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Agilité en entreprise :commentréussir sa transformation agile ?

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Table des matières

Introduction

Qu’est-ce que l'agilité en entreprise ?

Les bénéfices de l'agilité en entreprise

Des avantages compétitifs

Des avantages économiques

Des avantages humains

Comprendre la transformation agile dans quatre domaines clés

La structure organisationnelle agile (et l’exemple d’ING Direct)

La prise de decision agile (et l’exemple de SFR)

Les processus agiles (et l’exemple de la SNCF)

La Gestion Agile de Reunions (et l’exemple du groupe Röchling)

Réussir sa transformation agile en 365 jours

Le premier mois (30 jours) : identifier les sponsors et évaluer les capacités

Le premier trimestre (environ 100 jours) : engager et communiquer

La première année (365 jours) : mettre à l'échelle

Et pour la suite? Une agilité en amélioration continue

Conclusion

Contact

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Introduction

Nous vivons dans un monde volatile, incertain, complexe, ambigu (un monde VUCA). Cet acronyme décrit les innombrables variables et facteurs imprévisibles qui affectent notre monde en constante adaptation. Les récents événements d'actualité n’en ont été qu’un excellent exemple, le confinement des pays ayant paralysé les entreprises en limitant les déplacements et les contacts humains. Beaucoup d’entre elles ont dû subir une chute du chiffre d’affaires, des difficultés de production, des ruptures d'approvisionnements, des absences de salariés... ce qui a conduit à des pertes colossales. Selon l'économiste Xavier Timbeau, directeur de l’OFCE 1, la France perd entre 2 et 3 % de son produit intérieur brut annuel par mois de confinement, soit entre 45 et 70 milliards d’euros. Ceci illustre bien comment, dans ce monde en perpétuelle évolution, les organisations sont constamment défiées. Elles doivent faire face aux mutations de leur environnement de travail, à la pression économique ainsi qu'à la menace concurrentielle accrue. Pour l’immense majorité des organisations, il est nécessaire de se restructurer profondément afin d’être plus flexibles et de pouvoir réagir plus rapidement à ces différentes menaces.

Chez Sherpany, nous sommes convaincus que l'agilité peut constituer une réponse favorable à ce monde en permanent changement, et c’est cette réponse que nous avons choisi d’aborder dans ce livre blanc.

Nous définirons en premier lieu le concept d'agilité en entreprise, et détaillerons comment, dans cet environnement commercial en constante mutation, les entreprises peuvent décider d’entamer leur transformation agile, c’est-à-dire une série de procédés destinés à rendre l’organisation agile dans sa globalité.

Ce livre blanc, en s’appuyant sur des études, des avis d’experts, des exemples d’entreprises et sur l'expérience Sherpany comme partenaires de plus de 6000 dirigeants de grandes entreprises en Europe, a pour vocation d’aider les dirigeants d’entreprise à comprendre et à assimiler les bénéfices de l'agilité en entreprise. Et pour ceux qui seront les plus enclins à opter pour la méthode agile au sein de leurs organisations, ce livre blanc a pour vocation de les accompagner dans ce changement en leur livrant les principes clés pour réussir leur transformation agile.

Ainsi, si vous voulez en savoir plus sur l'agilité et sur l’appliquer dans votre entreprise, nous vous invitons à poursuivre votre lecture.

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Qu’est-ce que l'agilité en entreprise ?

Expliquée simplement, l'agilité en entreprise englobe un ensemble de principes qui permet aux dirigeants, aux équipes et aux organisations dans leur globalité d'anticiper et de réagir au changement en adaptant les processus d'entreprises rapidement et en procédant par itérations continues. Selon Pete Holliday, expert en agilité commerciale : « L'agile devient la nouvelle norme ». Dans l’un de ses articles 2, il écrit que « L'agilité a des choses importantes à nous apprendre qui nous permettront de travailler avec les niveaux croissants de complexité et de changement auxquels nous sommes tous confrontés au quotidien ». L’expert en agilité est « fermement convaincu qu'elle deviendra la méthode de travail standard, à mesure que les méthodes de travail traditionnelles deviendront de moins en moins pratiques et productives. »

« La meilleure chose que vous puissiez faire pour assurer votre réussite professionnelle future est d'apprendre les bases de l'agilité, aujourd'hui, et je veux dire maintenant, surtout si vous êtes cadre dirigeant ! »

Pete Holliday, Expert en agilité en entreprise.

Et l'agilité en entreprise, quand elle est bien implantée au sein d’une transformation agile - un processus que nous définissons dans une prochaine section de ce livre blanc - présente de nombreux bénéfices :

• une compétitivité plus élevée, avec une plus grande centricité client et un délai de mise sur le marché plus court,

• des bénéfices économiques comme une augmentation des profits et une réduction des coûts,

• un impact positif sur l’humain avec des équipes plus productives et engagées, ainsi qu’un gain de temps considérable pour le management avec la Gestion Agile de Réunions.

Mais la simplicité élégante de l'agilité est ce qui la rend à la fois incroyablement puissante et quelque peu difficile à appréhender en tant que modèle de fonctionnement, habitués comme nous le sommes aux organisations complexes et matricielles d'aujourd'hui.

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Il s'avère que peu d’entreprises s’engagent dans cette direction actuellement, bien qu’elles soient convaincues de la pertinence de l’approche agile. Une récente enquête de McKinsey Quarterly sur 2 500 chefs d'entreprise 3 a montré que les trois quarts des répondants, tous secteurs d'activité et toutes zones géographiques confondus, ont déclaré l'agilité en entreprise comme une priorité absolue, mais que seulement 4 % des personnes interrogées ont déclaré que leur entreprise avait pleinement mis en œuvre une transformation agile. Appliquer les promesses de l'agilité en entreprise, les transformer en réalité et les mettre à l'échelle reste aujourd’hui un défi pour les organisations.

Dans les sections qui suivent de ce livre blanc, nous nous basons sur des études et avis d’experts, sur des exemples d’entreprises agiles ainsi que sur l'expérience que nous avons acquise chez Sherpany afin d’aider les dirigeants français à relever le défi de la transformation agile. Comment? Tout d’abord en comprenant bien quels sont les bénéfices d’une approche agile au sein d’une organisation. Puis, en ayant en tête quels sont les domaines essentiels d’une transformation agile, ainsi que les principes d’une transformation agile réussie en 3 étapes (sur une période d’une année).

L'agilité : une priorité absolue pour 2 500 chefs d’entreprise

Mais seulement 4 % ont pleinement mis en œuvre une transformation agile 3

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Les bénéfices de l'agilité en entreprise

Selon un avis d’expert publié sur HBR France 4, être agile est fondamental pour les entreprises dans ce monde VUCA, et « les “dinosaures” doivent redevenir des souris capables de faire preuve d’agilité dans ce nouveau monde ».

Les organisations agiles sont vraiment différentes des organisations traditionnelles auxquelles nous sommes habitués. Dans leur nature, les organisations traditionnelles sont statiques, cloisonnées et hiérarchiques, alors que les organisations agiles sont plutôt représentées comme un réseau d’équipes opérant en apprentissage rapide et continu avec des cycles de décision rapides 5. Là où les organisations traditionnelles placent leurs hauts dirigeants au sommet avec des objectifs et des décisions descendant de manière verticale dans la hiérarchie ; les organisations agiles définissent plutôt un objectif commun afin de tirer parti des nouvelles données et idées pour déléguer les décisions aux équipes les plus proches de l'information.

Les organisations agiles combinent ainsi vitesse et adaptabilité avec la stabilité et l'efficacité 6. Ceci leur donne la capacité de reconfigurer rapidement et efficacement la stratégie, la structure, les processus, les personnes et la technologie vers des opportunités de création de valeur, et de faire face aux mutations de notre monde VUCA avec plus de facilité.

Au-delà de cette capacité d’adaptation aux mutations de l’environnement commercial, les avantages de l'agilité en entreprise sont aujourd’hui bien documentés. Dans cette section du livre blanc, nous nous basons sur des études et des avis d’experts en agilité pour détailler les différents bénéfices de l'agilité pour les dirigeants et leurs organisations : une centricité client accrue, un délai de mise sur le marché plus court, une augmentation des bénéfices, une réduction des coûts, des équipes plus productives, plus engagées et un gain de temps considérable avec la Gestion Agile de Réunions.

Dans une seconde section, nous tenterons de définir ce qu’est le processus de transformation agile, en nous appuyant sur des exemples concrets d’entreprises françaises aujourd’hui agiles. Enfin, dans une troisième section, nous donnerons des conseils aux dirigeants sur comment réussir la transformation agile de leurs organisations, en suivant des principes clés pendant toute une année.

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Des avantages compétitifs

La méthode agile place le client au centre de l'équipe projet en échangeant avec lui et en récoltant son feedback régulier, ce qui permet aux organisations de rester en phase avec les besoins du marché.De plus, en s’appuyant sur l’intelligence collective (des équipes pluridisciplinaires et autonomes), la méthode agile permet aux entreprises de raccourcir leur délai de mise sur le marché. La dernière grande enquête “State of Agile Report”

7 menée auprès de plus de 1300 participants utilisant la méthodologie agile dans leur travail montre que 63 % des répondants le confirment. Cette augmentation de rapidité et de fréquence, couplée à une centricité client maximale, augmente la satisfaction du client final. 8

Gilles de Richemond, directeur général de Voyages-Sncf Technologies, confirme dans une interview 9 : « ce qui nous a poussés à devenir une entreprise agile c’est la volonté d'améliorer notre performance. J’entends par là évidemment le time to market, c’est-à-dire aller plus vite devant le client. C’est la volonté d'améliorer l’efficacité technologique et l’expérience client. L'agilité, c’est une façon d’aller régulièrement au-devant du client, pour traiter notre trajectoire avec son feedback. »

Pour 63% des individus qui utilisent la méthode agile Cela permet d’augmenter la centricité et la satisfaction client 7

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Des avantages économiques

L'approche agile, en mettant les personnes, les processus et les systèmes en phase les uns avec les autres, présente des avantages économiques : une augmentation des bénéfices, et une réduction des coûts. Selon une étude réalisée par Rita Gunther McGrath, professeur à la Columbia Business School 10, au sein d’un groupe de plus de 2 300 grandes entreprises, dix d’entre elles avaient augmenté leur revenu net d'au moins 5 % par an sur dix années consécutives. Sa conclusion ? Ces entreprises très performantes étaient plus agiles. Elles étaient à la fois extrêmement stables, mais aussi très innovatrices et rapides, en ayant la capacité d’ajuster leurs processus rapidement. Une autre étude réalisée par Korn Ferry Advance 11 montre que les organisations utilisant une approche agile ont des marges bénéficiaires 25 % plus élevées que leurs concurrents.

L’enquête du rapport annuel sur l'agilité 2019 6 précédemment citée montre que l’adoption de la méthode agile est principalement motivée par la réduction des coûts (71 % de plus qu’en 2018). Par ailleurs, la réduction effective des coûts en tant qu’avantage de l'agilité est en augmentation de 27 % par rapport à l'année précédente.

Des marges 25% plus élevées que leurs concurrents 11

pour les organisations agiles

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Des avantages humains

En favorisant la collaboration constante et en définissant des objectifs communs au sein des équipes, l'agilité engage les collaborateurs et augmente leur productivité. L’approche agile prend continuellement en compte les nouvelles données et idées et incite les dirigeants à déléguer une partie des décisions aux équipes les plus proches de l'information, ce qui favorise leur engagement. Selon la même enquête annuelle sur l'agilité des entreprises 7, 61 % des répondants confirment que l'approche agile les aide à améliorer la productivité de leur équipe.

Un niveau de l’organisation où les bénéfices sur l’humain de l'agilité se concrétisent particulièrement bien est celui de la conduite de réunions.

D’autant plus que malheureusement, dans les pratiques actuelles des entreprises françaises, la gestion de réunion est souvent inefficace, et nombreuses sont victimes de « réunionite » : un mélange de réunions excessives et improductives. La réunion de travail efficace est pourtant cruciale pour assurer le succès d’une organisation. Elle déploie la dynamique collaborative et facilite la prise de décision sur les sujets à forte valeur ajoutée. Dans ce cas, la Gestion Agile de Réunions, comme nous le verrons au sein de la section suivante, révolutionne les réunions de travail improductives et inefficaces, et permet aux dirigeants et à leurs équipes d’organiser des réunions productives, tout en gagnant un temps précieux.

Pour 61% des individus qui utilisent la méthode agile, la productivité de l'équipe augmente 7

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Les bénéfices de l'agilité en entreprise :

Compétitifs

• plus grande centricité et satisfaction client• délai de mise sur le marché plus court

Économiques

• une augmentation du bénéfice• une réduction des coûts

Humains

• des équipes plus engagées• une augmentation de la productivité

Après avoir détaillé les nombreux objectifs que l'agilité en entreprise peut présenter pour les organisations du monde VUCA, intéressons-nous maintenant à intéressons-nous maintenant a à comment une entreprise peut devenir agile. Afin d'intégrer l'agilité au sein de l’organisation, il faut passer par une transformation agile, qui certes peut présenter un défi pour les entreprises d’aujourd’hui, mais, qui promet de multiples bénéfices pour les organisations et leur leadership. C’est ce sur quoi nous allons nous focaliser dans la partie qui suit de ce livre blanc.

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Comprendre la transformation agile dans quatre domaines clés

L’adoption de l’agilité en entreprise requiert une véritable transformation de l’ensemble de l’organisation. Elle consiste tout d’abord à examiner l’entreprise dans son ensemble, puis d’y apporter au fil du temps une série de changements progressifs qui ont pour but d’introduire l'agilité de manière durable. Selon Deloitte 12, « la transformation n’est pas une tâche facile. C’est plutôt une démarche de longue haleine. Cela dit (...) elle rend les changements inévitables non seulement plus faciles à gérer, mais aussi très gratifiants. »

Pourquoi les entreprises établies ont-elles des difficultés pour devenir plus agiles ? Des experts en agilité 13 expliquent qu’une grande partie de la difficulté vient d’une hypothèse erronée des dirigeants : ils pensent qu’ils doivent choisir entre la rapidité et la flexibilité dont ils ont tant besoin, d'une part, et la stabilité inhérente aux structures et processus organisationnels fixes, d'autre part. Les grandes entreprises établies ont en effet tendance à être trop bureaucratiques et ont souvent une combinaison de règles, de politiques et de hiérarchie qui entravent leur capacité à évoluer rapidement.

Mais en suivant certains principes, chaque entreprise peut considérer la pertinence d’entrer en transformation agile. Cette section du livre blanc a pour vocation de comprendre le concept de transformation agile en s’appuyant sur des exemples d’entreprises françaises aujourd’hui agiles.

Enfin, dans la dernière section de ce livre blanc, nous donnerons des conseils aux dirigeants sur comment réussir leur transformation agile en appliquant une série de principes sur une période d’une année.

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Comme nous l’avons expliqué plus haut, une organisation agile se présente sous forme d’un réseau d'équipes au sein d'une culture centrée sur les personnes. Elle fonctionne selon des cycles d'apprentissage et de décision rapides. Enfin, elle est guidée par un puissant objectif commun de co-création de valeur pour toutes les parties prenantes. 5 Mais bien qu’elle implique un plus grand nombre de décisionnaires, l'agilité n'est pas une mêlée chaotique. Des processus fondamentaux en définissent les règles et la technologie est déployée en service de la collaboration et de la transparence.

Selon McKinsey 13, être une entreprise agile aujourd’hui signifie d’avoir un constant équilibre entre solidité (résilience, fiabilité et efficacité) et dynamisme (rapidité, flexibilité et adaptabilité) au sein de trois domaines fondamentaux : • la structure organisationnelle• les méthodes utilisées pour la prise de décisions • les processus d’entreprise

Auxquels nous rajouterons la Gestion Agile de Réunions.

Lors de leur transformation agile, les organisations doivent définir pour ces quatre domaines des principes de fonctionnement immuables tout en créant des éléments plus souples et plus dynamiques qui peuvent être adaptés rapidement aux nouveaux défis (et opportunités) du monde VUCA.

Appuyons-nous sur leurs recherches, et détaillons ci-dessous ces quatre domaines importants à considérer en cas de transformation agile.

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La structure organisationnelle agile (et l’exemple d’ING Direct)

Les organisations agiles ont une structure à plusieurs niveaux : une structure primaire (l’infrastructure qui encadre le travail des équipes), et des structures transversales (où le travail quotidien, la mesure des performances peuvent avoir lieu au sein d'équipes transversales). La structure primaire reste le point d'ancrage dans le parcours professionnel des employés, tandis que les équipes transversales se forment, se dissolvent et se réforment à mesure que les ressources se déplacent en réponse aux demandes du marché.

Pour illustrer cette structure organisationnelle agile, prenons l’exemple d’ING Direct 14, qui est en 2015 entré en transformation agile. Voici ce que le groupe a apporté comme changements spécifiquement au sein de sa structure organisationnelle.

Au-delà d’un changement au sein de sa gouvernance (avec la suppression de 4 niveaux de hiérarchie, la création de nouveaux postes, et une plus grande responsabilisation des salariés), l’entreprise a revu sa structure organisationnelle, qui est partagée en « tribes, chapters et squads ».

• Les « tribes », ou encore la structure primaire du groupe (comme évoqué plus haut) sont de grands ensembles de 100 à 150 personnes aux champs d'actions bien définis. Dans chaque « tribe », les personnes aux compétences similaires se regroupent en « chapters » qui se rencontrent environ une fois par mois afin de partager expériences et expertises.

• Chaque nouveau projet est géré de manière complètement autonome par une équipe transverse multi compétences d'environ 10 personnes : la « squad », ou la structure transversale du groupe (ici aussi, comme évoqué plus haut). La « squad » travaille sur des périodes courtes, les « sprints », qui sont des périodes de temps de deux à quatre semaines en moyenne avec une collecte de feedback en fin de chaque « sprint ».

• Pour assurer la cohésion au sein des différentes unités, des dirigeants sont nommés (les « chapter lead » ou les « product owner ») qui s’assurent de la bonne progression des projets et de l’obtention de résultats en s’appuyant sur la transparence et la collaboration. Un « agile coach » est aussi présent dans l'organisation pour accompagner le changement.

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Les organisations agiles telles que ING Direct (ou encore d’autres entreprises très réputées comme Netflix, Spotify ou Google) comprennent que l’équilibre entre la stabilité et la flexibilité de leur structure organisationnelle est essentiel, car il permet de développer des capacités qui permettent aux personnes de passer rapidement à la prochaine opportunité, en ouvrant une nouvelle porte lorsqu'une ancienne se ferme.

La transformation agile d’ING Direct a fait ses preuves. Une interview de deux hauts dirigeants du groupe impliqués dans cette transformation révèle que l’adoption de l'agilité a effectivement diminué leur délai de mise sur le marché, stimulé l'engagement de leur main d’oeuvre et augmenté la productivité de l’entreprise. 15

Bart Schlatmann, DG d’ING, confiait déjà en 2017 : « Nos objectifs étaient d'être plus rapides à commercialiser, d'accroître l'engagement des employés, de réduire les obstacles et, surtout, d'améliorer l'expérience des clients. Nous progressons bien sur chacun de ces points. »

Mais la transformation agile doit aussi prendre en compte trois autres domaines essentiels : la prise de décisions, les processus et la Gestion Agile de Réunions. Détaillons-les dès à présent.

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La prise de décision agile (et l’exemple de SFR)

La prise de décisions en entreprise constitue un domaine clé de la transformation agile. En effet, selon McKinsey, la façon dont sont prises les décisions peut être un véritable frein à l'agilité. Dans quel cas? Lorsque toutes les décisions sont prises au niveau de la direction, sans y faire de tri, et sans chercher à clarifier quels individus seraient mieux habilités à décider en fonction des cas. En effet, certaines décisions qualifiées de « fréquentes », qui nécessitent un dialogue entre les équipes proches de l’information (et sans nécessairement impliquer la direction) sont, dans la méthode agile, déléguées. 13

Les entreprises agiles qui réussissent à résoudre ce problème définissent plusieurs types de décisions : celles qu’il est préférable de prendre en comité au sein de la direction, et celles qui peuvent être déléguées à des subordonnés directs, soit à des personnes plus proches de l'exécution quotidienne. Et dans le premier cas (celui des décisions à prendre au sein de la Direction), comme nous l'expliquerons dans une section suivante de ce livre blanc, la Gestion Agile de Réunions permet de clarifier également qui sont les participants les plus habilités à participer. Les dirigeants des organisations agiles peuvent ainsi mieux définir les responsabilités de chacun, en évitant les chevauchements de rôles ou les participants spectateurs, et se concentrer sur une prise de décision efficace.

Pour illustrer la prise de décision agile, prenons l’exemple du cas de la Direction Services & Cloud de la SFR Business Team, où plus d’autonomie a été donnée aux équipes plus proches de l’information pour certaines décisions fréquentes. 16 Stéphane Dendien, responsable déploiement et exploitation, a en effet choisi, dans le cadre d’une démarche d'adaptation aux changements du marché en 2012, de laisser une totale liberté à ses équipes pour améliorer les processus et les outils, avec un focus constant sur la qualité délivrée aux clients. Au fur et à mesure des transformations, les équipent adaptaient les démarches et les outils au contexte. Dans ce contexte, les hauts dirigeants se sont positionnés comme des facilitateurs de création d'équipes autonomes. Ils ont délégué une partie de la prise de décision aux équipes agiles multi compétences, et ces dernières ont ainsi dégagé du temps pour l’innovation et l’optimisation.

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Les bénéfices de cette transformation agile ont été nombreux pour SFR :

• ils ont optimisé la performance et la qualité du service rendu aux clients• Ils ont augmenté le bonheur au travail des salariés (qui s’est matérialisé par

un taux d’arrêt maladie et d’absentéisme plus faibles, ainsi qu’une diminution du turn-over)

• Ils ont gagné en productivité et ont fait croître leur activité, tout en en réduisant le recours à la prestation externe.

« Une fois que l’on a goûté à l’agilité, il est extrêmement difficile de revenir en arrière tant les bénéfices sont importants pour tout le monde. »

Stéphane Dendien, Responsable Exploitation et Déploiement de la Direction Services and Cloud de SFR Business Team

Après avoir expliqué deux des quatre domaines essentiels de l’entreprise ou la transformation agile doit s'opérer, soit au sein de structure organisationnelle, ainsi qu’au sein de la prise de décisions, penchons-nous maintenant sur le troisième domaine : les processus.

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Les processus agiles (et l’exemple de la SNCF)

Lorsqu’une organisation entre en transformation agile, elle doit repenser ses processus. Prenons cette fois-ci l’exemple de la SNCF. En 2013, le groupe est entré dans un grand programme d’amélioration de son efficacité opérationnelle qui se déclinait au sein de toutes les directions de l’entreprise, et ce, comme facteur de soutien à la digitalisation. À ce moment-là, la Direction des Systèmes d’Information et la Direction Digitale du groupe SNCF 17 ont fait le choix de la méthodologie agile pour l’ensemble des directions informatiques. Avant d’entrer en transformation agile, la majorité des programmes et des projets du groupe étaient pilotés de manière traditionnelle, à savoir des projets de grande taille, s'étalant sur plusieurs années, bien loin des principes de l'agilité en entreprise que nous évoquons dans ce livre blanc.

Pour changer ses processus, l’entreprise a d’abord nommé des « référents agiles » dans chaque Direction Informatique, chargés de capitaliser sur une approche et une méthodologie agile au niveau local avant de déployer l'agilité au niveau groupe. Au départ, seulement une partie (entre 30 et 50 % selon les Directions) des projets étaient concernés, puis l'agilité s’est entendue sur de plus grands processus comme celui de la refonte du système de distribution, qui a rapidement fait ses preuves en termes de centricité et satisfaction client.

Depuis 2015, au sein du groupe SNCF, l’agilité est au cœur de tous les processus et projets de transformation.

« L’agilité permet l’appropriation par le collectif des objectifs d’un projet, autorisant et libérant la créativité des équipes. Les équipes qui ont essayé l’agilité ne veulent pas revenir aux cycles en V. »

Sébastien Kaiser, Responsable du programme haut débit mobile, Direction du Digital, SNCF EPIC

Nous venons au sein des derniers paragraphes de détailler trois des quatre domaines essentiels de la transformation agile : la structure organisationnelle, les processus, et la prise de décisions. Dans le paragraphe suivant, focalisons-nous sur le quatrième de ces domaines essentiels : la Gestion Agile de Réunions.

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La Gestion Agile de Réunions (et l’exemple du groupe Röchling)

Comme nous l'évoquions plus haut, les entreprises françaises sont nombreuses à être victimes de « réunionite ». En effet, le dirigeant français passe en moyenne 9 heures par semaine en réunion 17, et seulement la moitié des réunions auxquelles il assiste lui paraissent productives. Au total, les dirigeants de l’hexagone passent le nombre impressionnant de 16 années en réunion au cours de leur carrière. 18 Les frustrations des réunions trop fréquentes et inutiles ont des conséquences. Des conséquences en productivité pour commencer, en suscitant des frustrations et du stress pour les dirigeants et leurs équipes. Les individus tombent plus facilement malades, sont moins performants dans leur travail et quittent leurs fonctions plus fréquemment. L’impact financier est tout aussi important : plus de 140 milliards d’euros ont été gaspillés en réunions en 2019 19 au sein de trois pays européens seulement.

Afin de rétribuer à la réunion de travail son rôle initial : être un outil crucial pour le succès d’une organisation facilitant la prise de décision, la Gestion Agile de Réunions est, selon nous, une approche très efficace. Elle transforme complètement les réunions de travail improductives et inefficaces en occasions pour les dirigeants et leurs équipes d’avoir des échanges productifs, se concentrant sur les questions à valeur ajoutée pour l’entreprise ainsi que sur la prise de décision - tout en gagnant un temps précieux.

Comment? En collaborant tout au long du processus de réunion (avant la réunion, pendant la réunion, et après la réunion).

Avant la réunion, la Gestion Agile de Réunions permet tout d’abord de clarifier qui sont les participants les plus habilités à participer aux réunions ainsi que leurs responsabilités, en évitant les chevauchements de rôles ou les participants spectateurs. Elle aide les dirigeants à constituer un ordre du jour agile avec des objectifs clairs pour chaque sujet et le temps de parole qui leur est associé. Ils peuvent plus facilement clarifier quelles sont les décisions à prendre en comité de direction, et quelles sont celles qui peuvent être traitées autrement ou encore déléguées. Les participants collaborent sur certains sujets avant même le début de la réunion afin de les faire progresser. Pendant la réunion, les participants se concentrent uniquement sur les sujets qui

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créent le plus de valeur pour l’entreprise. Ils respectent l’ordre du jour établi, les temps alloués à chaque sujet, et rédigent un procès-verbal de réunion qui les aide à établir des actions de suivi claires et concises.

Après la réunion, les participants approuvent le procès-verbal, et peuvent ainsi facilement assigner et suivre les actions décidées. Enfin, les dirigeants favorisent la collecte de feedback sur chaque réunion afin d'améliorer leur culture de réunion continuellement.

La Gestion Agile de Réunions aide les entreprises à organiser des réunions efficaces et à prendre de bonnes décisions. Un exemple qui illustre bien cette affirmation est celui du cas du groupe Röchling, une entreprise allemande d'ingénierie plastique, qui a en 2019 implémenté la Gestion Agile de Réunions pour améliorer la productivité de ses réunions de direction et accélérer la prise de décisions. Avant d’adopter une approche agile, le groupe avait constaté que le fait de manquer de technologie dédiée pour supporter des réunions productives conduisait à une énorme charge de travail supplémentaire de la part des adjoints de direction et ralentissait fortement les décisions. « Nous avons estimé qu'une solution dédiée était nécessaire pour dynamiser notre activité et suivre le rythme de nos activités », a déclaré le Professeur Hanns-Peter Knaebel, CEO du Groupe Röchling.

Depuis que le groupe a opté pour une solution dédiée pour supporter la Gestion Agile de Réunions, Hanns-Peter Knaebel ajoute que « Les décisions peuvent être prises beaucoup plus rapidement et n'ont pas à être reportées faute d'accès à l'information » et affirme également en parlant de la planification et l'exécution des réunions que leur « efficacité et l'efficience sont optimisées d'environ 20 % ».

Avec la Gestion Agile de Réunions, les dirigeants peuvent ainsi gagner un temps considérable, pallier aux frustrations que la mauvaise conduite de réunions peut générer, et gagner en productivité. Enfin, cette manière de gérer les réunions s'adapte aux mutations de notre monde VUCA : elle assure une rotation dynamique des participants, elle permet d’organiser des réunions virtuelles si nécessaire et de consacrer les réunions à des discussions solides et à la prise de décisions.

Nous venons de détailler et de nous intéresser à des exemples concrets

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d’entreprises françaises qui sont entrées en transformation agile. Chacun de ces exemples illustre en particulier un des quatre domaines organisationnels essentiels à transformer lorsque l’on souhaite rendre son organisation plus agile, à savoir la structure organisationnelle, qui répartit les ressources de l’organisation ; la manière dont sont prises les décisions ; les processus, qui sont liés à l'exécution et à la performance ; et enfin la conduite de réunions, cruciale pour le succès de l’organisation.

Dans la prochaine section de ce livre blanc, nous allons mettre en pratique les différents apprentissages apportés dans ce document, en détaillant les principes clés pour réussir sa transformation agile sur 365 jours.

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Réussir sa transformation agile en 365 jours

Avoir une approche agile au sein de l’organisation et décider d’entrer dans une transformation agile commence par le management (ou du « haut vers le bas »). Toutefois, dans la méthodologie agile, la mise en œuvre effective se fait de bas en haut. Selon une analyse Accenture 20, les dirigeants peuvent engager toute l'organisation dans une transformation agile qui montre rapidement des résultats en respectant certains principes au sein de 3 étapes : le premier mois (30 jours), le premier trimestre (environ 100 jours), puis la première année (365 jours). Inspirons-nous de leurs recherches et de leur expertise pour transmettre dans cette section les meilleurs conseils aux dirigeants qui souhaitent faire entrer leur organisation dans une transformation agile.

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Le premier mois (30 jours) :identifier les sponsors et évaluer les capacités

La première étape d'une transformation agile est d'identifier qui sont les meilleurs sponsors au niveau de l'exécutif, ainsi que les principaux contributeurs potentiels (du « haut vers le bas », puis de bas en haut...).

Pour y parvenir, il est pertinent de se poser les questions suivantes :

• L'agilité est-elle déjà utilisée quelque part dans l’entreprise. Si oui, où? • Qui dans l’entreprise peut être amené à être moteur pour l’agilité? • Quels sont les aspects/processus actuels qui pourraient bénéficier d’une

approche agile? (Tout en gardant en tête les domaines essentiels de la transformation agile : structure organisationnelle, prise de décisions, processus, conduite de réunions)

• Quels défis ou opportunités futur(e)s pourraient être mieux abordé(e)s avec une approche agile ?

La prochaine étape consiste à mener une évaluation des capacités disponibles en interne/externe et de la maturité de l’organisation afin d’identifier les domaines les plus prioritaires et adaptés pour entamer la transformation agile. Il faudra ensuite définir une approche appropriée pour utiliser l'agilité en entreprise, puis la création d'un plan d'action.

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Le premier trimestre (environ 100 jours) : engager et communiquer

Dans la prochaine phase de la transformation agile, les principaux contributeurs doivent être pleinement engagés. À ce stade de la transformation, l'organisation est plus mûre pour un changement de mentalité.

C'est à ce stade qu'il convient :

• d'envisager d'autres domaines de transformation, sur la base d’une évaluation des capacités disponibles et de la maturité de l’organisation plus détaillée.

• d’achever un projet agile de démonstration initié pendant les premiers mois, afin de donner une plus grande visibilité au processus agile au sein de l'organisation.

• d'identifier et d’adresser tout obstacle potentiel à une transformation agile réussie.

Les dirigeants doivent être en mesure de communiquer au sein de toute l’organisation des résultats tangibles ainsi que des objectifs en termes de comportement, en se concentrant sur des objectifs collectifs et en abandonnant la perfection en tant qu’objectif de performance. Les dirigeants doivent également favoriser l'émergence de nouveaux talents en donnant plus d’autonomie aux différentes équipes et en déléguant une partie de la prise de décisions.

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La première année (365 jours) : mettre à l'échelleLa première année est déterminante pour transformer l'entreprise et la préparer à adopter une approche agile dans le temps. Après le premier trimestre passé, et jusqu'à la fin de la première année de transformation, les changements de la transformation agiles doivent être mis à l'échelle à l'ensemble de l'entreprise, basés sur les enseignements tirés des tous les projets pilotes.

L'agilité doit devenir la norme au sein de l'organisation dans sa globalité, en engageant tous les employés de toutes les équipes.

Pour conduire ces changements de comportement, le coaching et la formation à l'agilité devront être encouragés. Les individus qualifiés dans l’application de la méthode agile pourront être pris comme exemples, et récompensés. De plus, les outils technologiques qui supportent le déploiement de l'agilité devront être mis à la disposition de tous.

À la fin de la première année, tous les acteurs et contributeurs devraient idéalement être totalement immergés dans la transformation.

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Et pour la suite? Une agilité en amélioration continue

Si les dirigeants d’entreprise peuvent engager toute l'organisation dans une transformation agile et obtenir de premiers résultats en 365 jours, les analyses d’experts 20 rappellent cependant que la transformation n’est jamais terminée. Être agile est un processus d'amélioration continue de par sa nature. Faire évoluer les mentalités et mettre en pratique les principes de l'agilité sont des prérequis pour une transformation efficace, mais les dirigeants doivent voir la transformation agile comme un nouveau mode de fonctionnement, en constante évolution, s’adaptant aux opportunités et aux défis de l’environnement commercial de façon permanente afin d’améliorer les performances.

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Conclusion

Si la transformation agile demande une implication de toute l’entreprise sur le long terme, elle offre sans conteste de nombreuses opportunités pour les dirigeants et leurs organisations au sein de notre monde VUCA. Les événements récents 21 ont montré combien la capacité d’adaptation à ce monde volatile, incertain, complexe et ambigu est importante. Il est d’ailleurs probable que suite à ces récents événements, l'agilité, qui rencontrait déjà du succès auprès des entreprises, soit de plus en plus utilisée dans les prochaines années.

L’expert en agilité commerciale Pete Holliday disait dans une interview, en parlant des affaires dans le monde VUCA et sur la manière dont chaque dirigeant doit adopter une approche agile, qu’ « À chaque fois que vous mettez votre iPhone à jour, mettez-vous à jour. Il s'agit de cycles d'apprentissage exponentiels. Si vous êtes un dirigeant senior, vous avez vraiment besoin de vous perfectionner en permanence. Le monde évolue très, très rapidement, et pour rester pertinent et être à la hauteur en tant que dirigeant, vous devez constamment améliorer vos capacités. »

La science disponible sur la méthode agile couplée aux exemples d’entreprises qui sont entrées en transformation agile montre de nombreux avantages. Tout d’abord, cette adaptabilité et cette flexibilité qui permettent de réagir plus facilement face aux disruptions de notre monde en constante évolution. Mais l'agilité présente de nombreux autres avantages comme nous l’avons vu dans ce livre blanc, qui permettent aux dirigeants et à leurs organisations d’être plus compétitifs, de réduire leurs coûts et d’augmenter leurs bénéfices, et enfin, de gagner en productivité grâce à un engagement de leurs équipes plus important.

Sur une période d’une année, les dirigeants des entreprises peuvent avoir l’opportunité, en se concentrant sur quatre domaines essentiels de la transformation agile, à savoir la structure organisationnelle de leur organisation, la prise de décisions, les processus, et la Gestion Agile de Réunions, de rendre leur organisation plus agile dans sa globalité. Ainsi, ils seront plus préparés à faire face aux différentes mutations de leurs environnements de travail, qui sont inévitables dans le temps.

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1. « Coronavirus: Chaque mois de confinement c’est 2 à 3 points de PIB perdus pour

la France », Xavier Timbeau, Directeur de l’Observatoire français des conjonctures

économiques (OFCE) pour Nice Matin, Mars 2020.

2. “10 THINGS I LEARNT ABOUT THE FUTURE OF WORK IN 2019”, peteholliday.com,

Février 2020.

3. “How to create an agile organization”, McKinsey & Company, Octobre 2017.

4. « Ce que transformation digitale veut vraiment dire », Olivier Laborde pour HBR France,

Septembre 2017.

5. « Le management agile, clé d'une gestion de réunions plus efficace », Sherpany, Février

2019.

6. “Agile Compendium - Go Agile”, McKinsey & Company, Octobre 2018.

7. “13th Annual State of Agile Report”, by CollabNet VersionONe, 2019.

8. « Trois méthodes pour réinventer l'entreprise » , Les Echos Executive, Octobre 2019.

9. « Pourquoi passer à l'agilité ? L'exemple de Voyages-SCNF », Interview de Gilles de

Richemont par Florient Lothon, Décembre 2016.

10. “How the Growth Outliers Do It”, by Rita Gunther McGrath for Harvard Business Review,

Février 2012.

11. “When You’re Agile but Your Employer Isn’t”, Korn Ferry Advance, January 2020.

12. « Transformation agile d’entreprises. Comment réussir votre transformation », Deloitte.

13. “Agility: It rhymes with stability”, McKinsey Quarterly, Décembre 2015

14. Inspiré par une étude de cas réalisée par Altman Partners : « ING Direct: un géant

devenu agile »

15. “ING’s agile transformation”, McKinsey & Company, 2017

16. « L’ENTREPRISE AGILE, Complexité, Incertitude, Interdépendance, L'agilité comme

réponse », Deloitte Digital, Septembre 2015

17. Selon l’expert en réunions Louis Vareille.

Resources