Analyse des organisations_ISEM L3 [MV - S1].pdf

7/21/2019 Analyse des organisations_ISEM L3 [MV - S1].pdf

1/33

Analyse des

organisations


2/33

Chapitre 1 : Introduction lanalyse des organisations

Dfinition de lorganisation: Une organisation est un regroupement dhumain qui

coordonne leurs activits pour atteindre certains buts

1. Ltude des organisations

Les organisations font lobjet de multiples tudes, recherches et courants de penses.

Une organisation est plusieurs choses la fois. En principe toute organisation est un agent

de production (ressources humaines, matriel, financire dans le but de produire). Mais une

organisation cest aussi une organisation sociale (relation entre individu) et une ralit

politique (relation de pouvoir, dinfluence).

4 Grandes mtaphores pour comprendre lorganisation

- Mtaphore de la machine

Chaque individu est un simple rouage, a une place prcise dans lorganisation ce qui

permet une organisation trs rationnel mais garde un aspect trs dshumanis de la

place de lhomme dans lentreprise.

-

Mtaphore de lorganisme vivant

Lintrt de cette mtaphore est de dpasser la mtaphore de la machine, dhumanis

un peu plus lindividu. Cest une mtaphore dj un peu plus complexe que la

prcdente.

- Mtaphore du cerveau

Mtaphore la plus complexe, elle dfinie rellement lorganisation comme une entit

complexe prenant des dcisions en permanence.

- Mtaphore politique

Lorganisation est considre comme le lieu de la lutte des pouvoirs, de la lutte entre les

groupes

- Autres mtaphores

Le contrat

Linstitution

Le thtre

Le sport


3/33

2. Les composants internes

On peut identifier 4 composantes internes toutes organisations :

Chaque lment est en interraction avec les autres.

Elements abstraits dans lorganisation:

La culture de lorganisation

Transmission par processus de socialisation

Idologie managriale

Ensemble de normes, valeurs, croyances communes sue ce quest la mission de

lorganisation. Cest comment on envisagela gestion et comment lorganisation doit tregrer.

3. Lapproche Socio - Technique

Approche ne dans les annes 50 de la rencontre de 3 courants de pense.

Emery & Trist

Ils travaillent sur le lien entre facteurs technique et humaine, deux lments indissociablelun de lautre.

Ils considrent que lentreprise st compose dun systme technique social et dun systme

technique et que les deux doivent tre approfondis. Si lun fonctionne mal toutes

lorganisation fonctionne mal, donc lefficacit dpend de loptimisation conjointe des deux.

Ce courant dpasse donc largement la vison de Taylor et de Mayo.

Il sagit pour eux de considrer lorganisation comme un tout.


4/33

Exprience sur les mines de charbon dans les annes 50 en Angleterre

Aprs introduction de nouvelles machines, les chercheurs observent le comportement de

deux quipes organiss diffremment.

1ere quipe : Fonctionnement trs Taylorien menant a beaucoup d conflit et dabsentisme

2eme quipe : Travail plus enrichie, tache plus diversifi, lquipe est encourag

collectivement atteindre un objectif

Conception Taylorienne

Lhomme est une extension de la

machine

Lhomme est une pice de rechange

de la machine

Division du travail en taches

lmentaires

Contrle externe

Style autocratique

Seuls les buts de lorganisation

comptent

Conception socio - technique

Lhomme est un complment de la

machine

Lhomme est considr comme une

ressource dvelopper

Regroupement des taches,

qualification plus larges

Contrle interne

Style participatif

Les buts des membres et de

lorganisation comptent

Apports de lapproche socio technique :

Il peut exister plusieurs organisations de la production. Elle contribue amliorer la qualit

de vie au travail, la responsabilisation de lindividu, lpanouissement personnel


5/33

Chapitre 2 : La structure des organisations

Henry Mintzberg, professeur de Management & Stratgie luniversit Mc Gill

Approche configurationnelle, il tudie les formes dorganisations

1. Les lments de base de lorganisation

Mintzberg tudie 5 lments de base

Le Sommet stratgique : Organe de direction de lentreprise et dlaboration de la stratgie.Il prend les dcisions au sujet des grandes stratgies de lentreprise ainsi que sur lallocation

des ressources. Cest la reprsentation symbolique du chef.

La ligne hirarchique : Elle reprsente les cadres oprationnels chargs danimer les quipes

de travail. Elle a un rle intermdiaire entre le sommet et la base de lorganisation.

Le centre oprationnel : Cest la base des toutes organisations, il est charg de transformer

les inputs (MP) en outputs (PF)

La technostructure : Regroupe les analystes et experts qui vont apporter quelque chose despcifique lorganisation. Individus un peu loigns du processus de production.


6/33

Le Support logistique : Il fournit diffrents services internes. Ce sont les activits qui vont

permettre lorganisation de fonctionner mme si elle na aucun lien avec la production. On

a souvent faire des mini organisations intgres dans lorganisation gnrale.

Idologie de lorganisation: Cest le regroupement des traditions, des normes, valeurs et

croyance qui expliquent le fonctionnent de lorganisation. Elle permet de la rendre

diffrentes des autres organisations.

Ces diffrentes parties sont en interaction via plusieurs systmes :

Systme de flot rgul dactivits

Systmes de communication informelle

Systme de processus de dcision

2.

Les mcanismes de coordination

Mintzberg : Toutes activits humaines donne lieu 2 besoins fondamentaux et contradictoire

Il distingue 6 mcanismes de coordination :

Lajustement mutuel

Cest deux individus qui vont se coordonner par communication informelles. Dans toutes

organisations il y a ajustement mutuel

La supervision directe

Cest lorsquun suprieur va prciser directement son subordonner ce quon attend de lui

La standardisation des procds de travail

Identification dun processus de travail prcis que lon va diffuser aux subordonner

La standardisation des rsultats

Fixer un objectif tous, des quotas

La standardisation des qualifications et du savoir

La standardisation des normes

Facon de forcer lorganisation respecter des normes dhygine, de scurit

Conclusion :

Les travaux de Mintzberg ont t dterminants pour lanalyse des organisations. Il effectue

en effet une synthse des innovations conceptuelle majeurs, et donne une approche

holiste de lorganisation.

*Doctrine soutenant quun nonc scientifique dpend du domaine tout entier dans lequel il apparat


7/33

Chapitre 3 : Les formes dorganisations

Il existe plusieurs typologies dorganisation. Un organigramme permet de comprendre

quelle est la forme dune organisation.

Les typologies les plus simples reposent sur un seul lment, soit :

La nature de leur activit

La finalit

La forme de proprit (Public, prive, semi prive)

La taille

I. Typologie par mode de dpartementalisation

Comment est dcoupe une organisation ?Quels sont les diffrents dpartements ?

On put concevoir une dpartementalisation selon 1 ou plusieurs critres.

On retrouve 4 grands types de structure :

La structure par fonction (ou forme fonctionnelle) :

Lorganisation est segment selon les diffrentes fonctions de lentreprise (Marketing,

finance, Relation Humaine )

Avantages : Elle permet un classement en fonction des comptences des individus et ainsi

une bonne communication lintrieur des dpartements. Elle permet aussi une

dcentralisation du pouvoir donc une plus grande autonomie qui amne une plus grande

facilit dadaptation.

Inconvnients : Risque de non circulation entre les dpartements

Forme fonctionnelle :


8/33

La structure dcisionnelle

Critres de division : Les produits, le march, les technologies, les zones gographiques

Avantage : Elle permet de rassembler des comptences varis qui vont travaills en commun

sur un produit, un segment de march Et ainsi permettre une meilleure connaissance etmaitrise du produit, march

Inconvnients : La structure divisionnelle demande une mise en place plus complexe donc

plus couteuse. Elle cible plus particulirement les grandes entreprises.

Forme divisionnelle :

La structure matricielle

Cest une forme hybride entre la structure fonctionnelle et la structure divisionnelle.

Elle comporte tous les avantages des deux formes, cependant, cest une structure trs

lourde et trs couteuse mettre en place.

De ce fait, elle nest mise en place que dans les trs grandes entreprise, car ncessite un

fonctionnement important.

Forme matricielle :


9/33

La structure par projet

Structure assez proche de la forme matricielle, individu regroup autour dun projet.

Majoritairement observ dans les secteurs ayant une activit particulire par exemple les

organisations de haute technologie (arospatiale)

Cas dapplication:

Cas 1 : Danone

Cas 2 : Lactalis

Voir polycop

II. Typologie par mode de coordination

Henry Mintzberg a dfini deux faons de classer les organisations.

Selon lui, les organisations sont des coalitions, des groupes dindividus qui vont construire

des stratgies autour dun intrt commun.

Ces coalitions cherchent influencer les buts de lorganisation, afin quelle poursuive les

objectifs qui les satisfaits.

Deux types de coalition :

- Coalition externes : Actionnaire propritaire de lorganisation

Associs traitant avec lentreprise (Fournisseurs, clients)

Association reprsentant les employs (Syndicat)

Les publics (Pouvoirs public et association de consommateur)

- Coalition interne

Direction gnrale

Cadre intermdiaire

Oprateur charg du travail

Membre de la technostructure

Support logistique

Les coalitions interne et externe cherchent transformer les buts de lorganisation dans

leurs directions.

Elles peuvent prendre diffrentes formes selon la rpartition du pouvoir en leur sein.


10/33

Mintzberg propose 6 types dorganisations selon la rpartition du pouvoir:

1. Organisation entrepreneuriale (ou structure simple)

Organisation jeune, entreprise en cration. Mode de fonctionnement assez simple, structurecentralis, informel.

Organisation assez fictive et laissant peu de place la ligne hirarchique et aux supports

logistique

2. Organisation bureaucratique

Importance de la technostructure, les rgles sont trs importantes et trs prsente dans

lorganisation.

CE type dorganisation est adapt un environnement assez simple et stable. Les taches

raliss sont simple et rptitives (modle Taylorien)

3. Organisation divisionnalise

Assez proche de la structure divisionnelle, elle est caractrise par un ensemble dindividu

travaillant autour dun mme produit, march .

Rserver la plus part du temps aux grandes entreprises performantes.

Le contrle repose largement sur la performance financire de chacune des divisions.


11/33

Elle permet une plus grande flexibilit et une adaptation selon chaque march.

4. Organisation professionnelle

Importance du centre oprationnelle. Lautonomie et lexpertise sont trs centrales.

Il y a une standardisation des savoirs et des qualifications.

Exemple : Hpital, cabinet davocat

5. Organisation innovatrice

Centre sur linnovation, cest une organisation qui poursuit un but trs particulier.

Importance du centre logistique, la technologie est trs prsente.

Cest sur linnovation que repose le dveloppement de lentreprise dans un environnement

complexe et dynamique.

Exemple : la NASA


12/33

6. Organisation missionnaire

Lie directement un lment, repose essentiellement sur la culture et l idologie de

lorganisation.

Exemple : IBM, Google

III. Typologie par mode de coordination

Application : Cas Bio

Question 1 : Quels sont les principaux changements intervenus dans le fonctionnement de

lentreprise depuis sa cration?

Mise en place de service fonctionnel, ingnieurs, commerciaux, techniciens, administratifs

La spcialisation des taches remplace le tout le monde faisait un peu de tout

Centralisation des dcisions et des rgles

Standardisation du recrutement, davantage de formalisation

Mise n place de structure de coordination, dveloppement de lorganigramme

Davantage de contrle

Standardisation des procdes de travail

Question 2 : Quelles sont les principales coalitions dans lentreprise?

- Groupe form par lquipe des dbuts

- Groupe des commerciaux

- Groupe des actionnaires

- Groupe form par le conseil dadministration

Conflits entre ses coalitions au sujet de la croissance de lactivit PBM, et de la nomination

dun nouveau responsable.

Question 3 : A quels types dorganisation correspond-elle dans la typologie de Mintzberg ?

Fonctionnement par groupe de projet et R&D lorigine, puis le fonctionnement se

complexifie.

Organisation entrepreneuriale qui se dveloppe pour former une organisation divisionnalis

ou innovatrice.


13/33

Chapitre 4 : Lorganisation et son environnement

Une organisation nest pas isole mais sintgre dans un contexte : Lenvironnement.

Chaque entreprise un environnement qui lui est propre, chaque secteur partage le mme

environnement.

Exemple : Apple-Microsoft

La nature de lenvironnement est trs variable est dpend de plusieurs chose:

Importance des normes [Lgislation contraignante]

Concurrence variable [Poids et agressivit]

Gographie [Local, national]Relations avec lEtat *Etat actionnaire, subvention, Etat absent...]

Les caractristiques de lenvironnement affectent le fonctionnement de lorganisation.

I. Quest ce que lenvironnement

A. Dfinitions

Organisation : Systme finalis, ouvert sur un univers extrieur avec lequel elle interagit.

Lien avec les fournisseurs Lien technologique, au niveau des innovations

Lien avec lEtat (lois et rglementation)

Lien avec ses concurrents sur les marchs, politique stratgique vis--vis deux.

Environnement : Univers extrieurs avec lequel elle entretient des relations de

dpendance/autonomie

Dpendance : Le chiffre daffaires, la valeur ajoute va dpendre du client

Dpendance au niveau : - des banques

- des technologies (vritables outils de travail, ordinateur,

tlphonie...)

Autonomie au niveau :

- De la stratgie

- Du fonctionnement

- De la politique gnrale

- De la libert de choix dorganisation dans la hirarchie, la structure du pouvoir


14/33

B. Les composants de lenvironnement

Les parties prenantes influence aussi les dcisions de lentreprise

ENTREPRISE

Pouvoirs Publics

Fournisseurs

S ndicats

Ban ues

Clients

Concurrents


15/33

II. La nature de lenvironnement

Toutes les organisations ne font pas face au mme type denvironnement.

4 Critres pour caractriser lenvironnement dune organisation:

Degr de complexit de lenvironnement:

Diversit, sophistication, connaissance requise pour comprendre lenvironnement

Plus la complexit est forte moins la dcision sera rapide prendre.

Plusieurs formes de complexit :

Complexit technologique et scientifique

Complexit commerciale

Degr de stabilit de lenvironnement:

Frquence des changements intervenant dans lenvironnement, importance de leur

impact, rgularit du changement

Lentreprise doit savoir sadapter, tre flexible.

Stabilit technologique et scientifique

Stabilit commerciale (changements au niveau des clients, des concurrents)

Hostilit de lenvironnement:

Menaces que fait peser lenvironnement sue lentreprise

Sources dhostilit :

La concurrence sur le plan : De la production (est elle mise en cause)

Commerciale

Gnrale (menaces sur lentreprise, qui peuvent

dstabiliser lentreprise et son environnement)

Aucun environnement nest totalement stable ou totalement simple et non hostile.

Dpendance de lentreprise vis--vis de lenvironnement

A quel point lentreprise est elle dpendante de ses fournisseurs, clients, banques

A fonction de ces lments, lenvironnement dans lequel est plonge lorganisation prsente

un degr dincertitude plus ou moins fort.

Plus lincertitude est leve, plus les dcisions sont dlicates prendre pour les managers.


16/33

Dass Microsoft G & G Virgin

Complexit technologique et

scientifique

Forte Forte Moyen Faible

Complexit commerciale Faible

/modr

Faible Faible Forte

Stabilit technologie et

scientifique

Stable Moyen Moyen Forte

Stabilit commerciale Forte Forte Forte Faible

Hostilit sur le plan production Faible Faible Faible Moyen

Hostilit sur le plan

commercial

Faible Forte Faible Forte

Hostilit sur le plan gnrale Faible Faible Faible Forte

Dpendance envers

lenvironnement

Forte Faible Faible Faible

III.

Les relations inter-organisationnelles

Thme de plus en plus important car les relations entre les entreprises ne cessent de ce

dvelopper.

Exemple :

- Co-branding

- Joint-venture (co-entreprises qui vont travailler sur un projet commun)

-

Sous-traitance- Rseaux / Alliance

Interdpendance entre les organisations : Dpendre mutuellement de lautre

Les relations inter-organisationnelles posent la question de la frontire de lorganisation:

Ou sarrte un entreprise et ou commence le partenaire / concurrent ?

Plus lentreprise a des relations avec ses partenaires, plus la frontire va tre flou.

On a trs clairement une approche relative et dynamique des frontires de lorganisation.

A. Les alliances

Important dveloppement des alliances depuis les annes 80 dans tous les secteurs.

Dfinition : Cest une collaboration entre entreprise concurrente visant partager certaines

de leur ressource et comptence afin de dvelopper un projet commun.

Si les entreprises ne sont pas concurrentes, cest un partenariat.

Dans lalliance, les entreprises restent indpendante juridiquement.


17/33

Exemple : Projet dans le btiment, alliance pour rduire les couts ou les risques.

On sallie pour crer un nouveau produit, et ne pas avoir assurer seul les couts et les

risques dune nouvelle technologie.

La multiplication des alliances sexplique par:

- Lintensification de la concurrence

Faire une alliance avec un concurrent permet de freiner la concurrence

- Le poids de la technologie

- Une rponse au besoin de sinternationaliser

- Une recherche de limitation des risques

3 Types dalliances:

Alliance dintgration conjointe:

On a faire avec deux entreprises qui travail ensemble, puis par la suite commercialisent

leur produit sous leur propres marques, avec leur propres mthode de distribution, publicit

Exemple : Sony et Samsung

Mme technologie, travail conjoint en amont puis sparation en aval avec un

positionnement diffrent, une stratgie commerciale diffrente

Actifs apportspar l'entreprise

Actifs similaire

Produitconccurent

Allianced'intgration

conjointe

Produit commun

Alliance additive

Actifs diffrent

Alliancecomplmentaire


18/33

Alliance additive :

Les entreprises travaillent ensemble avec des actifs similaires afin de commercialiser un seul

produit ou service commun sur le march.

Exemple : Airbus

Alliance complmentaire :

Alliance la plus courante consistant sallier afin de mettre en commun les ressources et le

savoir-faire des entreprises. (Aller chercher ce qui nous manque)

Exemple : Le Renault espace [alliance de Renault (comptence moteurs) et Matra

(comptence carrosserie t concept)]

B. Les rseaux dorganisations

Dfinition : Un rseau dorganisations est un regroupement dorganisations lies entre elle

par des liens plus ou moins formaliss poursuivant un objectif commun.

Cest une forme de coordination intermdiaire entre lorganisation (en interne) et le march

(en externe).

Exemple : IKEA

Le dveloppement des rseaux sexplique par:

- Lintensification de la concurrence

- Le poids de la technologie

- Une rponse au besoin de sinternationaliser

- Une recherche de limitation des risques

- Une intensification des technologies de linformation et de la communication

- Une dcentralisation des dcisions

Caractristiques dun rseau:

Au lieu dtre assum par une organisation, une tache est effectue par plusieurs

organisations indpendantes

Une organisation joue le rle de leader du rseau

Les partenaires partagent les couts

Les partenaires changent de linformation (prix, clients)

Le rseau a un cycle de vie


19/33

Le rseau est considr aujourdhui comme le plus adapt au contexte conomique actuel.

Il repose sur la confiance entre ses membres et sur une gestion des intrts propres / intrt

du rseau.

Cas dapplication: Sony Ericsson Presse Amricaine Sony Samsung

1/ De quel type dalliance sagit-il ?

2/ Quels sont les motivations ?

3/ Quels sont les limites ?

Sony Ericsson

Alliance complmentaireActifs Complmentaire

Sony : Marketing + gant de

llectronique + pouvoir de

ngociation

Ericsson : Expertise

tlphonie mobile

Presse Amricaine

Alliance additiveActifs Similaire, produit

commun

Mise en commun dactifs

pour raliser quelque chose

que lon ne peut faire seul

Samsung Sony

Alliance dintgrationconjointe

Actifs similaire, produits

concurrent

Choix pour le client entre Tv

Sony et Tv Samsung

2 Gant de llectronique

Motivation :

Economie des couts

Partage des risques

Accder des ressources et comptences

Contrer un concurrent

Gager en pouvoir de ngociation face aux parties prenantes

Limite :

Perte dindpendance

Risque de fuite de savoir/ comptence

Echec du fonctionnement de lalliance

Problme culturel, organisationnel

Conflit dintrt

Concurrence interne entre partenaire


20/33

Chapitre 5 : La prise de dcision dans lorganisation

La prise de dcision est centrale dans toute organisation

Organisation : machine prendre des dcisions

Exemple :

- Dcisions budgtaire

- Dcisions stratgique

- Dcisions de recrutement

I. Les dcisions dans lorganisation

Les dcisions peuvent tre classes en plusieurs catgories :

Les dcisions concernant le personnel :

Recrutement/ Licenciement

Formation

Promotion/Salaire

Rpartition des tches

Les dcisions commerciales :

Mix Marketing

Prix

Promotion

Distribution

Les dcisions de production :

Quantit

Stock

Achat dquipement

Fournisseurs

Les dcisions dorganisation:

Formes de lorganisation

Rpartition des postes

Type de management


21/33

II. Les modles classiques

Approche de la dcision dveloppe par lconomie classique.

Principe de base : Les individus effectuent des choix rationnels (choix qui maximisent le

rsultat)

Dans c modle, la prise de dcision est dcomposable en 5 tapes par lequel passe lindividu

pour prendre une dcision :

1re

tape : Dfinition du problme

2me

tape : Inventaire des diffrentes solutions

3me

tape : Evaluation des consquences de chacune des solutions

4me

tape : Comparaison

5me

tape : Choix

Ce modle est plus particulirement adapt et utilis au niveau des dcisions

dinvestissement en gestion financire.

Ce modle repose sur 3 postulats :

Le dcideur a des prfrences claires et dcide seul des objectifs

Il dispose dune information parfaite sur son environnement et sur les consque nces

de ses choix

III. La rationalit limite

Cest Herbet Simon (1916-2001) qui propose le modle de rationalit limite qui soppose

la thorie de la rationalit parfaite du modle classique.

Selon lui, lorganisation est un systme compos de multiples acteurs qui voluent en

situation de rationalit limite.

Le modle de Simon est plus raliste que le modle classique.

Pourquoi rationalit limite (ou procdurale) ?

Premirement, lindividu va faire des allers retour entre sa dcision et laction (hsitation,

ttonnement, raccourci )

Lindividu recours des procdures mise en place antrieurement lors dancienne

dcisions.


22/33

Difficults de prendre des dcisions parfaitement rationnelles pour 4 raisons :

Informations incomplte

Problme traiter trop complexe pour prendre les meilleures dcisions

Les individus disposent de capacit limite Conflit sur les objectifs atteindre

Selon Simon, le dcideur 3 caractristiques :

Il na pas une vision globale de lenvironnement

Il na pas de prfrence trs clair ni hirarchis

Il ne cherche pas maximiser les consquences de ces choix, mais atteindre une

satisfaction personnelle

Ce sont des problmes organisationnels qui dclenchent le plus souvent la dcision.

Le dcideur recherche une rsolution de problme lie la recherche de solution

satisfaisante et non optimales.

Apport : Modle plus raliste et plus pragmatique

Limites : Aucune place pour linnovation, modle de rptition de procdure

IV. Le modle politique

Charles Lindblom largit le modle de la rationalit limite.

Ce modle est construit autour des intrts propres aux diffrents acteurs de lorganisation.

C.Lindblom part du principe que chaque acteur dfend ses propres intrts. (Intrt

divergeant entre chaque acteur)

Tous les acteurs de lorganisation ont des objectifs propres. Pour faire en sorte de dfendre

leurs intrts, ils vont sappuyer sur des ressources (pouvoirs, position hirarchique) pour

orienter les dcisions de lorganisation vers leurs intrts.

Il existe un jeu de ngociation permanent entre les acteurs. Ils finissent par ce mettre

daccord seulement sur les petites dcisions trs oprationnelles.

Le modle politique est une approche plus raliste mais aussi plus pessimiste. Les dcideurs

procdent par petites dcision e tenant compte des divergences de point de vue.


23/33

Cas dapplication: Embargo de Cuba

Question 1 :

Informations pralable

Dfinition des objectifs Examen des solutions

Choix

Mise en uvre

Question 2 :

Modle classique Modle rationnel

Information Toute linformationest

disponible tout de suite

Information par squence

Dfinition des objectifs Objectifs claires et inchangs Objectifs flou et volutifs

Examen des solutions Examen de toutes les solutions

en mme temps

Examen des solutions lune

aprs lautre

Choix Choix fait en fonction du calcul

des couts et des avantages

Choix du un choix

politique

Mise en uvre A la lettre Dpend de lattitude de

lexcutant

Question 3 :

JFK na pas toujours eu tout les pouvoirs :

Rle du comit du conseil national de scurit

Rle de lUS Air Force

Rle du chef militaire responsable de la marine

Bilan : Le pouvoir de JFK est limit et le droulement des faits montre que la rationalit est

limite.


24/33

Chapitre 6 : Les comportements organisationnels

3 comportements types :

La coopration La planification

Le contrle

Lobjectif est la gestion rationnelle de lorganisation.

I. Coopration et opportunisme

A. La coopration

Dans un systme bas sur la coopration, les diffrents acteurs travaillent dans un esprit

d'intrt gnral de tous les acteurs. Cela suppose un certain degr deconfiance et de

comprhension. La coopration estantagoniste laconcurrence.

Il existe plusieurs formes de coopration :

1/ La coopration par adhsion un projet commun

2/ La coopration obtenue par le contrat

3/ La coopration par le contrle

4/ La coopration par la contrainte

B. Lopportunisme

Thorie des couts de transaction par Olivier Williamson

Elle permet de comprendre plusieurs phnomnes

Relation employeur-employ

Point de dpart : La rationalit limite

Williamson considre que les contrats sont incomplets par dfinition (impossibilit de dfinir

toute les clauses possible)

Cela signifie quil y a une marge de manuvre aux acteurs et favorise les comportements

opportunistes. Lindividu joue sur cette marge.

Tout tre humain a tendance avoir un comportement opportuniste.

Selon Williamson cest le rle de la hirarchie de contrler ces comportements.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Confiancehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Antagonistehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Concurrencehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Concurrencehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Antagonistehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Confiance


25/33

II. La planification

Planifier, cest choisir les lignes de conduite pour lavenir de lentreprise.

Objectif : Fixer un cap et rflchir aux moyens mettre en uvre pour le raliser

Toute entreprise tablit une certaine planification, cependant, dun cas lautre, lchance

du plan et le degr dimplication peut varier.

2 types de planification :

1/ La planification globale

Grandes lignes de la stratgie dentreprise, ce sont les dcisions trs gnrales

engageant toute lentreprise. (Exemple : limplantation ltranger)2/ La planification fonctionnelle

Planification dclin selon les diffrents dpartements de lorganisation (exemple:

nombre dunits produire par le dpartement production)

La planification dans lentreprise saccompagne de la rflexion en termes de budget.

Dmarche de la stratgie :

Fixer des objectifs gnraux Dcliner selon les services/fonctions Allouer des

budgets

La planification ncessite une forme de contrle.

III. Le contrle

Lorganisation est un ensemble dindividu effectuant des taches spcifiques et devant servir

le projet et les objectifs de lorganisation.

Le contrle permet de sassurer que les objectifs de lorganisation sont atteints.

Le principe du contrle :

Fixer les objectifs

Autonomie de lindividu

Calcul dcart entre ce qui a t ralis et lobjectif fix


26/33

3 grands types de contrle :

1/ Contrle administratif

Rgle, procdure formel, destin contraindre lindividu et a contrler son

comportement.Lindividu a une tache simple et limit

Forme facile appliquer

2/ Contrle sociale

Lie lexistence dlments sociaux et culturels dans lorganisation. Cest le contrle

quexerce le groupe sur lindividu

3/ Lautocontrle

Lindividu contrle lui-mme son travail.

Comment contrler concrtement le comportement des individus ?

1/ Le contrle par la rgle (tenu vestimentaire, hygine, scurit, objectif)

2/ Le contrle par le march : on rentre dans lentreprise un mcanisme de march (mise en

concurrence des individus en interne)

3/ Le contrle par la standardisation : procdure trs prcise, lindividu est oblig de suivre

la procdure, donc pas dautonomie de lindividu.

Standardisation des objectifs, des normes, des qualifications

4/ Le contrle par lidologie: Contrle par la culture dentreprise

On retrouve dans la ralit une combinaison de ces diffrentes formes de contrle.

Exemple : Une organisation fortement contrl par lidologie nexclue pas un contrle par

les rgles (formalises) [Mac Donald].

Aujourdhui, le contrle dans lorganisation est de plus en plus associ la fonction de

contrleur de gestion.

Cest un mtier qui a t fortement impacter par toutes les techniques de linformation et de

la communication. Permettant une remonter plus facile de linformation.


27/33

Cas dapplication: La fonction de contrle de gestion

Question 1 : Rattachement la DG

o

Garantie de lindpendance du Contrle de gestionIndpendance par rapport aux units contrles

Ensuite dcentralisation du contrle de gestion vers les clients internes

o Contrle de gestion en prise directe avec la planification et la stratgie

Question 2 : Rattachement dans multinationale

Le contrle de gestion est le plus souvent rattach au sige :

o

Centralisation de linformation des diffrentes filialeso Nexclue pas par ailleurs un contrleur de gestion dcentralis

Question 3 : Lien avec la direction informatique

Aujourdhui, lindpendance des deux services est difficilement envisageable, du

limportance des outils informatique.

Le contrleur de gestion travaille troitement avec les services informatiques pour concevoir

outils et utilisation.

Le contrleur de gestion ce voit de plus en plus dan le besoin dacqurir des comptences en

informatique.

Question 4 : Qualits du contrleur de gestion

Double comptence :

o Managriale (anime une quipe ; communique en interne etc)

o Technique (cur de mtier: contrle)


28/33


29/33

4 caractristiques du changement organisationnel :

Prvisibilit : le changement est il prvisible ?

Origine du changement : dcision des pouvoirs publics, nouvelles technologies,

concurrents, clients, fournisseurs Limpact du changement sur lorganisation: changement mineure ou majeure

Gestion

2 faons de caractriser le changement :

- Selon sa nature

- Selon son degr de changement

II.

Changement et apprentissage

Thme la mode depuis le dbut des annes 90, lie un double constat :

- Le march va jecter les entreprises non adapter/adaptable

- Importance absolue des connaissances , lenjeu nest pas seulement dans la

maitrise des couts, mais linnovation, la technologie

Sur les marchs occidentaux, les connaissances voluent trs vite car les produits voluent

beaucoup plus vite quil y a 50ans Plus lactualisation des connaissances est rapide, plus on

est performant.

Se rajoute la difficult de former les individus.

Le modle taylorien face a ce constat est totalement obsolte car bas sur une forte

spcialisation de lindividu, est qui ne permet pas dactualiser les connaissances, le

changement

Lentreprise performante va tre caractrise par sa flexibilit, sa dcentralisation, et propice

la mobilit des salaris et avec une formation intgre.

Organisation qualifiante / apprenante

Lorganisation au mme titre que lindividu, est capable dapprendre. Apprendre sur ses

clients, ses technologies, .

Lorganisation qualifiante repose sur 4 principes (Zarifian, 1996) :

Permet au membre de lorganisation de redfinir les objectifs de lactivit

Repose sur une approche vnementielle de lactivit et non une approche

oprationnelle


30/33

Lactivit est organise sur une base communicationnelle et non fonctionnelle. Les

individus sont capables de grer les conflits entre eux. Tout repose sur la

communication et la capacit des individus communiquer entre eux.

Elle permet a chaque individu de se projeter dans lavenir.

Dans ce contexte, la gestion des connaissances et de linformation est essentielle.

Fonction nouvelle qui se dveloppe en entreprise : Gestionnaire des connaissances

(Knowledge managment)

Quels sont les connaissances dont on a besoin dans lactivit ? Comment on les stocks ?

Comment on les transmet ?

Distinction de 2 types de connaissances :

Connaissances explicites : explicit dans des documents, des bases de donnes.

Connaissances tacites : lie aux pratiques des individus, pas lie un document,

lenjeu est de les transforms en connaissances explicites

Apprentissage organisationnel :

Procdure collectif dacquisition et de mmorisation de nouveau savoir ou de nouvelle

connaissance.

Lorganisation devint apprenante si elle dveloppe 5 activits:

Rsolution de problme en groupe

Exprimentation

Tirer des leons des expriences

Apprentissage auprs des autres parties prenantes

Transfert des connaissances


31/33

Cas dapplication: La crise de lindustrie du disque

1/ Quelles sont les causes de la crise que traverse lindustrie du disque?

Changement technologique (dmatrialisation)

Evolution des modes de consommation

Incapacit des majors anticiper et sadapter au changement

Arrive de nouveaux acteurs (i-Tunes, sonneries tlphoniques) captant la valeur

ajoute

2/ Comment expliquez-vous la part de responsabilit des majors du disque dans cette crise ?

Inertie structurelle en interne (incapacit mettre en uvre des changements, se

renouveler, prendre des risques, innover etc.)

Myopie sectorielle (incapacit envisager les changements venir)

Attachement aux modles du pass ayant contribu au succs (Vinyl cassetteCD Disparition du support physique)

3/ Existe-t-il aujourdhui des stratgies permettant de sortir de cette crise? Si oui,

Lesquelles ?

Diversification des sources de revenus (sonneries tlphoniques, concerts, dvd

musicaux, etc.)

Nouveaux modles conomiques (tlchargement lgal, autoproduction, production

par le public, etc.)

Lutte contre le piratage (lobbying auprs des pouvoirs publics)


32/33

Conclusion gnrale

Quelques tendances actuelles au niveau organisationnel .

Remplacement du modle taylorien-fordiste par un modle flexible

Importance de la qualit des produits/services

Eclatement de lorganisation *lorganisation nest plus centre sur elle-mme,

aujourdhui dveloppement de rseaux de relations]

Fonctionnement par projet *Flexibilit, dveloppement dinnovation et dides

nouvelles]

Importance de la connaissance [plus performant face la concurrence]

Impact des TIC

Cas dapplication:

Partie I :

1. Alliances, rseaux, car cela implique des relations inter organisationnel entre

entreprise, donc la frontire stend.

2. Incapacit de lorganisation changer, sclrose organisationnel, cause: incapacit

se remettre en cause, voluer

Partie II :

3. Forme clairement divisionnelle

4. Risques : cannibalisation entre les produits, moins de communication entre les

diffrentes divisions, Cout trs important.


33/33

Analyse des organisations_ISEM L3 [MV - S1].pdf

Documents

Transcript of Analyse des organisations_ISEM L3 [MV - S1].pdf