ans une entrepriseidéale, sans retard de

livraison ni erreur de com-mandes, pas besoin de ser-

vice client ! Dans les faits, il metde l’huile dans les rouages »,avance Jean-Luc FonteneauAssocié du cabinet conseil

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ADVl’avocat du clientdans l’entreprise

L’administration des ventes évolue vers un véritable service clients, interface indispensable entre les services commercial et logistique.

Diagma, fort d’une longue expé-rience en la matière. Avec en têteles objectifs de meilleure dispo-nibilité produits et d’accéléra-tion du temps de réponse auclient. Etre disponible pour leclient, avoir la bonne informa-tion au bon moment pourrépondre à ses besoins sont lesmaîtres mots de l’administrationdes ventes (ADV) actuelle, fruitde l’évolution du départementces dernières années.Le schéma traditionnel, en voie

de disparition quoiqu’encoreprésent dans certaines entre-prises, repose sur le duo assistantADV et commercial. Ce sontd’ailleurs souvent des assistantscommerciaux ou des bac+2 spé-cialisés en commerce qui tra-vaillent à l’ADV. Aujourd’hui,l’assistant(e) – car la professionest fortement féminisée – tra-vaille dans une organisationtournée vers le client, sous la res-ponsabilité du responsable oudirecteur ADV.Les missions confiées aux assis-tant(e)s recouvrent le processusde gestion des commandes « order-to-cash », depuis la prisede commande jusqu’à la factura-tion. Le client récurrent passe deplus en plus commande au ser-vice client par téléphone, EDI ouInternet, sans passer par soncommercial attitré. Les tâchess’avèrent hétérogènes, pouvantinclure le contrôle de la bonneexécution de la livraison, lerèglement des litiges, jusqu’à lagestion des stocks et l’élabora-

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Profil Responsable service clients

réalisé en partenariatavec Diagma Human Resources

Compétences techniques : maîtrise du logiciel (ou module del’ERP) de gestion commerciale du système d’information,langues étrangères pour certains postes.Compétences métier : connaissance des clients, des produits etdu marché.Qualités humaines : réactivité, rigueur, organisation,méthode, esprit d’analyse, écoute, bon contact client, résistanceau stress.Formation/expérience : bac+2 spécialité gestion ou com-merce pour un employé, bac+4/5 pour un responsable ou undirecteur.Evolutions possibles : poste commercial, marketing, qualité,logistique, gestion des stocks.Rémunération du poste : de 20 à 30 K€ pour un employé duservice ADV/clients, 35-45 K€ pour un responsable ADV, 60-70 K€

pour un poste de direction.Caractéristiques de la dimension du poste : dimensionnationale ou internationale, typologie de clientèle (B2C vs B2B,grands comptes vs PME), complexité des produits.Indicateurs clefs de performance : taux de service, respectdes délais et de la quantité commandée.

http://www.fr.generixgroup.com/

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tion de plannings, en passant parles formalités douanières.L’ADV peut également tra-vailler à l’élaboration d’une par-tie des conditions générales devente (par exemple les condi-tions spécifiques de livraison).Elle est la garante du respect desconditions commerciales obte-nues par le client. Elle peut secharger de l’actualisation dufichier clients, produits, tarifs,conditions de livraison... Jean-Luc Fonteneau souligne : « Leresponsable ADV a une fonctionde « master data » en contrôlantles prix, notamment en cas depromotions, et les donnéesclients non financières, commeles conditions de livraison. »Pour certains, la distinctionsémantique entre administra-tion des ventes et service clientsse fonde sur un rôle d’exécutionsuite à la prise de commandespour la première, contre un rôle proactif de conseil au clientà travers une relation suiviepour le second. Ceci impliqueun retour d’information de plusen plus détaillée vers le client et de résoudre les problèmes rencontrés.

Interface logistique/commercialCe département requiert un bonsens de la communication, vis-à-vis du client comme eninterne. En effet, pour atteindreson objectif premier de serviceperformant au client, et donc un

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Marina GadaudResponsable logistique export

d’Henri Selmer Paris« l’ADV a un rôle d’information et

de conseil auprès des revendeurs »

Son bac littéraire en poche, Marina Gadaud a recherché unposte alliant la pratique des langues et la communication.Elle a appris beaucoup dans son premier travail comme chef

de groupe puis chef de ligne chez un transitaire routier et aérien,« au contact et au service du client ». Après neuf ans dans le trans-port, elle reprend ses études et décroche en cours du soir le bac+4de l’Ecole Supérieure des Transports, puis le Master 2 Logistique

« Management et Economie desRéseaux » de Paris Dauphine il y a cinqans. En parallèle, elle réalise différentesmissions en intérim côté industriel, dansla cosmétique, le textile ou l’électro-nique, relatives à la Supply Chain : ratio-nalisation des coûts, achats, approvision-nement. Retour au contact client à l’ad-ministration des ventes de Socopa,acteur de la filière viande. Changementradical de secteur pour cette brune de 43 ans au grand sourire, avec l’entrée en2006 chez Henri Selmer Paris, fabricantfrançais d’instruments à vent, commeResponsable logistique export. Un postecapital puisque l’entreprise réalise 80 %de son chiffre d’affaires de 35 M€ horsde l’Hexagone. Elle est en rapport avec80 distributeurs dans le monde entier,dont la plupart fournissent leurs prévi-sions de commande, pour l’élaborationdu plan directeur de production. Elle col-labore aussi à la réponse aux appels

d’offres des pouvoirs publics étrangers. En relation avec l’adminis-tration des ventes, rattachée à la direction commerciale, elle sou-ligne la forte compétence technique et musicale de ses quatremembres qui prennent les commandes des musiciens, des agentsainsi que des distributeurs, et conseillent les revendeurs : « Rienqu’en saxophones, notre produit phare (62 % du CA 2007), plusde 70 instruments différents sont référencés. La marque Selmercompte 478 références d’instruments. De plus, nous distribuonsdeux autres marques, les cuivres Bach et les instruments de percus-sion Premier qui comptent respectivement 296 et une petite cen-taine de références. Leur rôle d’information, y compris de nosmanifestations et événements, et de conseil auprès du clientdevrait continuer même quand le site Internet de prise de com-mande demandé par les revendeurs sera lancé dans quelquesmois. » L’entreprise fabrique à Mantes-la-Ville 22.000 instrumentset plus de 100.000 becs de clarinette et saxophone par an. Délaid’attente : deux à six mois selon l’instrument, deux ans pour lafabrication de la clarinette basse.

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Après un DUT Techniques de commerciali-sation, Carmen Foresto débute en 1996comme Assistante commerciale bilingue

anglais dans une entreprise d’emballages indus-triels. « Je baignais déjà dans les commandesclients et l’optimisation des stocks. » En 2000,elle devient Responsable adjointe service clientsde la division systèmes et services au sein d’uneéquipe de neuf personnes chez Johnson Controls. Cegroupe américain fournit des systèmes intérieurs pourvéhicules légers, des batteries automobiles et des systèmeset services pour la gestion des bâtiments non résidentiels.En 2002, elle est promue Responsable du service clients. Ceservice support, qui dépend de la Direction générale del’activité systèmes et services, a une double fonction : ser-vice client et rôle de relais pour la logistique de l’expédi-tion des produits. Le service gère 1.500 sociétés clientes :distributeurs, constructeurs, installateurs et clients directscomme les hôpitaux. Chaque assistante du service, en rela-tion avec un ou deux commerciaux, couvre une zone géo-

graphique de clientèle, de la réception de lacommande à celle de la facture. Le service parti-cipe à l’élaboration des tarifs en lien avec lescommerciaux. « La qualité de service, la satisfac-tion client et l’optimisation des stocks sont mespriorités. La conformité de la commande duclient dans notre système d’informations Oracleest cruciale. » Ses indicateurs clefs sont le respect

des délais de livraison et le taux d’avoir.Le principal interlocuteur de Carmen Foresto est leResponsable de la plate-forme logistique européenne dugroupe, en Allemagne. « Nous orientons notre clientèle ettraduisons les besoins clients pour la plate-forme. » Lacommande d’un client français est, via le système d’infor-mation, directement envoyée à la plate-forme qui gère lalogistique aval. En cas de problème, le service clients jouele rôle d’interface. Quelques produits récurrents sont stoc-kés au magasin de Colombes (92), à côté du service clients.Carmen Foresto négocie aussi les produits distribués issusde fournisseurs tiers.

Carmen ForestoResponsable service clients, division systèmes et services, Johnson Controls

« La qualité de service, la satisfaction client et l’optimisation des stocks sont mes priorités »

Emmanuelle RaynaudDirectrice Administration des Ventes de LPR

« Détecter les dysfonctionnements dans le process clients grâce aux indicateurs clefs »

Cette ingénieur des Arts et Métiers estentrée en 2000 chez LPR à Toulouse, spé-cialiste de la location-gestion de palettes

bois, après avoir été Responsable achats dansune entreprise de gastronomie. Elle occuped’abord un poste au département « assets », quigère les points de collecte où sont récupérées lespalettes rouges (chez les destinataires despalettes utilisées par les clients de LPR). Elle devient Res -ponsable administration des ventes en 2002, puis passeDirec trice en 2003. Le département compte à présent 17 personnes, réparties en trois services : facturation/ -recouvrement/crédit client, récupération des donnéesclients ainsi que suivi client et reporting. « Notre rôle estd’accompagner le client dans la gestion des palettes. »Rattaché à la Direction générale, ce département suit leclient tout au long de son contrat. Il joue le rôle d’interfaceet établit avec lui à une fréquence hebdomadaire des prévi-sions de besoins sur treize semaines. « Pas facile quand ontravaille avec le secteur boissons à forte saisonnalité. »L’ADV établit la facturation (au mouvement palettes) et

effectue un rapport hebdomadaire en interne etmensuel pour le client. Elle traite différentesdonnées sur : l’évolution des livraisons et desstocks, le circuit de distribution, l’état de stockpalettes par client. Les trois indicateurs clefs deson reporting sont : le respect de la date delivraison, celui de la quantité commandée et laqualité. Les taux de retour palette et de perte

sont également analysés. Elle travaille avec le service logis-tique pour comprendre les causes des écarts et détecterdes dysfonctionnements dans le process clients.Plus largement, elle est à la croisée des chemins avec lesservices logistique, commercial, qualité pour la définitiondes indicateurs clefs, et assets. « LPR a évolué d’une pra-tique commerciale à un métier Supply Chain gestion deflux. Aussi LPR a beaucoup investi sur la relation avec lesclients de nos clients, avec qui nous n’avons pas de relationcontractuelle, pour un meilleur taux de retour palettes. »L’ADV et le service assets travaillent ensemble sur un pro-jet d’attribution du statut de destinataire agréé à ceux quis’engagent sur la restitution des palettes.

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<MES NEWS RHLe master 2 logistique de Dauphineen formation continue

L’Université Paris-Dauphine et l’organisme de formation Demoscréent en partenariat un nouveau cursus en formation continue au

sein du Master 2 professionnel Logistique « Management et Economiedes Réseaux ». Il répond à la demande des entreprises et des cabinetsde conseil en cadres formés aux problématiques Supply Chain dans uncontexte de stratégie globale de l’entreprise. Il répond aussi à lademande croissante des cadres en matière de formation continue « longue ». Le nouveau cursus débouche sur l’obtention d’un diplômereconnu nationalement et habilité au niveau ministériel. Le MasterLogistique de Dauphine existe depuis sept ans. CC

Formation AFT-IFTIM au nouvel ADR

Les directions régionales de l’AFT-IFTIM proposent des formationsanimées dans leurs centres ou au sein des entreprises qui le souhai-

tent, sur l’Accord européen relatif au transport international des mar-chandises Dangereuses par Route (ADR) nouvelle formule. Entré envigueur le 1er janvier 2009, il a une période transitoire d’applicationjusqu’au 30 juin 2009. Il comprend de nouveaux critères de classifica-tion des matières dangereuses pour l’environnement, de nouvellesrègles de classification des déchets, d’étiquetage des colis, de signali-sation des véhicules pour les transports en quantités limitées, la créa-tion d’un numéro ONU pour le bioéthanol, un nouveau type de colis– les colis exceptés – ainsi que la modification de la forme et ducontenu des consignes écrites de sécurité, et des équipements obliga-toires dans les véhicules. CC

Portail Internet de sourcingde Managers de transition

Les Managers de transition, qui interviennent lors de missions de 3 à 18 mois dans une entreprise en situation d’urgence, sont de

plus en plus demandés, y compris en Supply Chain. Ce phénomènedevrait s’accélérer avec la crise économique. D'après une étude deRobert Half Management Resources, 63 % des entreprises françaisespensent accroître d'ici deux ans leur recours au management de tran-sition. 89% des entreprises songeaient dès l'été dernier à faire appelà un Manager de transition en cas de récession.Dans ce contexte, le portail Internetwww.lemanagerdetransition.com a ouvert en janvier 2009. Il offreun service de Sourcing en Managers de transition indépendants pourles entreprises et les cabinets de recrutement. D’un côté, alors que lenombre de cadres très expérimentés disponibles sur le marché du tra-vail augmente, cadres dirigeants et Managers de transition peuvents’y faire référencer. De l’autre, les entreprises se voient proposer unprofil correspondant à leurs attentes dans les dix jours et sont misesen relation avec l’un des cabinets partenaires du site. Ceux-ci sevoient proposer des profils présélectionnés et versent au site unecommission si une mission est conclue. Le réseau de cabinets de recru-tement RH Partners est d’ores et déjà partenaire du site. CC

bon taux de service (calculé dif-féremment selon l’entreprise),l’ADV joue un rôle d’interfaceentre les services commercial et logistique. Pour OlivierDubouis, Responsable deDiagma Human Resources, « c’est l’avocat du client eninterne ». La tendance actuelleest de se détacher de la hiérar-chie commerciale, dont elledépendait auparavant, pour pas-ser sous le contrôle de laDirection générale, ou sous celuide la Direction Supply Chain,notamment dans les industriesde grande consommation. Carc’est de plus en plus un métierde gestion de flux. L’ADV est enlien avec la prévision des ventes,la gestion des stocks. Elle estsusceptible d’influencer la plani-fication de production pourgarantir le délai de telle com-mande importante qu’elle auranégocié avec le client. Elle estdonc un arbitre sachant négocieret gérer les priorités.

Analyse et plan d’actionCertains assistants, avec le res-ponsable, sont chargés d’analy-ser les données pour élaborerdes statistiques et tableaux debord. Ils mettent en lumière lesgrains de sable dans la machine,afin d’établir un plan d’actionapproprié. Le service clientprend alors part à des projetsd’amélioration de la relationclient, depuis la mise en placede commandes par EDI jusqu’àla gestion partagée des approvi-sionnements (GPA), en passantpar un dimensionnement mul-ti canal du service. En fonctionde l’analyse du processusclients, de l’activité de l’entre-prise et de la typologie de clientèle (B2B vs B2C, grandcompte vs PME), les solutionsd’optimisation de l’ADV serontdifférentes.

Christine Calais

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