ABC et ABM Gestion stratégique des coûts. Limites des approches traditionnelles Effet de...
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ABC et ABM
Gestion stratégique des coûts
Limites des approches traditionnelles
• Effet de disparité de consommation– Activité ignorée dans le calcul des coûts et consommée de façon
différente par les produits
Subventionnement : les petits consommateurs subventionnent les gros consommateurs
• Effet de coût relatif des activitésAmplification du phénomène de disparité
ou compensation de l’effet de disparité
• Effet de taille des sériesEffets de subventions des séries de grande taille vers les petites
Evolutions
• Transformation de la fonction de production des entreprises
– Équipements flexibles de production
– Externalisation de certaines activités
– Conception modulaire des produits etc.
• Structure des entreprises– Les activités de production ne sont pas les seules créatrices de valeur
• Transformation de l’environnement– Optimisation du couple coût / valeur
– Entreprise = réseau de processus
Activity-Based Costing (ABC)
Gestion stratégique des coûts
Historique de ABC
• Répondre aux limites de la méthode des centres d’analyse
• Développée en 1960 chez General Electric
• Remise au goût du jour à partir de 1980
• Travaux du CAM-I
Le modèle canonique
« Les activités consomment des ressources et
Les produits consomment des activités »
Charges directes aux produits
Charges indirectesaux produits
COÛTS TOTAUX
CoûtPRODUIT A
CoûtPRODUIT B
CoûtPRODUIT C
activités
Comptabilité par activité (ABC)
• Repose sur trois concepts emboîtés :– Tâche
– Activité : ensemble de tâches mettant en jeu un ensemble homogène de savoir-faire et aboutissant à une production définie
– Processus : chaîne d’activités contribuant à la fourniture d’un même produit ou service à un client interne ou externe
• L’activité comme niveau pertinent de modélisation– L’activité est une action : la perf est atteinte à travers ce que l’on fait
– C’est au niveau de l’activité que l’on peut faire un choix
– L’activité est robuste par rapport à l’organisation
Principe de la méthode ABC
• 1- Identification des activités
• 2- L’affectation des ressources aux activités
• 3- l’affectation des activités aux objets de coûts
1-Identification des activités
• Pas de définition universelle mais 2 constantes :• C’est une action
• Un résultat lui est associé
• Mode de construction
Démarche Bottom up ou top-down
Taille de l’activité Proche de la tâche ou
Macro-activté
Localisation de l’activité
Interne à un centre de responsabilitéou
Transverse au centre de responsabilité ou service
1-Construction des activités
• Les activités sont toutes définies au sein de chacun des départements. Elles appartiennent à un unique département.
• deux départements différents peuvent avoir en leur sein une activité identique (ici la gestion du personnel).
cas n°1 : pas de transversalité au niveau de l'activité
activité 1 activité 2 activité 3 activité 4 activité 5 activité 6 activité 7 activité 8 activité 9
gest des fournisse
gest du personnel
gest du personnel
objet 1 objet 2 objet 3 objet 4
Département 1 Département 2 Département 3
Ressources
regroupement 1 regroupement 2 regroupement 3
1-Construction des activitéscas n°2 : transversalité au niveau de l'activté
objet 1 objet 2 objet 3 objet 4
Ressources
Département 1 Département 2 Département 3
Activité 2Activité 1 Activité 3passer les commandes assurer la qualité gérer le personnel
• les activités sont définies de façon indépendante à l’organigramme hiérarchique
• l’activité résulte de l’agrégation de tâches multiples réalisées par des opérateurs situés dans des services différents
• Ex : « passer les commandes » fait intervenir des tâches situées dans différents services : repérage d’un besoin en magasin, saisie aux achats, validation par la direction financière
1-Le regroupement des activités
Type de regrpt
Par fonction Par processus
Caractéri-stiques
-Activités de même nature
-Regroupement afin de recréer les grandes fonctions de l’entreprise
-Activités de nature différente
-Regroupement en fonction de la valeur créée
objectifs -Gestion des coût des fonctions
-La gestion des processus
-Voir comment l’O. crée de la valeur
-Des axes d’action
2- affectation des ressources aux activités
• En théorie : Moyen : « resource driver »
– Lien de causalité mesurable
– Clé de répartition
• En pratique :
– mise en place d’enquêtes d’activité ; suivi du temps passé à chaque
activité par le personnel
ressources Activités
ressources Activités C. de Responsabilité
Affectation directe des charges aux activités
Affectation indirecte
3- Affectation des activités aux objets de coût
• En théorie : inducteurs de coût et d’activités
• Unité d’oeuvre et Inducteur d’activité ? Quelle différence
Coût activité
nombre de réalisations de l’activité X coût d’une réalisation
Inducteur d’activité
=
Inducteur de coût
Comptabilité par activité (ABC)
PROCESSUS « APPROVISIONNER »
Recenser les fournisseurs potentielsNégocier /contracter avec les fournisseursPasser les commandesRéceptionner les livraisons
Traiter les facturesPayer les factures
Nb fournisseurs potentielsNb fournisseurs retenusNb de commandesNb de livraisonsVolume des livraisonsNb de facturesNb de règlements
ACTIVITES Inducteur de coût
En pratique
Comptabilité par activité (ABC)
• Avantages :– Suppression des effets de subventionnement
– Modélisation très « fidèle », en particulier du coût de la
complexité (nb produits, composants…)
– Bonne traçabilité des coûts, lien de causalité entre produits et
consommation de ressources
– Assez peu de conventions (segmentation, unités d’œuvre)
– Une perception transversale de l’entreprise
Comptabilité par activité (ABC)
• Limites :– Nécessité d’une refonte totale du système
d’information
– Base de données très lourde (nb unités d’œuvre x produits) à créer et à mettre à jour
– Multiplication des activités= complexification des calculs et des interprétations
Activity-Based Management (ABM)
Gestion stratégique des coûts
ABM : Activity-Based Management
• Au-delà d’une méthode de conception de tableau de bord, une méthode de pilotage
• Repose sur les concepts d’activité (cf. ABC) et de processus– Activité : ensemble de tâches mettant en jeu un ensemble homogène de
savoir-faire et aboutissant à une production définie
– Processus : chaîne d’activités contribuant à la fourniture d’un même produit ou service à un client interne ou externe
• Souvent, les activités d’un processus appartiennent à différentes fonctions et unités de l’organisation : le processus est dit TRANSVERSAL
ABM : exemple de processus et d’activités
PROCESSUS « APPROVISIONNER »
Recenser les fournisseurs potentielsNégocier /contracter avec les fournisseursPasser les commandesRéceptionner les livraisonsTraiter les facturesPayer les factures
Service AchatsService AchatsUsineMagasinComptabilitéTrésorerie
ACTIVITES DEPARTEMENTS/SERVICES
ABM : schéma général
FINALITES
STRATEGIQUES
PROCESSUS
FACTEURS-CLES
de SUCCES
ENJEUX
FACTEURS de
PERFORMANCE
LEVIERS
D ’ACTION
TABLEAU DE BORD
INDICATEURS
PROCESSUS
et
ACTIVITES
PLANS
D ’ACTION
ETAPE 3
ETAPE 4
ETAPE 5
ETAPE 2
ETAPE 1
ABM : 1ère étape
• Identifier pour l’unité ses finalités stratégiques et les facteurs-clés de succès (FCS) associés
FCS
FCS
FCS
ENTITE
FCS
• F I N
A L
IT
E S
ABM : 2ème étape• Identifier
– les processus auxquels participe l’unité
– ses activités
SERVICE SERVICE SERVICE SERVICEMARKETING ACHATS FINANCE
PROCESSUS
LANCEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT
Elaboration spécifications générales du produit
ACHATS Négocier les contrats Planifier les achats
GESTION DES FLUXPlanifier les approvisionnements
ACTIVITES
ABM : 3ème étape• « Croiser » les processus avec les facteurs clés de succès
• Chaque croisement est appelé un « enjeu »
FINALITES
FACTEURS-CLÉS DE SUCCÈS (FCS)
N
PROCESSUS X
ENJEU : IMPACT DU PROCESSUS X SUR LE FCS N
ABM : 4ème étape• Soumettre chaque enjeu à une analyse causale
moyens (causes) du résultat recherché (« facteurs de performance »)
• Sélectionner ceux sur lesquels on choisit de progresser (« leviers d’action »)
POURQUOI ? POURQUOI ?
POURQUOI ?POURQUOI ? POURQUOI ?
POURQUOI ?
POURQUOI ?POURQUOI ? POURQUOI ?
ENJEU DE PERFORMANCE
FACTEURS DE PERFORMANCE dont LEVIERS D’ACTION
ABM : 5ème étape• Pour chaque levier d’action
– établir un plan d’action– déterminer les indicateurs de
• performance (résultat)
• pilotage (moyens)
• avancement du plan d’action
ENJEU DE PERFORMANCE / PROCESSUS
Levier LevierLevier
INDICATEUR INDICATEURPLAN D’ACTION INDICATEURINDICATEUR
Activité A Activité B Activité C Activité D
SERVICE A SERVICE B
Levier
ABM : 6ème étape
• Conception et mise en œuvre du tableau de bord de chaque unité :– Type d’informations
– Fréquence
– Modalités de reporting
• Ex: tableau de bord équilibré (balanced scorecard)