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77 ÉTUDES DE CAS ET EXERCICES

(Q 1997 ESF éditeur, Paris ISBN 2 7101 1230 2

ISSN 0768-2026

Le Code de la propriété intellectuelle n'autorisant, aux termes de l'article L.122-5, 2° et 3° a), d'une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple ou d'illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l'auteur ou ses ayants droit, ou ayants cause, est illicite » (art. L. 122-4). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle.

77 études de cas et exercices

Formation et développement personnel

A l 'usage des formateurs et des enseignants

Édition établie par Lionel Bellenger et Philippe Pigallet

E S F éditeur

23, rue Truffaut, 75017 Paris

COLLECTION FORMATION PERMANENTE

Collection fondée par Roger Mucchielli et dirigée par Lionel Bellenger

D epuis 1966, la collection « Formation Permanente » a publié les contenus de séminaires de formation et de perfectionne-

ment en sciences humaines, avec un succès croissant, puisque les premiers titres parus dépassent aujourd'hui leur 10e édition, et sont traduits dans le monde entier.

Dans le sillage de Roger Mucchielli, tous ceux qui s'intéressent à la psychologie sociale ou qui veulent prévoir eux-mêmes leur formation continue, seront heureux de savoir que la collection s'enri- chit constamment de nouveaux auteurs spécialistes du dévelop- pement personnel et professionnel.

Puisqu'on ne peut suivre toutes les sessions de formation et de recyclage, la formule originale de nos ouvrages permet à chacun de travailler sur leur contenu théorique et pratique et d'effectuer ainsi en permanence son autoperfectionnement.

Vous trouverez, en fin d'ouvrage, la liste complète des ouvrages parus dans la collection « Formation Permanente »

Table des matières

Avant-propos 9

Première partie CONNAISSANCE DE SOI

Introduction 13 Exercices 1 à 17 14

Corrigés des exercices 1 à 17 63

Deuxième partie EFFICACITÉ PERSONNELLE



Troisième partie COMMUNICATION



Quatrième partie NÉGOCIATION, PERSUASION ET INFLUENCE



Cinquième partie MANAGEMENT


Corrigés des exercices 1 à 11 ................................................................. 335

Avant-propos

Après la publication du Dictionnaire de la Formation et du Dévelop- panent personnel, il était tentant d'aller plus loin dans l'offre d'un outil de références au service des professionnels de la formation. La sélection des 1 500 définitions à partir du lexique des 10 000 mots rassemblés par les auteurs des 120 livres de la collection invitait à renouveler l'expérience au bénéfice d'une des préoccupations majeures et constantes des animateurs et des enseignants : disposer de cas et d'exercices en groupe.

C'est fait avec ce nouveau manuel qui offre le meilleur du patrimoine de la collection en matière de cas et d'exercices. Nous avons sélectionné, parmi le millier de cas de la collection, un ensemble de 77 spécimens particulièrement pertinents. Ils ont été regroupés en cinq domaines : - connaissance de soi ; - efficacité personnelle ; - communication ; - négociation, persuasion et influence ; - management.

Chaque domaine rassemble 10 à 20 études de cas classées selon une progression logique et offrant ainsi un réel parcours d'entraînement.

Chaque cas, des plus classiques (jeux de la Nasa, du passeur, expérience de Milgram) aux plus originaux et ludiques, est assorti d'un corrigé apportant un éclairage — parfois théorique, parfois méthodologique — aux lecteurs soucieux d'exploiter au mieux les ressources de la pédagogie active.

Plus que jamais, la demande en formation soulève le problème de l'expérimentation, de la mise en situation, de l'entraînement. La pédagogie des études de cas a fait ses preuves et offre les conditions d'une sensibilisation, puis d'une réelle appropriation, par le jeu d'un parcours progressif de cas complémentaires.

C'est ainsi que le renforcement peut s'opérer au profit d'une bonne assimilation et d'une meilleure lucidité des apprenants qui deviennent de cette façon les vrais acteurs de leur perfectionnement.

Lionel Bellenger, Philippe Pigallet

Première partie

Connaissance de soi

Introduction

Percevons-nous le temps de manière linéaire comme un ruban décompo- sable en segments déterminés ou nous laissons-nous facilement interrompre au milieu d'une tâche sans que cela nous perturbe outre mesure ? Notre appréhension du temps nous en dit long aussi sur nous-mêmes.

Or ce qui est important c'est de bien se connaître : de savoir ce qui nous gouverne afin d'être vraiment l'acteur de notre existence au quotidien. En fait, depuis notre enfance, nous sommes comme « programmés » par des automatismes mis en place inconsciemment à travers diverses expériences. Et cela distord, limite ou généralise notre perception de la réalité.

Par ailleurs, la construction de notre personnalité s'est accomplie par le biais d'« inconscients parentaux » qui ont forgé, avec plus ou moins de bonheur, les bases de la confiance en soi qui mobilise notre énergie. Enfin, nous nous sommes créé avec l'âge une « image de soi » avec laquelle nous cherchons à donner le change au mépris des émotions qui nous habitent : celles que nous éprouvons, celles que nous nous autorisons à copier, celles que nous tentons de masquer, celles qui nous sont inconnues...

Nous ne nous rendons pas toujours compte que notre subjectivité exacerbée, nos stéréotypes nous font voir le monde à travers des lunettes déformantes. A trop nous accrocher à nos idées, ne nous étonnons pas alors de faire mau- vaise impression !...

Il faut dire que, tous les jours, notre caractère nous incite à adopter des croyances aidantes ou limitantes qui favorisent ou non notre épanouissement personnel. Mais il n'est pas trop tard pour changer. Pour éviter en particulier d'entrer dans des « jeux » stériles avec les autres consistant à critiquer systématiquement pour se protéger, fuir ses responsabilités, ou jouer les sau- veurs indésirables.

Après avoir évalué à leur juste mesure tous ces stresseurs professionnels qu'il importe de réduire, rien ne nous interdit plus de nous prendre en mains pour choisir désormais ce qui nous arrive. Il suffit pour cela que nous nous montrions prêts à exprimer nos sentiments. Car bien se connaître rend capable de définir clairement ses priorités, donne aussi plus d'assurance en soi, motive enfin dans son attitude face au travail en permettant de faire la part de ce qui relève de la réalisation de soi-même ou de l'affiliation aux valeurs de l'entourage.

La connaissance de soi nous permet ainsi de repérer nos stratégies de changement. Car la connaissance de soi-même est déjà le premier pas vers la réa- lisation de soi. Bien se connaître soi-même, c'est avoir déjà commencé de changer...

1. Dans quelle mesure choisissons-nous ce qui nous arrive ?

♦ Virginie Cornet, Philippe Auriol, n° 108

1. Listez les choix clés que vous avez faits dans votre vie.

2. Listez les événemen t s de votre vie que vous avez eu l'impression de « subir ». En quoi avez-vous contribué à ce qui s 'est p a s s é ?

3. Notez ce qui n'est pas juste d 'après vous dans votre vie.

Que pouvez-vous choisir de faire pour changer ce qui n'est pas juste ?

4. Fermez les yeux et p e n s e z à quelque chose que vous n 'obtenez pas. Appelez cette chose le problème X.

— Qui est impliqué avec vous dans ce problème ? — Qui blâmez-vous ?

— Que vous dites-vous à vous -même ?

— Quels bénéfices vous procure le fait de ne p a s obtenir ce que vous aimeriez avoir ?

— P e n s e z au problème de la façon suivante :

« J e veux et ce qui est nécessaire pour l'obtenir c'est Quelles sont les c i rconstances dans lesquelles je peux l'obtenir ? Quelles actions sont nécessa i res ?

Donc, pour obtenir , je vais »

Corrigé p a g e 63

2. Le diagnostic du caractère

♦ Roger Mucchielli, n° 11

NB — En exercices collectifs, seules les 5 questions de la fin de l'exercice peuvent faire l'objet de discussion en petits groupes, les expé- riences étant préalablement faites individuellement. Sur le modèle de cet exercice on peut prendre pour thème n'importe lequel des Question- naires de caractère ou des Inventaires de traits de personnalité. Si l'on dispose de temps (attention à bien faire l'information préalable chaque fois), on peut faire plusieurs expériences avec des questionnaires variés et ensuite en faire la critique comparée.

Information préalable. Les méthodes de diagnostic du caractère suppo- sent préalablement un « inventaire des traits de personnalité ». Plusieurs approches ont été utilisées :

Une des plus connues consiste à prendre pour point de départ le vocabu- laire. Toutes les langues sont en effet riches en qualificatifs des conduites, des humeurs, des états de conscience et des traits différentiels. On peut donc dresser la liste de tous ces mots pour obtenir le catalogue exhaustif des aspects de la personnalité. Allport et Odbert ont fait ce travail pour la langue anglaise et ont publié, en 1936, une liste de 4 500 mots représen- tant tous les traits de personnalité. Devant un tel encombrement, on pense naturellement qu'une simplification est souhaitable, et les auteurs, regroupant les synonymes et les séries par degrés d'un même trait, abou- tirent à une liste de 171 « traits », la plupart exprimés sous forme d'oppo- sition bi-polaire, du type « confiant-soupçonneux », « chaleureux-froid », etc.. Travaillant sur ce matériel, R.-B. Cattell, entre 1950 et 1959, proposa une super-liste de « traits-sources » découverts par l'analyse factorielle, regroupés sous 16 catégories ou « facteurs ».

Cet inventaire de Cattell, rédigé sous forme de « questionnaire de personnalité » est un monument où se trouvent pêle-mêle les traits nor- maux et pathologiques, infantiles et adultes, de niveau intellectuel et d'affectivité, des traits de large généralité (telle la sensibilité) et des traits particuliers (tel « grincheux »).

De cette masse monstrueuse, dont Cattell continue à essayer d'extraire le maximum (évidemment on y retrouve tout) par des manipulations statistiques ou empiriques selon les périodes, Eysenck, vers 1950, a dit qu'on pouvait la ramener à deux facteurs bipolaires de base : d'une part, l'extraversion-introversion et, d'autre part, le névrotisme (facteur général de maladie mentale) dont le pôle contraire serait la stabilité-maturité (facteur de la normalité).

L'extraversion-introversion nous renvoie à la typologie de Carl Gustav Jung. Mais ce sont là, pour Jung, des attitudes fondamentales que viennent spécifier d'une part la détermination de la « fonction dominante » (il en donne 4 : pensée, sentiment, sensation, intuition), et d'autre part, la dialectique de l'Ombre et de la Persona, c'est-à-dire la composition du personnage social (persona) qui renvoie dans l'Ombre (forme d'incons- cient personnel) les traits de caractère non conformes à l'image que le sujet veut donner de lui, ou à ce qui est « récompensé » par le milieu.

NB — Toutes les typologies ont quelques points de départ « intuitifs ». Selon des préférences sentimentales ou intellectuelles..., ou selon leurs a priori d'école, les psychologues sont plus indulgents ou plus sévères pour les typologies actuellement formulées. Un exemple typique en est fourni par Nuttin (La structure de la personnalité, 1965-1968) où l'auteur « éreinte » la typologie de Heymans-Wiersma-Le Senne au nom d'une haute exigence scientifique, et présente avec complaisance l'inventaire

de Cattell ou le système de Sheldon qui sont éreintés par d'autres auteurs toujours au nom de la rigueur scientifique !

Pour vous donner une idée des méthodes de diagnostic caractérolo- gique, nous vous proposons un questionnaire de personnalité fondé sur la typologie de Jung, auquel nous ajouterons des questions « complé- mentaires » dont le sens apparaîtra par la suite.

Il vous est demandé de répondre pour vous-mêmes avec le maximum de sincérité à ce questionnaire, en cochant les attitudes, traits de carac- tère ou d'humeur, que vous reconnaissez comme vous appartenant. Faites cela au fur et à mesure de la lecture, en lisant par rangées hori- zontales. En règle générale, si vous cochez la proposition de gauche, vous excluez celle de droite et inversement. Cependant, si vous trouvez vraie aussi une autre de ces propositions, sur la même rangée, cochez- la. Le mode de dépouillement sera donné à la fin.

SÉRIE 1

ATTITUDE A ATTITUDE B

. Au cours de l'information reçue • Au cours de l'information reçue ou ou de la rencontre des faits, prend de la rencontre des faits, est habi- habituellement l'attitude de specta- tuellement porté tout de suite à teur-observateur. juger (approuver — désapprouver

— arbitrer — prendre parti). . Manifeste un intérêt dominant • Manifeste un intérêt dominant pour le monde des choses et les pour le monde des personnes et problèmes matériels. les problèmes humains.

• Devant un procédé nouveau, • Devant un procédé nouveau, cherche d'abord à se renseigner cherche d'abord à savoir comment sur son utilité pratique et ses appli- il marche et sur quel principe il fonc- cations. tionne.

• Accorde plus de poids aux impé- • Accorde plus de poids aux exi- ratifs de l'action, et pense qu'une gences de la réflexion et pense réflexion prolongée handicape le qu'une action insuffisamment pré- plus souvent l'action. parée risque plus souvent l'échec.

• Éprouve plus de plaisir à se plon- • Éprouve plus de plaisir à s'analy- ger dans l'analyse des faits exté- ser soi-même, à vivre en pensée et rieurs et de l'actualité. en imagination.

SÉRIE 2

SÉRIE 3

• Avez-vous un « moral » très • Ou êtes-vous facilement « démo- résistant ? ralisé(e) » ? • Avant la décision, votre délibé- • Ou bien votre délibération se ration intérieure est-elle rapide et prolonge-t-elle de manière pénible, claire ? éveillant des conflits de tendances

et de multiples hésitations ?

. Après un choix ou une décision • Après un choix ou une décision vous engageant dans une certaine vous engageant dans une certaine direction, êtes-vous porté à ne direction, votre satisfaction est-elle « rien regretter » et à avoir la certi- de courte durée, et êtes-vous géné- tude intime que vous avez fait du ralement en proie à des regrets ? mieux possible ?

'Trouvez-vous que vos senti- • Trouvez-vous que vos sentiments ments sont faciles 4 définir et, sont confus, contradictoires, compli- somme toute, assez clairs ? qués ? • Êtes-vous habituellement déten- • Ou êtes-vous habituellement du(e), à l'aise dans votre existence, tendu(e), mal à l'aise dans votre naturel (le), et d'esprit libre ? existence, jouant le plus souvent un

rôle que vous vous imposez, con- tracté(e) et toujours préoccupé(e) pour une chose ou une autre ?

Dépouillement des réponses. En examinant les cases cochées par colonne, dans les trois groupes successifs de questions, vous devez remarquer que l'une des colonnes est majoritaire en ce qui concerne les cases cochées. Cette « dominance » vous donne : 1. En ce qui concerne la série 1 des questions, votre appartenance à l'un des deux types d'orientation générale Extraverti (attitude A) ou Intro- verti (attitude B). 2. En ce qui concerne la série 2, la fonction dominante qui spécifie l'orientation précédente : Pensée (fonction A) ou Sentiment (fonction B) ou Sensation (fonction C) ou Intuition (fonction D). À ce moment de vos calculs, vous pouvez dire, selon votre autodiagnos- tic, auquel des 8 types vous appartenez (Ext. Pensée, Ext. Sentiment, Ext. Sensation, Ext. Intuition, Introv. Pensée, Introv. Sentiment, Introv. Sensation, Introv. Intuition). 3. En ce qui concerne la série 3, vous pouvez évaluer le degré d'unité ou de dissociation conflictuelle du Moi : les réponses positives de la colonne de gauche comptant pour indices d'unité, et celles de la colonne de droite pour indices de conflit et de tension chroniques.

Tout ceci étant fait, répondez aux questions suivantes : Question 1 : comment définiriez-vous les concepts d'« extraversion » et d'« introversion » d'après les repères fournis par les 5 questions corres- pondantes ? Question 2 : comment définiriez-vous, de même, les concepts de « fonction Pensée », « fonction Sentiment », « fonction Sensation », « fonction Intuition » ? Question 3 : sachant que, à partir des deux caractéristiques majeures (détermination de l'appartenance au type Extraverti ou Introverti et d'autre part détermination de la fonction dominante), Jung déduit un por- trait-type par une série de rapports psychologiques,... décrivez schéma- tiquement les 8 portraits. Question 4 : sachant maintenant que (toujours selon la théorie de Jung) lorsqu'il y a conflit et dissociation, une « ombre » se développe qui vient perturber le style typique et normal de la personnalité, et que cette « ombre » se définit comme l'inverse du caractère reconnu par le Moi et comme un inverse demeuré archaïque par l'effet même du refoule- ment... décrivez schématiquement les 8 caractères dans leur état res- pectif de conflit interne. Question 5 : (question de critique méthodologique) A. - Que se passe-t-il à votre avis lorsqu'on demande à quelqu'un de répondre à un questionnaire de personnalité ? Quelles sont les sources d'erreurs qui rendent le résultat incertain ? B. - Si vous faites répondre quelqu'un (qui vous connaît bien) pour vous au même questionnaire, les résultats sont différents de votre auto- diagnostic dans 75 à 80 % des cas. Qu'est-ce que cela prouve ? C. - Conceptualisez les conclusions empiriques précédentes et formulez les différentes « instances personnelles » en action dans une situation de « réponse à un questionnaire de personnalité ». D. - Que valent en définitive ces méthodes ? Et comment rectifier éven- tuellement les erreurs de l'auto-diagnostic ?

Corrigé page 63

3. Que faites-vous avec vos sentiments ? (test) ♦ Viviane Dubos, n° 98

Faites un bilan de votre santé relationnelle.

Quels sont les sentiments les plus fréquents qui gouvernent vos relations avec votre entourage, y compris vous-même ?

Ce test décline une galerie de portraits : cochez les phrases qui vous ressemblent.

1. Vous vous sentez facilement gêné par toute manifestation de ten- dresse, venant de votre conjoint, ou maladroit lorsqu'un élan d'affection vous porte vers lui. 2. Vous attendez avec excitation les fêtes (religieuses ou anniversaires). Vous aimez célébrer les événements, même anodins, par des cadeaux, des invitations ou des fleurs. 3. Vous n'aimez pas vous sentir découragé : être actif, en mouvement, est d'ailleurs un excellent moyen de prévenir ce sentiment. 4. On dit de vous que vous ne savez pas masquer vos sentiments. 5. Vous cultivez l'art d'un réveil lascif : ce moment est celui d'un regard imaginatif sur la journée qui vous attend. 6. Vous avez tendance à afficher un sourire de rigueur, alors que vous vous sentez blessé. 7. Vous êtes fréquemment déçu par votre entourage, vos proches. 8. Votre entourage vous apprécie pour votre aisance à aller vers les autres et votre chaleur : vous êtes fréquemment sollicité, invité à des soirées. 9. Vous manifestez facilement de l'impatience face à la lenteur des autres. 10. Vous ne supportez pas les temps d'attente : taxis, bus, files d'attente dans les cinémas, salles d'attente des médecins... 11. Vous vous sentez facilement honteux, humilié ou désarmé face à un reproche ou un trait ironique. 12. La bonne humeur, vous êtes tombé dedans quand vous étiez petit ! 13. On dit de vous : « Il est toujours en train de courir ! » 14. Vos remarques suscitent souvent des réactions comme « Ah ! Quel rabat-joie tu fais ! » 15. Vous bouillez intérieurement lorsque quelqu'un vous adresse une critique. Cette personne baisse d'ailleurs aussitôt d'un degré (au moins) dans votre estime. 16. Vous savez vous arrêter et profiter des menus plaisirs du quotidien : un spectacle de rue, une promenade, une musique, une discussion entre amis... 17. Vous êtes considéré comme un boute-en-train : c'est un excellent antidote à la solitude. 18. Vous vous surprenez souvent à froncer les sourcils : plusieurs personnes vous en ont déjà fait la remarque. 19. Toute action à entreprendre qui sort de votre cadre habituel — dépla- cement dans une ville étrangère, visite à un médecin nouveau, démarche ou négociation auprès d'une administration, rencontre avec les professeurs de vos enfants, voyage... — vous effraie, voire vous paralyse.

20. Vous ne perdez jamais longtemps le sourire. 21. On vous a déjà dit : « On ne peut rien te dire sans que tu t'énerves aussitôt. » 22. Vous vivez beaucoup dans le futur : vous pensez toujours à ce qui vous attend demain. 23. Vous avez compris depuis longtemps que la confiance en soi, c'est d'abord un regard optimiste sur les autres. 24. Il ne se passe pas une journée sans que vous ayez un reproche à formuler à vos proches. Vous avez d'ailleurs le sentiment qu'ils se fichent complètement de ce que vous dites, ou qu'ils le font exprès. 25. Lors d'un premier contact, vous donnez l'image de quelqu'un qui est plutôt froid et prétentieux. 26. Quand vous recevez un compliment, c'est immédiat : vous ne savez pas cacher votre plaisir. Vous ne voyez d'ailleurs aucune raison de le taire. 27. Vous mettez un point d'honneur à ne pas faire de vagues dans votre entourage : on vous plaisante de temps en temps sur votre côté timide et effacé. 28. Vous avez une réputation de « grande gueule » ou de « flambeur » : en fait, vous ne vous gênez pas pour exprimer haut et fort une opinion. 29. Vous ne vous reconnaissez dans aucune des phrases précitées : même si certaines vous ressemblent, vous n'aimez pas être placé dans une case ou une autre. 30. Vous vous sentez souvent triste, abandonné, déprimé. 31. Les accès de cafard viennent sans prévenir et sans raison appa- rente. 32. Les « bons coups » de cafard, vous les prenez uniquement quand vous rencontrez un échec professionnel ou amoureux. 33. L'instant du réveil, le matin, est un moment pénible : vous avez plutôt envie de vous réfugier sous vos couvertures et de laisser les problèmes de la journée se régler seuls. 34. Franche rigolade et bonnes parties de rire, vous y participez au quotidien. 35. Répondre au téléphone ou appeler un client, un ami que vous n'avez pas vu depuis longtemps, est source d'angoisse. Vous ne le faites qu'après avoir beaucoup temporisé. 36. Vous aimez garder une certaine indépendance et liberté d'action vis- à-vis de vos proches, même si vous payez cela en moments de solitude non vraiment désirés.

Corrigé page 66

4. Les impressions

. Guy Barrier, n° 117

Application 1

Afin de sensibiliser les personnes en formation à l'influence des apparences extérieures sur leurs préjugés éventuels, le formateur leur propo- sera un travail d'observation à partir d'enregistrements télévisés. Il aura sélectionné, préalablement, une série d'extraits d'émissions où apparais- sent des personnages s'exprimant spontanément à l'antenne, cinq minutes au minimum : interviews, débats télévisés, etc. On évitera cependant des situations trop formelles (présentation du journal télévisé, déclaration officielle du ministre), où le style de la communication est déterminé par avance. Cette observation pourra s'appuyer sur l'échelle de jugements proposée p. 23, inspirée du principe des différenciateurs sémantiques (ces instruments ont été très utilisés en marketing afin de cemer certaines connotations ou propriétés sensorielles de ces différen- ciateurs chaud/froid, souple/dur, etc.). Variantes a

Chaque participant présente au caméscope son établissement et le contenu de sa formation, pendant cinq minutes environ. Avec l'accord des intéressés, les exposés sont montrés aux individus d'une autre pro- motion, de préférence dans un établissement différent, afin qu'ils rem- plissent les feuilles de tabulation de l'échelle des jugements. On est ainsi assuré que les considérations interpersonnelles d'affinités n'interféreront pas dans les jugements émis. À travers un tel jumelage, chacun obtien- dra des éléments de connaissance de son « image publique ». Les jugements obtenus par chacun pourront rester personnels ou non, selon le contrat passé avec le groupe. Variantes b

Les participants invitent par courriers et contacts téléphoniques des intervenants extérieurs à l'établissement, spécialistes dans un domaine particulier (professionnels, représentants d'association, etc.). Le lendemain, ils rédigent un compte rendu à partir de leurs notes et répondent en annexe à la question suivante : quelles sont les impressions visuelles ou auditives que vous avez pu mémoriser concernant notre invité ? L'échelle des jugements pourra également être utilisée.

Application 2

Connaître l'opinion d'autrui à son propre sujet est sans doute la chose la plus désirée et la plus redoutée par tout un chacun. Le test collectif suivant essaie de répondre à cet objectif, en prenant soin d'éviter l'expression des inimitiés éventuelles, grâce à un système évitant les choix

ÉCHELLE DES JUGEMENTS

négatifs (tout jugement de valeur est écarté, afin de mettre l'accent sur le potentiel de chacun).

Le groupe fonctionnera donc comme un miroir, permettant à chaque participant de savoir quelle image il donne aux autres, soit d'une certaine manière, à la société. D'autre part, il est souhaitable que les participants aient déjà collaboré ensemble, afin d'évaluer des modes de fonctionne- ment et non plus des apparences.

Consigne de passation : afin d'aider votre camarade (ou collègue) à mieux se connaître, vous répondrez à ce questionnaire (p. 24) aussi objectivement que possible, en cochant un seul choix par ligne. Si vous estimez devoir faire un choix intermédiaire, ou ne pas pouvoir répondre, cochez la case « neutre ». La personne concernée aura, au préalable, fait sa propre auto-évaluation en remplissant le tableau.

QUESTIONNAIRE

NB — En individuel, le lecteur pourra également effectuer ce petit bilan, en remplissant lui-même le tableau puis en demandant à l'un de ses proches d'en remplir un autre exemplaire.

Application 3

Cet exercice est inspiré du test de Szondi, épreuve projective consistant à soumettre aux sujets six séries de huit photos. Ils doivent alors dési- gner les personnages qu'ils trouvent sympathiques et ceux qui leur paraissent antipathiques. Par recoupement factoriel des choix, le test ori- ginal permet d'aboutir à un « profil pulsionnel » de l'individu selon ses projections envers tel type de visage.

Source : Manuel des techniques projectives, H. & L. Anderson, Éditions universitaires, 1965.

L'exercice proposé ici n'a aucun but clinique, puisqu'il s'agit simplement de constater des concordances éventuelles de choix au sein d'un groupe. Pour constituer le matériel de travail, le formateur sélectionne une série de photos de personnages dans des magazines, si possible dans des revues étrangères afin d'éviter les opinions préexistantes. Les répon- dants devront classer leurs jugements individuellement sur une échelle graduée de 1 à 5 (de très antipathique à très sympathique). Les types de photos devront être homogènes : portraits ou « en pied », afin de ne pas introduire de biais. Quoique obéissant à une sémiotique particulière, la photo de mode pourra être utilisée ; elle rendra l'exercice encore plus interactif.

Application 4

Matériel nécessaire : un magnétophone

Peut-on relier la voix à la personnalité, ou à l'apparence physique des individus ? L'exercice consiste à présenter aux observateurs 5 à 10 extraits d'entretiens de personnes inconnues de trois minutes chacun. Dans un premier temps, le formateur montre l'image sans le son, puis fait écouter à l'aide du magnétophone les voix des locuteurs ayant été recopiées sur une cassette audio (utiliser les prises RCA et non pas un micro). Un troisième passage permet de revoir les images muettes.

Le groupe observera le degré de concordance des jugements, ceci permettant d'identifier les critères vocaux à l'origine des appariements

(volume de la voix, rythme, résolution, fluidité, intonations prosodiques), ainsi que les critères « morphologiques », supposés correspondre. Divers stéréotypes peuvent ressortir, tels que grosse voix — personne corpulente, voix cassante — visage sévère, etc. Variante

Une autre expérience consiste à enregistrer la voix de tous les membres d'un groupe s'exprimant sur un point d'actualité, puis à faire écouter les entretiens dans un ordre aléatoire. La liste nominative du groupe est dis- tribuée à chacun, qui tentera de reconstituer les appariements corrects. Le pourcentage de convergence des choix est ensuite calculé, ainsi que le taux de réponses justes. Les cas particulièrement intéressants concer- nent les convergences de choix erronés.

De même, on remarquera que de nombreuses personnes ont des diffi- cultés à reconnaître leur propre voix, tout comme le premier passage au caméscope crée souvent chez l'individu un sentiment d'étrangeté à l'égard des expressions lui appartenant.

Application 5

Stéphane Lagaffe, étudiant en BTS Gestion, est sur le point de se pré- senter à un entretien faisant suite à la demande de stage qu'il avait for- mulée. Il s'agit de souligner, à partir du récit suivant, les différentes erreurs de préséance commises au fil de cette rencontre.

Stéphane a rendez-vous à 11 h avec le directeur de la BNP. À l'heure prévue il se dirige, un journal à la main, vers le hall d'accueil. On l'oriente alors vers la salle de réunion du personnel.

Autour de lui, il aperçoit divers panneaux d'affichage : produits financiers de la BNP, notes de service, procès-verbaux de réunions, etc. Stéphane jette un vague coup d'œil puis s'assied. Sur la table, quelques brochures présentent l'actualité bancaire, au milieu de diverses revues. Pour se détendre, Stéphane feuillette tranquillement l'Équipe, en attendant son interlocuteur, M. Courtois. Il profite de son avance pour fumer une petite cigarette : il n'y a pas de cendrier, mais un porte-parapluies paraît tout indiqué.

Ah ! Voilà enfin M. Courtois ! Stéphane repose son journal, pendant que l'arrivant se dirige vers lui. Il tend au directeur une main un peu moite, alors que celui-ci tient une pile de dossiers. M. Courtois dépose les documents et se présente : « Enchanté ! » répond Stéphane, un peu intimidé. Le directeur accompagne Stéphane vers son bureau et tente d'engager la conversation dans le couloir : « Vous avez trouvé notre agence sans problème ? ». « Oui », répond Stéphane. M. Courtois le fait entrer dans son bureau. Le futur stagiaire, de plus en plus impressionné, s'assied le premier. Puis il regarde un peu partout, et enlève sa veste pour être plus à l'aise. Monsieur Courtois entame

l'entretien : Stéphane approche sa chaise pour mieux entendre et prend quelques points d'appui sur le bureau de son hôte afin de prendre des notes. Il aperçoit alors un cendrier sur le bureau du directeur et demande : « Vous permettez que je fume ? » « Oui, bien sûr, acquiesce celui-ci, je vais faire comme vous. Vous en voulez une ? » « Non merci, dit Stéphane, je préfère les miennes ,>.

Au cours de la discussion, Stéphane griffonne quelques mots à l'aide d'un stylo passablement rongé par les soucis. Soudain, le téléphone sonne. « Un instant », s'excuse M. Courtois. « Faites donc », répond Stéphane qui ne dissimule pas son intérêt pour la conversation.

L'entretien reprend. Un collaborateur du directeur entre dans le bureau, M. Courtois se lève pour l'accueillir. Stéphane toujours dans son fauteuil esquisse un timide « bonjour ». Après avoir pris congé, le directeur retourne dans son bureau et passe en revue les différentes bévues de son invité. Il paraît bien sceptique et semble disposé à émettre toutes réserves sur cette candidature.

Chaque participant note toutes ses observations à propos de ce cas. Une mise en commun permet au formateur de repréciser différents points concernant l'entretien de sélection.

Ouvrage conseillé : J. Tixier, L'entretien provocateur. Une méthode de sélection des cadres dirigeants, Épi, 1984.

Corrigé page 67

5. Le cas Marcel

♦ Lionel Bellenger, n° 100

Le père de Marcel était métallurgiste dans un chantier naval au Havre. Peu instruit, il restera simple ouvrier sableur, un métier ingrat et dur qui lui vaudra d'attraper une maladie pulmonaire à caractère professionnel du type silicose.

Militant syndical convaincu, il participe à toutes les grèves entre 1950 et 1970. Il inculque à sa famille les valeurs de camaraderie (renforcées durant une captivité en Allemagne), de respect des autres, du travail et de l'argent durement gagné. Marcel y est particulièrement sensible. Le père de Marcel effrayé par les responsabilités, inhibé devant ses chefs, refusera toute maigre responsabilité. Comme honteux et déçu par son échec, il fera partager à Marcel son mépris pour la réussite sociale indivi- duelle (« ces ingénieurs en blouse blanche qui ne savent rien et qui com-

mandent »). Marcel, dirigé vers un lycée technique (« là où on fait de l'atelier pas de la philo ») traverse les études avec un certain succès mais tourne le dos aux écoles d'ingénieurs, se refusant inconsciemment à « trahir » son père. Il choisit des études supérieures littéraires, par défi, prend la revanche de son père « dans la rue » en mai 68, et se dirige vers l'enseignement pour former les autres. Terriblement ambitieux, il restera longtemps en retrait, sans aller vers des responsabilités, comme à nouveau pour ne pas trahir son père, lequel aspire pourtant au succès de son fils. Le succès viendra pourtant pour Marcel dans l'accomplisse- ment des valeurs parentales d'amour des autres, du travail, du partage, du mérite, et c'est l'enseignement, l'éducation et la formation qui consti- tueront le seul champ possible d'expression en harmonie avec la problé- matique parentale d'origine.

À partir de ce cas, engager une discussion pour établir le lien entre construction du moi, confiance en soi et rapport aux parents ; quels sont les facteurs explicatifs ?

Comment aurait-on pu aider Marcel ?

Pourquoi Marcel s'en est-il sorti ?

Créer deux équipes de cinq ou six personnes qui travaillent en parallèle.

Insister sur les deux questions clés : . À quoi Marcel a-t-il dû faire face ? . Qu'est-ce qui pouvait le faire échouer ou s'en sortir ?

Faciliter le debriefing en désignant un rapporteur par équipes. Les participants interrogent pour approfondir.

Corrigé page 69

6. Le cas Marie-Christine

♦ Odile Fèvre, Éric Schuler, n° 114

Le cas particulier de l'assertivité dans les jeux de rôles

On pratique de plus en plus les jeux de rôles dans les sessions de formation. L'exercice est très formateur, mais présente un inconvénient majeur qui est le temps nécessaire au déroulement complet : prépara- tion des rôles, exécution du jeu, souvent enregistré, visionnage de tout ou partie de l'enregistrement et commentaires du groupe, des partici-

pants et de l'animateur. La mise en œuvre complète d'un jeu de rôle demande fréquemment quarante-cinq minutes. À raison de douze sta- giaires jouant deux par deux, l'exécution de six jeux de rôles demande donc près de cinq heures, soit la quasi-totalité d'une journée de formation. De plus, si la participation est très formatrice, l'état de spectateur est vite lassant et ne doit pas, à notre sens, se prolonger plus d'une heure ou deux.

Pour cette raison, nous recommandons ou bien de limiter la taille des groupes (six à huit participants), ou de réduire la durée des jeux de rôles à une dizaine de minutes (une demi-heure environ pour le déroulement complet), ou encore de répartir les jeux de rôles tout au long du stage, à raison par exemple de deux ou trois par jour. Néanmoins, les jeux de rôles consacrés à l'assertivité présentent, par rapport à bien d'autres, un avantage considérable dans la mesure où les deux protagonistes ont un objectif à atteindre, alors que traditionnelle- ment l'un d'entre eux travaille un point particulier et que l'autre ne sert que de faire-valoir. Il est enfin possible d'utiliser les jeux de rôles de différentes façons : après une première présentation, on peut en effet : — demander aux mêmes participants de recommencer une séquence que l'un d'entre eux n'a pas su maîtriser ; — demander à un autre couple de jouer immédiatement le même jeu (on commentera alors les deux prestations à l'issue de la seconde) ; — poursuivre plus longtemps l'exécution du jeu en demandant à de nouveaux participants de prendre la place des premiers et de continuer le jeu en reprenant le dialogue là où il a été interrompu.

Méthode de mise en œuvre

Pour la mise en œuvre des jeux de rôles, nous recommandons de suivre la méthode suivante :

Présentation au groupe et aux protagonistes Après le choix des protagonistes (volontaires ou selon l'ordre défini par avance), l'animateur présente au groupe les grandes lignes du jeu, sans préciser les données particulières qui ne seront connues que de l'un ou l'autre des joueurs.

Il invite alors quelques volontaires (un ou deux par rôle) à sortir de la salle de réunion avec les joueurs pour aller, en deux sous-groupes sépa- rés, préparer leur rôle durant cinq à dix minutes. Il remet à chacun d'eux le document précisant la situation ; les deux joueurs ne doivent alors plus communiquer entre eux. Il rejoint ensuite quelques instants chacun des joueurs et de leurs collaborateurs pour s'assurer auprès d'eux que le rôle est bien compris, répondre à d'éventuelles questions, souligner l'objectif de chacun et l'inviter à l'atteindre. Il met enfin à profit le temps de prépa-

ration pour exposer au groupe les données complètes de la situation, les points particuliers à observer, les critères d'évaluation de la réussite de chacun des joueurs. Enfin, il disposera la salle de façon à créer un envi- ronnement favorable (place de la caméra, place des protagonistes, accessoires utiles, etc.).

Le jeu de rôle se déroule alors jusqu'à ce que les points clés aient été abordés ou que les joueurs estiment que leur dialogue est terminé.

L'animateur demande alors à un participant de prendre sa place et de noter au tableau, durant son absence, les points forts et points faibles remarqués par le groupe pour chacun des joueurs. Pendant ce temps, il sort de la salle avec les joueurs et recueille leurs remarques (difficultés ressenties, satisfaction sur certains points, impression générale, etc.).

La dernière phase rassemble l'ensemble des participants pour donner successivement la parole : — aux joueurs qui expriment leur sentiment sur la façon dont ils ont exé- cuté leur rôle et atteint leur objectif ; — au groupe qui confirme ou infirme leurs propos et ajoute les commentaires recueillis ; — à l'animateur enfin qui effectue la synthèse des observations. Si le jeu de rôle est enregistré, nous recommandons de ne jamais vision- ner la totalité de la séquence devant le groupe, mais de brèves séquences mettant en évidence certains points forts ou points faibles durant les échanges. Les protagonistes pourront, s'ils le désirent, vision- ner l'ensemble ultérieurement en dehors des heures de travail du groupe. Enfin, pour des raisons de confidentialité, nous recommandons de toujours veiller à effacer les bandes à l'issue d'un stage.

Jeu de rôle : Marie-Christine

Rôle de la supérieure hiérarchique de Marie-Christine Il est 17 heures. Vous avez confié ce matin à votre assistante Marie- Christine la tâche de mettre au net un rapport important et volumineux (12 pages) que vous devez distribuer lors de la réunion de demain. Elle vient de vous le rapporter, et vous êtes atterrée par le résultat : fautes d'orthographe (une ou deux par page), alinéas douteux, titres mal mis en évidence. Il est vrai que votre document manuscrit était difficile à lire et mal mis en page. Vous pensez qu'il y a encore au moins une heure de travail pour la mise au net définitive, et savez que Marie-Christine a pour habitude de partir à 17 h 30. Votre réunion est demain matin à 9 heures. Comment procédez-vous ?

Rôle de Marie-Christine

Il est 17 heures et vous venez de rapporter à votre direction le rapport de 12 pages qui vous a été confié ce matin (au dernier moment, comme d'habitude) pour la réunion de demain matin. Le manuscrit était mal écrit, vous avez eu du mal à le lire ou à l'interpréter, sans compter les fautes d'orthographe à corriger. Vous savez que vous n'y avez pas consacré le plus grand soin, et pensez bien que votre supérieure n'en sera pas très satisfaite. Vous comptez, comme d'habitude, partir à 17 h 30 pour cher- cher votre fils à la crèche avant de rentrer chez vous. La réunion est à 9 heures demain matin, et vous pouvez, si nécessaire, venir un peu plus tôt pour effectuer des corrections et un nouveau tirage. En fait, vous ne vous estimez qu'à demi responsable car vous pensez, sans le lui avoir jamais dit, que votre supérieure attend toujours le dernier moment pour vous confier des tâches importantes comme celle-ci. Toutefois, vous ne vous attendez pas à recevoir de compliments. Il va sans doute falloir vous justifier, et trouver une solution pour régler ce problème avant demain matin.

Corrigé page 70

7. L'histoire de mes relations

♦ Pierre Michard et Adette Yatchinovsky, n° 110

Identifiez les cinq personnes , hors de votre contexte familial, avec lesquelles vous avez eu une relation marquante qui a compté pour vous. Dans un premier temps , décr ivez le plus conc rè t emen t possible ce t te relation et, dans un s e c o n d temps, analysez le type de relation, la place de chacun d a n s cette relation, la nature d e s é changes , leur durée, leur rythme, la raison pour laquelle elle vous a marqué, de quelle manière, etc.

R e c o m m e n c e z avec chacune d e s 5 relations identifiées.

Corrigé p a g e 70

8. Les « jeux »

♦ Dominique Chalvin, n° 63

Un exemple de « jeu de persécuteur » 1 : Ball-trap 2

(ou la critique systématique pour se protéger de ses propres faiblesses). Récit : « On n'est pas des moutons, on est des cadres »

Face aux difficultés du marché, et à son encadrement qui lui reproche de ne pas prendre assez d'initiatives et de ne pas assez écouter le terrain, le directeur d'exploitation d'une société de services décide d'appliquer à ses cadres un remède « à la mode » : la concertation, pour les faire participer, les faire adhérer et les motiver à la vie de la société. M. Poulain a pris les grands moyens : deux jours pleins dans une luxueuse résidence au cœur de la forêt de Rambouillet pour établir ensemble un plan straté- gique pour les cinq ans à venir : évolution du marché, forces et faiblesses de la société, atouts, opportunités à saisir, plan d'actions, etc.

La veille au soir, les cadres arrivent au rendez-vous, quelque peu sur- pris. C'est la première fois qu'une telle réunion est organisée. La société deviendrait-elle malade de la parlotte ?

Les cadres sont-ils devenus d'un coup si intelligents qu'on prenne la peine de demander leur avis ? Que peuvent-ils exprimer d'autre que ce qu'ils disent quotidiennement depuis plusieurs mois ?

La réunion commence, animée par M. Poulain en personne. À l'issue de la présentation de l'objectif poursuivi, il propose de laisser la parole à un volontaire. Silence épais. Personne ne bronche. « Bon, reprend le directeur. Ça commence bien. Je vais vous montrer ce à quoi moi j'avais pensé et nous allons en discuter ».

Dès le premier transparent sur l'état du marché, des remarques se font entendre : « Pas d'accord ! Je ne crois pas que ça évoluera ainsi... » Vers la fin de l'exposé, chaque transparent est commenté par une série de « Oui, mais vous oubliez un point essentiel... ». Ce point étant d'ailleurs aussitôt contesté par une autre partie de l'assemblée.

À l'issue de la première journée de réunion, M. Poulain constate que le travail n'a pas beaucoup avancé. La discussion a vite tourné aux prin-

1. Les cas présentés ici sont extraits du livre de D. Chalvin et F. Eyssette, Comment sortir des petits conflits dans le travail, Dunod.

2. Chacun connaît ce sport : un appareil à ressort lance en l'air des pigeons d'argile qui servent de cible. Les joueurs tirent avec leur fusil pour atteindre le pigeon dès qu'il est lancé.

cipes généraux. Et chacune de ses idées a immédiatement été démolie par une majorité d'intervenants.

Pour améliorer la situation, M. Poulain recourt au travail en groupe pour la deuxième journée. Malheureusement, les résultats ne sont pas meilleurs. Chaque sous-groupe présente ses plans pour les cinq ans à venir. Les autres se font un plaisir de descendre systématiquement chaque point énoncé aux cris de « Oui, mais... ». La réunion tourne à la grande rigolade. On croirait voir un stand de tir où les pigeons d'argile sont envoyés et chacun s'amuse à tirer dessus. Bientôt les éclats de rire, la dérision, deviennent la règle.

Alors, M. Poulain, qui bouillait d'une rage intérieure mal contenue depuis de longues minutes, demande la parole. Les participants se taisent et le voient qui, pendant trois ou quatre minutes de silence total, fait de visibles efforts sur lui-même pour se calmer. Enfin, c'est d'une voix sourde et presque détachée qu'il annonce : « Messieurs, il est quatre heures. La réunion est terminée. Merci d'y avoir participé. Simplement, je voudrais vous faire noter deux petites choses : au prix où nous sommes tous payés, je pensais pouvoir récolter après deux jours de travail, une somme de réflexion qui nous aurait aidés à affronter l'avenir. Eh bien franchement, eu égard à l'investisse- ment, je dirai que je n'en ai pas pour mon argent. » « Après ces deux jours, je n'ai rien, ou presque rien. » « La deuxième chose, c'est que j'ai joué le jeu de la concertation. J'ai voulu entendre, et tenir compte, de vos idées et de vos avis. Or, vous n'étiez d'accord sur rien sauf pour détruire les idées du voisin, ou les miennes. Ce n'est pas très rassurant sur le niveau des cadres de cette maison, ni sur l'avenir. » « Je ne vous cache pas ma profonde déception. Merci, Messieurs. »

Un grand silence suivit cette remarque. Les cadres sont vexés, tristes ou en colère, selon leur caractère. Tous sont malheureux et mécontents. Après le départ de Poulain, ils vont boire un dernier verre et commentent la sortie du patron : « C'est toujours la même chose, il veut avoir notre avis et dès qu'on le donne, il n'est pas content. » « C'est à vous dégoûter de participer. On n'est pas des moutons, quand même... on est des cadres... » Et chacun s'en va en pensant : « Évidemment, Poulain est techniquement plus fort que nous et nos avis sont faibles... mais Poulain, en tout cas, il est faible pour la concertation... »

En suivant une grille d'analyse des « jeux » entre interlocuteurs, déter- minez les options possibles pour en sortir.

Un exemple de « jeu de victime » : débordé

(ou l'art de fuir ses responsabilités et de justifier ses échecs en entraî- nant les autres avec soi)

Récit : « la contagion » ou « la montagne de travail accouche de souris qui ont la rage... » Dans une grande société de distribution, Charles vient d'être promu « cadre » au service des livraisons. Il a été chargé de la réorganisation d'un des systèmes de livraison... Il connaît bien son métier et entend montrer rapidement que « cela doit changer... » Pour imposer son image de monstre de travail, Charles décide de tout remanier de fond en comble : nouvelle organisation du travail, nouvelles procédures à suivre, nouveaux découpages, nouveaux fichiers. Ses col- lègues reçoivent de plein fouet la nouvelle charge de travail et commencent à marquer leur inquiétude, sinon leur démotivation, face à un collègue qui chamboule tout, en s'occupant des moindres détails. D'ailleurs, le chiffre total des livraisons n'augmente pas. Les plaintes, puis les premières critiques arrivent jusqu'à son patron, M. Boileau : « Je ne comprends pas. Vous êtes là de 7 heures du matin jusqu'à 10 heures le soir, vous venez travailler tous les week-ends... ce qui me semble assez fou, et encore vous ne trouvez pas le temps d'assurer ce que je considère comme une priorité : assurer au minimum la qualité de vos livraisons >,. — « C'est vrai, Monsieur, je travaille énormément. Je crois à ce que je fais, alors je me défonce littéralement au travail. Ça, on ne peut pas me le reprocher. D'ailleurs, si vous saviez dans quel état j'ai trouvé le service... J'ai été obligé de tout remettre en ordre, de tout clarifier. Tout le monde ne l'a pas compris, on me l'a même reproché ! Mais maintenant vous allez voir le changement ! » Dans les semaines suivantes, Charles voulut imposer son organisation à ses collègues. Mais ceux-ci ne croyaient pas nécessaire de changer si vite, ou de changer tout court : « On n'a pas le temps, pour l'instant. Les priorités sont ailleurs. Faisons d'abord ce qui a été prévu, on verra ensuite ». « Mais moi, le temps je le trouve », rétorquait fièrement Charles, qui se mit à imaginer à leur place les nouveaux modes de travail qui pourraient coller avec sa réorganisation. Un jour Charles « explose » : « Je me défonce 15 heures par jour, je manque d'y laisser ma santé, vous savez que je suis sous calmants, mon médecin me l'a prescrit, et vous me faites des reproches ! Vous feriez mieux de regarder chez vous comment ça marche... » — « Que voulez-vous dire ? » — « Je me comprends, c'est le principal. Si tout le monde travaillait comme moi, il n'y aurait pas de problèmes. Seulement, dès qu'il faut

avancer, plus personne n'est là. Je ne peux rien faire de bon parce que vous traînez les pieds... Tout cela est de votre faute... »

Quelques jours se passent... Par son agitation personnelle, Charles a fini par créer dans le service une ambiance survoltée : les incidents se multiplient entre les gens...

Mais quelle mouche a piqué tout le monde au service livraisons ?

En suivant une grille d'analyse des « jeux » entre interlocuteurs, déter- minez les options possibles pour en sortir.

Un exemple de « jeu de sauveur » : l'arrangeur arrosé

(ou « Comment à vouloir toujours tout arranger, on n'arrange rien »)

Récit : « Le gentil chef piégé » M. Bernard est le nouveau chef du service financier. Il est gentil et facile. Une dizaine de jours après son arrivée, une employée, Sabine, vient se plaindre ouvertement de son laxisme. Il laisse faire aux employés tout ce qu'ils veulent. « Les autres employés exagèrent, dit-elle, discussions interminables entre collègues, coups de fils personnels en province, séjours prolongés à la cafétéria. Tout ça influe profondément sur le travail et certains signes commencent à annoncer que le pire est pour demain. En tout cas, du temps de M. Jean, le précédent chef de service, on n'avait jamais vu ça. »

M. Bernard promet d'y mettre bon ordre. En fait, le voilà profondément préoccupé par cette situation. Sa période d'essai est de trois mois et déjà, au bout de dix jours, les employés se laissent complètement aller. Si ça se sait, c'en est fait de sa situation. Le lendemain, M. Bernard décide de se tenir debout au milieu du service, allant de l'un à l'autre, sous des prétextes futiles, et jetant des regards inquisiteurs sur ce qui se passe.

À midi, Mme Berthe, la plus ancienne du service, téléphone ostensible- ment à sa fille, à qui elle demande des nouvelles de sa santé, de son mari et de ses enfants. Lorsqu'elle raccroche, M. Bernard se précipite. « Vous donnez souvent des coups de fil personnels pendant votre travail ? » — « Oui. À chaque fois qu'un de mes enfants est malade, qu'il est chez moi et que j'en suis responsable. D'ailleurs, je l'ai toujours fait. C'est normal. De plus, j'attends toujours midi pour le faire, je suis donc sur mon heure de déjeuner. Si vous voulez que je paie la communication, je vous donnerai les cinquante centimes. » Les autres membres du service regardent avec intérêt la passe d'armes. M. Bernard, pour sortir de la négociation, et montrer son talent d'organisateur propose alors la règle suivante : « Sur l'heure du déjeuner, les mères de famille peuvent appeler un enfant malade, mais pas question autrement. »

MICHEL FUSTIER Pratique de la créativité (6e édition - n° 33). Pratique de la dialectique (2e édition - n° 32). La résolution de problèmes, méthodologie de l'action (5e édition - n° 31). BERNARD GANGLOFF Les techniques de recherche d'emploi (lre édition - n° 104). MICHEL GIFFARD Développez votre intuition et celle de votre équipe (lre édition - n° 92). PATRICK GILBERT Gérer le changement dans l'entreprise. Comment conduire des projets novateurs et développer les ressources humaines (lre édition - n° 73). PATRICK GILBERT ET CHRISTIAN CHARDON Analyser l'écriture. Une démarche et un outil nouveaux en graphologie (2e édi- tion - n° 67).

PATRICK GILBERT ET CLAUDE PIGANIOL-JACQUET Informatiser la gestion. Application aux ressources humaines (lre édition - n° 89). LAURENT GODBOUT S'entraîner à raisonner juste. Pour mieux se comprendre et mieux s'entendre (lre édition - n° 78).

ELISABETH GREBOT Images mentales et stratégies d'apprentissage. Explication et critique. Les outils modernes de gestion mentale (2e édition - n° 101). ANDRÉ GUITTET Développer les compétences. Par une ingénierie de la formation (lre édition - n° 107). HUBERT JAOUI Créativité, mode d'emploi (3eédition - n° 81).

HUBERT JAOUI, FRANÇOIS-MARIE PONS La communication pratique au service des entreprises (lre édition - n° 94). ALAIN JOLIBERT ET MAUD TIXIER La négociation commerciale. Etudes de cas. Préparation et stratégie (lre édition - n° 76).

PHIUPPE KAEPPELIN L'écoute. Mieux écouter pour mieux communiquer (4e édition - n° 70).

JEAN-FRANÇOIS LABOREY L'entretien annuel d'appréciation et de carrière (2e édition - n° 88).

ANNE-MARIE LAPORTE-CASTELNA U ET BRIGITTE LAPORTE-DARBANS La gestion de soi. La voie nouvelle du management (2e édition - n° 103).

ROGER LAUNAY La négociation (3e édition - n° 45). PIERRE LEBEL Améliorer la qualité de vie au travail par la participation ( lre édition - n° 80). Métrologie, mesure et maîtrise des communications (lre édition - n° 28).

CL4 UDE LEBŒUF, ALEX MUCCHIELLI Le projet d'entreprise. Comment le préparer, le réaliser et motiver votre personnel (2e édition-n° 69).

EDOUARD UMBOS L'animation des groupes de culture et de loisirs (5C édition - n° 35). Les barrages personnels dans les rapports humains. Comment les comprendre et les surmonter (3e édition - n° 55). La formation des animateurs de groupes de jeunes (3e édition - n° 34). Le management des changements sociaux dans l'entreprise ( Ile édition - n° 85). La participation. Conseils et méthodes pour développer la qualité et l'animation de la « Vie associative » (lrc édition- n° 65). Les « problèmes humains » dans les groupes (2e édition - n° 36). YVES-FRÉDÉRIC LIVIAN Gérer le pouvoir dans les entreprises et les organisations ( ire édition - n° 71 ). CHRISTOPHE LUNACEK La délégation efficace. Pour un nouveau management plus responsabilisant ( Ire édi- tion - n° 105). ALEX MUCCHIELLI Les mentalités. Compréhension et analyse ( lre édition - n° 52). Rôles et communications dans les organisations (3e édition - n° 49).

JACQUES NIMIER La formation psychologique des enseignants (lre édition - n° 112). DANIEL PEMARTIN Réussir le changement. Mutations des entreprises et problèmes humains (21 édition - n°68). PHIUPPE PIGALLET Méthodes et stratégies de lecture. Pour un art de lire (3e édition - n° 57). CHRISTIE RA VENNE Gérer les tournants de carrière (I rc édition - n° 72). Les nouvelles missions du management. Adaptation et flexibilité (lre édition - n° 75). Rechercher et innover en groupe. Méthodes à l'usage des groupes d'amélioration de la qualité (2e édition - n° 58). GUYROUDIERE Mieux s'exprimer pour bien communiquer. Petit traité à l'usage de ceux qui ont à parler pour convaincre et faire agir ( Il édition - n° 120).

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