AMELIORATION DU SYSTEME BUDGETAIRE D’UNE SOCIETE DE ...
Transcript of AMELIORATION DU SYSTEME BUDGETAIRE D’UNE SOCIETE DE ...
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
Option : Finances et Comptabilité
Présenté par : Mademoiselle Aina Mbolatiana RAMANOELINA:
Sous l’encadrement de :
Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel
Monsieur Yves RAJAONARISOA Monsieur Heritiana RANDRIANARISON
Enseignant à l’Université d’Antananarivo Revenue and Market Planning Manager
Année Universitaire : 2010/2011
Date de soutenance : 21 Septembre 2011
AMELIORATION DU SYSTEME BUDGETAIRE D’UNE SOCIETE DE TELEPHONIE MOBILE
Cas de la Société AIRTEL MADAGASCAR
i
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
Option : Finances et Comptabilité
Présenté par : Mademoiselle Aina Mbolatiana RAMANOELINA:
Sous l’encadrement de :
Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel
Monsieur Yves RAJAONARISOA Monsieur Heritiana RANDRIANARISON
Enseignant à l’Université d’Antananarivo Revenue and Market Planning Manager
Année Universitaire : 2010/2011
Session : Septembre 2011
AMELIORATION DU SYSTEME BUDGETAIRE D’UNE SOCIETE DE TELEPHONIE MOBILE
Cas de la Société AIRTEL MADAGASCAR
i
REMERCIEMENTS La concrétisation de ce mémoire est le fruit de quatre années d’études à l’Université
d’Antananarivo et des travaux de recherche effectués au Département Marketing de la société
Airtel Madagascar.
Nous tenons à adresser notre reconnaissance à tous ce qui nous ont aidé à la réalisation de cet
ouvrage plus particulièrement à :
- Dieu tout puissant de sa Grace et sa Bénédiction qui nous a guidés à la réalisation de
ce devoir ;
- Monsieur Abel ANDRIANTSIMAHAVANDY, Professeur Titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo ;
- Monsieur Andriamaro RANOVONA, Maitre de conférences, Doyen de la Faculté de
Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;
- Monsieur Origène Olivier ANDRIAMASIMANA, Maitre de conférences, Chef de
Département Gestion ;
- Madame Saholiarimanana ANDRIANALY, Professeur, Directeur du Centre d’Etudes
et de Recherche en Gestion ;
- Monsieur Yves RAJAONARISOA, Enseignant, mon Encadreur Pédagogique qui a
bien voulu partager son savoir faire et consacrer son précieux temps afin de me guider
dans la préparation de ce mémoire ;
- Tout le corps enseignant et le personnel administratif au Département Gestion ;
- Monsieur Heritiana RANDRIANARISON, Revenue and Market Planning Manager de
la société Airtel Madagascar, mon encadreur professionnel, qui a bien voulu me
consacrer ses précieux temps durant mon stage ;
- Monsieur Carlos W. YANOGO, Marketing Director de la société de nous avoir
accepté comme stagiaire dans le département Marketing ;
- Monsieur Heiko SCHLITTKE, Managing Director de la société Airtel Madagascar ;
- Le personnel de la société Airtel qui nous a considérer comme un des leur ;
- Ma famille et amis pour leur compréhension et leur soutien.
Aussi, nous tenons à adresser nos plus vifs et sincères remerciements à l’endroit de tous ceux
qui ont contribué, de près ou de loin, dans la réalisation de cet ouvrage.
ii
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS .................................................................................................................... i
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................ iv
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................. v
LISTES DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES .................................................................. iv
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
PARTIE I : PRESENTATION DE LA SITUATION ACTUELLE ...................................... 3
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE ......................... 3
Section I : Historique de la société Airtel Madagascar ......................................................... 3
Section II : Organisation de la société ...................................................................................... 6
Section III : Le mix marketing de la société ............................................................................ 11
Section IV : Environnement de la société ................................................................................. 14
CHAPITRE II : CADRE D’ETUDES ...................................................................................... 16
Section I : Le système budgétaire au niveau du département marketing ............................. 16
CHAPITRE III : LES THEORIES GENERALES DU SYSTEME BUDGETAIRE ... ....... 26
Section I : Le concept budgétaire .............................................................................................. 26
Section II : Le contrôle budgétaire ........................................................................................... 29
PARTIE II : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE ................................................. 32
CHAPITRE I : Evaluation du système .................................................................................... 32
Section I : Analyse des écarts sur le budget de vente .............................................................. 32
Section II : Analyse des écarts sur le budget de communication ........................................... 43
CHAPITRE II : DIAGNOSTICS DE LA SOCIETE ............................................................. 45
Section I : Les forces ............................................................................................................... 45
Section II : Les faiblesses ........................................................................................................... 51
Section III : Les opportunités .................................................................................................... 52
Section IV : Les menaces ........................................................................................................... 54
CHAPITRE III : LES PROBLEMES DE LA SOCIETE AIRTEL MADAGASCAR... ..... 55
Section I : Retard de règlement des factures des fournisseurs ............................................ 55
Section II : Diminution du budget en milieu d’exercice ........................................................ 57
Section III : Difficulté d’annulation des provisions dans le système de gestion ................... 57
iii
Section IV : Surcharge de travail pour le budget coordinator .............................................. 58
Section V : Plus de 80% des activités sont urgentes .............................................................. 59
Section VI : Mauvaise organisation sur le reporting des états de vente ................................ 59
PARTIE III : SOLUTIONS PROPOSEES ET RESULTATS ATTEN DUS ........................ 61
CHAPITRE I : SOLUTIONS PROPOSEES ........................................................................... 61
Section I : Gestion des achats .................................................................................................. 61
Section II : Focalisation sur la ligne budgétaire gardée ........................................................ 64
Section III : Gestion des provisions .......................................................................................... 65
Section IV : Embauche d’un assistant du budget coordinator .............................................. 66
Section V : Gestion de surcharge de travail ........................................................................... 67
Section VI : Réorganisation du reporting ................................................................................ 68
CHAPITRE II : LES RESULTATS ATTENDUS .................................................................. 70
Section I : Règlement à jours des factures ............................................................................. 70
Section II : Communication efficace ........................................................................................ 70
Section III : Annulation des provisions facile .......................................................................... 71
Section IV : Surcharge de travail allégée pour le budget coordinator .................................. 72
Section V : Consolidation efficace des ventes ........................................................................ 72
CONCLUSION ........................................................................................................................... 73
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................... I-VII
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................... VIII
WEBOGRAPHIE ......................................................................................................................... IX
ANNEXES ................................................................................................................................... X
iv
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n° 1 : Répartition du capital social ...............................................................................................5
Tableau n°2 : Budget de vente de la société Airtel Madagascar en volume ..............................................17
Tableau n°3 : Budget de vente de la société Airtel Madagascar en chiffre d’affaire ................................. 18
Tableau n°4 : Ligne budgétaire du département marketing ......................................................................19
Tableau n°5 : Budget de communication Airtel Madagascar .....................................................................20
Tableau n°6 : Interprétation des écarts .......................................................................................................31
Tableau n°7 : Analyse des écarts sur les budgets des ventes en volume ....................................................32
Tableau n°8 : Analyse des écarts sur les budgets des ventes en chiffres d’affaires ...................................33
Tableau n°9 : Récapitulations du budget des ventes de minutes des appels vers les téléphones fixes........34
Tableau n°10 : Récapitulations du budget de ventes des appels vers mobile .............................................35
Tableau n°11 : Récapitulations du budget des ventes de minutes des appels internationaux sortants.. .....36
Tableau n°12 : Récapitulations du budget de ventes de minutes des appels internationaux entrants... ....37
Tableau n°13 : Récapitulations du budget des ventes en chiffre d’affaires pour les appels vers les
téléphones fixes ..........................................................................................................................................38
Tableau n°14 : Récapitulations du budget des ventes en chiffre d’affaires pour les appels vers les
téléphones mobiles .....................................................................................................................................39
Tableau n°15 : Récapitulations du budget de ventes en chiffre d’affaires pour les appels internationaux
sortants .......................................................................................................................................................40
Tableau n°16 : Récapitulations du budget de ventes en chiffre d’affaires pour les appels internationaux
entrants .......................................................................................................................................................41
Tableau n°17 : Récapitulations du budget de ventes des appels totaux en chiffre d’appels ......................42
Tableau n°18 : Analyse des écarts sur les budgets de communication ......................................................43
Tableau n°19 : Récapitulation du budget de communication de Mars à Juillet 2011 ................................44
Tableau n°20 : Comparaisons des prix Sms et Appels de Airtel par rapport à Telma ..............................54
Tableau n° 21 : Echéancier .........................................................................................................................62
Tableau n°22 : Profil requis pour le poste d’assistant du budget coordinator ...........................................66
v
LISTE DES FIGURES Figure n°1 : Organigramme de la société ................................................................................. 7
Figure n°2 : Part de Marché de la société ................................................................................ 16
Figure n°3 : Procédure de gestion du budget de vente ............................................................ 23
Figure n°4 : Procédure de gestion du budget de communication .......................................... 24
Figure n°5 : Démarche de la communication ........................................................................ 27
Figure n°6 : Principe de fonctionnement du contrôle budgétaire ........................................... 29
Figure n°7 : Graphe de l’évolution des ventes des appels vers les téléphones fixes .............. 34
Figure n°8 : Graphe de l’évolution des ventes des appels vers les téléphones mobiles ......... 35
Figure n°9 : Graphe de l’évolution des ventes de minutes des appels internationaux sortant36
Figure n°10 : Graphe de l’évolution des ventes des appels internationaux entrants………….37
Figure n°11 : Graphe de l’évolution des ventes en chiffre d’affaires des appels vers les
téléphones fixes……………………………………………………………………………….38
Figure n°12 : Graphe de l’évolution des ventes en chiffre d’affaires des appels vers les
téléphones mobiles ................................................................................................................... 39
Figure n°13 : Graphe de l’évolution des ventes en chiffre d’affaires des appels internationaux
sortants ..................................................................................................................................... 40
Figure n°14 : Graphe de l’évolution des ventes en chiffre d’affaires des appels internationaux
entrants ..................................................................................................................................... 41
Figure n°15 : Graphe de l’évolution des ventes en chiffre d’affaires ...................................... 42
Figure n°16 : Graphe de l’évolution du budget de communication ......................................... 44
Figure n°17 : Produits rentables .............................................................................................. 49
Figure n°18 : Prévision et coupure de budget en cours d’exercice ......................................... 51
Figure n°19 : Allongement du processus de budgétisation ..................................................... 57
Figure n°20 : Solution de l’allongement du processus de budgétisation ................................ 64
Figure n°21 : Automatisation du reporting ............................................................................. 71
Figure n°22 : Situation et modification des provisions dans le système de gestion…………72
vi
LISTES DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES
AOP: Annual Operating Plan
CEO: Chief Executive Off icier
CPT: C’est Pour Toi
DATA: Données
F & F: Flash and Forcast
FM: Frequency Modulation
GPRS: General Radio Service
IBM: International Business Machines
LG: Life’s Good
MAPA : Management Accounting Performance Analysis
OMERT: Office Malagasy d’Etudes et de Régulation des Télécommunications
PC: Personal Computer
SIM: Subscriber Identity Module
SMS: Short Message Service
TIC : Technologie de l’Information et des Communications
U&R: Usage and Retention
USB: Universal Serial Bus
VAS: Value Added Service
ZTE: Zhongxing TElecom
1
INTRODUCTION
Depuis quelques années, les usages des Technologies de l’Information et des
Communications (TIC) se sont développés et la grande majorité des citoyens utilisent.
En effet, le monde de la télécommunication a connu un grand essor ce dernier siècle.
Le premier téléphone créé fut une grande révolution à son époque. Mais de nos jours, la
révolution technologique se fait tous les jours, la course vers la Technologie de l’information
et des Communications (TIC) devient de plus en plus serrée car la concurrence pour la
meilleure offre entre les entreprises est devenue difficile puisque les différents acteurs
déploient tous ses moyens pour conquérir de nouvelles parts de marché et fidéliser sa clientèle
qui se fait exigeante. Cette situation positionne l’entreprise, dans un climat concurrentiel.
Par conséquent, elle se doit de se démarquer des autres, elle a donc besoin d’un
marketing en éveil et non figé qui pourrait être conçu comme le premier maillon créatif
devant aboutir à des ventes et à la fidélisation de la clientèle afin d’assurer les économies
d’échelle indispensable à la survie de l’entreprise face à un environnement changeant.
Toutefois, un bon marketing ne suffit pas d’adopter les différentes stratégies élaborées
car le marché de la téléphonie mobile est caractérisé par une instabilité continuelle de
l’environnement concurrentiel, d’où il faut voir d’un point de vue plus financière c’est-à dire
être plus concentré sur le budget alloué au marketing.
Le système budgétaire représente alors un atout pour les entreprises de ce marché s'il est
efficacement mis en place. En général, de nombreuses sociétés ont des procédures
budgétaires. Mais elles n'ont pas systématiquement les outils adéquats pour suivre
efficacement l'évolution de l'entreprise à partir des budgets.
Au regard de ces différentes situations qu’est confrontée une société, des questions
méritent d’être posées : les normes en matière d’élaboration, d’exécution, de contrôle
budgétaire sont-elles respectées ? Et la procédure budgétaire favorise-t-elle l’amélioration de
ses performances ?
2
Dans un souci de l’optimisation du système budgétaire, nous avons choisi comme thème
« Amélioration du système budgétaire d’une société de téléphonie mobile : cas de la
société Airtel Madagascar ». Notre but à travers ce thème est de s’intéresser à l’importance
qui est accordé au budget du département Marketing à travers son système budgétaire. Ce
travail nous permettra de faire des suggestions pouvant favoriser son amélioration et donner
au budget sa place dans le système de gestion du département.
Pour l’accomplissement de cette étude, nous avons effectué un stage de trois mois au
département Marketing de la société Airtel Madagascar.
Ainsi, afin de parfaire et d’appuyer notre étude nous avons visité des centres
d’informations et de documentations, des sites web et mené des enquêtes auprès du personnel
même de la société. Toutefois des limites d’étude ont été rencontrées du fait que certaines
données sont tenues confidentielles.
Pour mieux exploiter le thème, nous avons divisé notre devoir en trois grandes parties :
- La première partie : La présentation de la situation actuelle de la société Airtel
Madagascar.
- La deuxième partie : Analyse de la situation actuelle
- La troisième partie : Les solutions proposées et les résultats attendus
- Une conclusion termine le travail.
3
Pour mieux appréhender notre thème sur le système budgétaire du département marketing de
la société Airtel Madagascar, la présentation de la situation actuelle s’avère nécessaire. En
effet, la connaissance de l’historique et tous les éléments constituants la gestion de la société
méritent une étude approfondie.
PARTIE I : PRESENTATION DE LA SITUATION ACTUELLE
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE
Section I : Historique de la société Airtel Madagascar
1.1 Création et développement de la société
1.1.1 Création de la société
Bharti Airtel est une entreprise qui fait partie de l'indice boursier BSE Sensex.
Fondée en 1976 par Sunil Bharti Mittal ,Bharti est passée de la simple fabrique de pièces
détachées de vélo au plus grand et plus respecté groupe en Inde. Grace à son esprit
entreprenarial et sa passion d’entreprendre des projets de nature révolutionnaire, Bharti a
lancé des affaires d’envergure mondiale dans le domaine de la télécommunication, des
services financiers, la vente en détails, et les produits alimentaires.
Bharti a commencé dans le domaine de la télécommunication par le lancement en 1995 de
services mobiles à New Delhi en Inde. Depuis, Bharti Airtel, le nom du groupe, s’est hissé au
sommet des sociétés de télécommunication du monde et figure parmi les cinq premiers
opérateurs de communication sans fil sur le plan mondial. Par conséquent Le groupe est le
cinquième mondial dans le secteur de la téléphonie mobile après China mobil, Vodafone,
Téléfonica et America mobil. Le groupe Airtel, premier opérateur de télécommunications
mobiles en Inde, avec plus de 100 millions de clients, change le nom de marque de toutes ses
opérations en Afrique de Zain à Airtel. Les 16 pays Zain en Afrique vont opérer sous la
marque Airtel avec effet immédiat, à savoir: le Burkina Faso, le Tchad, la République du
Congo, la République Démocratique du Congo, le Gabon, le Kenya, Madagascar, le Malawi,
le Niger, le Nigeria, la Sierra Leone, la Tanzanie, l’Ouganda, la Zambie, le Ghana et les
Seychelles.
4
1.1.2 Développement
Novembre 1997 : Achat de la première licence par le groupe DISTACOM (Hong Kong) qui
s’implante à Madagascar et prend la dénomination de « MADACOM ».
Décembre 2005 : Rachat de la licence par Celtel International.
Juin 2006 : MADACOM devient officiellement « CELTEL MADAGASCAR » qui avait pour
objectif stratégique d’utiliser tous ses moyens pour rendre « La vie en mieux » de ses clients
qui était justement le slogan de Celtel.
01 Aout 2008 : Celtel Madagascar devient Zain Madagascar.
22 Novembre 2010 : Zain Madagascar devient Airtel Madagascar dont l’esprit principal
véhiculé est la liberté d’où son slogan « Etre libre ».
1.2 Identification de la société
En résume la situation juridique de la société se présente ainsi :
Raison Sociale : Airtel Madagascar
Siege Social : Airtel Building – Explorer Business Park BP 7620 Ankorondrano
Ville et pays : Antananarivo Madagascar
Téléphone : (+261) 33 11 00 100
Fax : (+261) 20 22 374 23
Capital social : Ar 821 200 000
Forme Juridique : Société Anonyme
RCS : 97B392
Stat : 51 23 11 1997 000052
NIF : 105004940
CIF N° : 0174456/ DGI/ B du 07/10/10
Site web : www.airtellive.com
5
1.3 Répartition du capital social
Airtel Madagascar possède plusieurs actionnaires. La liste de ceux-ci est présentée dans le
tableau ci-dessous :
Tableau° 1 : Répartition du capital social
NOM pourcentage
Celtel Mauritius Holdings Limited 61,67%
Société Malgache de Téléphonie Cellulaire
SA 35,00%
Bharti Airtel Madagascar Holdings B.V. 2,51%
Bashar Arafeh 0,83%
Source : Service Juridique, Airtel Madagascar, Décembre 2010
1.4 Objectifs et mission de la société
1.4.1 Objectifs de la société
Etant donné ses origines Orientaux, Airtel a prévu non seulement d’adapter mais aussi de
s’adapter. Nombreux sont ses objectifs, et plus encore, nombreux sont les exigences de la
clientèle. S’étant fixé un challenge de maître, Airtel a donc établit le chemin à suivre pour
atteindre son but. Elle s’est donné pour objectifs :
- Des produits et des services pour les 3 types d’écrans (téléphone, télévision,
ordinateur)
- Un réseau étendu et un système informatique transformé pour une meilleure
satisfaction client et une plus grande économie d’échelle.
- Etre à la pointe de l’innovation dans son secteur pour un meilleur service clientèle.
- Une expérience de la marque mémorable et adaptée aux réalités locales.
- Etre les meilleurs en matière de développement des talents à tous les niveaux de son
organisation.
1.4.2 Mission de la société
Afin d’atteindre tous ces objectifs suscités, Airtel aura pour mission dans un premier temps
d’étendre son offre de service et sa présence dans de nouveaux territoires. La société se devra
dans une seconde mesure de puiser les meilleurs résultats du secteur dans: la part de marché
6
en revenu, l’engagement des collaborateurs, la satisfaction des clients et des partenaires,
préférence de la marque, le retour sur capital investi. Et Airtel s’entend par-dessus tout à
contribuer significativement au futur de Madagascar à travers son programme d’engagement
social, en particulier pour l’éducation des enfants défavorisés.
1.5 Activités de la société
Airtel est une entreprise de vente de biens et services. C’est un opérateur innovateur en
téléphonie mobile cellulaire à Madagascar et a été le premier opérateur mobile à avoir
introduit des services novateurs notamment le service Blackberry en prépayé, la « Validité
dynamique », le Tchat, le message court vers national et international, le service client
disponible 7 jours sur 7 et 24h sur 24, le « Kiosque info », « Music Box », le transfert de
crédit à travers « CpourToi » et surtout le message d’alerte sur les appels manqués. Une de ses
priorités aussi est de rendre les zones enclavées accessibles. Par conséquent, elle s’est orientée
vers la couverture d’un maximum de régions en offrant la plus grande couverture en
téléphonie mobile et en permettant l’accès téléphoniques aux grandes villes sur tous les axes
routiers principaux et est le seul opérateur à couvrir les 22 régions de l’ile.
La société réalise aussi des programmes sociaux puisqu’elle accorde une attention particulière
aux milieux défavorisés et aux couches les plus vulnérables de la population. De ce fait, elle
investit dans divers secteurs tels que la santé, la culture et l’éducation. Ainsi, il est en
partenariat avec le Centre National de lutte contre le SIDA, en plaçant un numéro vert
d’informations ; il est aussi en partenariat avec le Fond d’Appui du Président, organisme qui
finance la réalisation d’infrastructure notamment les écoles dans des lieux isolés.
Son objectif étant d’élargir le monde des possibilités et des opportunités ; que ce soit en
musique ou en culture, Airtel est aussi en collaboration avec les stars de la musique malgache.
Section II : Organisation de la société
2.1 Présentation de la structure
Airtel Madagascar est une compagnie dynamique, et offre une excellente carrière
professionnelle aux personnes talentueuses et motivées. Elle est composée de plusieurs
directions telles : Juridique, Informatique et Télécommunications, Finance et Comptabilité,
Ressources humaines, Marketing, Ventes et Service clientèle.
2.2 Organigramme
Figure n°1 : Organigramme de la société
Source : Département ressources humaines
7
: Organigramme de la société
: Département ressources humaines, Mai 2011
8
2.3 Description du département marketing
Le marketing est en charge de deux missions prioritaires dans l’entreprise. La première est
celle de l’adaptation de son offre aux différentes évolutions du marché et la deuxième est celle
de la diffusion de l’esprit marketing dans l’entreprise. Ainsi, au sein du département
marketing de Airtel, il existe différents segments qui travaillent en étroite collaboration pour
la réalisation de ces missions.
2.3.1 Communication Manager
Ce segment a pour fonction d’établir la communication des produits et services nouveaux
que l’entreprise émet sur le marché. Il se charge par la même occasion de véhiculer une bonne
image de marque de l’entreprise. C’est également à ce niveau que sont tranchés les dossiers
de sponsoring, de parrainage et tout ce qui touche l’évènementiel.
2.3.2 Acquisition Manager
C’est à ce segment qu’incombe la fonction de recruter de nouveaux abonnés, d’élaborer
des plans de bienvenu pour ces derniers et même de faire basculer les clients des concurrents
par l’élaboration de plan d’actions et de stratégies marketings. En étroite collaboration avec le
département Sales, le segment Acquisition Manager s’occupe de la stimulation des nouveaux
abonnés durant le premier mois tandis que la réalisation appartient au département Sales.
2.3.3 Revenue and Market Planning
C’est dans la division Budget et Planification des Marchés que s’effectuent : l’élaboration
du budget et la vérification de budget disponible pour chaque ligne de dépense marketing de
la société, l’analyse des recettes ainsi que des données marketing pour aider la société à
atteindre le revenu escompté.
Le suivi des plans stratégiques de la concurrence, des nouveaux produits qu’ils émettent sur le
marché et le suivi des sites de compétition sont réalisés à ce niveau. En outre, la localisation
de sites non encore couverts ainsi que le suivi de la performance des sites déjà déployés font
partie intégrante de ce segment.
9
2.3.4 Usage and Retention Manager
Il appartient au segment Stimulation et Rétention de concevoir des plans et des
programmes pour accroitre la pénétration du client ainsi que son utilisation des services de la
société. En d’autres termes, c’est à ce niveau que l’on élabore des plans de stimulation et de
fidélisation du client. Ce segment travaille étroitement avec le département Customer Care
(service client) afin d’élaborer des offres promotionnelles pour les clients inactifs.
2.3.5 Data and VAS Manager
Le développement de plan annuel pour les produits (avec des mises à jour trimestrielles)
donnant des directives à tous les groupes de produis Value Added Service (vas), la conception
et la gestion du cycle de vie d’un produit depuis sa phase de lancement à sa phase de maturité
jusqu’à son déclin, tout cela incombe au segment du service de valeur ajoutée et des données.
Il s’agit également dans ce segment d’identifier les besoins pour tous les VAS et les Data
(données).
2.3.6 International and Roaming Manager
Ce segment prend soin de faciliter tous les moyens de communication (voice, sms,
Gprs…) du client lors de ses voyages internationaux en particulier dans tous les pays
partenaires en Roaming de Airtel.
Concevoir des plans et des programmes pour améliorer le revenu en offrant de nouveaux
services ou la promotion pour stimuler l'utilisation des appels internationaux; maintenir et
améliorer l'empreinte d'un réseau à Madagascar; assurer la compatibilité et l'interopérabilité
de nouveaux services dans tout Madagascar; se conformer aux normes internationales et aux
politiques définies par les Associations de normes internationales ; assister l’équipe des
finances pour le recouvrement des créances, l'équipe technique pour les tests, le service
clientèle pour les plaintes ou les informations ; surveiller les performances du service d’appel
à l’international ; tout cela constituent le quotidien des responsables au niveau de ce segment.
2.3.7 Project specialist
La recherche et la conception de projet s’effectuent à ce niveau. Tel est le cas par exemple
du projet Cloud phone.
10
2.4 Personnel et condition de travail
2.4.1 Personnel
Airtel compte actuellement aux environs de 450 employés éparpillés dans tout
Madagascar. Leur tranche d’âge se situe entre 22 et 55 ans. Le département Marketing quant à
lui compte environ 31employés dont 27 employés permanents et 4 stagiaires.
Le département Marketing comprend :
� Un Marketing Director
� Acquisition compte quatre employés dont un manager, un prepaid acquisition, un
postpaid acquisition et un devices coordinator
� Brand and Communication compte quatre employés composé d’un manager, un media
coordinator, un creative and brand coordinator
� Revenue and Market planning compte en tout six employés incluant un manager, un
market planning, un revenue planning, un market research and competition
intelligence, un budget coordinatoor et un stagiaire
� Usage and Retention : compte six employés constitué d’un manager, un prepeid usage,
un prepaid retention, un postpaid usage and retention et deux stagiaires.
� VAS / Data compte quatre employé dont le manager, un vas team leader, un data team
leader et un Vas and Sms executive
� Roaming : compte trois employés dont un manager, un programm coordinatoor et un
stagiaire
� Un Project specialist
� Un Executive assistant
2.4.2 Conditions de travail
Pour motiver ses employés, Airtel offre diverses formations à ses employés,
lesquelles dépendent des recommandations du supérieur hiérarchique. Ces formations peuvent
être dispensées soit interne, fournies par le groupe même, soit externe (extra groupe) en
faisant appel à des formateurs venus de l’extérieur ; elles peuvent être également soit locales
soit internationales.
Comme pour toute grande société, le port de badge est obligatoire au sein des sièges
Airtel, chaque badge contenant une carte puce leur permettant de passer les portes de chaque
bureaux ou département. Chaque employé à un ordinateur à sa disposition et pour chaque
département, il existe une imprimante et une photocopieuse.
11
Concernant les horaires de travail, ils commencent à 08h et finissent à
17h.Cependant, il arrive que les employés travaillent au-delà des horaires de sortie pour faire
des tests de fonctionnalité lors de lancement de nouvelles offres, les employés pourront
bénéficier d’un transport pour les raccompagner chez eux en cas de besoin.
Pour soutenir les employés, une cantine est à leur disposition, et en cas de maladie,
une carte de santé est distribuée à chaque employé pour leur permettre d’accéder à des soins
médicaux. Le système de virement de salaire est aussi en application au sein d’Airtel pour
éviter les gaspillages de temps lors du paiement.
Enfin, tout le personnel est régi par les législations de travail en vigueur à
Madagascar.
Section III : Le mix marketing de la société
Il existe une certaine particularité pour le mix marketing des sociétés de téléphonie mobile tel
que Airtel.
3.1 Produit
Les produits de la société sont composés de biens et services car ce que vend la société sont
principalement le téléphone et la communication (appels, sms, internet).
- Les téléphones : S'agissant des produits, Airtel offre des téléphones de marques différentes
à savoir : Nokia, ZTE (Zhongxing Telecom), Samsung, LG (Lucky Goldstar), Sony Ericsson,
Sagem. Ces appareils regorgent plusieurs options allant de la composition des sonneries, les
jeux, infrarouge, Radio FM (Frequency Modulation), lecteur mp3, Bluetooth au navigateur
Web intégré.
- La carte SIM (Subscriber Identity Module), est la puce électronique personnalisée qui est
mise à la disposition de ses clients pour être en réseau.
- Les cartes prépayées : la société met également à la disposition des consommateurs des
cartes de recharge de sept sortes à des tarifs variés. Les cartes prépayées sont des offres
d'abonnement à la téléphonie mobile, sans être contraint à toutes souscriptions minimales
dans le temps. Les appels sont déjà payés d'avance et le solde disponible décroît au fur et à
mesure que la communication se fait.
Outre les services de base (Appels, message texte, messagerie vocale...), elle offre aux
particuliers le service c'est pour toi (Cpt) qui permet à l'abonné d'envoyer du crédit à un autre
abonné du même réseau. Il est également possible à l'abonné de recourir à la recharge
12
électronique (Crédit speed) sans utiliser une carte de recharge pour approvisionner son
compte en crédit de communication.
L'abonné peut accéder à l'Internet sans fil à partir de son téléphone, si celui-ci est compatible.
Cela se fait également par le biais d'un ordinateur en utilisant une carte PC (Personal
computer) ou un modem Universal Serial Bus (USB). De plus, elle a des accords de Roaming
.Airtel a ainsi crée le réseau unique, le premier réseau sans frontière dans le monde. En effet,
le réseau unique permet aux abonnés d'utiliser leur téléphone partout où le réseau est
implanté.
Il existe aussi plusieurs tarifs modulaires et des produits et services spécialisés pour cette
société de téléphonie mobile (cf. annexe n°3).
Concernant la marque la société a une marque spécifique comprenant :
- le nom de l’opérateur : Airtel
- le logo : en blanc avec un fond rouge
- le slogan : Etre libre
3.2 Le prix
Voici quelques aperçus des prix biens et service de la société :
-Les couts de communications varie selon le tarif modulaire choisi mais les prix de bases
sont : pour les appels Ar 6/sec, pour les Short Message Service (SMS) Ar 60/envoi, pour la
connexion internet Ar 1/Ko
- Le prix des téléphones portables varie selon les gammes, ils sont à partir de Ar 15.000
- La carte SIM de Airtel est vendue à Ar 500. Le renouvellement de la carte SIM au cas de
perte se fait au service client de la société moyennant un montant de Ar 300.
- Les cartes de recharge offertes par Airtel sont précisément des cartes au prix de Ar 1.000,
Ar 2.000, Ar 5.000, Ar 10.000, Ar 30.000, Ar 50.000.
- Le prix minimal de crédit speed est de Ar 300 et Ar 100 dans certaine localité.
Les stratégies des prix au niveau de la société correspondent :
- à la tarification des appels par seconde ou par minute
- aux couts d’envois des Short Message Service
- aux prix de vente des portables
- aux tarifs d’interconnexions entre opérateurs
- le prix des offres de service internet
13
3.3 La distribution
Afin d'atteindre les consommateurs finaux, Airtel dispose de distributeurs principaux. Ceux-
ci contractent au nom de la société des cartes SIM, cartes de recharge et des appareils. La
liberté leur est donnée, pour l'implantation et la commercialisation des appareils aux prix de
leur choix. Par contre, il leurs est interdit d'offrir des produits des concurrents. Au deuxième
niveau de distribution, se trouvent les dealers ou détaillants qui n'ont pas d'obligation vis-à-vis
de Airtel. Les détaillants ont, ainsi, pour source d'approvisionnements les distributeurs agréés.
Ils peuvent s'ils le veulent distribuer d'autres produits autres que ceux de la société.
Ensuite, les commissionnaires couramment dont le taxi phone, ils se chargent de revendre les
produits aux cabines. D'autres parmi eux, vendent du crédit de communication d'un téléphone
à un autre à travers les messages écrits (sms) grâce à la recharge électronique (Crédit speed).
De plus, Airtel dispose de service clientèle en boutique appelé « Shop Airtel » pour des
besoins nécessitant de support physique (téléphone). A Madagascar, il existe dix-sept shop
Airtel dont quatre se trouve dans la capitale et les autres répartis dans les provinces.
En fait, les produits Airtel sont présents dans un maximum de points de ventes dans la plupart
de localités où son réseau est implanté, couvrant plus largement le marché.
3.4 Communication
3.4.1 Communication média
Dans le cadre de la publicité, Airtel recourt à des professionnels de la communication pour
œuvrer ses campagnes. Pour maintenir en veille l'attention du grand public sur les services et
les produits offerts, Airtel utilise la presse écrite (journaux, magazines), la radio, la télévision
dont le choix se fait après une étude approfondie grâce à des recherches (enquêtes,
navigation…) sur le taux de lecture et d’audience afin que les budgets soient utilisés à bon
escient et elle a aussi recourt à des panneaux d'affichage.
3.4.2 Communication hors média
Cette forme de communication est très avantageux puisque de nos jours le marketing se
doit d’être en éveil et non figé.
Le sponsoring des émissions radio et télévision, événements et manifestations de tout genre,
fait partie des actions de la société. Il s'engage aussi dans le domaine de l'éducation. Les
14
événements sont surtout organisés lors de lancement de ces nouveaux produits et services,
récemment des soirées ont été organisées dans différents club pour le lancement du tarif sky,
un des nouvelles offres au sein de la société. A chaque période des promotions de ventes sont
offerts aux clients.
Section IV : Environnement de la société
4.1 Environnement social
Les services offerts et produits par Airtel visent deux types de clients :
-les particuliers dont des hommes d'affaires, des commerçants, des fonctionnaires, des élèves
et étudiants, des artisans et ménagères
-les grandes entreprises : il s’agit des entreprises bénéficiant des avantages particuliers.
Les fournisseurs de la société sont essentiellement des agences de communications et des
prestataires de services tels que IBM (International Business Machines) et SECO.
4.2 Environnement concurrentiel
Faisant partie du secteur de la téléphonie mobile, la société est confronté à une rude
concurrence qui sont principalement au nombre de quatre :
- Orange Madagascar : c’est un opérateur multinational qui mise beaucoup sur la qualité de la
communication publicitaire.
- Telma Mobile : est un opérateur national mobile, Telma mobile et Internet se fondent en une
seule marque dont l’attractivité du prix est non négligeable.
- Life : connu également sous le nom de Madamobil est le quatrième opérateur de la Grande
ile.
- Taratra Mobile : est l’opérateur le plus récent, il utilise le réseau Orange pour proposer
l’offre de téléphonie mobile. C’est une marque du groupe Ultima Média.
4.3 Environnement économique
La situation actuelle du pays affecte le pouvoir d’achat de la clientèle. Néanmoins, le secteur
de la téléphonie mobile est le moins touché par la crise puisque la population trouve le besoin
de communiquer davantage.
15
4.4 Environnement technologique
La gestion des réseaux voire la gestion générale interne requiert la mise en place d’une
technologie de pointe. En effet, la société Airtel Madagascar est dotée d’une direction
technique qui est le principal garant de la performance de la couverture réseau sur le territoire
national. Elle s’occupe des installations de nouveaux sites techniques tels que les antennes et
pilonnes. Sa mission consiste également à appliquer les directives techniques conformément à
la technologie du groupe Airtel. Une équipe informatique aussi s’occupe de tout ce qui
concerne le parc informatique de l’entreprise et veille la bonne marche de tous les outils
informatiques de la société (ordinateurs, imprimantes, photocopieuses, internet, …). Elle
assiste les employés au niveau des logiciels informatiques déployés et appliqués au sein de la
société. Enfin elle prend en charge du dépannage des matériels informatiques et les logiciels.
Concernant le logiciel utilisé, le système de gestion Oracle data base est le système
utilisé afin de faciliter la gestion de caisse. La société est en possession de plusieurs sites
dans lesquelles les antennes sont implantées.
CHAPITRE II : CADRE D’ETUDE
Section I : Le système budgétaire au niveau du département marketing
1.1 Concept de groupe
Etant une société multinational
dans lesquels elle est implantée. De ce fait, le groupe Barthi Airtel est divisé en trois sous
groupes :
- le groupe francophone dont Airtel Madagascar fait partie
- le groupe anglophone
- le Nigéria
Chaque sous-groupe est sous la tutelle d’un Chief Excecutive Officier (CEO) qui signe et fait
la validation finale du budget et de ce fait, participe à l’élaboration, l’exécution, et le contrôle
budgétaire.
1.2 Budgets existants
1.2.1 Budget de vente
Il s’agit surtout des chiffres d’affaires de la société. Pour les entreprises de téléphonie
mobile tel que Airtel, il existe des indicateurs
1.2.1.1 La part de marché
La part de marché est un indicateur qui permet à la so
accordé aux produits, à la marque et de voir la logique du chiffre d’affaires
de la part de marché de la téléphonie mobile en
Figure N° 2 : Part de Marché de la société
Source : Airtel Madagascar Avril 2011
16
ADRE D’ETUDE S
Le système budgétaire au niveau du département marketing
multinationale, chaque pays membre se doit d’être en réseau avec les autres
dans lesquels elle est implantée. De ce fait, le groupe Barthi Airtel est divisé en trois sous
le groupe francophone dont Airtel Madagascar fait partie
groupe est sous la tutelle d’un Chief Excecutive Officier (CEO) qui signe et fait
la validation finale du budget et de ce fait, participe à l’élaboration, l’exécution, et le contrôle
Il s’agit surtout des chiffres d’affaires de la société. Pour les entreprises de téléphonie
mobile tel que Airtel, il existe des indicateurs du chiffre d’affaire.
La part de marché est un indicateur qui permet à la société de voir l’i
accordé aux produits, à la marque et de voir la logique du chiffre d’affaires
de la part de marché de la téléphonie mobile en Avril 2011.
Part de Marché de la société
Madagascar Avril 2011
Le système budgétaire au niveau du département marketing
e, chaque pays membre se doit d’être en réseau avec les autres
dans lesquels elle est implantée. De ce fait, le groupe Barthi Airtel est divisé en trois sous-
groupe est sous la tutelle d’un Chief Excecutive Officier (CEO) qui signe et fait
la validation finale du budget et de ce fait, participe à l’élaboration, l’exécution, et le contrôle
Il s’agit surtout des chiffres d’affaires de la société. Pour les entreprises de téléphonie
ciété de voir l’importance qui est
accordé aux produits, à la marque et de voir la logique du chiffre d’affaires. Voici la situation
17
1.2.1.2 Le nombre de minutes vendues
Ceci est un indicateur directement représentatif de l'activité réelle de l'entreprise. Il est à
la base du chiffre d'affaires prévisionnel de la société.
Cet indicateur est disponible au niveau du système informatique chargé de la
facturation. La société peut connaître le montant total de minutes vendues, le montant par
client, par opérateur, ....Il est également possible de l'obtenir à partir du chiffre d'affaires.
1.2.1.3 La situation du parc d'abonnés
Les renseignements nécessaires pour obtenir la situation du parc d'abonnés sont
disponibles généralement auprès des services commerciaux.
On obtient cet indicateur en calculant la différence entre le nombre d'ouverture de lignes
sur une période, et le nombre de fermeture sur la même période.
Cet indicateur associé à la croissance du marché devient un outil indispensable. Il informe
quant au développement de la société sur son marché.
Le suivi de cet indicateur informe l'opérateur de l'impact de ses actions commerciales.
1.2.1.4 Situation du budget de vente ces cinq derniers mois
Il nous est nécessaire de voir les composantes du budget relatives aux chiffres d’affaire.
Les tableaux suivants relatent la situation sur les cinq derniers mois, c’est-à-dire de Mars
à Juillet 2011.
Tableau n°2 : Budget de vente de la société Airtel Madagascar en volume
Mars Avril Mai Juin Juillet
Unité : Millions de minutes
PREVISIONS
Appels vers fixe 2,115 2,04 2,03 2,067 2,1
Appels vers mobile 16,75 18,99 17,46 19,21 19,15
Appels internationaux
sortants
1,455 1,41 1,42 1,43 1,44
Appels internationaux
entrants
2,88 2,98 2,76 2,79 2,74
18
REALISATIONS
Appels vers fixe 2,111 2,1 2,01 2,15 2,2
Appels vers mobile 16,76 20,21 17,54 20,04 19,24
Appels internationaux
sortants
1,43 1,42 1,39 1,41 1,43
Appels internationaux
entrants
2,9 2,79 2,77 2,82 2,84
Source : Extrapolée à partir des données de l’Omert
Ci-dessous la situation du budget de ventes en chiffre d’affaires.
Tableau n°3 : Budget de vente de la société Airtel Madagascar en chiffre d’affaires
Mars Avril Mai Juin Juillet
Unité : Millions d’Ariary
PREVISIONS
Appels vers fixe 761,4 734,4 730,8 744,12 756
Appels vers mobile 10.050 11.396 10.476 11.526 11.490
Appels international
sortants
1.265,85 1.226,7 1.235,4 1.244,1 1.252,8
Appels international
entrants
1.209,6 1.251,6 1.159,2 1.171,8 1.150,8
REALISATIONS
Appels vers fixe 759,96 756 723,6 774 792
Appels vers mobile 10.056 12.126 11.124 12.024 11.544
Appels internationaux
sortants
1.244,1 1.235,4 1.209,3 1.226,7 1.244,1
Appels internationaux
entrants
1.218 1.171,8 1.163,4 1.184,4 1.192,8
Source : Extrapolée à partir des données de l’Omert
19
1.2.2 Budget de communication
Puisqu’il s’agit du département marketing, le budget de communication est l’ensemble des
moyens de politique de communication dont dispose la société.
L'élaboration des objectifs à atteindre pour une entreprise a toujours été une chose aisée, mais
prendre décision efficace sur le montant global d'investissement dans la communication est
une des décisions les plus difficiles à prendre.
Il existe des lignes budgétaires spécifiques pour ce budget divisé en deux parties :
- Moyens above the line : regroupant la communication publicitaire
- Moyens below the line : regroupant la communication hors média
Tableau n°4 : Ligne budgétaire du département marketing
Code Compta ABOVE THE LINE Advertising 622 10 12 Agency fees 622 10 22 Production 623 10 11 Tv 623 10 12 Radio 623 10 13 Print 623 10 14 Outdoor 623 10 13 Taxe Communale BELOW THE LINE 623 90 10 Point of Sale 623 60 15 Direct Marketing 615 10 13 Store fitting and refurbishment 623 90 12 Promotion Goodies 623 90 13 Promotions Autres 623 90 11 Autres Publicités 613 90 11 Other Below the line (autres locations) OTHER 623 90 15 Public Relation 626 10 15 Consommation sur événement 623 10 17 CSR 623 10 16 Sponsorship 617 10 11 Market research (Etudes) Autres 613 90 11 Autres Locations 623 10 17 Cadeaux
Source : Budget coordinator de Airtel ,Juillet 2011
20
1.2.2.1 Situation du budget de communication ces cinq derniers mois
Voici la situation du budget de communication du budget de communication de la société.
Tableau n°5 : Budget de communication Airtel Madagascar
Mars Avril Mai Juin Juillet
Unité : Millier d’Ariary
PREVISIONS
Above the line
Télévision 6.600 6.000 6.000 5.000 4.200
Presse 4.200 4.800 4.200 4.000 3.500
Radio 3.500 2.500 2.700 3.000 2.500
Panneaux pub 3.000 4.000 2.600 2.800 3.000
Below the line
Marketing direct 8.000 3.000 4.000 3.800 3.000
Store fitting and
refurbishment
2.000 2.200 1.500
Promotions de
ventes
2.200 2.000 2.000 1.500 1.500
REALISATIONS
Above the line
Télévision 6.000 5.500 6.100 4.000 4.200
Presse 3.000 5.000 4.000 3.500 3.000
Radio 4.000 2.000 3.000 2.500 2.200
Panneaux pub 3.000 3.500 2.800 3.000 3.000
Below the line
Marketing direct 8.000 4.000 4.000 2.000 3.000
Store fitting and
refurbishment
2.000 2.000 1.500
Promotions de
ventes
2.000 1.000 2.000 1.500 1.500
Source : Extrapolée
21
1.3 Les responsables et les documents utilisés
1.3.1 Les responsables chargés de la gestion budgétaire dans le département Marketing de la
société Airtel Madagascar
- Pour le budget de vente
• Le « Revenue and Market planning » Manager
- Il coordonne les activités relatives à la planification et le suivi des chiffres d’affaire au
sein du département Marketing
• Revenue planning
- Il élabore et consolide les données Marketing dans le cadre de l'exercice budgétaire
annuel (Annual operating plan - AOP)
- Définit les prévisions d’évolution mensuelle du marché dans le cadre du « flash and
forecast »
• Business planning specialist:
- C’est le responsable de la planification et des études de rentabilité au département
financier
• Budgeting and reporting Manager:
- C’est le premier responsable au niveau du département financier qui assure la
synthèse de toutes les données de chaque département pour l’AOP et le « Flash and
Forecast ».
- Pour le budget de communication
• Budget marketing coordinator :
- Elabore le budget de fonctionnement à partir de la prévision de revenu dans le cadre
de l’AOP (Annual Operating Plan) et « Flash and Forecast » (f & f)
- Optimiser les dépenses "Sales & Marketing" tout en veillant sur les objectifs de
l’entreprise
- Vérifie quotidiennement le budget disponible pour chaque ligne de Marketing
• Marketing Director :
- Elabore les différentes stratégies avec les branches concernées
- Valide les commandes
- Veille à une utilisation optimale du budget
• Revenue and Market planning Manager:
- Analyse les différents plans de communication
- Valide les commandes
22
• Account Expenses supplier:
C’est le responsable du département finance qui s’assure du paiement des fournisseurs
du département marketing. Il participe aussi à la validation des commandes.
• Sales and Marketing Procurement:
- Valide le choix des fournisseurs
- Etablit les bons de commande
- Contracte avec les fournisseurs
1.3.2 Les documents utilisés dans la gestion budgétaire
- Pour le budget de vente
- AOP (Annual Operating Plan): c’est un document de planification annuelle qui intègre tous
les éléments du revenu et des dépenses
- MAPA: C’est un rapport mensuel qui fait ressortir les réalisations tant en revenu qu’en
dépenses.
- F&F (Flash and Forecast): c’est un document qui permet d’ajuster les objectifs établis
mensuelles selon la tendance des réalisations à mi-parcours
- Pour le budget de communication
- Dossier d’étude sur le media tracking : c’est un document des résultats de recherche sur le
taux d’audience des médias.
- Facture : C’est le document qui atteste l’achat d’espace, de lots, de matériels du département
marketing.
- Les bons de commandes : c’est le document adressé à un fournisseur pour matérialiser une
commande.
- Le Goods Receipts Note (GRN): c’est un document récapitulatif de document de retour
- Le fichier de simulation: c’est un fichier avec lequel on gère les charges fixes tel que les
contrats et partenariat, et les charges variables composées des plans médias ponctuel et autres
Le système de gestion Oracle aussi est le logiciel utilisé par le département voire la société
afin de gérer le budget.
23
1.4 Les procédures dans la gestion budgétaire
- Pour le budget de vente
Figure n°3 : Procédure de gestion budget de vente
Source : Personnelle
- Elaboration du Annual Operating Plan (AOP):Le document est établit au moins deux mois
avant la clôture d’une année d’exercice.
- Validation par le groupe : le Chief Excecutive Officier (CEO) valide ensuite la conformité
du plan et fait les modifications nécessaires.
-Traitement des données : le département informatique traite les données chiffrées concernant
l’état des ventes et le transmet au département finance et marketing, ces données sont ensuite
vérifiées par le département revenu et assurance qui les valident. Les données ainsi vérifiées
font l’objet de publication journalière qui sera disponible auprès des supérieurs hiérarchiques
et au niveau du groupe.
- Contrôle budgétaire : les données ainsi obtenues font l’objet de comparaison du réel et le
budgétisé.
Elaboration du Flash and Forcast (F & F)
Validation par le groupe
Traitement des données
Elaboration du Annual Operating plan
Validation par le groupe
Contrôle budgétaire
24
-Pour le budget de communication
Figure n°4: Procédure de gestion du budget de communication
Source : Personnelle
Choix des médias : à l’aide du média tracking, les médias (presse, tv, radio, ) sont choisi selon
le taux d’audience.
Elaboration des plans de communications : les plans de communication sont ensuite établis
selon les actions de chaque segment du département marketing.
Validation par le groupe : ce plan sera validé par le groupe pour d’éventuelles modifications
et remarques.
Validation du budget avec les lignes budgétaire above the line : Avant de mener une action
nécessitant une sortie de fonds, la branche concernée doit demander la disponibilité de budget
au budget coordinator qui par la suite le validera.
Intégration de la valeur dans le système de gestion Oracle : le budget une fois validé fera
l’objet de saisi dans le système de gestion Oracle par réquisition (avec le compte 62310…)
afin d’être approuvés par différents responsables à 3 niveaux : Le Market and revenue
planning manager, Le Marketing Director, Account and Expenses supplier. Il est à noter que
Choix des médias
Elaboration des plans de communication (f and f) et Aop
Validation par le groupe
Validation du budget avec les lignes budgétaire Above the line
Intégration de la valeur dans le système de gestion Oracle
Réception, approbation et envoi des factures
Contrôle budgétaire
25
cette phase peut durer un certain moment surtout au niveau du dernier responsable puisqu’il
existe plusieurs réquisitions à son niveau. Après que les réquisitions aient été approuvées, Le
département des achats procède à la création de bons de commande sur les achats d’espace
(radio, télévision,…) que l’on va envoyer aux fournisseurs y afférents.
Réception Facture : Après quelques jours, le fournisseur envoie la facture avec le bon de
commande. De ce fait la valeur est imputée dans la charge du mois. Il existe 2 cas dans cette
phase :
-La facture est reçue : la valeur est imputée dans les charges du mois M concerné.
-La facture n’est pas encore reçue : La facture est imputée comme provisions du mois M.
Les facture ainsi reçues sont vérifiées (Montant et Description) et approuvées par le budget
coordinatoor et le Marketing Director qui émettent des commentaires s’il y a lieu.
La facture accompagné des bons de commandes et du Grn sera envoyé au département
finance afin de faire l’objet de paiement.
Contrôle budgétaire : les charges de communication réelles sont ainsi confrontées à celles
prévues fin de voir les causes des écarts et pour aboutir à des actions correctives s’il y a lieu.
1.5 Le contrôle budgétaire
-Pour le budget de vente
Pour ce budget, la comparaison des réalisées aux prévisions se fait tous les fins du mois, Au
plus tard le quatrième jour du mois M+1.
Les actions possibles après analyse des écarts sont
-Le lancement de nouveaux produits ou services
-Recadrage de la communication
- La régionalisation de l’offre
- Pour le budget de communication
Au niveau du superviseur et à partir du fichier de simulation, il peut constater avant la fin du
mois, le budget restant pour chaque ligne (Télévision, Radio, Presse…) et pourra de ce fait
voir la disponibilité de budget et la conformité ou non aux prévisions. Mais comme pour le
budget de vente le contrôle budgétaire se fait aussi tous les mois et au plus tard le quatrième
jour du mois M+1
26
CHAPITRE III : LES THEORIES GENERALES DU SYSTEME BUDGETAIRE
Section I : Le concept budgétaire
1.1 Budget1
Etymologie : De l’anglais budget, venant de l’ancien français bougette, sac servant de
bourse, porte-monnaie. Avoir la bougette, signifiait se préparer à partir en voyage (voire
entreprendre), mais également programmer ses dépenses et réunir la somme d'argent dont on
aurait besoin pour faire face aux nécessités de la route. Ce premier sens donné au budget,
l'identifie à un objet que l'on utilise pour garder l'argent nécessaire dont on se servirait pour
faire un voyage ou un déplacement.
Mais au fil du temps, le concept évoluera et fera l'objet de plusieurs interprétations. Ainsi, il
ne sera plus considéré comme un objet, mais plutôt comme la traduction en valeur monétaire
des différentes hypothèses concernant l’environnement, l’activité, l’exploitation et
l’investissement et les plans d’actions envisagés au cours d’une période déterminée en général
une année correspondant à une année comptable. C’est aussi un document comptable
prévisionnel distinguant les recettes et les dépenses et considéré comme un outil de gestion
prévisionnelle, d’aide au pilotage, de coordination, de délégation et de communication.
1.1.1 Budget de vente2
Le mode de conception des budgets d’une entité dépend essentiellement de son activité
et de sa structure. Il n’existe donc pas de modèle communes conformes à toutes entreprises.
Cependant, l’enchaînement budgétaire est logiquement le même au niveau de toutes les
entités. Le budget des ventes représente le premier maillon de la chaîne budgétaire. Il est en
général le budget moteur du processus budgétaire puisqu’il détermine le chiffre d’affaires à
atteindre pour l’entreprise. C’est en effet le budget des ventes qui détermine le niveau des
autres budgets.
1.1.2 Budget de communication
C’est un ensemble de moyens financiers attribués à la communication de l’entreprise. Ramené
au chiffre d’affaires, le budget de communication est une donnée utilisée pour comparer les
efforts des entreprises en termes de communication telles : la publicité, la promotion des
ventes, le marketing direct, les relations publiques
1 Source : René Stourm, Le budget, Guillaumin, 1889, 655 pages
2 Source : M Petit Jean, Gestion Analytique et budgétaire, Litec, 1982,400 pages
27
1.1.2.1 Démarche de communication marketing
Figure n°5: Démarche de la communication
Source : http://marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-V
1.1.3 Caractéristiques du budget 3
Un budget est créé afin d'augmenter le retour sur investissement initial car différentes
situations, et scénarii ont été prévus pour aborder l'évolution du marché. Néanmoins, pour que
la planification budgétaire soit efficace, certaines règles doivent être respectées :
• Les budgets doivent fixer des objectifs précis et mesurables.
• Les budgets doivent être des programmes d'actions.
• Les contrôles lors de la planification budgétaire doivent être correctement effectués,
afin de fournir un cadre d'évaluation des performances
• La participation de tous les salariés est nécessaire. Cela favorise la collaboration et
l'esprit d'équipe.
La planification budgétaire peut être utilisée comme moyen de mobilisation du personnel.
3 Source : Le suivi budgétaire, Sylvie Kron, 1998,50 pages
28
1.2 Gestion prévisionnelle
Selon les auteurs du Plan Comptable Général, « la gestion prévisionnelle est le mode de
gestion qui repose sur un modèle représentatif des activités futures de l'entreprise ». Ce
modèle exprime le choix des moyens retenus pour atteindre les objectifs fixés. La gestion
conduit à la fixation de l’objectif et facilite ainsi un nouveau style de direction permettant une
utilisation optimale à tous les niveaux des moyens de l’entreprise4.Ainsi la prévision permet
aux dirigeants de réaliser aux différents niveaux de l’entreprise l’équilibre idéal.
1.3 Système budgétaire
Le système budgétaire est un système à court terme comprenant :
- Des budgets : plans à court terme comprenant une allocation des ressources et une
assignation des responsabilités
- Un contrôle budgétaire : comparaison périodique entre éléments budgétisés et
réalisations
1.3.1 Mise en place du système budgétaire5
Le système budgétaire se doit d’être calqué sur la structure décisionnelle de l’entreprise car à
chaque centre de décision correspond un budget.
Le budget trouve son efficacité dans la motivation du personnel concerné, il trouve sa
pertinence dans le fait qu’il s’impose et ne peut donc pas être modifié au cours de l’exercice
sauf si un élément extérieur considérable vient rendre caduc les prévisions établies.
1.3.2 Les rôles du système budgétaire6
Le système budgétaire joue simultanément trois rôles :
- il est un élément du contrôle de gestion ;
- il est un moyen de planification ;
- enfin, comme tout élément d'un dispositif de contrôle, il doit rendre cohérents trois pôles :
• les personnes, leurs intentions et motivations,
• les buts poursuivis par l'entreprise,
• les déclinaisons de ces buts dans l'organisation
1.3.3 Processus et procédure budgétaire7
4Source : Cours gestion prévisionnelle budgétaire, 3ème Année, Département Gestion (2009-2010)
5 Source : Contrôle de gestion par le système budgétaire, Michel Gervais, 1994, 221 pages
6 Source : Henri Bouquin, La maitrise des budgets dans les entreprises, EDICEF, 1992,221 pages
7 Source : www.decformation.com
29
- Le Directeur Général fixe les objectifs financiers, économique et commerciaux à partir
des simulations effectuées sur l’environnement.
- Les responsables chiffrent pour leur service les conséquences des objectifs fixés
- Le contrôleur de gestion entame l’étape de consolidation qui consiste à vérifier
qu’ailleurs les prévisions sont réalistes.
- Pour chaque centre, il faudra concevoir un document techniquement compréhensible,
complet et fiable pour que le budget cible correctement la réalisation de la
performance à venir
- Les réalisations seront par la suite comparées aux budgets correspondant afin de
dégager d’éventuels écarts, ce travail se nomme « reporting ».
Section II : Le contrôle budgétaire8
Le contrôle budgétaire est la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions
chiffrées figurant au budget afin :
� De chercher les ou la cause(s) d’écart qui consiste à dégager les écarts, différence
entre réalisés et préétablis.
� D’informer les différents niveaux hiérarchiques, ce qui constitue la phase des
causes des écarts
� De prendre les mesures éventuelles nécessaires
� D’apprécier l’activité des responsables budgétaire (évaluation de la performance)
Le principe de fonctionnement du contrôle budgétaire est une confrontation périodique entre
les données préétablies (budget) et les réalisations pour mettre en évidence des écarts qui
doivent appeler des actions correctives.
Figure n°6: Principe de fonctionnement du contrôle budgétaire
Source : Cours contrôle budgétaire, 4ème année, Département Gestion (2009-2010)
2.1 Principe du contrôle budgétaire
8Source : Cours contrôle budgétaire, 4ème année, Département Gestion (2009-2010)
Budget
(Éléments de références)
Réalisations
(Éléments constatés)
Calculs des écarts Actions correctives
30
Un contrôle budgétaire s’appuie sur l’ensemble des budgets établis pour formaliser le
fonctionnement à court terme de l’entité dont la gestion doit être mise sous tension. Les
données nécessaires, tant à l’établissement des budgets qu’au calcul des réalisations mettent
en jeu les systèmes d’informations comptables de l’entreprise.
La pertinence des écarts dépend de leur définition mais aussi de la qualité des éléments de
références c'est-à-dire, les budgets.
Dans un environnement instable et peu prévisible, cet aspect du problème ne peut être
négligé, c’est pourquoi les éléments correctifs peuvent agir sur les éléments prévisionnels
2.2 Principe d’élaboration des écarts
Le calcul de l’écart se fait comme suit
La mise en évidence des écarts répond au besoin de suivi des entités à piloter elle est par
nature contingente.
-Un écart est la différence entre la valeur constatée des données étudiées et la valeur de
référence de ces mêmes données. La valeur constatées en générale la valeur réelle telle qu’elle
apparait dans la comptabilité de gestion. La valeur de référence peut être une valeur
budgétisée standard ou prévisionnelle.
- Un écart se définit par un signe – ou +, une valeur et un sens favorable ou défavorable. En
effet dans l’avantage des écarts, un écart de même valeur algébrique n’a pas de sens qu’il
s’agit de produit ou de charge.
- Un écart sur consommation positif signifie que la consommation réelle a été supérieure à la
consommation budgétisée donc son influence sur le résultat est défavorable. A l’inverse un
écart sur chiffre d’affaire positif traduit un chiffre d’affaire réel supérieur au chiffre d’affaires
prévues, dans ce cas son influence sur le résultat est favorable
2.3 Limites au contrôle budgétaire 9
Le centre de responsabilité doit disposer d’une réelle autonomie dans ses décisions. Il doit
être un lieu de pouvoir de décision : quelle serait la responsabilité d’un responsable d’un
centre s’il n’a aucune maîtrise dans la fixation de son budget la mise en place du contrôle
budgétaire est souvent mal vécue, car perçue comme une sanction par le personnel de
l’entreprise. Étape complexe et longue, le contrôle budgétaire n’assure pas toujours une bonne
réactivité de l’entreprise. Face à un environnement de plus en plus turbulent, d’autres outils 9Source : http://www.licp.fr/site/images/stories/BTS_cgo/p8_9_chap7.pdf
Ecart = Résultat réel- Résultat budgétisé
31
seront mis en place, notamment les tableaux de bord. Un système d’information comptable
efficace : la réactivité du contrôle dépend en grande partie du système d’information
comptable. L’arrivée des Entreprise Ressource Planning (ERP) facilite le travail du contrôleur
et propose des modules spécifiques de contrôle de gestion (reporting, tableau de bord, etc.).
L’interprétation des écarts se feront comme suit :
Tableau n°6 : Interprétation des écarts
Type de budget Ecart Sens
Budget de vente Ecart>0 Favorable
Ecart<0 Défavorable
Budget de communication Ecart>0 Défavorable
Ecart<0 Favorable
Les informations ainsi obtenues, une analyse des impacts de l’environnement et de tous ses moyens sur la société serait nécessaire
32
Cette deuxième partie sera consacrée à l’analyse du système budgétaire actuel de la société
Airtel Madagascar. Cette analyse consistera d’une part à distinguer les atouts et les faiblesses
que renferment la société et le système budgétaire du département marketing ainsi que les
problèmes.
PARTIE II : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE CHAPITRE I : EVALUATION DU SYSTEME
Il s’agira de mettre en évidence les écarts, d’étudier leur évolution et de relever les causes.
1.1 Section I : Analyse des écarts sur le budget de vente
1.1. Analyse des écarts sur le budget de vente en volume
Tableau n°7 : Analyse des écarts sur les budgets des ventes en volume
Mars Avil Mai Juin Juillet
Unité : Millions de minutes
PREVISIONS
Appels vers fixe 2,115 2,04 2,03 2,067 2,1
Appels vers mobile 16,75 18,99 17,46 19,21 19,15
Appels internationaux
sortants
1,455 1,41 1,42 1,43 1,43
Appels internationaux
entrants
2,88 2,98 2,76 2,79 2,74
Total Prévisions 23,2 25,42 23,67 25,497 25,42
REALISATIONS
Appels vers fixe 2,111 2,1 2,01 2,15 2,2
Appels vers mobile 16,76 20,21 17,54 20,04 19,24
Appels internationaux
sortants
1,43 1,42 1,39 1,41 1,44
Appels internationaux
entrants
2,9 2,79 2,77 2,82 2,84
Total Réalisations 23,201 26,52 23,71 26,42 25,72
Ecarts 0,001 1,1 0,04 0,923 0,3
Taux 1,00 0,96 1,00 0,97 0,89
Source : Extrapolée à partir données de l’Omert
33
1.2 Analyse des écarts sur le budget de vente en chiffre d’affaires
Il s’agit ici de d’analyser les budgets de ventes en chiffre d’affaire et de faire ressortir les
écarts.
Tableau n°8 Analyse des écarts sur les budgets des ventes en chiffre d’affaire
Mars Avril Mai Juin Juillet
Unité : Millions d’Ariary
PREVISIONS
Appels vers fixe 761,4 734,4 730,8 744,12 756
Appels vers mobile 10.050 11.396 10.476 11.526 11.490
Appels internationaux
sortants
1.265,85 1.226,7 1.235,4 1.244,1 1.244,1
Appels internationaux
entrants
1.209,6 1.251,6 1.159,2 1.171,8 1.150,8
Total prévisions 13.286,85 14.608,7 13.601,4 16.686,02 14.649,6
REALISATIONS
Appels vers fixe 759,96 756 723,6 774 792
Appels vers mobile 10.056 12.126 11.124 12.024 11.544
Appels internationaux
sortants
1.244,1 1.235,4 1.209,3 1.226,7 1.252,8
Appels internationaux
entrants
1.218 1.171,8 1.163,4 1.184,4 1.192,8
Total réalisations 13.278,06 15.289,2 14.220,3 15.209,1 14.772,9
Ecarts -8,79 680,5 618,9 523,08 123,3
Taux 1,00 0,96 0,96 0,97 0,99
Source : Extrapolée à partir des données de l’Omert
1.3 Récapitulations et évolutions du budget de vente
Nous allons examiner l’ensemble des ventes en volume et en chiffres d’affaires. Pour ce faire
nous allons récapituler dans les tableaux ci-dessous, les réalisations, les prévisions et les
écarts pour chaque mois en volume pour chaque produit et en chiffre d’affaires et leurs
évolutions sous forme de graphe.
34
1.3.1 Récapitulations et évolutions des ventes en volumes
Il s’agit de résumer le budget de vente en volume pour chaque produit.
� Pour les ventes de minutes des appels vers les téléphones fixes
Tableau n°9 : Récapitulations du budget des ventes de minutes des appels vers les téléphones fixes Rubriques Mois Prévisions Réalisations Ecarts Taux Sens des
écarts Unité : Millions de minutes
Volume Mars 2,115 2,111 -0,004 1,00 Défavorable
Avril 2,04 2,1 0,06 0,97 Favorable
Mai 2,03 2,01 -0,02 1,01 Défavorable
Juin 2,067 2,15 0,083 0,96 Favorable
Juillet 2,1 2,2 0,1 0,95 Favorable
Source : Extrapolée Voici l’évolution des ventes des appels vers les téléphones fixes sous forme de graphe
Figure n°7 : Graphe de l’évolution des ventes des appels vers les téléphones fixes
Dans cette graphe, les appels du mois de Avril, Juin sont élevés puisque le mois d’Avril a été
marqué par les vacances de pâques et la fête même, le mois de Juin par la fête de
l’indépendance ceci parce que la clientèle se doit de communiquer avec leur proche et
dépense plus pendant les périodes de fête.
-0,5
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Mars Avril Mai Juin Juillet
Vers fixe Prévisions
Vers fixe Réalisations
Vers fixe Ecarts
35
� Pour les ventes des minutes des appels vers les téléphones mobiles
Tableau n°10 : Récapitulations du budget de ventes des appels vers mobile Rubriques Mois Prévisions Réalisations Ecarts Taux Sens des
écarts Unité : Millions de minutes
Volume Mars 16,75 16,76 0,01 1,00 Favorable
Avril 18,99 20,21 1,22 0,94 Favorable
Mai 17,46 17,54 0,08 1,00 Favorable
Juin 19,21 20,04 0,83 0,96 Favorable
Juillet 19,15 19,24 0,09 1,00 Favorable
Source : Extrapolée Voici l’évolution des ventes des minutes des appels vers les téléphones mobiles sous forme de
graphe :
Figure n°8 : Graphe de l’évolution des ventes des appels vers les téléphones mobiles
Nous pouvons remarqué que les minutes d’appels sont surtout élévés pour ce genre d’appels
c’est-à-dire les appels vers les téléphones mobiles puisque c’est surtout dans ce secteur que la
0
5
10
15
20
25
Mars Avril Mai Juin Juillet
Vers mobile Prévisions
Vers mobile Réalisations
Vers mobile Ecarts
36
société opère et que pendant le mois de Avril, Juin et Juillet le niveau de réalisation des ventes
des minutes du fait que ce sont des périodes de fetes et de vacance .
� Pour les ventes de minutes des appels internationaux sortants Tableau n°11 : Récapitulations du budget des ventes de minutes des appels internationaux sortants Rubriques Mois Prévisions Réalisations Ecarts Taux Sens des
écarts Unité : Millions de minutes
Volume Mars 1,455 1,43 -0,025 1,02 Défavorable
Avril 1,41 1,42 0,01 0,99 Favorable
Mai 1,42 1,39 -0,03 1,02 Défavorable
Juin 1,43 1,41 -0,02 1,01 Défavorable
Juillet 1,43 1,44 0,01 1,99 Favorable
Source : Extrapolée Voici l’évolution des ventes des minutes des appels internationaux sortants sous forme de
graphe :
Figure n°9 : Graphe de l’évolution des ventes de minutes des appels internationaux sortants
Par ce graphe, nous pouvons voir que la vente de minutes des appels internationaux sortants
est assez constante.
-0,2
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
Mars Avril Mai Juin Juillet
Internationaux sortants
Prévisions
Internationaux sortants
Réalisations
Internationaux sortants
Ecarts
37
� Pour la vente de minutes des appels internationaux entrants
Tableau n°12 : Récapitulations du budget de ventes de minutes des appels internationaux entrants Rubriques Mois Prévisions Réalisations Ecarts Taux Sens des
écarts Unité : Millions de minutes
Volume Mars 2,88 2,9 0,02 0,99 Favorable
Avril 2,98 2,79 -0,19 1,07 Défavorable
Mai 2,76 2,77 0,01 1,00 Défavorable
Juin 2,79 2,82 0,03 0,99 Favorable
Juillet 2,74 2,84 0,1 0,96 Défavorable
Source : Extrapolée
Voici l’évolution des ventes des minutes des appels internationaux entrants sous forme de
graphe :
Figure n°10 : Graphe de l’évolution des ventes des appels internationaux entrants
La vente des minutes des appels internationaux entrantes est très variantes et ne constitue
qu’une petite partie des minutes vendues de la société.
-0,5
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Mars Avril Mai Juin Juillet
Internationaux entrants
Prévisions
Internationaux entrants
Réalisations
Internationaux entrants
Ecarts
38
1.3.2 Récapitulations et évolutions des ventes en chiffre d’affaires
Nous allons voir les récapitulations et évolutions des ventes de minutes en chiffre d’affaires
pour chaque type d’appels
� Pour les ventes des appels vers les téléphones fixes en chiffre d’affaires
Tableau n°13 : Récapitulations du budget des ventes en chiffre d’affaires pour les appels vers
les téléphones fixe
Rubriques Mois Prévisions Réalisations Ecarts Taux Sens des écarts
Unité : Millions d’Ariary Chiffre d’affaires
Mars 761,4 759,96 -1,44 1,00 Défavorable
Avril 734,4 756 21,6 0,97 Favorable
Mai 730,8 723,6 -7,2 1,01 Défavorable
Juin 744,12 774 29,88 0,96 Favorable
Juillet 756 792 36 0,95 Favorable
Source : Extrapolée Voici l’évolution des ventes des minutes en chiffre d’affaire des appels vers les téléphones
fixes sous forme de graphe :
Figure n°11 : Graphe de l’évolution des ventes en chiffre d’affaires des appels vers les téléphones fixes
A travers la récapitulation et l’évolution des ventes en chiffre d’affaires des appels vers les
téléphones fixes, nous pouvons affirmer que ce type d’appel est rentable pour la société et
-100
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Mars Avril Mai Juin Juillet
Ca vers fixe Prévisions
Ca vers fixe Réalisations
Ca vers fixe Ecarts
39
qu’il existe des basses et hautes saisons pour sa vente ce qui peut être perçu à travers les sens
des écarts de chaque mois.
� Pour les ventes des appels vers les téléphones mobiles en chiffre d’affaires
Tableau n°14 : Récapitulations du budget des ventes en chiffre d’affaires pour les appels vers les téléphones mobiles Rubriques Mois Prévisions Réalisations Ecarts Taux Sens des
écarts Unité : Millions d’Ariary
Chiffre d’affaires
Mars 10.050 10.056 6 1,00 Favorable
Avril 11.396 12.126 730 0,94 Favorable
Mai 10.476 11.124 648 0,94 Favorable
Juin 11.526 12.024 498 0,96 Favorable
Juillet 11.490 11.544 54 1,00 Favorable
Source : Extrapolée
Voici l’évolution des ventes des minutes en chiffre d’affaire des appels vers les téléphones
fixes sous forme de graphe :
Figure n°12 : Graphe de l’évolution des ventes en chiffre d’affaires des appels vers les téléphones mobiles
A travers les chiffres et le graphe, nous pouvons remarquer que la majorité du chiffre
d’affaires de la société est surtout constitué par la vente des appels vers les téléphones
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
Mars Avril Mai Juin Juillet
Appels vers mobile
Prévisions
Appels vers mobile
Réalisations
Appels vers mobile Ecarts
40
mobiles puisque ceci constitue la principale activité de la société. Et de ce fait ce produit
est rentable pour cette dernière.
� Pour les ventes des appels internationaux sortants en chiffre d’affaires
Tableau n°15 : Récapitulations du budget de ventes en chiffre d’affaires pour les appels internationaux sortants Rubriques Mois Prévisions Réalisations Ecarts Taux Sens des
écarts Unité : Millions d’Ariary
Chiffre d’affaires
Mars 1265,85 1244,1 -21,75 1,02 Défavorable
Avril 1226,7 1235,4 8,7 0,99 Favorable
Mai 1235,4 1209,3 -26,1 1,02 Défavorable
Juin 1244,1 1226,7 -17,4 1,01 Défavorable
Juillet 1244,1 1252,8 8,7 1,01 Défavorable
Source : Extrapolée Voici l’évolution des ventes des minutes en chiffre d’affaire des appels internationaux
sortants sous forme de graphe :
Figure n°13 : Graphe de l’évolution des ventes en chiffre d’affaires des appels internationaux sortants
Ce type d’appels ne constitue qu’une petite partie du chiffre d’affaire de la société.
-200
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Mars Avril Mai Juin Juillet
Internationaux sortants
Prévisions
Internationaux sortants
Réalisations
Internationaux sortants
Ecarts
41
� Pour les ventes des appels internationaux entrants en chiffre d’affaires
Tableau n°16 : Récapitulations du budget de ventes en chiffre d’affaires pour les appels
internationaux entrants
Rubriques Mois Prévisions Réalisations Ecarts Taux Sens des écarts
Unité : Millions d’Ariary Chiffre d’affaires
Mars 1.209,6 1.218 8,4 0,99 Favorable
Avril 1.251,6 1.171,8 -79,8 1,07 Défavorable
Mai 1.159,2 1.163,4 4,2 1,00 Favorable
Juin 1.171,8 1.184,4 12,6 0,99 Favorable
Juillet 1.150,8 1.192,8 42 0,96 Favorable
Source : Extrapolée
Voici l’évolution des ventes des minutes en chiffre d’affaire des appels internationaux
entrants sous forme de graphe :
Figure n°14 : Graphe de l’évolution des ventes en chiffre d’affaires des appels internationaux
entrants
-200
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Mars Avril Mai Juin Juillet
Ca Internationaux
entrants Prévisions
Ca Internationaux
entrants Réalisations
Ca Internationaux
entrants Ecarts
42
� Pour les ventes des appels totaux en chiffre d’affaires Tableau n°17 : Récapitulations du budget de ventes des appels totaux en chiffre d’appels Rubriques Mois Prévisions Réalisations Ecarts Taux Sens des
écarts Unité : Millions d’Ariary
Chiffre d’affaires
Mars 13286,85 13278,06 -8,79 1,00 Défavorable
Avril 14608,7 15289,2 680,5 0,96 Favorable
Mai 13601,4 14220,3 618,9 0,96 Favorable
Juin 14686,02 15209,1 523,08 0,97 Favorable
Juillet 14649,6 14772,9 123,3 0,99 Favorable
Source : Extrapolée
Voici l’évolution des ventes en totalité en chiffre d’affaires
Figure n°15 : Graphe de l’évolution des ventes en chiffre d’affaires
On remarque à partir de l’examen de l’ensemble des ventes de la société que les écarts sont
instables et ont atteints leur grand niveau en Avril et Juin puisque la situation des ventes
dépend fortement des périodes c’est-à-dire des évènements dans l’année mais en général, nous
pouvons constater que les produits et services de la société sont rentables.
-2000
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
Mars Avril Mai Juin Juillet
Chiffres d'affaires
Prévisions
Chiffres d'affaires
Réalisations
Chiffres d'affaires Ecarts
43
Section II : Analyse des écarts sur le budget de communication
Tableau n°18 : Analyse des écarts sur les budgets de communication
Mars Avril Mai Juin Juillet
Unité : Millions d’Ariary
PREVISIONS
Above the line
Télévision 25,44 24,64 28,09 29,50 46,20
Presse 17,30 32,52 80,26 86,97 131,26
Radio 7,44 26,74 11,85 12,49 19,38
Panneaux pub 66,55 62,07 18,57 20,15 30,41
Below the line
Point of sales 202,94 185,71 192,85 209,00 53,94
Promotional events 2,60 5,27 4,90 8,02 5,95
Sales tolols 92,54 64,58 87,93 95,30 143,82
Direct Marketing 7,49 26,59 7,14 7,71 7,08
Total Prévisions 422,30 428,12 431,59 469,14 438,03
REALISATIONS
Above the line
Télévision 25,44 24,64 16,00 29,56 36,61
Presse 13,07 32,21 68,46 73,91 104,50
Radio 7,44 21,88 21,33 26,83 19,23
Panneaux pub 66,55 62,07 18,57 20,15 22,46
Below the line
Point of Sale 191,08 171,18 183,33 209,00 53,89
Promotional events 2,60 5,27 4,86 7,61 5,95
Sales tools 84,68 64,58 84,59 84,71 140,64
Direct Marketing 7,49 25,00 7,14 7,61 6,61
Total Réalisations 398,35 406,84 404,26 459,37 389,88
Ecarts -23,95 -21,27 -27,33 -9,77 -48,15
Taux 1,06 1,05 1,07 1,02 1,12
Source : Extrapolée
44
2.1 Récapitulation et évolutions du budget de communication
Tableau n°19 : Récapitulation du budget de communication de Mars à Juillet 2011
Rubriques Mois Prévisions Réalisations Ecarts Taux Sens des écarts
En Millier d’Ariary Communication Mars 422,30 398,35 -23,95 1,06 Favorable
Avril 428,12 406,84 -21,27 1,05 Favorable
Mai 431,59 404,26 -27,33 1,07 Favorable
Juin 469,14 459,37 -9,77 1,02 Favorable
Juillet 438,03 389,88 -48,15 1,12 Favorable
Source : Extrapolée
Voici l’évolution du budget de communication sous forme de graphe
1.2.2 Evolution du budget de communication Figure n°16 : Graphe de l’évolution du budget de communication
Lorsqu’on examine l’ensemble des dépenses en communications de la société Airtel
Madagascar, on constate que les écarts sont assez constant de mois en mois puisque le budget
alloué à la communication est assez identique pour chaque mois néanmoins l’on peut
constater qu’il y a toujours une baisse du budget chaque mois. Ceci à cause de la dépendance
financière au groupe qui impose une restriction budgétaire sur les montants qu’il juge trop
élevés.
-100,00
0,00
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
Mars Avril Mai Juin Juillet
Communication
Prévisions
Communication
Réalisations
Communication Ecarts
45
CHAPITRE II : DIAGNOSTICS DE LA SOCIETE AIRTEL
Section I : Les forces
1.1 Sur les moyens humains
Les ressources humaines constituent la force motrice de la société. Dotée d’une ressource
humaine composée par une équipe jeune et dynamique, Airtel pourrait se rassurer de
l’efficacité de la réalisation des travaux et tâches, que ce soit en interne qu’à l’externe de la
société. La gestion du personnel est confiée à la direction des ressources humaines. Celle-ci a
pour mission de se charger des recrutements et de la paie du personnel et de s’assurer que le
règlement intérieur soit bien respecté par tous les employés. Par conséquent il existe plusieurs
atouts qui peuvent découler du personnel de la société.
1.1.1 Structure bien adaptée
La structure d’une entreprise peut être définie comme l’ensemble des dispositifs par
lesquels une entreprise répartit, organise, coordonne et contrôle ses activités10. Le fait donc
que la société possède une structure fonctionnelle lui permet une spécialisation très efficace
des taches puisque chaque branche d’activité se spécialise dans son domaine (Finance,
informatique..). De plus, ce type de structure permet aussi de regrouper les compétences de
chaque employé afin de contribuer à l’atteinte de l’objectif ce qui est profitable pour une
grande société telle que Airtel
1.1.2 Personnel motivé
La gestion des ressources humaines est l’ensemble des méthodes de pratique et de mesure
regroupant l’acquisition, la conservation et le développement des ressources humaines. Certes
les deux premières étapes sont importantes mais la conservation du personnel constitue
l’objectif principal de la gestion des ressources humaines. La société Airtel Madagascar en est
consciente puisqu’elle considère que son personnel est le premier garant du rendement et
succès de la société. De ce fait, les avantages tels que les primes, indemnité offerts au
personnel font qu’ils sont motivés et ceci facilite l’atteinte des différents objectifs.
10
Source : Cours Gestion des ressources humaines, 4ème année, Université d’Antananarivo 2009-2010
46
1.1.3 Personnel compétent
La formation représente l’une des composantes de la politique sociale de l’entreprise. Les
employés sont incités à améliorer leur connaissance et leur capacité mentale nécessaire à la
fois pour atteindre l’objectif de l’organisation et ceux qui leur sont personnel sans oublier
l’accomplissement de leur fonction actuelle. De ce fait, les formations proposées par la société
au personnel font que ces derniers acquiert plus de compétence dans leur travail ce qui
améliorent de plus en plus la qualité du travail.
1.2 Sur les moyens matériels
1.2.1 Les antennes
L’implantation de site d’antenne par la société procure non seulement une technologie de
communication mais permet de participer au développement économique du lieu
d’implantation du site.
1.2.1.1 Développement économique engendré
Le choix technique du lieu d’implantation des sites ne procure non seulement d’avantage
technologique pour la société mais apporte des avantages économiques notamment la création
d’emploi puisque les besoins en mains d’œuvre sont non négligeables et de plus cela apporte
le développement du lieu.
1.2.1.2 Antennes permettant la couverture réseau
Le fait que la société est en possession d’antennes performant permet la couverture réseau
dans plusieurs villes du pays et ceci puisque leur implantation se fait dans des lieux après des
études techniques approfondies par des professionnels dans le domaine.
1.3 Sur le mix marketing
1.3.1 La politique de distribution
Il a été distingué que la société met en place diverses politiques de distribution
1.3.1.1 Distribution ultra court
Cette forme de distribution permet à la société d’être plus proche de ses différents
partenaires essentiellement sa clientèle.
47
1.3.1.2 Distribution intensive
La distribution intensive appliquée par Airtel qui consiste à s’implanter dans le plus grand
nombre de points de vente possible pour assure une couverture maximale du marché et
convient aux produits de la société puisque ce sont des produits (cartes prépayées, crédit
speed..) dont la clientèle auront toujours besoins donc des produits à grande fréquence
d’achat.
1.3.2 La politique de communication
1.3.2.1 La communication média
La publicité effectuée par la société regorge plusieurs avantages :
-Toucher des audiences de masse du fait que la société fait une étude d’audience pour le choix
des médias
- Les effets rapides sur la notoriété et les ventes sont notable pour la société
- Les publicités de la société sont sous-traitées à des agences, il demande donc un moindre
effort de la part de Airtel.
- Un mode de présentation public, faisant que la publicité est un moyen de communication
visible.
- Une puissance d'action, permettant à une entreprise de répéter son message à de nombreuse
reprise.
- Une facilité d'expression exceptionnelle en jouant sur les images, les sons et les couleurs,
elle offre à l'entreprise qui souhaite présenter ses produits de façon attrayante, une richesse
d'expression dont leur élaboration sont fait par l’équipe brand and communication de la
société.
1.3.2.2 La communication hors média
� Le marketing direct
Cette forme de communication apporte plusieurs atouts à la société puisque
- Le ciblage très précis et donc facilite le repérage des cibles
- Son Effet rapide et mesurable
- Cette forme de communication est moins visible, par la concurrence, que la publicité
- Il peut être un bon support d’accompagnement d’autre action
48
� Le sponsoring et communication évènementielle
Ces formes de communications octroi plusieurs avantages à la société telle
- La création rapide de notoriété pour la société
- Un meilleur sur l’image puisque l’opération est bien choisie, car Airtel transfert les valeurs
de l'évènement sponsorisé sur sa marque.
- Elles permettent à la société d’élaborer, mettre en œuvre et contrôler une politique
permanente d'informations et de communication, en vue d'établir, de maintenir et de
développer, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur d'un groupe, des relations de confiance avec tous
les publics qui amènent son existence et son développement (personnel, presse, milieux
économiques...)
� Les relations publiques
Les relation publique qui sont techniques de communication destinées à développer une
relation de confiance, d’estime et d’adhésion entre une entreprise, une marque et de multiples
publics : consommateurs, distributeurs, leaders d’opinion, pouvoirs publics et plus largement
opinion publique.
La relation publique permet donc à la société de créer un environnement favorable et de
valoriser indirectement les produits. Donc invoque le renforcement du sentiment
d'appartenance des personnels à l'entreprise.
Comparée aux autres modes de communication de communication donc, les actions de
relations publiques se caractérise par :
- Un niveau élevé d’apparence.
- Une aptitude à vaincre les résistances.
- Et une grande force d'expression partenaires divers.
� Promotions de ventes
Cette forme de communication hors-média appliquée aussi par Airtel répond à un besoin de
réassurance par le prix du consommateur et la fidélisation des acheteurs acquis. Elle procure
plusieurs atouts considérables pour la société telle :
- Un pouvoir de communication qui attirent l'attention et fournissent de l'information
susceptible d'engendrer l'achat par ces opérations promotionnelles.
- Un pouvoir de stimulation contient un avantage supplémentaire destiné à stimuler l'acheteur.
- Un impact à court terme le pouvoir stimulant doit provoquer une réponse immédiate
- Gêne le concurrent puisque cela occupe les espaces.
49
1.3.3 Produits rentables
Par l’analyse des écarts du budget de vente de la société, nous avons pu constater que les
produits et services offerts sont rentables du fait que le département marketing est doté de
différents segments qui contribue tous à la performance de ces ses produits :
Projet de marketing : recherche et conçoit les différents projets afin de mettre des produits et
offres innovant sur le marché
Acquisition : fait que les abonnés des concurrents bascule vers Airtel, déniche les nouveaux
segments, élabore les nouveaux produits pour attirer les clients
U & R (utilisation et rétention) gestionnaire : fait en sorte qu’il n’existe aucune plainte venant
de la clientèle donc analyse, compile et évalue toutes les actions faites pour accroître les
recettes et de ce fait conçoit des plans et des programmes pour accroître la pénétration et, par
conséquent l'utilisation
Roaming (International et la gestionnaire de l'itinérance) veille à maintenir et améliorer
l'empreinte d'un réseau à Madagascar.
Gestionnaire de recettes et de la planification des marchés fait en sorte que les budgets alloués
soient utilisés à bon escient afin que les produits soient profitables et des recettes soient
générées.
Figure n°17 : Produits rentables
Source : Personnelle
Project specialist
Acquisition
Usage and rétention
Roaming
Vas and Data
Revenue and Market Planning
Produits rentables
50
Nous pouvons voir dans cette figure qu’en travaillant en étroite collaboration, les différentes
branches du département marketing aboutit à l’élaboration de produits rentables pour la
société.
1.3.4 Marque multiple
Pour les téléphones portables mis en vente par Airtel, nous pouvons constater que l'ampleur
de la gamme est très affichée. Elle opte donc pour la stratégie de marque multiple. Ceci
permet à la société de couvrir le marché de la téléphonie mobile en fonction de sa
segmentation.
1.4 Sur le système budgétaire
1.4.1 Personnel compétent
Puisque la société est dotée d’un département Ressources Humaines qui veille à choisir les
bonnes personnes pour l’exécution des taches, le département marketing est donc composé
d’une équipe dynamique et compétent.
1.4.2 Contrôle budgétaire conforme
Le principe de fonctionnement du contrôle budgétaire est une confrontation périodique
entre les données préétablies (budget) et les réalisations pour mettre en évidence des écarts
qui doivent appeler des actions correctives. Nous avons pu remarquer que le département fait
périodiquement son contrôle budgétaire par le rapprochement périodique de ces ventes
mensuellement et annuellement qui lui permettra de prendre par la suite les actions qu’il juge
nécessaire tel est aussi le cas pour le budget de communication.
1.4.3 Déconcentration du système
L'un des avantages du système réside dans sa déconcentration. Cette déconcentration est
remarqué à travers l'organigramme de la société Airtel Madagascar .Elle facilite la libre
circulation des informations au sein de la société et une maîtrise de la communication. Elle
permet aussi de prendre en compte les problèmes humains du personnel, le budget étant
élaboré par chaque Direction avant d'être assemblé. La déconcentration du système favorise
également la participation de tous les responsables aux activités budgétaires en ce sens qu'elle
permet que le budget soit l'œuvre d'une seule Division. Ainsi, les analyses les faits des avant-
projets de budget toutes les prévisions fictives et d'aider les responsables à mieux prévoir
leurs charges, produits et leurs investissements.
51
Section II : Les faiblesses
2.1 Dépendance financière
Financièrement, le département marketing bénéficie d’une allocation budgétaire propre au
département. Néanmoins, les contrôleurs de gestion de chaque niveau hiérarchique doivent
être les garants de la cohérence de ce qui est transmis vers le haut.
Dans cette phase d'ajustement et de négociation, le contrôle de gestion joue souvent un rôle de
proposition : sa compétence spécifique appuyée sur sa connaissance large des activités, les
données qu'il a pu réunir au long de l'année, les études de rentabilité qu'il a faites lui
permettent en effet de suggérer des solutions susceptibles d'améliorer les objectifs pour
obtenir une meilleure convergence avec les buts des dirigeants et préserver le long terme.
Malgré cela, le département se doit de se tenir à la décision prise par le groupe sur les
éventuelles modifications du budget ce qui s’assimile à une dépendance financière.
2.1.1 Appartenance au groupe
Le fait que Airtel Madagascar appartient au groupe francophone, elle se doit toujours de
convenir à la décision du groupe.
Figure n°18: Prévision et coupure de budget en cours d’exercice
Prévisions : 100 US$
Restriction budgétaire Réels : 75 US$
01 21 31
Dépense déjà engagée
Dans cette figure, nous pouvons constater que la décision du groupe de restreindre le budget
en milieu d’exercice a générée un impact considérable sur l’activité du département puisque le
responsable est obligé de réétudier les dépenses engagées.
52
2.2 Procédure interne lourde pour la validation de chaque Ariary
Etant une grande entreprise internationale, la société est intransigeante sur l’utilisation du
budget alloué à chaque département, elle exige donc que pour chaque Ariary à dépenser, une
justification rigoureuse doit être fournie et que les différentes hiérarchies concernées doit
valider l’authenticité de l’activité à faire. Cette complication de procédure implique le
ralentissement de l’exécution des taches et fait que la société soit parfois devancée par la
concurrence.
2.2.1 Vitesse d’exécution de taches ralenties
Pour chaque action à entreprendre par le département Marketing voire tous les
départements, l’existence de procédure lourde dans la société fait que l’accomplissement des
taches soient ralenties parce que plusieurs accords sont requis pour la validation de
l’authenticité de l’action.
2.2.2 La société est devancée par la concurrence
Cette lourdeur de procédure fait qu’il y a un ralentissement de l’exécution des taches et
activités dans la société et ceci implique aussi que la concurrence va devancer la société du
fait que le marché de la téléphonie mobile est caractérisé par un environnement concurrentiel
changeant et que la prise de décision dans la société est longue.
Section III : Les opportunités
3.1 Existence d'un responsable Veille concurrentielle
Puisque au sein du département marketing, il existe un responsable de veille concurrentielle
qui est en charge de connaitre toutes les actions de la concurrence, ceci apporte des avantages
considérables à la société puisque cette pratique permet donc de :
- Connaître les évolutions et les choix stratégiques de ses concurrents grâce aux études
approfondies effectuées,
- Etre informé des innovations, des mouvements des cadres dirigeants, des bilans financiers,
- Surveiller les contenus publiés par ses concurrents (communiqués, blogs, etc.),
- Se positionner par rapport à ses concurrents (par exemple en termes de produit, de stratégie
de communication ou encore de développement géographique).
- Ne pas être pris au dépourvu puisque l’on peut anticiper et prévoir la concurrence.
53
3.2 Ancienneté sur le marché
Certes la société Airtel Madagascar n’est installée dans le pays que depuis Novembre 2010 ;
mais nous ne pouvons pas négliger son développement qui a débuté en Novembre 2007
puisque la plupart de la clientèle de Madacom est encore rester sur le réseau Airtel. Cela
constitue un atout majeur.
3.2.1 Connaissance du marché
Par ces années d’existences, la société sait à quoi elle a à faire face sur le marché et
connait le marché de la téléphonie mobile et ses variantes telles la clientèle, les fournisseurs
professionnels, les stratégies à adopter…
3.2.2 Existence de client fidèle
La plupart de la clientèle sur le réseau Airtel est constitué par la clientèle de Madacom,
certes il existe de nouveaux clients mais il existe des clients qui ont grandi avec la marque
depuis Madacom.
3.3 Environnement économique
Depuis quelques années principalement grâce à la banalisation du téléphone portable, le
marché de la téléphonie mobile à Madagascar est en situation d’oligopole puisqu’il y a un
nombre restreint d’offreurs (5) pour un nombre de clients. Malgré que le pays soit en période
de crise. Le secteur de la téléphonie est le moins touché par la crise actuelle le besoin car la
population trouve de communiquer.
3.4 Opportunités sur l’environnement social
L’arrivée de nouveaux partenaires et les échanges relationnelles entre la société et le pays sont
des opportunités à ne pas laisser filer, elles sont des atouts importants pour l’amélioration du
secteur.
Les nouveaux partenaires commerciaux et relationnelles pour la société Airtel Madagascar
sont constitués donc de sa clientèle, de ses fournisseurs et des différents organismes nationaux
ou internationaux.
3.4.1 Sur la clientèle
Les clients de la société sont très nombreux d’où la société possède un large type de
clientèle les particuliers dont des hommes d'affaires, des commerçants, des fonctionnaires, des
élèves et étudiants, des artisans et ménagères et les grandes entreprises bénéficiant des
avantages particuliers.
54
3.4.2 Sur les fournisseurs :
Etant une grande société Airtel fait toujours appel à des fournisseurs professionnels, ceci
n’est pas seulement le cas du département marketing mais pour tous les départements de
existant dans la société. Cela entraine donc une qualité des différents moyens de la société.
Section IV : Les menaces
4.1 Prix élevé par rapport à la concurrence
Le prix de la concurrence constitue un pôle de référence pour une entreprise. La société Telma
opérant dans le même secteur d’activité offre des prix plus bas que Airtel, ce qui constitue une
menace pour la société.
Le tableau ci –après rapporte les prix de la société par rapport à celui de la concurrence
Tableau n°20: Comparaisons des prix Sms et Appels de Airtel par rapport à Telma
4.2 Réseau défaillant
Les différentes réclamations enregistrées récemment sur le réseau Airtel prouve que le réseau
n’est pas très performant puisque il existe plusieurs offres proposées par la société d’où elle
n’est plus en état de veiller à la qualité de ses offres. De ce fait certains clients préfèrent
changer d’opérateur à cause de la difficulté d’aboutir à une bonne communication.
Rubrique Airtel Telma
SMS 60 SMS vers Airtel pour 300Ar 60 SMS vers tout opérateur
pour 360 Ar
Appels 500 Ar pour 5 minutes 500 Ar pour 20 minutes
55
CHAPITRE III : LES PROBLEMES DE LA SOCIETE AIRTEL MADAGASCAR
Section I : Retard de règlement des factures des fournisseurs
Doté de plusieurs département et étant une grande société, Airtel est en collaboration avec
plusieurs professionnels, il existe donc une pluralité de fournisseurs. Or la procédure lourde
interne pour la validation de chaque Ariary dû à la multi nationalité de la société fait que le
règlement des factures ne soit pas fait les délais convenus. Ce qui engendre des effets non
profitables pour la société.
1.1 Mécontentement des fournisseurs
Le non-respect des délais de paiements des fournisseurs peut provoquer une mauvaise gestion
des ventes du côté de ces derniers puisqu’il y aura des erreurs dans la gestion de la trésorerie
surtout en matière d’encaissement. Ceci ne ferait que décevoir ses fournisseurs.
1.2 Mauvaise réputation de la société au niveau des autres fournisseurs
Ceci suscite aussi une mauvaise vision de Airtel par les différents fournisseurs puisque ils
auront toujours une mauvaise image de la société en matière de règlements des factures.
Ce qui ne ferait qu’influencer les autres fournisseurs qui ne contractent pas encore avec la
société.
1.4 Erreur dans le système de production
Ayant un système de production, les fournisseurs ont aussi leur propre problématique. Ce
retard de paiement de leur facture ne fait qu’ajouter des problèmes dans leur système de
production puisque les couts de production prévus feront l’objet de modification à cause de ce
retard de règlement.
Section II : Diminution du budget en milieu d’exercice
L'existence de plans opérationnels est le gage d'une harmonisation. La dépendance financière
au groupe constitue une entrave pour Airtel Madagascar puisque lors de modification de
budget, elle ne pourrait pas agir puisqu’elle doit se soumettre à la décision prise par le groupe.
Ce cas est surtout remarqué lors de la réduction du montant du budget alloué.
56
2.1 La logique plan - programme - budget est mise à mal
Le plan d’action décrit les choix retenus par l'entreprise sur l'horizon de sa planification
budgétaire et permet ainsi d'énoncer les actions concrètes qui devront être menées pour
appliquer la stratégie décidée par la société tandis que les programmes quantifient en volume
les conséquences attendues des plans d'action et les budgets chiffrent les programmes en
termes financiers et en offrent une synthèse comptable (bilan prévisionnel, compte de résultat
prévisionnel) et financière (plan de financement, budget de trésorerie). Lors de la réduction du
montant des contrats voire du budget en milieu d’exercice, cet enchainement logique n’est
plus respecté car le budget diffère des plans d’actions et programmes élaborés
2.2 Réduction du niveau des certaines missions
Puisque le budget est réduit, ceci implique logiquement le non accomplissement de certaines
missions du département par manque de budget et la diminution du niveau de réalisations des
activités du département.
2.3 Incapacité à mesurer la performance du département
Puisque le département doit se fier au budget qui lui est finalement alloué lors d’une
restriction budgétaire, ceci ne permet pas d’évaluer la capacité de réalisation de ses activités
puisque si l’on a jugé les plans d’actions et programmes bénéfiques et adéquat, cette réduction
du budget fait que la réalisation des activités ne soit plus cohérente.
2.4 Révisions des plans
Une diminution du montant du contrat nécessite la révision du plan d’actions et des
programmes déjà établi. Or, devoir revenir sur ces plans, c'est se condamner à refaire un grand
nombre d'autres budgets et donc allonger le processus de budgétisation.
2.4.1 Nécessité d’autre budget
Puisque le plan se doit d’être réviser, ceci engendre la nécessité de refaire d’autres budgets,
ce qui engendre plus de budget.
2.4.2 Allongement des processus de budgétisation
Puisque le département se devra de réviser les plans et programmes déjà élaborés, cette
situation conduit à une répétition des taches déjà effectuées et aussi à et ce qui ne ferait
qu’alourdir davantage le processus de budgétisation.
57
Ceci peut être mieux perçu par la figure ci-après
Figure n°19 : Allongement du processus de budgétisation
Diminution du montant des contrats
Source : Personnelle
La flèche rouge indique que la diminution du montant des contrats amène à revenir à une
certaine étape du processus de budgétisation.
Section III : Difficultés d’annulation des provisions dans le système de gestion
Une provision est une charge déduite du bénéfice en vue de faire face à une dépréciation d’un
élément d’actif non amortissable soit à une perte ou à une charge des évènements en cours à la
clôture de l’exercice. Ceci étant, la provision doit être constatée en compte de charge.
Nous avons mentionné que lors des achats dans le département, les opérations dont les
factures ne sont pas encore reçues font l’objet d’une provision. Les provisions déjà
enregistrées dans le système de gestion Oracle doivent donc faire l’objet d’annulation lors de
la décision de modification du budget par le groupe. Or cette tâche est assez compliquée
puisque ceci pourrait fausser les rapports.
Elaboration des plans de communication (f and f)
Validation par le groupe
Validation du budget avec les lignes budgétaire Above the line
Intégration de la valeur dans le système de gestion Oracle
Réception, approbation et envoi des factures
Contrôle budgétaire
58
Pour illustrations, Les lignes budgétaire peuvent faire l’objet d’une diminution ce qui
entrainera des augmentations pour d’autres.
Par exemple si le département a déjà prévu l’impression de 30 T shirts, lors de la coupure du
budget il va descendre à 15 T shirts.
On va diminuer à deux journaux pour les parutions ou à trois chaines télévisées pour les
diffusions des publicités.
Par ces exemples, nous pouvons voir l’impact de la décision du groupe sur chaque ligne
budgétaire qui fausse les rapports des provisions enregistrés ce qui rend plus difficile
l’utilisation du système de gestion Oracle.
3.1 Lenteur du système de gestion
Lors de l’annulation des provisions dans le système de gestion, les provisions déjà
enregistrées doivent faire l’objet de modification ce qui est une tache assez compliqué du fait
de l’existence de plusieurs étapes répétitifs. Ce qui engendrera par la suite des problèmes lors
de l’intégration de nouvelles réquisitions pour les nouveaux achats car il existe une certaine
lenteur dans le système de gestion.
3.2 Rapports sur les provisions faussées
L’annulation des provisions ne ferait que fausser les rapports déjà enregistré dans le système
de gestion puisque le fait que la provision constitue la liste des décaissements prévisionnels et
des engagements d’achats du département.
Section IV : Surcharge de travail pour le budget coordinator
Etant une grande société, Airtel mise beaucoup sur le domaine marketing. Par conséquent, il
existe plusieurs branches dans le département. D’où il y a plusieurs activités qui demandent
tous une gestion de budget, les budgets pour toutes ces activités du département sont donc
gérer par le budget coordinatoor. Ce qui génère une surcharge de travail pour ce dernier.
59
4.1 Pas d’avancement pour certaines activités
Trop de travail implique la stagnation d’une partie des taches attribués puisqu’il doit
accomplir une pluralité de tache qu’il peut contrôler et ne pas contrôler.
4.2 Plan de travail en désordre
Le budget coordinator a déjà établi un plan de travail afin de mieux effectué les taches qui lui
sont attribués. Or l’existence de plusieurs activités qu’il doit gérer fait que ce plan ne soit plus
cohérent avec la réalité et ne soit pas réaliser à temps
Section V : Plus de 80% des activités sont urgentes
Par l’acharnement à donner un maximum de rendement, la société est consciente que le
département marketing constitue un élément clé pour la rentabilité de la société. D’où le
département est en charge de plusieurs missions qui se doivent d’être exécutés dans les délais
imposés par la société ce qui fait que plusieurs activités revêtent des caractères d’urgence.
5.1 Pression générée
Ce caractère urgent des activités ne fait qu’augmenter la pression pour le personnel puisque
l’on doit se focaliser non seulement sur la qualité du travail mais aussi sur le temps
d’accomplissement des tâches.
Section VI : Mauvaise organisation sur le reporting des états de vente
Le reporting relève de la responsabilité du département informatique qui transmettra par la
suite la situation des ventes consolidées au responsable du marketing le Market and revenu
planning Manager et le Revenu Planning. Or il existe une mauvaise organisation au niveau de
ce reporting puisque les données ne sont pas transmis dans leur état consolidé c’est-à-dire
automatiquement au niveau des responsables marketing donc ils doivent encore les traitées
manuellement ce qui entraine une surcharge de travail.
6.1 Surcharge de travail pour le revenu planning
Voici la liste des taches du revenue planning
- Diriger l'exercice annuel d’AOP
- Mensuel f & f présentations
60
- Analyse de la Variance des revenus
- Mise à jour et le suivi de revenu
- Conduire la revue hebdomadaire de recettes
Nous pouvons voir par cette liste que l’analyse des revenus fait partie des taches du revenu
planning et leur mis à jours ce qui devrait être automatisé mais il doit le faire manuellement ce
qui engendre une surcharge de travail.
6.2 Travail manuel à faire
Les ressources n’arrivent pas à être automatisées d’où il y a encore des taches manuels à faire.
En effet, la production des états de ventes nécessitent le retraitement des informations
extraites des systèmes de gestion. Ces traitements sont longs du fait de l’existence de
plusieurs données à traiter, fastidieux, sujets à erreurs puisqu’ils doivent se faire
manuellement et répétitifs puisque la mise à jour se fait quotidiennement.
6.3 Manque de temps dans l’analyse
Le reporting n’étant pas automatisé fait que le temps d’analyse de la situation des ventes ne
soit pas idéal vu qu’il est consacré au retraitement des données. Ce qui amènerait à faire des
conclusions hâtives dans l’analyse des ventes
61
Le système budgétaire du Département Marketing de la société Airel Madagascar comporte
des problèmes qu’il urge de déceler afin d’y trouver des solutions appropriées et de projeter
davantage les résultats qui pourraient en découler.
PARTIE III : SOLUTIONS PROPOSEES ET RESULTATS ATTENDUS
CHAPITRE I : SOLUTIONS PROPOSEES
Section I : Gestion des achats
Une organisation plus rigoureuse de règlement des factures serait avantageuse tant pour la
société que pour ses fournisseurs. Pour cela il mérite gérer les achats en élaborant un
échéancier et d’appliquer le taux de pénalité de retard.
1.1 Tenue d’un échéancier
La tenue d’un échéancier permettra au département de toujours être informé de la situation de
règlement de ses fournisseurs.
En effet, l’echéancier est un calendrier sous forme de tableau sur lequel figure :
- Le nom du fournisseur
- La Description de la facture : fera apparaitre : le numéro de la facture et la description de
l’achat à effectuer
- Montant TTC : Le montant hors taxe majorée de la taxe de 20%
- La date de réception de la facture
- Le délai de paiement de la facture : c’est le délai de règlement des factures auquel est
conditionné l’achat
- Etat de règlement de la facture : il s’agit de mentionner si la facture est payée ou non
- Le nombre de jours restant après réception de la facture
- Le taux de pénalité appliqué : qui se calculera par rapport au jour de retard de réglement des
factures
Ci- après un aperçu de l’échéancier à mettre en place
62
Tableau n°21 : Echéancier
- Cet échéancier devrait être enregistré en tant que document Excel
- Il doit être mis à jours quotidiennement par l’assistant du budget coordinatoor
- Cet échéancier doit aussi faire l’objet de partage sur l’intranet de la société pour que les responsables concernés dans les différents département
puissent faire le suivi de règlement des factures.
Afin de faciliter la saisie du mode de règlement, il sera indiqué par une lettre de l’alphabet selon le mode.
Mode de règlement :
A : 15/30/60 jours fin de mois date de réception facture
B : Payable 30% d’acompte et le reste 30 jours fin de mois date de réception facture
C : Payable Mensuellement 30 jours fin de mois date de réception facture
Fournisseur Facture Date de réception de la facture
Mode de règlement
Montant de la facture (TTC)
Jours restant avant le règlement
Taux de pénalité
Etat de la facture
Fournisseur X N°001- Achat d’espace télévision
02-01-11 B Ar 100.000 30 jours 10%
Fournisseur Y N°002- Achat de lots 01-04-11 A Ar 35.000 2 jours 5% Payé
Fournisseur Z N°003- Achat d’espace télévision
02-10-10 A Ar 80.000 Payé
5
63
1.2 Application des taux de pénalité de retard de règlement des factures
L’application du taux de pénalité de retard de règlement des factures est bénéfique tant pour
les fournisseurs que pour la société puisque les fournisseurs pourraient donc être payés plus et
que pour la société, il constitue une menace mais lui donne aussi une opportunité de gérer son
achat.
Son application se fait donc à défaut de paiement à la date limite.
1.2.1 Mention sur la facture
Le taux des pénalités de retard exigibles à compter du jour suivant la date de règlement
figurant sur la facture doit être mentionné par cette facture. Il suffit donc de se rapporter à la
date de règlement qui est attribuée.
1.2.2 Le taux des pénalités
Il est convenu, dans les conditions générales de vente ou dans le contrat liant les deux
parties, d’un taux. Mais dans ce cas, le taux ne peut pas être inférieur à trois fois le taux de
l’intérêt légal et ce calcul doit se faire sur le montant T.T.C de la facture impayée.
1.3 Faire des fournisseurs des partenaires
Puisque les fournisseurs possèdent aussi leurs propres problématiques dans leur système de
production, ils souhaitent donc à être associés dans la démarche de Airtel pour l’optimisation
de ses couts. Puisque ceci amènerait l’avantage à la société de bénéficier de réduction ou de
faveur.
Section II : Focalisation sur la ligne budgétaire gardée
Lors de la réduction du montant du budget, le département se trouve dans l’obligation de se
plier à cette décision prise par le groupe, donc il doit veiller à toujours maintenir une bonne
politique de communication afin que cette politique ait toujours le même effet sur son cible
malgré la diminution du montant des contrats. Pour ce faire, il va falloir redéfinir d’une
manière assez brève la stratégie et de choisir un fournisseur performant à moindre cout.
64
Ceci pour que l’allongement du processus de budgétisation soit bénéfique pour le
département.
Figure n°20 : Solution de l’allongement du processus de budgétisation
Choix de la politique de communication
Diminution du montant des contrats
Par cette figure nous pouvons que la solution proposée permettra la continuité du processus de
budgétisation.
2.1 Choix de la politique de communication
Il s’agira ici de choisir le type de communication susceptible de rendre le même effet aux
cibles à moindre cout c’est-à-dire de revoir la politique de communication correspondant au
budget.
2.2 Choix de fournisseur professionnel
Il s’agit ici de choisir le meilleur fournisseur offrant une meilleure qualité de service au
moindre cout. L’appel d’offre est la procédure possible par laquelle la société demandera à
différents fournisseurs et les prestataires de répondre à cet appel en fournissant des
propositions chiffrées et détaillé ceci pour que le département ait un aperçu des dépenses à
engager et pourra le comparer à son budget.
Elaboration des plans de communication (f and f)
Validation par le groupe
Validation du budget avec les lignes budgétaire Above the line
Intégration de la valeur dans le système de gestion Oracle
Réception, approbation et envoi des factures
Contrôle budgétaire
65
Section III : Gestion des provisions
Une provision pour charge est un passif dont l’échéance ou le montant est incertain. Dans le
cas du département Marketing de la société Airtel, les décaissements prévisionnels pour les
différents achats et dont les factures ne sont pas encore parvenues font l’objet de provisions.
Toutefois, nous avons pu constater que la restriction budgétaire en milieu d’exercice est
inévitable à cause de l’autorité du groupe. Or ceci amène à ce que les provisions déjà
enregistrées dans le système de gestion de la société font l’objet d’annulation ce qui s’avère
une tâche difficile et engendre d’autres problèmes. Afin d’y remédier, la solution y afférente
revêt un aspect plus technique la mise en place d’un logiciel de caisse plus performant autre
qu’Oracle. Il faudrait voir les conditions de sa mise en place
3.1 Choix du logiciel
Afin de garder les caractéristiques du logiciel Oracle, le nouveau logiciel mise en place
devrait etre un logiciel de caisse permettant de :
- Intégrer les achats
- De développer des bons de commandes
- De générer des Grn
- De gérer les provisions et surtout faciliter la modification c’est-à-dire de faire en sorte
que l’annulation des commandes soit automatique par rapport à un pourcentage
Par exemple si l’on va diminuer le nombre de T shirt à commander de 50 à 30, le fera en
sorte de modifier l’entrée par la saisie de pourcentage ce qui engendrera automatiquement
une diminution du montant.
3.2 Formation du personnel
L’application de ce nouveau logiciel de caisse nécessite la formation du personnel qui
l’utilisera.
3.2.1 Formateur et les personnels à former
Il faudrait bien définir la personne compétente ayant les connaissances adéquates au
logiciel à mettre en place et identifier les différents responsables concernés à l’utilisation de
ce logiciel.
66
3.2.2 Une organisation du temps de formation
Cette automatisation du reporting ne nécessitera pas de temps considérable en termes de
formation puisqu’il s’agit plutôt d’un gain plutôt que d’ajout de tache pour le responsable
concerné.
3.2.3 Le budget afférent à la formation
Le budget à élaborer concerne :
- Le paiement du formateur
- Les différents frais de formation
Section IV : Embauche d’un assistant du budget coordinator
4.1 Profil requis
Afin d’embaucher l’assistant du budget coordinator, il faut définir à quoi l’on s’attend. Voici
donc un exemple de profil requis à ce poste. Par conséquent, Il faut préciser les qualifications
que nous recherchons pour la fonction.Les candidats qui ne satisfont pas aux normes
minimums ne sont pas des candidats appropriés pour la fonction.
Tableau n°22 : Profil requis pour le poste d’assistant du budget coordinator
Profil requis pour le poste d’assistant du budget coordinator
Tranche d’âge 21-35 ans
Sexe Homme-Femme
Niveau d’éducation Bac +3 en gestion minimum
Expérience Débutant serait accepté
Aptitude de communication Parle couramment le français, l’anglais serait
un atout
4.2 Job description
Après avoir défini le profil requis pour le poste d’assistant du budget coordinator, il nous est
indispensable de rédiger ensuite l’aperçu général de la fonction afin de bien formuler les
taches du nouveau recruté.
Titre du poste : Assistant du budget coordinatoor
Missions générales :
67
- Effectuer les taches exécutives (photocopie, impression,..)
- Faire le suivi de paiement des fournisseurs
- Préparer les factures à payer
- Mis à jour du calendrier de paiement
- Mise à jour quotidiens des statuts des réquisitions dans le système de gestion
4.3 La publication du recrutement
Les différents paramètres de recrutement ayant été définis, il est nécessaire de le faire
connaitre candidats potentiels. Les moyens adéquats sont :
- La publication sur l’intranet de la société
- La publication dans les journaux
Section V : Gestion de surcharge de travail
5.1 Voir l’importance des taches
Il s’agit de bien identifier ce sur quoi le budget coordinatoor peut agir et ce sur quoi il ne
peut pas agir. Faire la différence entre ce qu'il est possible de changer et ce qu'il est
impossible de changer. Il y a toujours quelque chose sur laquelle on peut agir.
5.2 Agir par rapport au travail
Le budget coordinatoor ne doit pas rester en position inactive à attendre. Il devrait prendre le
pouvoir que l'on peut prendre et se consacrer à changer ce qui est à sa portée. Toute action à
prendre doit être précédée d'une réflexion, d'une bonne analyse de la situation. Par exemple on
peut établir une liste des travaux à faire et tenter de fixer des priorités parmi les urgences.
Partager le sentiment d'impuissance avec son manager et ses collègues. Expliquer ses limites
est une manifestation de compétence et d'intégrité professionnelle.
5.3 Faire la distinction entre les exigences du travail et la capacité de réalisation du
travail
Il faudrait faire la distinction entre les exigences du travail et les capacités de réalisation du
travailleur car ces deux notions n’ont pas une même signification. L’interet de cette
distinction permet d’identifier la surcharge de travail.
68
Section VI : Réorganisation du reporting
Les principaux buts du reporting de gestion étant la fiabilité des fonctions d'analyse et la
bonne qualité du pilotage de l'entreprise. Il consiste donc à maintenir et à chercher une
méthode pour assurer la cohérence des chiffres. Après, il permet d'accélérer l’officialisation
des chiffres. Ensuite, le reporting a pour but de constituer une base d'information de référence
puis de relier la vision juridique avec la méthode de gestion du groupe. Ces principaux
caractéristiques du reporting existent au niveau du département marketing d’Airtel mais nous
avons pu voir que c’est surtout au niveau de son organisation que le problème se situe. Afin
d’y remédier, il mérite de redéfinir son organisation.
6.1 Utilisation d’une méthode plus efficace et rapide
La démarche devrait être surtout fondée sur l’évaluation de la performance du processus de
consolidation:
L’organisation : il s’agit de délivrer dans des délais prévus les informations adéquates au
service de la stratégie du département et adapter l’organisation et les processus pour plus de
performance, c’est-à-dire de faire en sorte que le département informatique en charge du
reporting, veille à l’automatisation de ce dernier en contribuant à l’évolution des différents
systèmes de consolidation des ventes et assurer leur retour sur investissement ce qui doit être
assimilé aussi à une évolution des moyens humains.
Pour la consolidation de ses ventes la société doit donc miser sur la contribution des systèmes
et la pertinence des normes et règles de gestion.
6.2 Automatisation du reporting
L’objectif d’un système de gestion intégré est d’automatisé la production la production des
états de ventes de Airtel. Ces états doivent être alimenté directement par le système de gestion
de la société et mis à jours par un rafraîchissement automatique des états de ventes.
69
6.3 La formation du personnel
Afin de mieux adapté l’automatisation du reporting au sein de la société Airtel, des formations
devraient être organisées en tenant compte des différents conditions pour cette dernière telles
les formateurs, le temps de formation, le budget y afférent.
Figure n°21 : Automatisation du reporting
Source : Personnelle
Reporting automatisé
Analyse des ventes
Département Informatique
Département Marketing
70
CHAPITRE II : LES RESULTATS ATTENDUS
Section I : Règlement à jours des factures
En suivant la gestion des achats et l’agenda de règlements des factures provenant des
fournisseurs, des conséquences positives seront perçus grâce au suivi du règlement des
factures effectué à l’aide de l’agenda de paiement. La société pourrait en tirer profit puisque
cela se voit à travers la satisfaction des fournisseurs à la confiance de ses fournisseurs et à une
meilleure image de la société société au regard de ses différents fournisseurs.
1.1 Satisfaction des fournisseurs
Les fournisseurs, une payé dans les délais convenu ou en retard mais bénéficiant des taux de
pénalité seront satisfait puisque ceci amènera une bonne gestion des ventes au niveau des
fournisseurs et améliorera son système de production.
1.2 Image de la société améliorée au niveau des autres fournisseurs
L’existence d’un agenda de paiement au niveau de la société et de son mis à jour par
l’assistant du budget coordinator feront que le règlement des factures des fournisseurs est
suivi de près donc engendrera une meilleure gestion des achats qui par la suite apportera une
assurance auprès des fournisseurs donc fera regagné une meilleure image de client pour la
société.
1.3 Respect de la date d’échéance des règlements des factures
L’existence d’agenda de paiement fera en sorte que le règlement des factures soit effectué
dans les délais convenus selon le mode de règlement.
Section II : Communication efficace
Malgré que le montant du contrat soit diminué, au moins l’impact de la communication sera à
peu près le même puisque le choix des fournisseurs a été révisé et optimisé.
2.1 Meilleur fournisseur choisi du point de vue prix et qualité
Puisque le choix du fournisseur se fera à travers des critères tels le prix et la qualité de
prestation. Ceci amènera la société à optimiser son choix et de ce fait de lui permettra
d’acquérir des fournisseurs qui s’ajuste à son budget.
2.2 Cible de communication atteint
A partir de ce choix de fournisseur idéal, la qualité de communication sera retenue. Par
conséquent, les cibles de communication seront visées et ceci aura toujours des répercussions
positives sur les résultats des ventes des produits de la société.
71
Section III : Annulation des provisions plus facile
3.1 Logiciel performant
La mise en place du nouveau logiciel de gestion de caisse apportera une facilité d’annulation
des provisions dans ce système lors des éventuelles modifications sur le budget de
communication du département marketing. Cette facilité pourrait être mieux perçue dans ces
figures ci-après
Figure n°22 : Situation et modification des provisions dans le système de gestion
Rubriques Nombre Prix unitaire Montant
Impression de t shirt 50 10.000 50.000
Achat d’espace radio 2 50.000 100.000
Minimum de temps
Rubriques Nombre Prix unitaire Montant
Impression de t shirt 30 10.000 30.000
Achat d’espace radio 2 50.000 100.000
Cet exemple nous montre d’une manière assez simple la facilité d’annulation dans le système
de gestion c’est-à-dire le nouveau logiciel mis en place en un minimum de temps
3.2 Intégration sans difficulté des réquisitions
Par la suite, il n’existerait plus de lenteur de ce système de gestion de caisse surtout pour
l’intégration de nouvelles réquisitions puisque les éventuelles modifications ne feront pas
l’objet d’entrave grâce à la simplicité de l’annulation.
3.3 Personnel compétent dans l’utilisation du nouveau logiciel
Ayant suivi des formations sur l’utilisation du nouveau logiciel, le personnel acquerra donc la
compétence dans sa manipulation ce qui génère une qualité de travail.
Section IV : Surcharge de travail allégée pour le budget coordinator
Etant deux dans l’accomplissement des taches du budget coordinator, les taches seront
répartis rationnellement grâce à l’embauche d’assistant du budget coordinator et à une
attribution plus adéquate des taches.
72
4.1 Les taches sont exécutées dans les délais établis
Puisqu’il existe une cohérence du plan de travail et les moyens humains, les taches seront
répartis rationnellement. En effet, chaque taches attribués seront établis dans leur délai
d’exécution.
4.2 Le plan de travail ordonné
Les taches rationnellement répartis ne feront que le plan de travail établi sera exécuté dans
l’ordre défini.
4.3 Pression moins palpables
Faire la distinction entre les exigences du travail et les capacités de réalisation du travailleur
peut avoir comme résultat de diminuer la pression reliée à la surcharge de travail.
Section V : Consolidation efficace des ventes
Une fois la méthode de consolidation appliquée, la consolidation des ventes seraient
automatisé ce qui facilite le travail des mis à jours des états des ventes. De répercussions
positives pourront être aussi être amenés telles la suppression des erreurs de saisies, le gain de
temps
5.1 Erreurs de saisie supprimées
Puisque les données sont automatisées, les différents responsables n’auront plus à ressaisir
les données ce qui évite la répétition du traitement des différentes données donc par
conséquent évite toutes erreurs de saisie des données.
5.2 Gain de temps dans l’analyse des ventes
Le reporting étant la représentation périodique des états de ventes de la société constitue un
élément clé dans le contrôle budgétaire puisqu’il permet de comparer les données c’est à dire
les prévisions et réalisations des ventes que ceux soient en volume ou en chiffre d’affaires.
L’analyse de ces données requiert un temps considérable ce qui sera prospère lorsque les
consolidations de ventes seront automatisées puisqu’il n’aurait plus de perte de temps dans le
retraitement des données.
73
CONCLUSION
A travers notre étude sur le système budgétaire du Département Marketing de la Société
Airtel Madagascar, nous avons pu remarquer que l’élaboration du budget et sa gestion ne
répondent pas totalement aux normes requises. Le système mis en place par le Département
Marketing en la matière laisse apparaitre des insuffisances et des atouts.
En effet le retard de règlement des factures des fournisseurs, la coupure du budget en
milieu d’exercice, la difficulté d’annulation des provisions dans le système de gestion, la
surcharge de travail, le caractère urgent de la majorité des activités du département et la mal
organisation du reporting font partie des problèmes que nous avons relevés au sein du
Département Marketing à l’issue de cette étude.
Pour pallier à ces insuffisances, le Département se doit de revoir son mécanisme budgétaire et
d’agir face à la pression du groupe.
A cet effet, nous avons proposé, la gestion des règlements des facture afin d’être plus à
jours , la focalisation sur la ligne budgétaire gardée, la gestion des provisions qui revet un
aspect plus technique en choisissant un logiciel plus performant , l’embauche d’un assistant
du budget coordinator, la rationalisation des activités, la réorganisation du reporting pour
permettre au budget de retrouver sa place dans le système de gestion du Département
Marketing de la société Airtel Madagascar et de favoriser la continuité du travail.
Ainsi, toutes ces mesures, pour être efficaces, doivent être complétées par l’adaptation
du personnel aux changements éventuels qui interviendront au niveau de la gestion du
Département. La compétence des hommes ainsi et de même que la prise en compte de leurs
aspirations seront d’une importance capitale pour éviter que les manques d’encadrement de
conflits ne naissent avec la mise en applications des actions proposées.
Cette amélioration du système budgétaire de la société amènera à l’augmentation des
ventes des produits de la société. L’avenir nous confirmera cette réflexion.
I
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS .................................................................................................................... i
SOMMAIRE ................................................................................................................................ ii
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................ iv
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................. v
LISTES DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES .................................................................. iv
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
PARTIE I : PRESENTATION DE LA SITUATION ACTUELLE ..................................... 3
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE ......................... 3
Section I : Historique de la société Airtel Madagascar ........................................................... 3
1.1 Création et développement de la société ................................................................................ 3
1.1.1 Création de la société ...................................................................................................... 3
1.1.2 Développement ............................................................................................................... 4
1.2 Identification de la société ...................................................................................................... 4
1.3 Répartition du capital social ................................................................................................... 5
1.4 Objectif et missions ................................................................................................................ 5
1.4.1 Objectifs.......................................................................................................................... 5
1.4.2 Missions de la société ..................................................................................................... 5
1.5 Activités de la société ............................................................................................................. 6
Section II : Organisation de la société ...................................................................................... 6
2.1 Présentation de la structure .................................................................................................... 6
2.2 Organigramme ........................................................................................................................ 7
2.3 Description du département marketing ................................................................................. 8
2.3.1 Communication Manager ............................................................................................... 8
2.3.2 Acquisition Manager ...................................................................................................... 8
2.3.3 Revenue and Market Planning ........................................................................................ 8
2.3.4 Usage and Retention Manager ........................................................................................ 9
2.3.5 Data and VAS Manager .................................................................................................. 9
2.3.6 International and Roaming Manager .............................................................................. 9
II
2.3.7 Project specialist ............................................................................................................. 9
2.4 Personnel et condition de travail ............................................................................................ 10
2.4.1 Personnel ........................................................................................................................ 10
2.4.2 Conditions de travail ....................................................................................................... 10
Section III : Le mix marketing de la société ............................................................................ 11
3.1 Produit .................................................................................................................................... 11
3.2 Le prix .................................................................................................................................... 12
3.3 La Distribution ....................................................................................................................... 13
3.4 La Communication ................................................................................................................ 13
3.4.1 Communication média .................................................................................................... 13
3.4.2 Communication hors média ............................................................................................ 13
Section IV : Environnement de la société ................................................................................. 14
4.1 Environnement social ............................................................................................................. 14
4.2 Environnement concurrentiel ................................................................................................. 14
4.3 Environnement économique ................................................................................................... 14
4.4 Environnement technologique ................................................................................................ 15
CHAPITRE II : CADRE D’ETUDES ...................................................................................... 16
Section I : Le système budgétaire au niveau du département marketing ............................. 16
1.1 Concept de groupe .................................................................................................................. 16
1.2 Budgets existants .................................................................................................................... 16
1.2.1 Budget de vente .............................................................................................................. 16
1.2.1.1 La part de marché ...................................................................................................... 16
1.2.1.2 Le nombre de minutes ou secondes vendues ............................................................ 17
1.2.1.3 La situation du parc d’abonnée ................................................................................. 17
1.2.1.4 Situation du budget de vente ..................................................................................... 17
1.2.2 Budget de communication .............................................................................................. 19
1.2.2.1 Situation du budget de communication ..................................................................... 21
1.3 Les responsables et les documents utilisés ............................................................................. 21
1.3.1 Les responsables chargés de la gestion budgétaire ......................................................... 21
1.3.2 Les documents utilisés dans la gestion budgétaire ......................................................... 22
1.4 Les procédures de gestion budgétaire .................................................................................... 23
1.5 Le contrôle budgétaire ............................................................................................................ 25
III
CHAPITRE III : LES THEORIES GENERALES DU SYSTEME BUDGETAIRE ... ....... 26
Section I : Le concept budgétaire .............................................................................................. 26
1.1 Budget .................................................................................................................................... 26
1.1.1Budget de vente ............................................................................................................... 26
1.1.2 Budget de communication .............................................................................................. 27
1.1.3 Caractéristiques du budget .............................................................................................. 28
1.2 Gestion prévisionnelle ............................................................................................................ 28
1.3 Système budgétaire ................................................................................................................ 28
1.3.1 Mise en place du système budgétaire ............................................................................. 28
1.3.2 Les rôles du système budgétaire ..................................................................................... 28
1.3.3 Processus et procédure budgétaire .................................................................................. 29
Section II : Le contrôle budgétaire ........................................................................................... 29
2.1 Principe du contrôle budgétaire .............................................................................................. 30
2.2 Principe d’élaboration des écarts ............................................................................................ 30
2.3 Limites au contrôle budgétaire ............................................................................................... 32
PARTIE II : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE ................................................. 32
CHAPITRE I : EVALUATION DU SYSTEME ..................................................................... 32
Section I : Analyse des écarts sur le budget de vente .............................................................. 32
1.1 Analyse des écarts sur le budget de vente en volume ............................................................ 32
1.2 Analyse des écarts sur le budget de vente en chiffre d’affaires ............................................. 33
1.3 Récapitulations et évolutions du budget de vente .................................................................. 33
1.3.1 Récapitulations et évolutions des ventes en volume ....................................................... 34
1.3.2 Récapitulation et évolutions des ventes en chiffres d’affaires ........................................ 38
Section II : Analyse des écarts sur le budget de communication ........................................... 43
1.2.1 Récapitulation et évolutions du budget de communication ............................................ 44
CHAPITRE II : DIAGNOSTICS DE LA SOCIETE ............................................................. 45
Section I : Les forces .................................................................................................................. 45
1.1 Sur les moyens humains ......................................................................................................... 45
1.1.1. Structure bien adaptée ................................................................................................... 45
1.1.2 Personnel motivé ............................................................................................................ 45
1.1.3 Personnel compétent ....................................................................................................... 46
1.2 Sur les moyens matériels ........................................................................................................ 46
1.2.1 Les antennes ................................................................................................................... 46
1.2.1.1 Développement économique engendré ..................................................................... 46
IV
1.2.1.2 Antennes permettant la couverture de réseau ............................................................ 46
1.3 Sur le mix marketing .............................................................................................................. 46
1.3.1 La politique de distribution............................................................................................. 46
1.3.1.1 Distribution ultra court .............................................................................................. 46
1.3.1.2 Distribution intensive ................................................................................................ 47
1.3.2 La politique de communication ...................................................................................... 47
1.3.2.1 La communication média .......................................................................................... 47
1.3.2.2 La communication hors média .................................................................................. 47
1.3.3 Produits rentables ........................................................................................................... 47
1.3.4 Marque multiple ............................................................................................................. 50
1.4 Sur le système budgétaire ....................................................................................................... 50
1.4.1 Personnel compétent ....................................................................................................... 50
1.4.2 Contrôle budgétaire conforme ........................................................................................ 50
1.4.3 Déconcentration du système ........................................................................................... 50
Section II : Les faiblesses ........................................................................................................... 51
2.1 Dépendance financière ........................................................................................................... 51
2.1.1 Appartenance au groupe ................................................................................................. 51
2.2 Procédure interne lourde pour la validation de chaque Ariary ............................................... 52
2.2.1 Vitesse d’exécution de taches ralenties .......................................................................... 52
2.2.2 La société est devancée par la société ............................................................................ 52
Section III : Les opportunités .................................................................................................... 52
3.1 Existence d'un responsable Veille concurrentielle ................................................................. 52
3.2 Ancienneté sur le marché ....................................................................................................... 53
3.2.1 Connaissance du marché ................................................................................................ 53
3.2.2 Existence de client fidèle ................................................................................................ 53
3.3 Environnement économique ................................................................................................... 53
3.4 Opportunités sur l’environnement social ............................................................................... 53
3.4.1 Sur la clientèle ................................................................................................................ 53
3.4.2 Sur les fournisseurs ......................................................................................................... 54
Section IV : Les menaces ........................................................................................................... 54
4.1 Prix élevé par rapport à la concurrence .................................................................................. 54
4.2 Réseau défaillant .................................................................................................................... 54
V
CHAPITRE III : Les problèmes de la société Airtel Madagascar ........................................ 55
Section I : Retard de règlement des factures des fournisseurs .............................................. 55
1.1 Mécontentement des fournisseurs .......................................................................................... 55
1.2 Mauvaise réputation de la société au niveau des autres fournisseurs..................................... 55
1.4 Erreur dans le système de production .................................................................................... 55
Section II : Diminution du budget en milieu d’exercice ......................................................... 56
2.1 La logique plan programme est mise à mal ............................................................................ 56
2.2 Réduction du niveau des certaines missions .......................................................................... 56
2.3 Incapacité à mesurer la performance du département ............................................................ 56
2.4 Révisions des plans ................................................................................................................ 56
2.4.1 Nécessité d’autre budget ................................................................................................. 56
2.4.2 Allongement des processus de budgétisation ................................................................. 57
Section III : Difficulté d’annulation des provisions dans le système de gestion ................... 57
3.1 Lenteur du système de gestion ............................................................................................... 58
3.2 Rapports sur les provisions faussées ...................................................................................... 58
Section IV : Surcharge de travail pour le budget coordinator .............................................. 58
4.1 Pas d’avancement pour certaines activités ............................................................................. 59
4.2 Plan de travail en désordre ..................................................................................................... 59
Section V : Plus de 80% des activités sont urgentes ................................................................ 59
5.1 Pression générée ..................................................................................................................... 59
Section VI : Mauvaise organisation sur le reporting des états de vente ................................ 59
6.1 Surcharge de travail pour le revenu marketing ...................................................................... 59
6.2 Travail manuel à faire............................................................................................................. 60
6.3 Manque de temps dans l’analyse ............................................................................................ 60
PARTIE III : SOLUTIONS PROPOSEES ET RESULTATS ATTENDUS ........................ 61
CHAPITRE I : SOLUTIONS PROPOSEES ........................................................................... 61
Section I : Gestion des achats .................................................................................................... 61
1.1Tenue d’un échéancier............................................................................................................. 63
1.2 Application des taux de pénalité de retard de règlement des factures.................................... 63
1.2.1 Mention sur la facture ..................................................................................................... 63
1.2.2 Le taux des pénalités ....................................................................................................... 63
1.3 Faire des fournisseurs des partenaires .................................................................................... 63
Section II : Focalisation sur la ligne budgétaire gardée ......................................................... 64
2.1 Choix de la politique de communication ................................................................................ 64
VI
2.2 Choix de fournisseur professionnel ........................................................................................ 64
Section III : Gestion des provisions .......................................................................................... 65
3.1 Choix du logiciel .................................................................................................................... 65
3.2 Formation du personnel .......................................................................................................... 65
3.2.1 Formateur et les personnels à former ............................................................................. 65
3.2.2 Une organisation du temps de formation ........................................................................ 66
3.2.3 Le budget afférent à la formation ................................................................................... 66
Section IV : Embauche d’un assistant du budget coordinator .............................................. 66
4.1 Profil requis ............................................................................................................................ 66
4.2 Job description ........................................................................................................................ 66
4.3 La publication du recrutement ................................................................................................ 67
Section V : Gestion de la surcharge de travail ......................................................................... 67
5.1 Voir l’importance des taches .................................................................................................. 67
5.2 Agir par rapport au travail ...................................................................................................... 67
5.3 Faire la distinction entre les exigences du travail .................................................................. 67
Section VI : Réorganisation du reporting ................................................................................ 68
6.1 Utilisation d’une méthode plus efficace et rapide .................................................................. 68
6.2 Automatisation du reporting ................................................................................................... 69
6.3 La formation du personnel ..................................................................................................... 70
CHAPITRE II : LES RESULTATS ATTENDUS .................................................................. 70
Section I : Règlement à jours des factures ............................................................................... 70
1.1 Satisfaction des fournisseurs .................................................................................................. 70
1.2 Image de la société améliorée ................................................................................................ 70
1.3 Respect de la date d’échéance des règlements des factures ................................................... 70
Section II : Communication efficace ......................................................................................... 70
2.1 Meilleur fournisseur choisi du point de vue prix et qualité .................................................... 70
2.2 Cible de communication atteint .............................................................................................. 70
Section III : Annulation des provisions plus facile .................................................................. 71
3.1 Logiciel performant ................................................................................................................ 71
3.2 Intégration sans difficulté des réquisitions ............................................................................. 71
3.3 Personnel compétent dans l’utilisation du nouveau logiciel .................................................. 71
Section IV : Surcharge de travail allégée pour le budget coordinator .................................. 71
4.1 Les taches sont exécutées dans les délais établis ................................................................... 72
4.2 Le plan de travail ordonné ...................................................................................................... 72
VII
4.3 Pression moins palpables ....................................................................................................... 72
Section V : Consolidation efficace des ventes .......................................................................... 72
5.1 Erreurs de saisie supprimées .................................................................................................. 72
5.2 Gain de temps dans l’analyse ................................................................................................. 72
CONCLUSION ........................................................................................................................... 73
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................... VIII
WEBOGRAPHIE ......................................................................................................................... IX
ANNEXES ................................................................................................................................... X
VIII
BIBLIOGRAPHIE
MICHEL GERVAIS , Contrôle de gestion par le système budgétaire, 1994, 221 pages
HENRI BOUQUIN , La maitrise des budgets dans les entreprises, EDICEF, 1992,221 pages
SYLVIE KRON , Le suivi budgétaire, 1998,50 pages
M PETIT JEAN , Gestion Analytique et budgétaire, Litec, 1982,400 pages
Cours Gestion prévisionnelle budgétaire, 3ème Année, Département Gestion (2009-2010)
Cours Contrôle budgétaire, 4ème année, Département Gestion (2009-2010)
Cours Gestion des ressources humaines, 4ème année, Département Gestion (2009-2010)
IX
WEBOGRAPHIE
http://marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-V
http://www.licp.fr/site/images/stories/BTS_cgo/p8_9_chap7.pdf
www.decformation.com
www.airtel.com
www.omert.mg
www.wcis.com
X
ANNEXES
Annexe n°1 : Fiche d’enquête sur le budget de vente
Annexe n°2 : Fiche d’enquête sur le budget de communication
Annexe n°3 : Liste des produits de la société Airtel Madagascar
Annexe n°4 : Facture
Annexe n°5 : Bon de commande de la société
Annexe n°6 : Goods Receipts Note
XI
Annexe n°1 : Enquête sur le budget de vente
Fiche d’enquête sur le « BUDGET DE VENTE »
Question° 1 : Quels sont les documents utilisés dans la gestion budgétaire ?
Question° 2 : Qui sont les responsables concernés dans la gestion budgétaire ?
Question° 3 : Quelle est la Démarche suivie lors de l’élaboration du budget de vente ?
Question° 4: Confrontez-vous les prévisions aux réalisations ?
Question° 5 : Analysez-vous les écarts, si oui, quand et comment ?
Question° 6: Existe-t-il un système de contrôle budgétaire ? Si oui, arrive-t-il efficacement à
jouer son rôle ?
Question° 7 : Quels sont les problèmes rencontrés dans la gestion budgétaire ?
XII
Annexe n°2 : Enquête sur le budget de communication
Fiche d’enquête sur le « BUDGET DE COMMUNICATION »
Question° 1 : Quels sont les documents utilisés dans la gestion budgétaire ?
Question° 2 : Qui sont les responsables concernés dans la gestion budgétaire ?
Question °3 : Quelles sont les procédures dans la gestion budgétaire pour le budget de
communication ?
Question° 4 : Quels sont les problèmes rencontrés dans la gestion budgétaire ?
Question° 5 : Confrontez-vous les prévisions aux réalisations ?
Question° 6 : Analysez-vous les écarts, si oui, quand et comment ?
Question° 7 : Existe-t-il un système de contrôle budgétaire ? Si oui, arrive-t-il efficacement à
jouer son rôle ?
Question° 8 : Quels sont les problèmes rencontrés dans la gestion budgétaire ?
XIII
Annexe n°3 : Liste des produits de la société Airtel Madagascar
PRODUIT DESCRIPTION
Airtel live (Wappy du temps de Zain) Téléchargements de sonneries, de jeux, fonds d'écran & vidéo via http://airtellive.com
Sonehira Personnalisation de la tonalité d'appel
Twitter par sms Recevez vos Tweets par SMS
Kiosque Info Réception info suite requête envoyé par sms au 222 (Pharmacie de garde, pmu, loto, taux de change, Météo, horoscope,…)
Airtel Feoko Dépôt et réception message vocal personnalise
Sms2mail / Mail2sms Envoi 'un e-mail via sms et vice versa
Fil info Sobika Abonnement pour réception d'infos pour une semaine
Fil Info Sport Abonnement pour réception d'infos sur 1 ou plusieurs sports pour une semaine
Music Box Envoi de message dédicace
Tarifs modulaire Fun 5, SMS60, Liberté 15, Bonus mlay, Net…
Tchaty Système de tchat sur mobile
Music Box Dédicace en musique
Web2sms Envoi de message dédicace
Airtel Mandroso Appel au 321 pour des infos sur la santé ou l’agriculture
Phoneo *106*033… vous permet de demander à vos amis de vous appeler. Service gratuit
Messagerie Vocale Permet de laisser un message vocal si votre interlocuteur ne répond pas.
Ctqui Option qui vous permet de connaitre qui vous à appeler après avoir rallumé votre.
Blackerry Promotion sur vente de blackberry avec engagement mensuel ou annuel en postpaid
Roaming Mise à disposition du client d’une carte SIM lui permettant de garder son numéro Malgache dans un autre pays
Cpourtoi Envoi de crédit d’un téléphone à un autre d’une valeur minimale de 300ar
Credit Speed Vente de crédit instantané à partir de 300 Ar
Airtel Money Mouvement de fonds des inscrits en partenariat avec BOA Madagascar
Puce Duo 2 SIM pour 1 000 Ariary avec les 5 derniers chiffres du numéro d’appel identique
Ana’ti Numéro à disposition permettant de savoir le tarif modulaire qui convient aux clients