, dexcution, de paiement et les garanties.

Parfois, laccord est matrialis par contrat surtout sil porte sur des services ou articles

achets dans le cadre dun march ou lorsque le montant est important.

1-6-1 Risques possibles.

Au moment de la passation de la commande les risques suivants peuvent survenir :

- absence de normalisation et de formalisation des documents utiliss ;

- des goulots dtranglement ou des faiblesses dans le circuit des documents et de

linformation ;

- la ngligence ou le laxisme des acheteurs des clauses contractuelles protgeant

lentreprise qui peut pousser le fournisseur ne pas respecter ses engagements ;



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- les insuffisances ou labsence de contrles de vraisemblance sur le contrat ;

- Labsence de contrle ou de classement des documents pouvant occasionner leur

utilisation par des personnes non habilit linsu des responsables de lentreprise ;

- Labsence de surveillance et de gestion des stocks pouvant provoquer des vols ou

dtournement des stocks surtout lorsquil sagit darticles de valeur.

1-6-2 Les diligences mener.

Les diligences devant tre menes par l auditeur :

Pour sassurer que les commandes ont t passes dans lintrt de lentreprise, lauditeur

doit :

- analyser les contrats dachats pour sassurer quil n y a ni vice de fonds ni de forme et

quil sauvegarde les intrts de lentreprise,

- de sassurer que tous les achats ont t effectus sur la base de bons de commandes pr-

numrots et conformes aux normes habituelles cest--dire comportant les rubriques

essentielles ou habituelles. Lorsquil existe des achats sans bon de commande, lauditeurdoit vrifier les causes et les documents utiliss pour remplacer les documents normaux ;

- sassurer que les dlais habituels voire lgaux entre la dcision dachat et la passation de

la commande a t respect. Lauditeur pourra le faire en analysant les dates figurant

sur les documents ou sur les des carnets de transmission ;

- sassurer que le circuit des documents dans le service achat nest pas lourd ou garantit la

pertinence de linformation ;

- vrifier si la commande a t effectue sur la base dun besoin rel exprim laide dun

document formel sign par la personne habilite ;

- sassurer qu au moment de la rception des articles ou services tous les documents

seront prsents pour permettre celle-ci de se faire dans les conditions normales ;- sassurer que les commandes sont lances exclusivement par le service habilit ;

- sassurer de lexistence de procdures interdisant ou, limitant les achats en urgence ou

des conditions de marchs erratiques ;

- etc.

1.7 Le suivi de la commande .

Cest le service achat ou cette fonction qui doit assurer un suivi des commandes pour

garantir le respect des dlais de livraison et des autres conditions arrtes entre les deux

parties lors de la ngociation et matrialises sur les documents.

1-7-1 Les risques ventuels.

Pendant cette phase les risques suivantes peuvent intervenir :

- absence de suivi au jour le jour de commande pouvant entraner la prise de dcision

idoine suite une information tardive sur lincapacit du fournisseur honorer ses

engagements ;

- raction tardive suite aux changements intervenus dans lenvironnement, ou du

comportement du fournisseur (inflation, situation de pnurie, livraison partielle, rupture

de stock chez le fournisseur avec proposition de fournitures de substitution etc.) ;

- le fait de ragir de faon inadquate.



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Durant cette phase les principales sources de risques sont lies des faiblesses de

procdures et aux difficults de suivi externe des fournisseurs.

Le travail mener par lauditeur :

Pour dceler ces insuffisances, lauditeur doit :

- sassurer que la structure dachat ou lentreprise dispose dun systme de contrle desaccuss de rception adresses aux fournisseurs confirmant lacceptation de la

commande surtout lorsquil sagit de produits sensibles ou spcifiques ;

- sassurer que la fonction achat assure le suivi des accuss de rception ;

- sassurer que le bon de commande a t transmis avec accus de rception du

fournisseur ;

- en cas de manquement constat sassurer que la fonction achat a ragit de manire

formelle et dans les dlais appropris ;

- sassurer que lentreprise dispose dune procdure interne adquate pour faire face un

refus de la commande par le fournisseur ou de modification des conditions pralables

lorsque lacheteur le souhaite ;- de vrifier si la fonction achat dispose de systme dalerte lui permettant de suivre les

commandes en cours ou acceptes ;

- de vrifier si la fonction achat effectue la relance du fournisseur et informe qui de droit

ltat de lexcution des commandes ;

- sassurer que les contrats sont respects par le fournisseur et, sur le contrat, il est

mentionn clairement le mode darbitrage en cas de litige,

- etc.

1.8 La rception de la commande :

Cest durant cette phase que lentreprise acheteur doit mettre en place des mcanismes de

contrle pour sassurer que les articles livrs sont spcifiques ou conformes la commande

compte tenu dventuelles modifications acceptes par les deux parties.

1-8-1 Les risques ventuels :

Les risques pouvant survenir durant cette phase se prsentent comme suit :

- la rception darticles non conformes en qualit comme en quantit ceux

commands et dans le respect des dlais et des conditions acceptes auparavant par les

deux parties ;

- de sassurer que des rceptions non conformes sont valides ,

- de vrifier quil existe des moyens ou systmes efficaces pour grer les incidents de

livraison.

Il faut noter que la plupart de ces faiblesses constates sont lies des faiblesses dans

lorganisation mise en place ou dans les procdures. Il sagit gnralement :

- dabsence de sparation suffisante des fonctions incompatibles ( ceux qui ordonnent et

ceux qui commandent et ou qui rceptionnent).Cette insuffisance est souvent sources de

collision entre acheteur et fournisseur donc peut tre lorigine de fraudes, de

dtournements ou autres pratiques peu orthodoxes ;

- des documents mal tablis ou de leur circuit qui peut entraner des disfonctionnementsou discordances entre commande et livraison ;



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- la faiblesse ou labsence de contrle arithmtique, de vraisemblance ou de contrle

rapproch entre les diffrents documents, ainsi que labsence de vrification physique

des articles ou services livrs ;

- des faiblesses dans le mcanisme de coordination entre la fonction achat et les services

utilisateurs en cas de dysfonctionnements ou de distorsion dans la livraison ( livraison

partielle, qualit non conforme, substitution darticles) ;

1-8-2 Les diligences mener par lauditeur :

Pour viter de telles risque lauditeur doit mener ou mettre en place les dispositifs suivants :

- sassurer que la rception est matrialise sur un document notamment un bordereau de

rception pr-numrot ( vrifier le respect des squences numriques ) sign par les

rceptionnistes ;

- sassurer que tous les rceptionnistes devant participer lopration ont t avertis

temps de manire formelle si ncessaire et disposent des documents ncessaires pour

excuter leur travail dans les conditions optimales ( bon de rception, facture, bordereau delivraison, bon de commande, demande dachat ou dapprovisionnement ) ;

- vrifier si les membres de la commission de rception sil y a lieu ou la personne qui

rceptionne nexerce pas dautres fonctions qui sont incompatibles (acheteur,

rceptionnaire, utilisateur en mme temps par exemple ) ;

- la procdure dachat ne comporte pas de faiblesses de contrle interne pouvant gnrer

de la fraude ou ne facilite pas la dtection de celle -ci .

- Sassurer que les vrifications ncessaires sont faites pour sassurer que les articles livrs

sont de qualit surtout sil sagit darticles techniques ( pices dtaches, ordinateurs,

etc.) ou du respect des normes ou du contrat entre les deux parties ;

- de vrifier que les services utilisateurs ont la possibilit dalerter les acheteurs ou lafonction dachats en cas de dfaillance dans les articles (livraison non conforme) de

manire quune solution efficace soit trouve (acceptation ou refus de livraison partielle

par exemple ou diffrent, contentieux, rvision de prix , etc .).

1.9 La phase de rglement.

Lors du rglement la fonction achat intervient aussi pour garantir un rglement conforme ce

qui a t rceptionn.

1-9-1 Les risques ventuels.

Au niveau de cette phase lentreprise court les risques suivants :

- rglement dune facture qui ne correspond pas ce qui a t livr et rceptionn ou une

facture dj rgle ou une facturation non conforme la rception facturable par suite

derreurs ou de collusions ou de pratiques peu orthodoxes ;

- documents mal tablis pouvant empcher la validit du rglement demand.

Ces dfaillances ou faiblesses peuvent provenir de la multiplicit des documents originaux ,

des documents inadquats non annuls etc.

Il faut noter que ces principales anomalies sont lies des faiblesses dans le systme

dinformation, dans le systme de gestion et dans une absence de rpartition claire et prcisedes tches et des responsabilits.



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1-9-2 Les diligences mener :

Pour dceler ces faiblesses, lauditer doit mener les diligences suivantes :

- sassurer quil nexiste quun seul original dans chaque document surtout la facture et le

bon de commande ;- sassurer quil est possible de distinguer loriginal de la copie pour chaque document ;

- sassurer quaucun rglement nest possible sans contrle rapproch des diffrents

documents notamment bon de commande, bon de rception et facture ;

- sassurer que le systme mis en place ne permet pas le rglement des commandes

annules ou non livres ;

- sassurer que les factures rgles sont identifiables par rapport au commande et

livraison ;

- vrifier si les tches incompatibles sont suffisamment spares ;

- que les rglements importants sont faits par chque et uniquement par chque si

ncessaire ;- sassurer que la mention pay avec les rfrences de la banque, du numro de chque

et de la date de rglement figurent sur tous les documents acquitts ;

- sassurer que les chques (ou bon de caisse) font lobjet de double signature et quils

portent les signatures des personnes habilites ;

- etc.

ETUDE DE CAS

Monsieur DIOP ? Directeur Gnral de la Socit X a charg un de ses

conseiller dlaborer un manuel des procdures pour scuriser ses achats. Celui

ci a labor un manuel des procdures comprenant plusieurs cycles.Vous tes stagiaire dans la socit et on vous demande dvaluer le cycle

achats du manuel de procdures qui est en application dans la socit.

Pour vous permettre de faire ce travail , on vous donne les renseignements

suivants :

1 Organisation mise en place :

Elle se prsente comme suit :



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2 Procdures

2-1 Expression des besoins .

Les besoins sont exprims par les diffrentes structures laide dune demande dachat. Celle

-ci nest pas numrote et elle peut tre signe par nimporte quel agent .

Une fois que la demande est tablie ,elle est transmise au contrle de gestion

qui y porte son visa et la transmet au service achat . La demande est satisfaite en

fonction des humeurs du chef du service achat.

Sil na pas envie de satisfaire la demande il la classe sans suite.

Si le chef du service achat dcide de satisfaire la demande , il transmet la

demande au chef de lunit achat avec la mention bon de commande

tablir .

2-2 Etablissement de la commande :

Aprs rception de la demande dachat, ce dernier excute les tches suivantes :

- tablit un bon de commande en six exemplaires (celui-ci ne possde pas de

numro);

- choisit au hasard un fournisseur quel que soit le montant de la commande ;

- porte sur le bon de commande les mentions suivantes : adresse et numro de

rfrence du fournisseur ; la quantit des articles et les prix .Les dlais de

rglement ne sont pas mentionns.- et le transmet directement au Directeur Administratif et Financier.


Directeur Gnral

DirectionAdministrative et

Service Comptable

irection Commerciale

Service Achats

Direction du Contrlede gestion

Direction Technique

Service Trsorerie

Service Gestiondes stocks


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2-3 Autorisation de la commande

Le directeur Administratif et financier tudie le dossier , autorise la commande

en portant sa signature et son cachet sur loriginal du bon de commande et les

autres exemplaires et retourne le tout au chef du service achat.

2 -4 Envoi de la commande.

Le chef du service achat ,ds rception du dossier sassure que le bon de

commande est autoris par le D.AF., appelle le fournisseur et lui transmet

loriginal.

2 -5 Rception des marchandises

La rception des marchandises ou service est assure par le chef du

service achat. Il neffectue aucun contrle. Il se contente de les recevoir,

dtablir un bordereau de rception quil signe et le transmet son suprieur

hirarchique en gardant loriginal dans son classement avant de remettre les

marchandises reus au magasinier sans dcharge .Celui-ci peut maintenant

satisfaire les besoins exprims .

Il arrive que le chef du service achats accepte un fractionnement des livraisons.Dans ce cas, il mentionne la quantit reue sur une feuille volante quil conserve

en attendant le reste.

Une fois remplis en trois exemplaires, les bordereaux sont affects de la

manire suivante :

- le premier exemplaire est envoy directement au Directeur de la production ;- le deuxime exemplaire est envoy au service comptabilit ;- le troisime et dernier exemplaire est conserv .

2 6 Magasin de stockage.

Les marchandises en stock sont disposes en vrac dans le magasin. Ce

pendant le magasinier ne tient pas de fiches de stocks .

Les sorties de pices sont faites sur la base de bons de sortie par la secrtaire

du service demandeur concern. Un seul inventaire physique est fait en fin

danne.

2 7 Rception des Factures -Fournisseurs .



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Cest le secrtariat du Directeur Administratif et Financier qui reoit les

factures des fournisseurs et une seule facture est gnralement demande aux

fournisseurs qui la transmet ensuite au Directeur Administratif et Financier . Ce

dernier le transmet au chef du service trsorerie.

2 -8 Rglement des factures.

Aprs rception de la facture le chef du service trsorerie la classe dans le lot

des factures payer.

Au bout dun temps dtermin ,il tablit les chques aux noms des fournisseurs

de son choix . Il signe les chques et les transmet au Directeur Administratif qui

les signe son tour et le lui retourne.Aprs rception du chque sign du Directeur Administratif et Financier, le chef du service de

la trsorerie appelle le fournisseur et lui remet le chque main main. Il transmet ensuite la

facture la comptabilit .

Certains fournisseurs sont pays parfois en espce laide dun bon de caisse sign seulement

du chef de la division Financire et transmis au caissier qui effectue le dcaissement et remet

les bordereaux de caisse au chef de la division comptabilit.

Le Directeur Gnral est inform de toutes ces oprations par un bordereau sign du Directeur

Administratif et Financier qui rpertorie lensemble des achats et rglements de la semaine.

Tout chque ou bon de caisse ratur est dtruit par le caissier ou par le chef de la division des

finances.

Les chques ne sont pas toujours barrs et sont parfois tablis au nom de personnes physiques.

Il y a un nombre limit de chques en blanc, signs davance, remis au chef de lunit achat

qui effectue les achats en urgences chez les fournisseurs et produit des justificatifs aprs.

2- 9 Suivi budgtaire .

Le contrleur de gestion nintervient que lorsque les oprations sont excutes. Il reoit la

facture ,limpute dans un compte concern de la nomenclature budgtaire et transmet la

facture la comptabilit.

2- 10 Comptabilisation :

A la rception des factures, le chef du service comptabilit limpute un comptable

au hasard . Ce dernier passe les deux critures sur les journaux auxiliaires concerns (journal

fournisseurs et trsorerie ) et classe le dossier.

TRAVAIL A FAIRE



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Procder lvaluation de cette procdure dachat pour :

- Dceler les diffrentes faiblesses de contrle interne ;- Signaler les risques encourus par la socit ;

- et formuler des recommandations pour permettre lentreprise de pouvoir faire faceaux risques signals.

-

CHAPITRE VI : LAUDIT INTERNE ET SES NORMES

Pour mener bien une mission daudit interne ,il est ncessaire de connatre ses normes.



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Section 1 : laudit interne comme une activit norme

LAudit Interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une

assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les

amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute.

Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique

et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement

dentreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit.

Les activits daudit interne sont conduites dans diffrents environnements juridiques et

culturels, dans des organisations dont l'objet, la taille et la structure sont divers, ainsi que par

des professionnels de laudit, internes ou externes lorganisation. Ces diffrences peuvent

influencer la pratique de laudit interne dans chaque environnement. Toutefois, le respect des

Normes pour la pratique professionnelle de laudit interne (ci-aprs "les Normes") est

essentiel pour que les auditeurs internes puissent s'acquitter de leurs responsabilits.

Les Normes ont pour objet :

- de dfinir les principes de base que la pratique de laudit interne doit suivre ;

- de fournir un cadre de rfrence pour la ralisation et la promotion dun large ventail

dactivits daudit interne apportant une valeur ajoute ;

- dtablir les critres dapprciation du fonctionnement de laudit interne ;

- de favoriser l'amlioration des processus organisationnels et des oprations.

Section 2 Prsentation des diffrentes normes

Les Normes se composent des Normes de Qualification (srie 1000), des Normes de

Fonctionnement (srie 2000) et des Normes de Mise en Oeuvre (srie nnnn.Xn). Les Normes

de Qualification noncent les caractristiques que doivent prsenter les organisations et lespersonnes accomplissant des activits daudit interne. Les Normes de Fonctionnement

dcrivent la nature des activits daudit interne et dfinissent des critres de qualit permettant

d'valuer les services fournis. Les Normes de Qualification et les Normes de Fonctionnement

sappliquent aux travaux daudit interne en gnral. Les Normes de Mise en Oeuvre dclinent

les Normes de Qualification et les Normes de Fonctionnement des missions spcifiques (par

exemple un audit de conformit, une investigation dans un contexte de fraude ou des travaux

dauto-valuation du contrle interne).

Alors qu'il existe un seul ensemble de Normes de Qualification et de Normes de

Fonctionnement, il peut exister diffrents ensembles de Normes de Mise en Oeuvre,

correspondant chacun un grand type d'activit d'audit interne. Dans un premier temps, les

Normes de Mise en Oeuvre sont tablies pour les activits dassurance (indiques par la lettre



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"A" aprs le numro de la Norme, par exemple 1130.A1) et pour les activits de conseil

(indiques par la lettre "C" aprs le numro de la Norme, par exemple 1130.C1).

Audit Operationnel 2009

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