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« Nous avons choisi d’intégrer la santé et la sécurité dans toutes les discussions et on ne lance pas un projet s’il n’intègre pas l’une de ces deux dimensions. »

Frédéric Goncalves, responsable du programme OPS du groupe SEB

Plutôt que de calquer une méthode déjà existante, le groupe a choisi de bâtir son propre programme d’amélioration de la performance.PAR FRÉDÉRIC PARISOT ET ADRIEN CAHUZAC

Organisation industrielle

LES CINQ PILIERS DU « SEB PRODUCTION SYSTEM »

C ’est l’excellence opérationnelle façon SEB. À l’heure où certains groupes se contentent de calquer le Toyota production system, SEB dispose d’un modèle

qui le distingue dans le paysage industriel français, voire mondial. Au cœur de ce modèle, un programme d’améliora-tion de la performance baptisé OPS (Opération performance SEB). Lancé en 2010 dans le but d’améliorer la compétitivité, il est désormais déployé dans tous les sites. Il a transformé SEB dans sa manière d’aborder l’amélioration continue, mais aussi les ressources humaines, la supply chain, et même la façon de répartir la production et de concevoir les produits.

L’AMÉLIORATION CONTINUE SUR MESUREEn matière d’amélioration continue, les industriels ont

tendance à choisir parmi l’une des trois méthodes les plus courantes (lean, théorie des contraintes ou six sigma) et s’appliquent à la déployer dans tous leurs services. SEB, lui, a choisi de ne pas choisir. « Chaque méthode vise un type de problème particulier, justifie Frédéric Goncalves, le responsable OPS du groupe. Le lean réduit le temps de traversée des produits, la théorie des contraintes augmente la capacité de l’usine et le six sigma élimine les problèmes qualité. » D’où l’idée de créer un modèle simple, celui du « tuyau d’arrosage » : la longueur du tuyau correspond au temps de fabrication, la largeur au débit de l’usine et les

fuites aux rebuts. « Les collaborateurs peuvent facilement s’orienter entre les différentes méthodes et piocher l’outil le plus adapté à leur problème », commente Sandrine Vannet, la directrice des ressources humaines de l’Activité électrique culinaire. Pour faciliter l’appropriation des outils, pas de mots anglais ou japonais, SEB les a tous renommés. Ainsi, le QRQC (quick response quality control) devient Matris, pour méthode d’analyse et de traitement rapide des incidents SEB. Toute cette base d’outils se trouve regroupée dans des salles appelées « zones apprenantes ». On y résout les problèmes par groupes de trois personnes : un responsable de projet, un expert métier et un novice qui apporte un regard candide sur le sujet. On y crée également des référentiels qui serviront aux autres usines. « Après avoir résolu un problème de rebut sur un sous-ensemble, les opérateurs ont créé un support de formation ainsi qu’un mini-jeu pour aider à comprendre le nouveau test qualité », raconte Éric Denolly, le responsable d’une des sept lignes d’assemblage de l’usine SEB de Pont-Évêque (Isère), le premier site à être passé à OPS.

DE L’HUMAIN DANS TOUS LES PROJETSPour pérenniser la méthode, le choix a été fait de centrer le

modèle autour de l’humain. Un vœu pieux dans beaucoup d’entreprises, mais qui se concrétise chez SEB. « Nous avons choisi d’intégrer la santé et la sécurité dans toutes les discus-sions. On ne lance pas un projet s’il n’intègre pas l’une de ces deux dimensions », assure Frédéric Goncalves. Par exemple, aucun chantier pour accélérer le changement d’outils sans une réduction du stress ou du port de charge. Chaque site dispose d’un ergonome pour s’en assurer. Le système OPS organise également la montée en compétences. Dans chaque projet, SEB donne des responsabilités aux opérateurs (res-ponsable technique ou responsable du budget, par exemple). L’industriel a aussi ouvert les possibilités de formation. « Cela a commencé par des sessions sélectionnées, notamment des formations à la prise de parole pour tous les opérateurs qui animent des groupes de travail, relate Sandrine Vannet. Puis nous avons enregistré de plus en plus de demandes de validation d’acquis de l’expérience. Aujourd’hui, nous répondons à des formations auxquelles nous n’avions pas pensé. » Le système fonctionne. « Il est rare de voir des équipes qui communiquent autant entre elles et des opérateurs qui s’impliquent à ce point », confirme José Gramdi, le président du cabinet de conseil Interaxys.

UNE SUPPLY CHAIN SOUS CONTRÔLESEB lance de vastes chantiers de transformation pour livrer

plus rapidement les clients. Ainsi, les usines de Rumilly (Haute-Savoie) et de Mayenne (Mayenne) ont connu une réimplantation totale de leurs lignes de production visant à réduire les temps de traversée des produits. Ces projets s’étendent chez les fournisseurs. « Grâce au projet Colt lancé il y a deux ans, nous avons réduit de 14 jours le délai moyen d’approvisionnement des composants nécessaires à la fabri-cation de nos produits », précise Hugues Oger, le directeur de la performance industrielle du groupe. Enfin, SEB réfléchit à la « différenciation tardive ». Aujourd’hui, les emballages des produits ainsi que les notices sont spécifiques en fonction SE

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29L’USINE NOUVELLE I N° 3448 I 10 DÉCEMBRE 2015

Les lignes de production de l’usine de Mayenne (Mayenne) ont été totalement réaménagées afin de réduire le temps de traversée des produits.

de chaque distributeur, et chaque produit final dispose de sa référence. Pour faciliter la planification de la production, l’industriel prévoit d’envoyer des produits « nus » dans ses plates-formes logistiques, qui s’occuperont de l’emballage et du choix de la notice avant l’expédition chez le client final.

UNE PRODUCTION INTERNALISÉEContrairement à certains de ses concurrents, qui font lar-

gement appel à la sous-traitance, SEB s’évertue à maîtriser l’essentiel de ses fabrications, même en Asie. Au total, il produit près de 75 % de ce qu’il vend dans le monde. Ce choix a même été conforté récemment. Le groupe a choisi de reprendre progressivement en interne la production de produits sourcés qui ne peuvent plus être fabriqués en Europe en raison de leur trop faible prix de vente. Sur les bouilloires, par exemple, il a internalisé l’essentiel de la production dans les usines de Supor en Chine, auparavant réalisé par une dizaine de sous-traitants. SEB affirme avoir gagné plus de 20 % de coûts de production pour ces produits. Fort de ce constat, l’industriel entend poursuivre cette stratégie sur d’autres appareils banalisés (grille-pain, cafetières filtres…).

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DES PRODUITS PLUS FLEXIBLESEnfin, l’excellence opérationnelle se retrouve jusque dans

les bureaux d’études. Grâce à un programme visant à réduire le nombre de pièces dans ses produits, 21 millions d’euros ont déjà été économisés en deux ans. Le groupe réduit aussi le nombre des références qu’il gère à travers le monde. Elles ont été diminuées de 19 % entre 2013 et 2015, notamment en supprimant certains doublons. En parallèle, le groupe déploie un concept de plates-formes, comme cela se fait dans l’automobile. Sur ses moteurs de blenders, par exemple, SEB est passé en trois ans de 13 fournisseurs et 21 plates-formes dans le monde à 3 fournisseurs et 5 plates-formes. Sa méthode ? Pour chaque nouveau produit, il attribue un indice de flexibilité (IF) qui prend en compte la nomenclature, le temps de fabri-cation, le poids économique du produit et la possibilité de partager des composants avec d’autres produits. « Nous sommes désormais capables de mesurer la flexibilité d’un design par rapport à un autre. Dès lors que l’on mesure, on est capable de s’améliorer », se félicite Hugues Oger. ❚❚