3.2. Études sectorielles des politiques d’emploi des entreprises face à l’accroissement d’education.

3.2.2 Le secteur bancaire

3.2.2.1 Le secteur bancaire entre le secteur de l’intermédiation financière en Italie

Les informations officielles sur le travail en Italie, qui sont intégrées dans

le système de comptabilité économique nationale offrant une vision d’ensemble

(désagrégée du point de vue analytique) du système de production italien,

classent le secteur bancaire dans le cadre de l’intermédiation monétaire et

financière. D’ailleurs, ces dernières années les activités de production des

services financiers en Italie sont devenues de plus en plus intégrés dans des

groupes d’entreprises et/ou dans des activités de production multi – produit, qui

sont contrôlées, plus ou moins directement, par des entreprises spécifiques, dont

notamment des entreprises faisant partie du système bancaire, sur la base de la

production prédominante et de la réglementation concernant les contrôles

monétaires et la protection du épargne en vigueur.

De tout façon, si l’on compare les informations contenues dans les tableaux 1 et 2 (qui ne sont pas strictement homogènes en ce qui concerne la définition d’emploi) on peur constater que sur 612.000 travailleurs (en termes d’unités de travail à temps plein calculées par l’Institut Central de Statistique, ISTAT) dans le secteur de l’intermédiation financière, dont 544.000 salariés, un peu plus de 50% de l’emploi total et un peu moins de 60% du travail salarié (puisque les 317.000 travailleurs calculés par la Banca d’Italia à la fin de l’année sont tous salariés) se référeraient au secteur bancaire en 1998.

De surcroît, il résulte que le secteur bancaire domine l’ensemble des activités d’intermédiation financière également du point de vue de l’évolution du travail salarié, qui a évolue (notamment pendant les années 70 et la première moitié des années 80) jusqu’au début des années 90 et qui est entré en déclin à partir des années 92-93, dans le cadre d’une restructuration progressive et importante du système de production en question.

1

TAB. 1

Voci 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998Emploi total

Agriculture, sylviculture et pêche

2.068 2.017 1.993 1.938 1.770 1.682 1.623 1.529 1.480 1.451

Industrie au sens strict 5.663 5.699 5.599 5.404 5.189 5.187 5.233 5.198 5.191 5.270

dont activités manufacturières 5.427 5.462 5.366 5.176 4.969 4.972 5.024 4.991 4.988 5.070

Constructions 1.530 1.558 1.607 1.640 1.590 1.540 1.510 1.479 1.479 1.447

Services 13.940 14.151 14.410 14.475 14.201 14.121 14.163 14.340 14.409 14.549

dont: intermédiation monétaire et financière 598 604 619 634 631 626 626 616 618 621

Pourcentage sur emploi total

2,58 2,58 2,62 2,70 2,77 2,78 2,78 2,73 2,74 2,73

, pourcentage sur emploi dans les services

4,29 4,27 4,30 4,38 4,44 4,43 4,42 4,30 4,29 4,27

Total 23.202 23.426 23.609 23.457 22.750 22.529 22.528 22.546 22.558 22.717

Travail salarié

Agriculture, sylviculture et pêche 735 733 705 710 657 615 598 559 549 548Industrie au sens strict 4.675 4.702 4.598 4.423 4.228 4.245 4.288 4.262 4.269 4.345dont activités manufacturières 4.446

4.472 4.373 4.202 4.014 4.036 4.085 4.061 4.073 4.152

Constructions 962 980 992 1.014 972 931 888 849 854 820Services 9.580 9.753 9.969 10.016 9.945 9.871 9.847 9.966 10.048 10.138dont: intermédiation monétaire et financière 518 526 547 560 560 551 555 547 546 544

Pourcentage sur emploi total 3,25 3,25 3,36 3,46 3,54 3,52 3,55 3,50 3,47 3,43, pourcentage sur emploi dans les services 5,41 5,39 5,49 5,59 5,63 5,58 5,64 5,49 5,43 3,43 Total 15.952 16.167 16.263 16.162 15.802 15.662 15.621 15.635 15.720 15.851Source: Banca d'Italia, 1999, Annexes p. 61.

2

TAB. 2

3.2.2.2 Les restructurations du système bancaire et les facteurs principaux que

les ont stimulées et/ou déterminées.

Ces quinze dernières années, le système bancaire italien a subi des restructurations profondes. Les études menées pendant les années’80 (cfr. Frey, Livraghi, 1985 ; Frey e Tagliaferri, 1989) ont mis en lumière qu’au début de ces quinze années le moteur qui a stimulé et alimenté les transformations structurelles a été l’innovation technologique accompagnée, suivie et poussée par des innovations d’organisation de l’activité bancaire et de la production des services en général, ainsi que par d’importantes transformations de l’attitude des banques sur les marché financiers, qui ont dû tenir de plus en plus compte de la croissante exposition

3

concurrentielle entre les différentes banques et les institutions financières au sein du Pays et sur le plan international.

Les innovations technologiques les plus importantes (relatives à ce qu’on appelle "les nouvelles technologies" : la micro-électronique et la télématique) ont concerné :

a) L’automation du travail de bureau (l’usage de word processor, le traitement électronique des données et des informations, l’adhésion aux systèmes internationaux du type SWIFT, etc.) ;

b) L’automation des relations entre les entreprises bancaires et les clients (automation des activités des guichets, diffusion de Automatic Teller Machines et Points of Sales, home banking et cash management et, en plus généraux, investment banking, etc. , et plus récemment le développement des call centers et de l’internet banking).Des innovations organisationnelles radicales ont supporté et

achevé le développement de ces innovations technologiques, qui s’est intensifié au cours des années ’90 sous l’impulsion d’une croissante exposition concurrentielle au niveau européen (dans le cadre de la tension vers un marché unique monétaire et des capitaux) et qui s’est accentuée d’une façon décisive avec le début de l’Union Monétaire Européenne.

D’abord on a réorganisé, au sein d’un nombre croissant d’entreprises bancaires, le travail des unités de production périphériques (les guichets), dont l’activité s’est spécialisée de plus en plus dans les relations avec les clients, en réduisant les activités opérationnelles et administratives, avec une réorganisation conséquente des relations entre le siège et la périphérie visant à la décentralisation des fonctions et des responsabilités (notamment en ce qui concerne les relations avec les marchés) au niveau des guichets et à la centralisation de certaines opérations auprès du siège.

Ensuite, la tendance à l’autonomie de décision et à la coordination des différentes fonctions s’est renforcée avec le développement des activités vis-à-vis des différents marchés financiers (également au niveau international) et avec

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l’élargissement de la palette des services fournis (qui a été possible grâce aux innovations technologiques informatiques et télématiques), ce qui a eu des effets importants sur la structure du territoire et pour les typologies de service fourni par les organismes bancaires.

Il en découle une articulation des canaux de distribution des services financiers, la segmentation des services fournis, le développement de nouvelles divisions d’activité. Cela a eu un impact sur l’exigence de personnel qui soit à même, au niveau de direction et au niveau intermédiaire (également à l’échelle technique), de valoriser les espaces croissants d’autonomie fonctionnelle et de coordination dynamique et flexible des activités à production conjointe ainsi qu’orientée vers le marché.

D’ailleurs, notamment après la fin des années ’80, en Italie aussi on a pu constater quatre types de réorganisation des structures de production bancaires ayant une importance particulière dans les rapports avec les deux autres moteurs de changement.a) L’outsourcing d’activité de support, traitement électronique

des données et des informations, back office, processus de production spécifiques (Visituani,1997 ; Federici, 1999) ;

b) La tendance vers des dimensions d’entreprise de plus en plus importantes, au moins au niveau de groupe intégré d’entreprise (Maggiolini, 1998) ;

c) La réalisation de réseaux intégrés d’entreprises, également de petite et moyenne taille, pour l’exercice et le développement d’activités différenciées au niveau du territoire ou selon le type de produit financier (Munari, 2000) ;

d) Le développement d’accords de production et de distribution impliquant une gamme croissante d’intermédiaires financiers différents des banques (Munari, 2000).Les raisons principales soutenues par les entreprises bancaires

pour la poursuite de ces types de restructuration ont concerné (cf. par exemple Prosperetti e Durante, 1998 et 1999) :

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1. La poursuite d’économies d’échelle et/ou d’économies externes par le biais de dimensions plus importantes d’activités spécifiques, d’intégration entre activités différentes, d’utilisation de sources externes qualifiées d’approvisionnement, dans le cadre de stratégies d’élargissement et de protection active des parts de marché ;

2. La plus grande mise en valeur des potentialités qu’offrent les innovations technologiques et organisationnelles de réduction d’un coût du travail (par unité de produit) considéré comme particulièrement élevé, à cause aussi bien des niveaux du coût monétaire du travail que de la dynamique (considérée comme non satisfaisante) de la productivité.

Ces raisons, se sont heurtées, dans le cadre de la réalité spécifique italienne, jusqu’à récemment, à des préoccupations et à des attitudes défensives provenant d’une part des Autorités monétaires (Banca d’Italia, notamment par ses activités de surveillance, et Ministère du Trésor) visant à protéger les épargnants et à réduire les risques d’une accentuation des formes de marché non compétitives dans le domaine financier, et de l’autre part des syndicats des travailleurs (particulièrement forts dans le secteur du crédit en Italie) visant à défendre absolument l’emploi et les niveaux de rémunération (plus au moins favorables par le passé) qui sont menacés par les processus de restructuration.

Seulement récemment, la Banca d’Italia a montré une attitude plus favorable vis-à-vis des processus de concentration et des accords visant à obtenir des économies d’échelle ou externes, tandis que les syndicats des travailleurs ont montré une attitude plus flexible dans la nouvelle négociation collective de juillet 1999, sur la base de laquelle un nouveau modèle de relations syndicales s’est définit dans le secteur, visant à impliquer le syndicat dans les choix d’entreprise de restructuration et de réorganisation par le

6

biais d’un "dialogue non épisodique" (Prosperetti e Durante, 1999, p. 278).

On considère (cf. Munari, 2000) que cela devrait promouvoir une profonde restructuration supplémentaire du système de crédit italien, favorisée par la diffusion de nouvelles opportunités découlant des technologies télématiques résolument orientées vers le marché, avec une qualification supplémentaire des intermédiaires pour fonctions remplies, besoins des clients satisfaits, segments de marché servis ayant des effets intéressants sur les structures de production des entreprises bancaires, sur les relations entre les banques et les autres intermédiaires financiers (vieux et nouveaux) ainsi que sur les politiques concernant le personnel bancaire et, par conséquent, sur la structure quantitative mais surtout qualitative de l’emploi au sein du secteur.

3.2.2.3. Les politiques concernant le personnel bancaire, avec une attention particulière pour les politiques de recrutement et d’embauche.

L’introduction et la diffusion des nouvelles technologies et les transformations d’organisation ci-dessus mentionnées ont eu une influence considérable sur les politiques du personnel des entreprises bancaires, et en particulier sur : les politiques de recrutement et embauche de nouveaux travailleurs, les politiques de sélection des travailleurs aux différents niveaux professionnels, les politiques concernant l’attribution de taches et de fonctions et/ou d’organisation du travail individuel ou de groupe, les politiques de gestion du temps de travail, d’évaluation et de rémunération du travail, celles concernant les parcours de carrière, la mobilité du travail au sein de l’activité de production et à l’extérieur, les politiques concernant la formation et le recyclage du personnel à tous les niveaux.

En particulier, les innovations ont imposé des modifications radicales dans les politiques de recrutement et d’embauche, à cause du besoin croissant de travailleurs étant en mesure de

7

s’adapter au changement et ayant les qualités professionnelles requises, dans le but d’introduire et de gérer activement les innovations (cf. Santorsola, 1988) d’autre part, les transformations structurelles déterminées par les facteurs du marché, outre les facteurs technologiques et d’organisation, ont entraîné des effets sur les dimensions quantitatives des stocks et des flux de travailleurs qui ont conditionné de façon considérable les politiques de recrutement et d’embauche de nouveaux travailleurs.

Le Tableau n. 3 met en évidence que, pour ce qui est du système bancaire entier, à partir des années ’80, les taux d’augmentation des stocks d’emploi résultent, d’un an à l’autre, considérablement inférieures aux taux enregistrés précédemment, avec la flexion pouvant être constatée à partir des années ’90. Si l’on considère un groupe grand d’entreprises bancaires, le ralentissement de l’augmentation est encore plus évident à partir des années ’80 (cf. Tableaux 4 et 5).

L’évolution des stocks des employés reflet l’évolution des flux d’entrée et de sortie des travailleurs.

8

9

TAB. 5

Les restructurations ont été accompagnées par d’importantes exigences de réduction des stocks des travailleurs employés (en vue d’économies sur le coût du travail) ainsi que de remplacement de travailleurs ayant des caractéristiques qualitatives inadaptées, du point de vue de la compétence professionnelle. Le flux normal de sortie, pour avoir atteint l’âge de la retraite (60 ans pour les hommes et 55 pour les femmes jusqu’à ces dernières années) a résulté insuffisant pour assurer un espace d’entrée qui puisse répondre aux exigences plus grandes des flux d’entrée de nouveaux travailleurs ayant les compétences professionnelles requises. Les stratégies syndicales se sont fortement opposées aux prospectives d’accentuation des flux de sortie, par le biais d’exclusion de travailleurs des entreprises bancaires (souvent avec des caractéristiques de marché du travail interne) avant l’âge de la retraite. Seulement des politiques de retraite ne pénalisant pas les travailleurs (le dit "écart" pour les travailleurs hommes entre 55 et 60 ans) ont pu élever un peu le taux de sortie à partir de la deuxième moitié des années ’80 (cf. Tab. 5) sans pour autant réussir à reporter les flux d’entrée aux niveaux des années ’70 (cf. Tab 4).

L’analyse des flux d’entrée ne peut pas changer le fait que, à partir de la moitié des années ’80 et surtout pendant la deuxième moitié des années ’90 (cf. Tab 6), une partie de plus en plus grande de nouvelles embauches ait concerné des contrats de travail à durée déterminée, notamment sous forme de contrats de formation ainsi que de contrats à temps partiel (même si avec des difficultés importantes au début, principalement à cause d’obstacles posés par la gestion du personnel  en ce qui concerne les problèmes d’organisation relatifs à l’utilisation des travailleurs, notamment des travailleurs femmes). Les contrats de travail à durée déterminée ont permis d’évaluer et sélectionner les nouveaux

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flux d’entrée, avant l’embauche définitive à durée indéterminée (principalement de travailleurs ayant un niveau d’instruction élevé) après une période d’observation de deux ans au maximum. Les contrats à temps partiel ont également permis de réduire les stocks d’emploi.

TAB. 6

Impact des embauches avec des contrats de formation/travail et des contrats à durée determinée

sur le total des embauches dans les banques italiennes du 86 au 97

(pourcentages)

AnnéesImpact des contrats de

formation/travail

Impact des contrats à temps

partiel

1986 9 0,21987 14,3 0,21988 20 0,21989 21,2 0,41990 25,5 0,21991 24,1 0,21992 25,3 0,31993 27,6 0,51994 28,3 0,61995 24,4 1,51996 31,6 3,81997 38,7 5,7

Source: Prosperetti e Durante, 1999, ppp.124-125

En tout état de choses, avec des flux d’entrée relativement limités, les politiques de recrutement/embauche du personnel ayant les compétences professionnelles nécessaires ont rencontré des difficultés considérables.

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TAB. 7Niveau d’èducation des salariés bancaires en Italie en 1994, 1995, 1996,1997

(pourcentage par titres d’étude)

Titre d’étude 1994 1995 1996 1997HF H F HF H F HF H F HF H F

Laurea 17,4 18,1 15,4 17,8 18,4 16,1 18,4 19 16,9 19,7 20,2 18,5

diplome d’école secondaire superieur

66,5 66 68,1 66,5 66 68 64,7 64,1 66,4 65,5 65 66,8

diplome d’école primarie et secondaire

15 15,1 14,6 15 15,2 14,6 15,9 16,3 15,1 13,7 14 12,8

autre, contrats de formation, cours régionaux, etc.

1,1 0,9 1,8 0,7 0,4 1,4 1 0,7 1,6 1,1 0,8 1,9

Source: L. Prosperetti, G. Durante, 1996, p.85. L. Prosperetti, G. Durante, 1997, p.83. L. Prosperetti, G. Durante, 1998, p. 103 L. Prosperetti, G. Durante, 1999, p. 131.

Etant donné l’exigence de remplacer les travailleurs ayant un niveau professionnel relativement bas avec de travailleurs ayant une haute capacité d’adaptabilité au changement technologique et organisationnel et, en considération des caractéristiques de marché du travail intérieur pour un grand nombre d’entreprises bancaires, les politiques de recrutement et d’embauche se sont concentrées (accentuant une tendance déjà enregistrée au cours des années ’70) sur les jeunes ayant un niveau d’instruction relativement élevé.

A cet égard, le diplôme d’études secondaires supérieures qui donne l’accès aux études

universitaires est devenu de plus en plus le titre d’étude minimal requis aux jeunes néo -

embauchés qui sont introduits au premier niveau professionnel. Cela, au cours des années ’80

aurait dû impliquer, en ce qui concerne les intentions des organes responsables des politiques

du personnel des banques, une plus grande préférence pour l’embauche des jeunes ayant un

titre universitaire (surtout pour ceux qui avaient terminé des cours universitaires avec de

contenus de formation estimés essentiels dans les processus de sélection et du point de vue du

12

succès des processus programmés de qualification/recyclage d’entreprise) plutôt que les

diplômés.

Toutefois, le comportement des jeunes ayant des titre d’études universitaire qui permettaient des autres possibilités d’emploi (même si après une période d’attente initiale) a freiné l’embauche des personnes ayant un titre universitaire. Compte tenu des conditions de travail offertes par les banques (notamment en termes d’une valorisation non satisfaisante des capacités professionnelles à court terme et des perspectives de carrière décevantes à moyen terme), une grande partie des jeunes ayant une formation universitaire et ayant les qualités requises par les politiques de recrutement du personnel bancaire semblent avoir préféré (en particulier c’est le cas des hommes et des jeunes en général qui habitent dans les régions du centre – sud de l’Italie) des autres solutions professionnelles car elles présentaient des conditions de travail (présentes et attendues) considérées comme meilleures.

L’introduction de « parcours de carrière » plus rapides pour les jeunes ayant une formation universitaire, adoptée par un nombre croissante de banques ces dix dernières années, et l’articulation de l’activité financière en groupes ayant des institutions financières (qui sont contrôlées par des banques mais qui ne sont pas soumises aux conventions de travail bancaires) où il était possible d’embaucher des jeunes ayant une formation universitaire sous des conditions particulièrement intéressantes après la période initiale, ont encouragées l’entrée de ces jeunes dans le système bancaire au sens large.

D’autre part, ces quinze dernières années (cfr. Tab. 7) le pourcentage des personnes ayant un titre universitaire, par rapport au total des travailleurs bancaires, semble être augmentée en mesure non négligeable (un peu plus accentué en ce qui concerne les femmes), principalement au détriment des travailleurs ayant un faible niveau d’éducation plutôt que de ceux ayant un diplôme d’école secondaire supérieure.

A présent, environ 20% des travailleurs de banque semblent avoir une formation universitaire (le pourcentage augmente un peu, d’une façon relative, en ce qui concerne les femmes), tandis que un peu moins de deux tiers (un peu plus pour les femmes) semblent avoir un diplôme d’école secondaire supérieure.

L’augmentation des travailleurs ayant une formation universitaire et les caractéristiques (qui

prédominent dans le secteur) de marché de travail intérieur devraient faire prévoir des aspects de

13

« surconsommation » pendant la deuxième moitié des années ’90 pour le groupe professionnel des

employés au sens large (les niveaux de I à IV indiqués dans le tab. 8). Les élaborations

économétriques faites au sein du W.P.2.2 , au contraire, ont mis en lumière que pour les employés

de banque il y a une « sous-consommation » des titres d’études ainsi qu’une surconsommation

d’expérience.

En vérité, il faut noter que, pendant les années ’90, les politiques du personnel poursuivies par les banques (qui ont cherché à contenir les flux d’entrée par rapport aux stocks préexistants et à favoriser l’afflux des jeunes ayant une formation universitaire) ont favorisé un processus d’épaississement du personnel de bureau (en partie avec des fonctions techniques) dans le troisième et quatrième niveau de la structure professionnelle, dont le poids semble être augmenté de 37,4% de l’emploi bancaire en 1994 à 41,4% en 1997 (cfr. Tab.8) avec un passage de personnel du niveau professionnel inférieur (qui avait principalement un diplôme) à ces niveaux supérieurs, par l’acquisition d’une plus grande ancienneté de service. Ce n’est pas par hasard que, tandis que les salariées de banque avec au maximum quatre ans d’ancienneté de service ont considérablement diminués de 21,4% en 1994 à 12% en 1997, le personnel non directif avec au moins 16 ans d’ancienneté semble nettement augmenté de 37,1 % à 51,6% dans la même période.

D’ailleurs, l’évolution des flux d’entrée a influencé la structure de l’emploi bancaire par tranches âge. L’augmentation de l’âge moyen du personnel non – directif (employés et cadres), de 37 ans environ en 1994 à plus de 39 ans en 1997, montre un déplacement de la structure de l’emploi bancaire vers le haut. Paradoxalement, la préférence des politiques du personnel pour les personnes ayant un titre universitaire (ayant un âge prés de 30 ans et un peu plus supérieur) ainsi que la croissance professionnelle graduelle par ancienneté des employés au sens large (bien que beaucoup moins automatique que par le passé), auraient favorisé le vieillissement de l’emploi bancaire et de la structure professionnelle du personnel ayant des fonctions non directives. En 1997, les employés ayant an âge entre 20 et 30 ans (cfr. Tab 9) représentaient seulement un peu plus de 30% et les employés ayant un âge de 40 à 50 ans représentaient plus de 40%.

Cela peut contribuer à expliquer la « sous-consommation » des titre d’études et le

« surconsommation » des expériences en ce qui concerne les employés bancaires.

14

De même on peut expliquer la « surconsommation » relative à l’expérience des professionnels

et de techniciens du secteur bancaire. Compte tenu que le groupe professionnel « cadres » a des

caractéristiques professionnelle remarquables, l’augmentation du poids de ce groupe sur le total des

travailleurs employés, de 1994 à 1997, en même temps que l’augmentation des travailleurs

employés ayant au moins 16 ans d’ancienneté dans le secteur bancaire, offrirait des éléments en

faveur de cette explication.

Pour expliquer la « surconsommation » relative aux titres d’études des professionnels et des techniciens du secteur bancaire, il faut abandonner les classifications individuelles des tableaux et considérer les informations de type qualitatif que, pour le personnel ayant des fonctions non-directives mais de niveau professionnel plutôt élevé, indiquent que la formation universitaire tend à assumer une importance croissante lorsqu’il s’agit de remplir des fonctions (au sein de la banque et auprès des institutions financières externes impliquées dans les phénomènes d’outsourcing mentionnés plus haut, plus ou moins contrôlés par les banques elles-mêmes) dans les domaines de l’innovation technologique, de l’innovation d’organisation et des rapports avec les marchés internationaux en particulier. Si les professionnels et les techniciens, en mesure d’avoir un rôle actif dans ce domaines, étaient salariés bancaires, l’emploi relatif (même sans être, jusqu’à présent, décisif dans le cadre de la structure d’emploi bancaire) tendrait à caractériser le marché du travail comme occupational market plutôt que comme internal market.

Comme il a été le cas pour les recherches menées pendant les années ‘80, l’étude de cas spécifiques d’entreprises bancaires (ou mieux, de groupes d’institutions financières) permettrait de parler d’une façon plus approfondie et avec un plus grande fondement de ces hypothèses.

D’ailleurs, il faut considérer également le personnel directif (en incluent les dirigeants bancaires, qui remplissent de taches de direction dans les banques italiennes) qui est diminué un peu ces dernières années, et pour lequel l’analyse des restants (les travailleurs salariés de banque sont en majorité des hommes) a montré une « surconsommation » d’expérience et une « sous-consommation » de titre d’études.

La « surconsommation » d’expérience peut être expliquée en suivant les lignes tracées précédemment pour le personnel ayant des fonctions non-directives, même si l’âge moyenne en ce cas, semble être restée stable au-dessous de 47 ans entre 1994 et 1997. En effet, le pourcentage de managers

15

bancaires ayant plus de 30 ans d’ancienneté de service a augmentée d’environ 81% en 1994 à environ 85% en 1997.

La « sous-consommation » des titres d’études pour ces managers peur être expliquée en disant qu’un pourcentage assez élevé d’ancienneté de service reflet probablement une structure pour niveau d’instruction de ce groupe professionnel héritée d’une structure pareille d’employés et de cadres intermédiaires présente dans le système bancaire italien y il a trente ou quarante ans, lorsque les politiques du personnel visaient ou à préférer les diplômés aux personnes ayant une formation universitaire, ou rencontraient des difficultés à trouver des jeunes « appropriés » ayant un titre universitaire et disponibles à accepter les conditions de travail normalement offertes aux jeunes néo-embauchés comme employés de niveau professionnel initial.

A cet égard, il semblerait convenable non seulement d’enrichir la discussion des hypothèses par le biais d’une étude approfondie de l’expérience récente des cas spécifiques des banques italiennes, mais aussi par une approfondissement du rôle joué par les transformations des stratégies relatives au personnel (avec les changements structurels de l’activité bancaire) aux différents niveaux professionnels dans les cas examinés, en tenant compte des dix dernières années.

En considération de la difficulté à mener ce type d’études, dans le paragraphe 3.2.2 on présentera, à titre d’exemple, un seul cas considéré comme significatif, analysable dans les détails nécessaires.

16

.TAB. 9

Distribution du personnel par tranche d’âge de 5 ans

TRANCHE D’AGE ' SALARIES (%)20-25 2,0%26-30 9,4%31-35 13,9%36-40 17,3%41-45 19,7%46-50 21,1%51-55 11,8%56-60 4,1%61-65 0,7%

TOTAL 100,0%Source: Voir. Tab. 6, p. 141

17

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19

3.3.2. Changements de la structure de l’emploi et niveaux d’éducation dans une entreprise bancaire en Italie: le cas de la Banque Populaire de Milan1

3.3.2.1. Les caractéristiques principales de la banque éxaminée.

La Banque Populaire de Milan, selon la classification de la Banque d’Italie, fait partie des 16 plus grandes banques, qui suivent les 8 banques majeures. En termes de comparaison internationale, ella correspond à une banque de moyenne-grande dimension, ayant une stratégie de moyen-long terme visant à augmenter ses propres dimensions (à travers l’aquisition de banques plus petites) en termes de dépôts et d’activités financières.

Elle est née comme et est restée une banque populaire, c’est-à-dire « une société coopérative à résponsabilité limitée exerçant une activité de crédit ». En tant que telle, elle continue à être une société à fin lucratif partiellement limité par son statut, mais elle est néanmoins soumise à la normative en vigueur pour les sociétés par action et pour les banques (sous la surveillance de la Banque d’Italie) italiennes.

Les caractéristiques institutionnelles initiales de banque populaire coopérative sont restées à peu près inaltérées dans le temps pour la banque en question, à tel point que celle-ci a maintenu (tout le long des trente dernières années, avec des tensions significatives pendant les années ’90) les caractéristiques d’une substancielle coopérative de travail, où les employés-actionnaires (avec leurs familles et les ex-employés en retraite) ont représenté une fraction remarquable (même si décroîssante dans le temps) du total des actionnaires ayant le pouvoir (en tant que membres actifs et participatifs) de choisir les membres du conseil d’administration (élus pour trois ans), qui a toujours eu, entre autres, des pouvoirs décisifs en matière de politiques du personnel.

La banque a plus d’un siècle de vie et a connu un développement décisif à partir de 1970, en se consolidant et en s’articulant dans les cinq dernières années.

Au cours de ce développement trentenaire, elle s’est peu à peu transformée, passant de simple banque avec participations actionnaires en d’autres banques ou en instituts bancaires regroupant les banques populaires italiennes pour la prestation de services communs en faveur des actionnaires et des clients, à un vrai groupe bancaire (le Groupe BPM) se dédiant à l’activité de crédit et produisant une séries de services dans les secteurs de l’investment et private banking, de la géstion des fonds communs d’investissement, de la production de services d’assurance, du trading d’instruments financiers, du leasing, du factoring, de la prestation de services en réseau (à travers We@bank).

Le développement du groupe bancaire s’est fait soit en termes d’éxpansion/articulation des services offerts, soit en termes d’éxpansion territoriale. Les guichets banquaires du groupe sont, à la fin de 1999, 483, desquels 251 (soit 52% du total) sont concentrés dans la province de Milan, 95 dans d’autres provinces lombardes, 45 dans le Lazio, 34 en Puglia, 28 en Emilia-Romagna, 28 dans les autres régions italiennes et 2 à l’étranger (Londres et New York). La concentration dans la province de Milan est aujourd’hui nettement inférieure d’il ya a vingt ou trente ans, surtout grâce à l’incorporation de banques plus petites opérant dans d’autres régions.

1 Le texte de ce paragraphe a été rédigé par Luigi Frey.

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Un tel développement a été accompagné par une croissance de l’emploi jusqu’en 1991 (si l’on considère la banque au sens strict), qui arrive à 5.504 salariés, avec un accroissement de plus de mille salariés par rapport à dix ans plus tôt et une augmentation encore plus prononcée par rapport au début des années ’70. Successivement l’emploi a diminué. L’augmentation de 1996 à 1997 est seulement apparente, piusque elle est le résultat de la réorganisation du groupe qui a eu lieu en 1996 en incorporant des employés qui figuraient auparavant parmi les employés des banques contrôlées.

Pendant ces trois dernières années, l’emploi du groupe BPM ne subit aucune réduction significative, se situant sur un stock annuel moyen proche de 6.800 unités.

Pendant les trois dernières décennies du XX siècle, la banque a enregistré des modalités de développement différentes qui ont eu des répercussions différentes (aussi par effet des différentes politiques du personnel adoptées) sur la structure quantitative et qualitative de l’emploi.

3.3.2.2. Les modifications structurelles dans les années ’70.

Les années ’70 se sont caractérisées par un développement soutenu des recettes, des dépôts et de l’offre de crédits à court terme à la clientèle locale et nationale, ce qui est typique d’une banque italienne, en plus concentrée dans le plus grand pôle industriel et commercial du Pays.

L’éxpansion de l’activité a été stimulée surtout par le désir d’augmenter les profits aussi à travers un plus grand pouvoir de marché de type oligopolistique.

Une telle éxpansion de l’activité bancaire au sens strict s’est accompagnée d’un accroissement de l’emploi jusqu’à l’ordre de +9% par an (voir tab.4), avec des accroissements relativement plus importants pour les jeunes femmes (de telle façon à faire redoubler en une seule décennie le rapport entre femmes et salariés des deux sexes = voir tab.1) et avec un afflux brut de jeunes au-dessous des trente ans tel (10% environ sur le stock initial d’employés par an, en présence d’une sortie pour ancienneté non supérieure à 2% en moyenne par an) à provoquer un profond rajeunissement de la structure par âge de l’emploi bancaire. Dans la première moitié des années ’80 (voir tab.2), un peu moins de 50% des employés de la banque n’avait pas plus de 35 ans et environ les deux-tiers n’avaient pas plus de 40 ans.

Les politiques du personnel jusqu’au début des années ’80 se sont faites dans un contexte institutionnel où les salariés bancaires disposaient d’un pouvoir contractuel fort et croissant, en tant qu’électeurs des délegations syndicales et surtout (comme a été déjà souligné) en tant qu’actionnaires pratiquement majoritaires détenant le pouvoir de choisir dans les assemblées sociales les membres du conseil d’administration, organe celui-çi qui présidait, avec la collaboration de la direction du personnel, aux politiques de recrutement et à la géstion des carrières, en s’opposant formellement aux délégations syndicales en occasion des contrats de travail.

Tab.1 – Composition par sexe de fin 1975 à fin 1984 dans la banque éxaminée.

21

pourcentages

Hommes Femmes Total31 décembre 1975

89,3 10,7 100,0

31 décembre 1976

89,2 10,8 100,0

31 décembre 1977

87,2 12,8 100,0

31 décembre 1978

85,6 14,4 100,0

31 décembre 1979

84,1 15,9 100,0

31 décembre 1980

82,2 17,8 100,0

31 décembre 1981

80,8 19,2 100,0

31 décembre 1982

79,8 20,2 100,0

31 décembre 1983

79,4 20,6 100,0

31 décembre 1984

79,4 20,8 100,0

Source: Données fournies par la banque examinée.

Tab.2 – Structure de l’emploi à la fin de 1984 dans la banque éxaminée, par tranche d’âge et titre d’étude

pourcentages

Tranche d’âge

Titre inférieur ou

égal au diplôme de scolarité

obligatoire

Diplôme d’école

secondaire

supérieure

« Laurea »

TotalComposition

Années

par titre d’étude

per âge

15-19 71,4 28,6 - 100,0 0,420-25 13,2 86,8 - 100,0 6,826-30 14,3 83,0 2,7 100,0 22,731-35 20,3 71,3 8,4 100,0 18,636-40 29,3 59,0 11,7 100,0 17,641-45 42,6 50,6 6,8 100,0 15,346-50 49,6 45,7 4,7 100,0 9,651-55 52,9 39,4 7,7 100,0 6,156-60 52,0 43,9 4,1 100,0 2,9Totale 29,3 64,4 6,3 100,0 100,0Source: Données fournies par la banque examinée

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Tab.3 – Transformation de la structure professionnelle de l’emploi du 31/12/1975 au 31/12/1984

pourcentages

31/12/1974 31/12/1984Direction 0,40 0,62Fonctionnaires 11,40 15,27Gradués 34,90 55,89Employés 42,70 22,19Commis 8,80 3,87Auxiliaires 1,80 2,16Total 100,0 100,0

Source: Données fournies par la banque examinée

La direction du personnel elle-même comptait à l’époque en son sein une fraction significative de ex-représentants syndicaux grandis à l’intérieur de la banque, qui pouvait être considérée comme un typique marché du travail interne, où la quasi-totalité des cadres et des dirigeants étaient des salariés entrés tout jeunes qui avaient grandi professionnellement à travers l’expérience, en bonne partie en relation à l’ancienneté de service et à la participation active aux organismes représentatifs internes à la banque, et qui accédaient aux plus hauts niveaux directifs surtout s’ils possédaient le diplôme d’études secondaires supérieures, en particulier le diplôme des instituts techniques commerciaux (comptabilité).

La remarquable et croissante disponibilité de diplômés de l’école secondaire supérieure au cours des années ’70 (en particulier de sexe féminin) prêts, dans les provinces italiennes où se localisaient les guichets de la banque (spécialment à Milan), à offrir leur force de travail à la banque à cause des conditions de travail relativement très bonnes (meilleures, spécialement en tant que salariés/actionnaires, aussi par rapport aux autres réalités bancaires, elles-mêmes dejà privilegiées par rapport au travail dans les activités industrielles et tertiaires), a decidemment stimulé des politiques du personnel selectives, préférant nettement les diplômés et (en quelques sortes) les « laureati » par rapport à ceux qui avaient un diplôme inférieur. Ainsi, dans la première moitié des années ’80 (voir encore le tab.2), les salariés possédant au moins le diplôme d’études secondaires supérieures (essentiellement le diplôme d’institut technique) représentaient plus 70% des salariés de la banque, dont 6% environ avaient une « laurea ».

Ce processus d’élévation du niveau de diplôme à travers l’entrée massive de jeunes diplômés (qui en dix ans a radicalement modifié la structure de l’emploi par niveau d’éducation outre que par tranche d’âge) s’est accompagné d’une transformation de la

23

structure professionnelle de l’emploi, influencée en grande partie par la négociation collective à niveu national, qui a renforcé les mécanismes automatiques d’avancement sur la base de l’ancienneté de service jusqu’au niveau de « gradués », et par la négociation à niveau d’entreprise, qui a revu à fond la structure professionnelle « formelle » de la banque, réorganisant le niveau initial d’employé de bureau (de 2ème

catégorie), destiné traditionnellement aux jeunes sans diplômes, et les possibilités de promotion de positions d’employés de bureau à positions de cadres, et de ces positions professionnelles à celles de direction classifiées dans le groupe des foncionnaires.

Ceci a provoqué une modification profonde de la structure professionnelle de l’emploi (voir tab.3), qui a accompagné (plus qu’elle n’a été determinée par) une nette augmentation absolue et relative des salariés diplômés.

Au cours des années ’70, la formation d’entreprise se limitait à de brefs cours introductifs à la réalité de la banque au moment de l’embauche et à de brefs cours de formation, ou à un authentique « learning by doing » dirigé par les chefs de bureau ou par les chefs de service « on the job ».

3.3.2.3. Les modifications structurelles dans les années ’80.

Les années ’80 commencent avec un coût du travail dans le secteur bancaire retenu toujours plus trôp élevé, après la croissance des niveaux des salaires à la suite de la négociation collective à niveau sectorial et d’entreprise (ce qui a augmenté les différenciaux salariaux entre le secteur bancaire et les autres secteurs, et a comporté des niveaux de rétribution particulièrement favorables dans la banque sous examen) et après les modifications de la structure professionnelle qui ont augmenté le poids relatif des positions professionnelles ayant des rétributions particulièrement élevées et variables.

De surcroît, les premiers tentatifs de mesurer la rentabilité/productivité, dans le cadre d’un processus d’introduction de formes de comptabilité analytique, ont fait constater que le coût du travail par unité de produit était anormalement élevé et pouvait être maintenu seulement grâce au pouvoir de marché sur des marchés internes assez segmentés et ayant un pouvoir de contrôle du côté de l’offre des produits.

La pression croissante contre ce pouvoir de marché provenant du côté de la demande (spécialement du côté des entreprises), les premiers signes d’une forte concurrence provenant aussi de l’étranger, la nécessité de soutenir la croissance productive, en augmentant d’une part la segmentation des marchés (aux égards de la clientèle) et d’autre part en faisant recours (à travers la Bourse des valeurs) au financement actionnaire des projets d’investissements et d’expansion des activités, ont conduit à prêter une attention croissante à la nécessité de contenir la croissance du coût monétaire moyen du personnel occupé dans la banque et à chercher d’augmenter la productivité du travail en termes d’activité par unité de travail et/ou d’activités plus rentables par unité de temps de travail.

Ceci a stimulé des innovations dans l’organisation juste au moment où la graduelle diffusion des nouvelles technologies microéléctroniques et des premiers procédés télématiques ouvrait le chemin à de profondes réorganisations accompagnées/facilitées par des innovations technologiques permettant de significatives « épargnes » de travail

24

par unité de produit, des améliorations qualitatives et l’expansion de la gamme de services financiers produits.

Entre la fin des années ’70 et le début des années ’80, le terminal au guichet a éte introduit, avec un « bond de qualité » matérialisé par l’introduction du soit-disant « terminal intelligent », branchable à des miniordinateurs, soit pour les connexions en temps réel avec les guichets, soit pour l’accélération de la méchanisation/automation des différentes opérations bancaires. Un tel bond de qualité s’est accompagné à l’intérieur des bureaux par des transformations de l’organisation dont le symbole plus avancé (introduit au début en voie expérimentale dans la banque sous examen) a été le soit-disant contrôle de géstion, c’est-à-dire l’ensemble des procedés qui, tout en valorisant des machines éléctroniques toujours plus perfectionnées, auraient consenti d’améliorer la précision et la rapidité des contrôles sur différents aspects de la géstion bancaire.

La banque a été insérée dans le réseau des guichets automatiques Bancomat à niveau de système bancaire dans son ensemble.

Un nouveau « bond de qualité », démarré surtout dans la seconde moitié des années ’80, a concerné l’introduction d’innovations plus vastes et articulées dans les rapports avec les clients. Des expériences limitées de remote banking ont été faites, en collaboration avec une société qui produit des services de software, dans le secteur du cash management pour les entreprises et de l’home banking pour les familles. La banque a adhéré au système mondial de transfert éléctronique de fonds et informations SWIFT.

Ce second « bond de qualité » a introduit graduellement, comme motivation des innovations technologiques et d’organisation, l’amélioration des rapports avec les clients, à côté de celle de la réduction du coût du travail qui est restée dominante.

Les innovations adoptées ont eu des effets significatifs sur la croissance de l’emploi dans la banque. Celle-çi s’est beaucoup ralentie, en se positionnant à des taux de croissance annuels moyens de l’ordre de +1-2%, avec des moments de stagnation voire de baisse momentanée. L’augmentation a été attribuée essentiellement à l’expansion territoriale de l’activité de la banque, à travers l’ouverture de nouveaux guichets dans d’autres provinces. En outre, parmi les services plus interessés par les innovations, l’emploi n’est pas augmenté, tandis que l’activité productive a enregistré une nette expansion. Un exemple particulièrement significatif pour la banque sous examen est celui du service étranger, où l’emploi est resté constant tandis que les opérations se sont accrues de 25% dans l’espace de peu de temps.

La réduction de la croissance de l’emploi (au sein d’une structure occupationnelle profondément rajeunie et donc ayant un flux de sortie très limité) s’est faite en réduisant le flux d’entrée (la demande « brute » de travail) de nouveau personnel à des niveaux beaucoup plus bas par rapport à ceux des années ’70.

Autour de la moitié des années ’80, tel flux (en relation à une réduction momentanée du stock d’emploi = voir tab.4) apparaît presque nul et il a pu retourner à des taux annuels de l’ordre de 2-3% seulement grâce à l’expansion territoriale de l’activité, au développement/renforcement (surtout à partir de la seconde moitié de la décennie) de quelques services dans le secteur de l’intermédiation sur les marchés des valeurs et en d’autres secteurs stimulés par la diffusion des nouvelles technologies. Une péculiaire pression à maintenir un flux d’entrée positif provient de la présence d’un syndicat fort,

25

qui exige que les réstructurations de l’organisation ne se répercutent en aucun cas en augmentations non désirées de la « charge de travail » par travailleur occupé.

Tab.4 – Flux d’entrées et de sorties de la moitié des années ’70 jusqu’à la moitié

des années ’80 dans la banque examinée.

pourcentages

Année

Embauches

Rentrée du

recrute-

ment militai

re

flux totau

x d’entr

ée

Démissions

Retraite

Décès Recrute-ment militair

e

flux totaux de

sortie

Variation

annuelle nette

de l’emplo

i

1975 11,3 0,5 11,8 0,6 0,5 0,3 1,1 2,6 + 9,11976 10,8 1,0 11,8 0,8 1,1 0,1 0,7 2,7 + 9,11977 12,7 0,6 13,3 0,6 2,3 0,1 0,9 3,9 + 9,41978 7,4 0,9 8,3 0,2 0,8 0,3 0,8 2,1 + 6,21979 8,4 0,8 9,2 0,2 0,7 0,2 0,4 1,5 + 7,71980 6,1 0,4 6,5 0,5 0,2 0,2 0,4 1,3 + 4,41981 6,9 0,3 7,2 0,3 0,2 0,1 0,3 0,9 +5,91982 2,3 0,3 2,6 0,4 0,9 0,2 0,2 1,7 +0,91983 1,5 0,2 1,7 0,4 0,5 0,1 0,1 1,1 - 0,21984 0,6 0,1 0,7 0,4 0,6 0,2 0,1 0,3 - 1,2Source: données fournies par la banque examinée.

Les politiques du personnel de la banque ont cherché à maintenir un flux d’entrée positif de nouveaux travailleurs, dans le but d’acquérir graduellement de nouveaux travailleurs ayant des caractéristiques qualitatives telles à les rendre âptes à être insérés activement, du moins après une période initiale d’expérience dans la banque, dans les processus d’innovation technologique et d’organisation. Etant donné le flux de sortie très limité pour cause de retraite à l’âge normale de retraite (60 ans pour les hommes et 55 pour les femmes), les politiques du personnel ont cherché de façon insistante de favoriser (à travers des aides appropriées en termes de revenu obtenible et de traitement de fin de rapport sinthétisables dans le mot « glissière ») la sortie anticipée de travailleurs plus âgés non suffisemment utiles dans les processus de changements en acte ou programmés.

Etant donné l’opposition dérivante de la structure syndicale interne à insérer des travailleurs externes avec des positions professionnelles intermédiaires et moyennes-

26

hautes, le flux d’entrée favorisé par de telles politiques du personnel a concerné les jeunes sortis du système de formation initiale, ce qui provoque d’ultérieurs effets de rajeunissement de la structure par âge de l’emploi en banque au moins jusqu’à la fin de la décennie.

Il s’est agi toujours plus de jeunes possédant un diplôme d’école secondaire supérieure, la présence de « laureati » étant encore limitée, même si les exigeances posées par les innovations technologiques et d’organisation ont suggéré l’opportunité d’un afflux significatif de jeunes ayant une formation de base (technologique ou économique) de type universitaire. La présence limitée de « laureati » a été expliquée par la faible propension des « laureati » âptes à réussir brillement dans les procédures de sélection et ayant la possibilité de choisir entre différentes alternatives d’occupation, à accepter les conditions de travail initiales de la banque, surtout en termes de temps et de modalités de croissance professionnelle, jugées moins favorables par rapport aux conditions obtenibles dans d’autres réalités productives industrielles et tertiaires, en particulier dans les activités produisant des biens et des services concernés par les innovations technologiques et d’organisation et dans la production de nouveaux services financiers. A cause de la forte opposition interne des travailleurs organisés, la banque en question a tardé à adopter des politiques (qui ont été expérimentées dans quelques banques isolées au cours des années ’80) de parcours de carrière plus rapides et favorables, spécifiquement destinés à « laureati » qui auraient réussi certains processus de séléction.

L’entrée de nouveaux diplômés a determiné l’essor, au sein de la structure professionnelle de la banque, à partir de l’employé de première catégorie, du rôle de caissier/terminaliste, qui a vu se fondre dans la même personne trois fonctions : celle du contrôleur de caisse, celle du caissier et celle du préposé aux positions. La péculière prédisposition/acceptation de la part des jeunes diplômés (en nette augmentation sur les marchés du travail locaux) des conditions de travail typiques de ce rôle, a favorisé une ultérieure augmentation du degré de feminilisation de l’emploi de la banque.

Les transformations technologiques et d’organisation ont d’autre part conduit à une profonde transformation de la structure quantitative et qualitative de l’emploi dans la production de différents services informatifs, au bénéfice entre autres des positions professionnelles des analystes/programmateurs et au détriment des résponsables des opérations préparatoires.

La pression croissante à étendre la gamme des services produits et à améliorer les rapports avec la clientèle, même sur le plan qualitatif, a souligné la nécessité de compétences professionnelles, à différents niveaux de position professionnelle, spécifiquement reférées à de telles exigeances.

Ceci a determiné dans la banque sous examen la poursuite de stratégies de mise à jour (en recourant à des services externes à la banque, en partie fournis par les institutions universitaires) du personnel directif, par exemple dans le secteur di marketing et de l’analyse financière, et de stratégies de formation (essentiellement à l’interieur de la banque et on the job) du personnel de niveau professionnel moyen-bas et moyen. On a pris de plus en plus conscience que la formation aurait pu mieux être réalisée à travers la mobilité interne du travail en favorisant la job rotation ; cependant, les expériences en telle direction ont été entravées par les remarquables difficultés provenant des caractéristiques de l’organisation du travail prévalente dans les différentes unités productives de la banque et de la structure rétributive négociée.

27

3.3.2.4. Les modifications structurelles dans les années ’90.

Les années ’90 s’ouvrent avec la banque en question soumise, comme les autres banques italiennes, à une pression compétitive croissante dérivant, d’un côté de la continuelle croissance de la production de services financiers de la part de banques libres des contraintes passées dans la localisation territoriale des guichets (dans le cadre des nouvelles perspectives d’intégration européenne monétaire et économique), et de la part d’intermédiaires financiers non banquaires (en partie sous leur contrôle); et de l’autre côté de la présence dominante de banques des autres pays européens. En particulier, la BPM a enregistré une croissante compétitivité dans la zone de Milan qui a vu son rôle traditionnel de pôle industriel, commercial et financier partiellement réduit en termes relatifs par rapport aux autres zones européennes et au Nord-Est italien.

Tab.5 – Distribution du personnel de la banque examinée par structure d’appartenance et par sexe

Unitées et pourcentages

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

total hommes

3.929 3.898 3.833 3.799 3.657 3.617 3.524 4.261

structure périphérique

1.987 1.985 2.077 2.171 2.106 2.090 2.120 2.681

structure intermédiaire

561 529 472 481 457 452 375 387

structure centrale

1.379 1.382 1.264 1.132 1.070 1.050 1.017 1.170hors structure 2 2 20 15 24 25 12 23total femmes

1.547 1.606 1.647 1.646 1.640 1.656 1.648 2.065

structure périphérique

816 876 960 1.025 1.040 1.071 1.081 1.370

structure intermédiaire

151 144 131 125 114 107 95 111

structure centrale

503 521 477 407 396 382 375 431hors structure 77 65 79 89 90 96 97 153total hommes et femmes

5.476 5.504 5.480 5.445 5.297 5.273 5.172 6.326

structure périphérique

2.803 2.861 3.037 3.196 3.146 3.161 3.201 4.051

structure intermédiaire

712 673 603 606 571 559 470 498

structure 1.882 1.903 1.741 11.53 1.466 1.432 1.392 1.601

28

centrale 9hors structure 79 67 99 104 114 121 109 176Composition %structure périphérique

51,2 52,0 55,4 58,7 59,4 59,9 61,9 64,0

structure intermédiaire

13,0 12,2 11,0 11,1 10,8 10,6 9,1 7,9

structure centrale

34,4 34,6 31,8 28,3 27,7 27,2 26,9 25,3hors structure 1,4 1,2 1,8 1,9 2,2 2,3 2,1 2,8Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0Source: données fournies par la banque examinée

Ceci a determiné une accentuation de la pression à poursuivre des innovations technologiques et d’organisation permettant de contenir la croissance du coût du travail par unité de produit et d’améliorer les rapports avec la clientèle. La crise conjoncturelle 1993/94 (qui a eu de fortes repercussions sur les conditions des zones économiques où était plus concentrée l’activité de la banque), et une crise institutionnelle dans la première moitié des années ’90 dûe à de profondes transformations structurelles dans le monde des banques populaires italiennes et à des tensions en direction d’un changement (par la suite non advenu) des caractéristiques institutionnelles fondamentales péculiaires de la Banque Populaire de Milan, ont accompagné les changements technologiques, d’organisation et dans les rapports avec les marchés d’une banque qui a acquérit toujours plus les caractéristiques d’un groupe produisant des services financiers multiples.

Les innovations adoptées ont conduit, comme a dejà été souligné au début du chapitre, à une réduction de l’emploi bancaire de 5.504 unités en 1991 à 5.172 en 1996 (voir tab.5), avec un accroissement successif dû à l’incorpration de deux banques (la Banque Agricole Milanaise et la Banque Briantea) précedemment contrôlées mais gérées de façon indépendente.

La réduction a concerné seulement l’emploi masculin, piusque celui féminin a continué a croître, conduisant le degré de féminilisation de l’emploi jusqu’à 31,8% en 1996.

La réorganisation, sous la pression d’une concurrence grandissante sur les marchés des services financiers, a poussé à réduire drastiquement (voir encore tab.5) surtout les travailleurs employés dans la structure centrale et dans la structure intermédiaire (l’emploi relatif est diminué d’environ 30% en six ans seulement), tandis qu’elle a poussé à étendre avec décision (+15% environ en six ans) l’emploi dans la structure périphérique en rapport plus direct avec les marchés d’approvisionnement et de débouchés, dont le poids relatif au sein de l’emploi total est passé graduellement de 50% environ à la fin des années ’80 à un peu moins de deux tiers dix ans plus tard.

Pour une bonne partie des années ’90 (jusqu’aux innovations récentes implicant internet et les technologies qui en dérivent), il n’y a pas eu de véritables « bonds de qualité » en ce qui concerne les innovations technologiques, mais plutôt des approfondissements et des consolidations de celles démarrées au cours des années ’80

29

et surtout de celles finalisées à l’amélioration des rapports avec les clients. Cependant, d’importantes innovations de l’organisation dans le secteur de l’outsourcing et dans celui de la valorisation des innovations technologiques destinées à étendre/améliorer les rapports avec les marchés locaux, nationaux et internationaux ne sont pas manquées.

Tab.6 – Flux d’entrées et de sorties dans la banque examinée dans les années ’90

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997(1)

Entrées

365 168 185 100 67 81 44 135

Sorties

130 140 209 135 215 105 145 284Rapport entrées/sorties

2,81 1,20 0,89 0,74 0,31 0,77 0,30 0,48

(1)incorporés exclus.Source: données fournies par la banque examinée

L’ensemble des innovations technologiques et d’organisation a eu d’autres part des effets significatifs sur les politiques du personnel, notemment sur celles concernant les flux d’entrée et de sortie des travailleurs d’âge, titre d’études et position professionnelle différentes, avec des conséquences sur la structure de l’emploi dans la banque.

Tab.7 – Fluctuations du personnel entrant et sortant de la banque examinée par caatégorie et titre d’études selon les différentes causes de fluctuation en 1992

Causes des

Dirigeants catégorie 3A Catégorie 2A Catégorie 1A Employés. 2A

c. AuxiliairesTotal

fluctuations

Laurea Autres

Laurea Autres

Laurea Autres

Laurea Autres

Autres Laurea Autres

Total

Embauche 1 2 2 4 33 106 29 35 142 177Retour du recrutement militaire

5 3 8 8

Total 1 2 2 4 33 111 32 35 150 185

30

EntréesRecrutement

7 1 8 8

Retraite 1 1 2 1 3 4Retraite anticipée

1 1 2 30 38 1 60 15 4 144 148

Démission 1 1 2 1 1 6 7 9 10 19Congé 1 2 8 1 1 11 12Décès 1 1 2 3 1 6 7âge limite 2 3 1 1 7 7Inhabilité 1 1 1Autres 1 1 1Total Sorties

3 2 5 37 1 48 7 86 19 16 192 206

Solde E-S -3 -1 -3 -35 -1 44 24 25 13 17 -42 -21Source: données fournies par la banque examinée

Tab.8 – Fluctuations du personnel entrant et sortant de la banque examinée par catégorie et titre d’études selon les différentes causes de fluctuation en 1996

Causes des Dirigeants catégorie 3A Catégorie 2A Catégorie 1A Employés. 2A c. Auxiliaires

Total

fluctuations Laurea Autres

Laurea Autres

Laurea Autres

Laurea Autres

Laurea Autres Laurea Autres

Total

Embauche 1 1 2 8 15 11 10 28 38Retour du recrutement militaire

6 0 6 6

Total Entrées

1 0 1 2 0 0 8 21 0 11 10 34 44

Recrutement 1 0 1 1Retraite 2 0 2 2Retraite anticipée

1 2 46 20 36 6 2 109 111

Démission 1 3 2 1 5 6 2 8 12 20Congé 1 0 1 1Décès 1 1 3 0 5 5âge limite 2 1 2 1 3Inhabilité 1 0 1 1Autres 1 0 1 1Total Sorties

0 2 7 52 0 23 5 48 0 8 12 133 145

Solde E-S 1 -2 -6 -50 0 -23 3 -27 0 3 -2 -99 -101Source: données fournies par la banque examinée

Tab.9 – Distribution du personnel de la banque examinée par tranches d’âge et structure en 1997

Tranches d’âge15-20

21-25

26-30

31-35

36-40

41-45

46-50

51-55

56-60

>60

Réseau Commercial 1 101 570 832 694 808 632 324 80 10Structure 2 17 29 38 82 124 122 72 12

31

IntermédiaireStructure Centrale 1 12 111 237 280 298 293 247 106 16Hors Structure 8 37 75 33 4 9 4 3 2GENERALE 2 123 735 1.17

31.04

51.19

21.05

8697 261 40

Valeurs en pourcentages15-20

21-25

26-30

31-35

36-40

41-45

46-50

51-55

56-60

>60 Tot.

Réseau Commercial 0,0 2,5 14,1 20,5 17,1 19,9 15,6 8,0 2,0 0,2 100Structure Intermédiaire

0,0 0,4 3,4 5,8 7,6 16,5 24,9 24,5 14,5 2,4 100

Structure Centrale 0,1 0,7 6,9 14,8 17,5 18,6 18,3 15,4 6,6 1,0 100Hors Structure 0,0 4,6 21,1 42,9 18,9 2,3 5,1 2,3 1,7 1,1 100GENERALE 0,0 1,9 11,6 18,5 16,5 18,8 16,7 11,0 4,1 0,6 100Source: données fournies par la banque examinée

Tab.10 – Distribution du personnel par tranches et classes d’ancienneté de service en 1997

CLASSES D’ANCIENNETE’ DE SERVICEAnnées 0-5 6-10 11-15 16-20 >20

Qualifications (Totaux)

M F M F M F M F M F

Direction 13 6 1 0 13catégorie 3A 48 3 34 9 15 4 87 17 815 34catégorie 2A 89 10 85 65 107 47 246 101 594 78catégorie 1A 290 231 488 616 216 219 364 395 557 184Employés 2A /Commis/Auxiliaires

61 15 87 25 19 10 13 2 13

TOTAL 501 259 700 715 358 280 710 515 1.992

296

Valeurs en pourcentagesAnnées 0-5 6-10 11-15 16-20 >20

Direction 39,4 18,2 3,0 0,0 39,4catégorie 3A 4,8 4,0 1,8 9,8 79,6catégorie 2A 7,0 10,5 10,8 24,4 47,3catégorie 1A 14,6 31,0 12,2 21,3 20,8Employés 2A /Commis/Auxiliaires

31,0 45,7 11,8 6,1 5,3

TOTAL 12,0 22,4 10,1 19,4 36,2

32

Source: données fournies par la banque examinée

Tab.11 – Nombre et pourcentages des promotions effectuées dans la banque examinée de 1990 à 1997

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

Nombre de promotions

M 1.139

854 587 685 577 532 420 298

F 277 277 270 341 315 280 214 136TOT 1.41

61.13

1857 1.02

6892 812 634 434

% promotions sur

M 29,0 21,9 15,3 18,0 15,8 14,7 11,9 11,3

l’organique F 17,9 17,2 16,4 20,7 19,2 16,9 13,0 12,3TOT 25,9 20,5 15,6 18,8 16,8 15,4 12,3 11,6

Source: données fournies par la banque examinée

Les flux d’entrée se sont réduits drastiquement de 1990 à 1996, passant d’un rapport de 2,81 en 1990 à seulement 0,30 en 1996 (voir tab.6). Aussi avec des flux très réduits, la plus grande partie des entrées dans la banque s’est référée à jeunes sortis du système formatif. En effet, tandis qu’au début des années ’90 (voir le tab.7) les embauches se référaient pour 95% des cas à des employés de première ou deuxième catégorie (c’est-à-dire appartenant aux niveaux professionnels plus bas, dont la première catégorie pour diplômés et surtout pour « laureati »), en 1996 telle proportion est descendue à presque 90% (voir tab.8). C’est seulement après les incorporations de 1996 que les individus embauchés avec une position moyenne et moyenne-haute acquièrent un poids relativement plus important. Naturellement, les 1.297 salariés qui proviennent des deux banques incorporées reflêtent une structure professionnelle très articulée. Cela dit, les 135 qui ont été embauchés en plus par rapport à ceux qui ont été incorporés résultent parmi les positions professionnelles plus basses seulement pour 70% des cas, ce qui accentue la tendance à embaucher des personnes avec un niveau professionnel non initial provenant de l’extérieur de la banque, processus en partie déjà émérgé de la comparaison entre 1992 et les années successives.

Les informations acquises à travers les interview révèleraient qu’il ne s’agit pas d’un fait momentané mais qu’on est en présence d’un lent processus de faiblissement des caractéristiques de marché du travail interne au sein du groupe BPM.

Pour ce qui concerne les flux, ceux de sortie apparaîtraient significatifs aussi en 1996 et nettement supérieurs à ceux d’entrée (au net des incorporés) en 1997. Il est important de souligner que le flux de sortie dominant est celui des retraites anticipées, concentré surtout dans les catégories professionnelles moyennes et moyennes-hautes. En 1992, les retraites anticipées représentaient 80% du flux de sortie, en 1996 70% et en 1997 un peu plus de 80%. La retraite anticipée a représenté aussi, dans les années plus récentes, l’aspect fondamental des stratégies des politiques du personnel destinées, dans un contexte de réduction des stock d’emploi, à activer le plus possible des flux d’entrée capables d’améliorer la structure de l’emploi en termes de niveau d’éducation et de présence de compétences professionnelles (spécialement au niveau intermédiare et

33

élevé) immédiatement nécessaires pour incorporer les innovations technologiques et d’organisation et améliorer les rapports avec la clientèle.

La combinaison d’un flux d’entrée de jeunes limité, avec un flux de sortie de personnes relativement âgées plus élevé, a aboutit quand-même à une augmentation de l’âge moyen, de 38,5 ans en 1990 à 38,9 en 1992, à 39,8 en 1994, à 41 en 1996, avec une léjère réduction à 40,4 ans par effet de l’âge moyen des employés des deux banques incorporées relativement inférieur.

La raison de l’augmentation progressive de l’âge moyen des salariés (qui a inverti la tendance dans l’espace des quinze dernières années) repose sur le poids dominant des importants flux nets accumulés au cours des années ’70 et dans la première moitié des années ’80 aux égards de travailleurs qui, entrés à l’âge de 20/35 ans, après dix ans de permanence dans la banque, ont atteint et/ou dépassé les 30/45 ans. Ce n’est pas un hasard si en 1997 (voir tab.9), bonne partie de l’emploi du groupe BPM se concentre entre les 31 et les 45 ans, avec de péculiaires concentrations (18/19% respectivement) entre les 31/35 et 41/45 ans.

L’augmentation de l’âge moyen apparaît en partie liée à la croissance de l’ancienneté de banque. L’ancienneté inférieure à 5 ans continue à être importante dans les catégories professionnelles plus basses et/ou initiales ; la nouveauté par rapport au passé (qui est un indice, même si partiel, de mobilité d’entrée provenant de l’extérieur pour les niveaux professionnels élevés) est que bonne partie du top management présente une ancienneté de banque relativement limitée (jusqu’à cinq ans dans 39% des cas et non supérieure à dix ans dans 58% des cas = voir tab.10).

Très élevée deumeure, dans les dernières années, l’ancienneté de banque pour les cadres directifs correspondants au groupe professionnel des « fonctionnaires » et pour les cadres intermédiaires. Ceci répond à des politiques du personnel de la BPM qui, tout en étant de plus en plus à la recherche (pour ce qui concerne le top management) de personnes provenant de l’extérieur ayant des compétences professionnelles appropriées (acquises à travers une opportune combinaison entre le niveau éducatif et surtout une variégée expérience opérative) dans le secteur de la promotion et la direction des innovations technologiques/organisatives/de marché (interne et international), sont encore en prévalence orientées à rechercher à l’intérieur (en donnant beaucoup d’importance à l’ancienneté de banque éventuellement en activités différentes) les professionnalités intermédiaires et moyennes-hautes. D’autres part (voir tab.11), le nombre annuel de promotions apparaît, pour toutes les années ’90, (à partir de 1994 aussi pour les femmes), en progressive et nette diminution : de 25,9% de l’emploi total en 1990 on est passé à moins de la moitié de telle proportion dans les dernières années. Il s’agit d’avancements dans la position professionnelle qui continuent à obéir, en grande partie (et relativment plus dans les années plus récentes), plus à des critères de négociation collective à niveau d’entreprise qu’à exigeances provenant des effets structurels des facteurs de changement.

Les politiques du personnel ont néanmoins introduit certains éléments de flexibilité du travail. En particulier, le travail à temps partiel, surtout féminin et à temps déterminé, a augmenté de 3,7% de l’emploi total en 1990 à 7% en 1997 (voir tab.12), dépassant certaines résistances des structures organisatives internes, tandis qu’une part importante des embauches prend la forme de contrats de formation/travail (donc à temps déterminé).

34

Dans un contexte de réduction des flux d’entrée des travailleurs, les politiques du personnel semblent accorder une préférence particulière aux jeunes (et aussi aux adultes à niveau de professionnalité élevé) possédant un titre d’étude universitaire. Le nombre annuel de « laureati » embauchés (aussi bien garçons que filles) s’est accru progressivement à partir de 1990 (de façon telle à porter le pourcentage de « laureati » sur l’emploi total de 11% en 1990 à 14/15% en 1997 = voir tab.13), tandis que la part de diplômés de l’école secondaire supérieure apparaît pratiquement constante (surtout dans le cas des femmes) et celle des salariés avec un niveau d’éducation inférieure substanciellement diminuée.

Tab.12 – Evolution du part-time dans la banque examinée de 1990 à 1997

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

Tot. salariés 5.476

5.504

5.480

5.445

5.297

5.273

5.172

6.326

Tot. salariés Part-time 200 235 246 266 301 321 345 442% des salariés Part-time

3,65 4,27 4,49 4,89 5,68 6,090

6,67 6,99

Présence % de personnel Part-time dans les différentes structuresRéseau Commercial 3,09 4,43 4,21 4,94 5,63 6,36 6,84 5,40Structure Intermédiaire 4,58 3,65 5,31 5,54 6,13 5,19 6,60 6,22Structure Centrale 3,33 3,78 4,19 3,96 4,71 4,89 5,53 4,81Hors Structure 18,9

917,9

113,1

313,4

617,5

417,3

616,5

110,2

9Distribution du Part-time entre personnel masculin et féminin

Hommes 24 37 32 27 28 29 31 39Femmes 176 198 214 239 273 292 314 403Rapport Hommes/Femmes

7,33 5,35 6,69 8,85 9,75 10,07

10,13

10,33

Distribution du personnel Part-time entre emploi à temps déterminé et indéterminé

Temps déterminé 102 144 163 181 220 244 273 328Temps indeterminé 98 91 83 83 81 77 72 114Rapport. temps deter/indeter.

0,96 0,63 0,51 0,46 0,37 0,32 0,26 0,35

. Source: données fournies par la banque examinée

Tab.13 – Evolution des niveaux de scolarité du personnel dans la banque examinée de 1990 à 1997

Scolarité

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

M 436 459 471 481 475 485 486 605“Laurea” F 167 193 208 215 224 241 248 320

TOT 603 652 679 696 699 726 734 925Ecole moyenne

supérieure M 2.580

2.560

2.552

2.526

2.441

2.415

2.359

2.879

35

F 1.097

1.123

1.157

1.160

1.155

1.159

1.150

1.425

TOT 3.677

3.683

3.709

3.686

3.596

3.574

3.509

4.304

Ecole moyenne inférieure M 913 879 810 792 741 717 679 777

F 283 290 282 271 261 256 250 320TOT 1.19

61.16

91.09

21.06

31.00

2973 929 1.09

7Valeurs en pourcentages

M 11,1 11,8 12,3 12,7 13,0 13,4 13,8 14,2Laurea F 10,8 12,0 12,6 13,1 13,7 14,6 15,0 15,5

TOT 11,0 11,8 12,4 12,8 13,2 13,8 14,2 14,6Ecole moyenne

supérieure M 65,7 65,7 66,6 66,5 66,7 66,8 66,9 67,6F 70,9 69,9 70,2 70,5 70,4 70,0 69,8 69,0

TOT 67,1 66,9 67,7 67,7 67,9 67,8 67,8 68,0Ecole moyenne

inférieure M 23,2 22,6 21,1 20,8 20,3 19,8 19,3 18,2F 18,3 18,1 17,1 16,5 15,9 15,5 15,2 15,5

TOT 21,8 21,2 19,9 19,5 18,9 18,5 18,0 17,3Source: données fournies par la banque examinée

Tab.14 – Distribution en pourcentages du personnel par structure d’appartenance et titre d’étude de 1990 à 1997

Scolarité

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

Réseau Laurea 8,6 9,2 9,9 10,5 10,3 10,9 11,1 11,5Commer

-Ec. M. Sup.

75,2 75,3 75,4 73,9 74,2 74,0 74,1 73,8

cial Ec. M. Inf. 16,2 15,4 14,7 15,6 15,5 15,1 14,8 14,7Structur

eLaurea 14,4 13,6 15,6 15,7 18,4 18,1 20,9 20,7

Inter- Ec. M. Sup.

64,4 64,2 63,7 63,9 61,8 63,9 62,1 62,4

médiaire Ec. M. Inf. 21,1 22,2 20,7 20,5 19,8 18,1 17,0 16,9Structur

eLaurea 13,4 14,9 15,6 16,2 16,9 17,9 18,4 20,1

Centrale Ec. M. Sup.

55,8 55,3 55,4 56,1 57,2 56,1 55,5 55,3

Ec. M. Inf. 30,8 29,8 29,0 27,7 25,9 26,0 26,1 24,6Hors Laurea 7,7 16,4 13,1 15,4 19,3 19,0 23,9 18,3

Structure

Ec. M. Sup.

80,8 74,6 70,7 70,2 61,4 62,8 66,1 68,0

Ec. M. Inf. 11,5 9,0 16,2 14,4 19,3 18,2 10,1 13,7. Source: données fournies par la banque examinée

36

Tab.15 – Distribution en pourcentages du personnel éduqué par catégorie de 1990 à 1997

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

Personnel avec diplôme universitaire “Laurea”Direction 2,7 3,1 2,5 2,7 2,3 2,3 2,6 2,4Catégorie 3A 27,5 28,2 27,5 27,6 28,2 28,1 28,7 27,5Catégorie 2A 14,3 14,0 14,1 21,1 22,0 24,0 26,7 21,9Catégorie 1A 55,6 54,8 55,8 48,6 47,5 45,6 42,0 48,2TOTAL 100 100 100 100 100 100 100 100

Personnel avec diplôme d’école supérieureDirection 0,6 0,6 0,5 0,6 0,4 0,4 0,3 0,3Catégorie 3A 15,3 17,5 17,5 18,5 18,6 19,4 19,5 17,9Catégorie 2A 14,6 18,3 18,9 20,4 21,8 22,6 23,1 25,0Catégorie 1A 69,3 63,5 62,9 60,2 59,0 57,4 56,9 56,7Autres 0,3 0,3 0,2 0,3 0,3 0,3 0,2 0,2TOTAL 100 100 100 100 100 100 100 100

Personnel avec diplôme d’école inférieureCatégorie 3A 5,9 6,4 6,3 5,8 5,3 5,4 5,0 3,9Catégorie 2A 12,9 13,3 12,2 12,0 11,8 11,4 11,0 5,7Catégorie 1A 53,8 53,6 54,8 54,5 55,9 57,9 60,8 68,8Employés 2A 6,9 8,5 7,1 7,2 7,5 7,3 6,2 7,5Commis/Auxiliaires 20,5 18,3 19,7 20,4 19,6 18,0 17,0 14,1TOTAL 100 100 100 100 100 100 100 100Source: données fournies par la banque examinée

Le poids relatif des « laureati » apparaît plus important dans la structure centrale et intermédiaire que dans la structure périphérique à contact avec les marchés (voir tab.14), ceux-çi continuant à être concentrés au niveau initial plus bas de la structure professionnelle (voir tab.15), même si on a pu enregistrer au cours des années ’90 une graduelle tendance à l’augmentation (frênée momentanément par l’incorporation des deux banques plus petites) de la présence relative de « laureati » dans la catégorie professionnelle des cadres intermédiaires.

En relation à la réduction des flux d’entrée et à la préférence plus nette pour les « laureati », les politiques du personnel de la banque au cours de la dernière décennie ont en partie modifié les stratégies formatives internes (aussi à travers le support d’une offre externe de formation de la part d’organismes en grande partie non classifiés au sein du système formatif). Au moins jusqu’en 1996, la formation professionnelle proprement dite semble augmenter, soit en termes généraux qu’en termes de jours/homme, tandis que l’activité de formation procédurale pour les néo-embauchés semble diminuer, et la formation commerciale, celle managériale et les autres activités de formation occasionnelles fluctuent. Des informations qualitatives obtenues, il paraît que dans le passé plus récent, la principale préoccupation des stratégies formatives ait été surtout celle d’intégrer de façon suffisemment spécialiste et de valoriser à travers l’expérience le plus haut niveau de formation de base des salariés, plutôt que de former les compétences générales nécessaires à l’intérieur du groupe.

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Tab.16 – Participants aux cours de formation de 1990 à 1997

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997Participants 6.485 7.526 7.459 7.804 8.259 7.096 10.22

75.886

Jours/homme 21.032

20.395

22.155

22.156

22.669

18.999

20.432

11.049

% Part. sur Tot.salariés.

118,43

136,74

136,11

143,32

155.92

134,57

196,48

113,08

Jours/homme de formation classifiée par secteur formatif (indice 1990=100)Form. Professionnelle

100 131,2 130,7 184,5 211,3 178,4 207,0 116,7

Form. Commerciale 100 52,2 69,2 193,6 135,0 64,2 102,3 60,6Form. Managériale 100 82,4 54,1 105,3 107,5 67,0 64,3 94,6Form. Procédurale 100 102,8 114,1 83,0 86,0 83,4 79,2 31,2Form. Neo-embauchés 100 49,1 20,6 48,0 44,0 17,5 5,4 34,0Langues étrangères/ seminaires/conférences 100 57,0 82,9 28,3 24,7 12,1 17,1 19,1TOTAL 100 97,0 105,3 105,3 107,8 90,3 97,1 52,5Source: données fournies par la banque examinée

3.3.2.5. Les modifications structurelles attendues dans les prochaines années.

Dans la revue BPM.it n.4 de mars 2000, après avoir mis en évidence que, sous la poussée de l’expérience américaine, avec l’arrivée de la new economy « la vieille banque qui ramassait et prêtait l’épargne est terminée », le directeur général de la BPM souligne que le groupe a déjà entrepris avec décision la voie de la récolte de l’épargne à travers différents moyens et des nouvelles modalités d’emploi des fonds ramassés Bipiemme Vita ; la vente de produits d’épargne gérés à l’intérieur de SGR ; le placement d’obligations avec AKROS ; la participation à sociétés de leasing et de factoring ; l’activation de web@bank directement sur la web ; le projet d’une merchant bank pour la finance structurée, merger&acquisitions.

Il s’agit évidemment de stratégies de moyen/long terme qui répondent aux contraintes imposées par les facteurs technologiques et de marché au système bancaire italien en compétition avec les systèmes bancaires des autres pays technologiquement avancés.

Jusqu’à quel point les innovations dans l’organisation activées et projetées sont organiquement appropriées ?

Il n’est pas aisé de répondre à cette question. Les principaux indicateurs de gestion présentés à la lumière des derniers budgets (voir tab.17) révèleraient indirectement que la situation de la banque n’est pas très différente de celle des autres banques italiennes de grande dimension.

De l’autre côté, la haute direction de la banque ne semble pas complètement satisfaite. Elle est clairement à la recherche d’un agrandissement des dimensions du groupe ; de nouvelles synérgies en Italie et à l’étranger, d’une « marche critique » plus importante, d’une « concentration et variété des ressources » qu’il soit possible établir.

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Tab.17 – Principaux indicateurs de gestion de la BPM au 31/12/99 et au 31/12/98

INDICATEURS DE STRUCTURE % 1999 1998 1999 1998

Crédits envers la clientèle/Tot. Actif 53,7 43,7 Total Personnel banque 6.528

6.572

Activités envers banques/Tot. Actif 16,3 23,1 INDICATEURS DE PRODUCTIVITE N°Titres (au net des actions)/Tot. Actif 22,6 24,0

4Marge d’interêt/N° moyen de salariés.

159 172

Risques majeurs/Tot. Actif 12,0 8,6 Marge d’intermédiation/N°moyen de salariés

299 295Résèrve de clientèle/Tot. Passif 53,4 54,6 Résultat de gestion/N°moyen de

salariés114 114

Passivités envers banques/Tot. Passif. 33,1 28,9 Crédits envers la clientèle/N°moyen de salariés

3.892

2.969

Patrimoine (y compris le bénéf. net)/Tot. Passif.

6,7 6,7 Résèrve de clientèle/N°moyen de salariés

3.868

3.707

INDICATEURS DE RENTABILITE % Titres de tiers en dépôt/N°moyen de salariés

10.524 10.185

Marge d’interêt/Tot. Actif net 2,7 3,5 INDICATEURS DE PATRIMONALISATION. %Marge d’intermédiation/Tot. Actif net 5,1 5,9 TIER 1 CAPITAL RATIO 7,31 8,51Marge d’interêt/Marge d’intermédiation 53,3 58,1 TOTAL CAPITAL RATIO 8,96 10,4

3Coûts d’opération/Tot. Actif net 3,2 3,6 INDICATEURS DE RISQUES %Résultat de gestion/Tot. Actif net 2,0 2,3 Crédits insolvables nets/Tot.

crédits0,59 0,93

Bénéfice de gestion/ Tot. Actif net (ROA)

0,8 0,8 Crédits à clients.insovables/Cred.à clients.

0,77 1,42Bénéfice de gestion /Capital et résèrves (ROE)

10,8 10,1 Crédits insolvables nets/Patrimoine net

6,14 9,23

En plus, l’haute direction avertit l’exigeance d’une plus grande imagination, créativité, capacité de penser et d’appliquer de façon efficace le « nouveau ». Ceci met en question la qualité du personnel.

Les politiques du personnel du groupe BPM projetées dans le court/moyen terme auraient l’intention de poursuivre, avec l’appui des syndicats, une réduction du stock de l’emploi, en accelerant (à travers des soutiens financiers appropriés provenant du Fond spécial de retraite de la banque) le processus de retraite anticipée de façon à porter les sorties (la plus part du temps après l’âge de 57-58 ans) à environ 280 unités annuelles (5% du stock d’emploi), sans sacrifier pour autant un flux d’entrée non inférieur aux 100 unités annuelles, qui permette une progressive amélioration qualitative de l’emploi malgré la sortie attendue de travailleurs âgés de 30/40 ans vers d’autres institutions financières ayant des conditions de travail relativement meilleures.

Les responsables des politiques du personnel voudraient qu’une partie non négligeable (si possible plus importante qu’en passé) du nouvel afflux de salariés soit composé de « laureati », surtout avec une spécialisation en matières techniques et économiques. En réalité, la proportion de salariés « laureati » existante aujourd’hui

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dans la BPM est sensiblement inférieure à celle existante dans la moyenne des banques italiennes, spécialement dans celles de dimensions semblables ou inférieures, d’où la conviction que les exigeances de personnel ayant des capacités d’adaptation et de gestion active des processus attendus de changement technologique/d’organisation/de marché imposent d’encourager l’afflux de « laureati » de « qualité élevée », en faisant trésor des expériences faites en d’autres banques (et en partie déjà introduites dans la banque) de parcours de carrière spécifiques et/ou d’autres stimulants. Ces responsables soutiennent que dans le futur immédiat il sera plus facile de trouver des jeunes « laureati » avec les qualités nécessaires. En outre, il a été observé que la réduction (liée aux innovations technologiques et d’organisation) du travail administratif en banque et l’outsourcing de plusieurs activités devraient réduire l’exigeance de compétances administratives (en partie liées à titres d’études spécifiques) des nouveaux entrants.

Ces responsables soutiennent que parmi ceux qui entrent il devrait y avoir une proportion non négligeable de travailleurs d’âge intermédiaire, possédant un titre d’études supérieur (laurea) mais surtout une forte capacité de participer activement et de diriger/gérer les processus de changement, qui soient âptes à remplacer les travailleurs qualifiés qui se dirigent vers d’autres entreprises, et à garantir les professionnalités (non repérables de façon satisfaisante à l’intérieur du groupe BPM) nécessaires pour réaliser les plans de réorganisation poursuivis.

Concrètement, le groupe BPM devrait continuer même dans le futur immédiat à se caractériser principalement comme un marché du travail interne, avec un déflux de travailleurs âgés et un afflux (nettement inférieur) de jeunes sortis des systèmes formatifs (toujours plus de type universitaire), mais en suivant un graduel processus d’ouverture vers l’extérieur du marché du travail, soit en termes de déflux vers soit en termes d’afflux de l’extérieur.

Il convient ajouter que, comme pour d’autres institutions financières et entreprises italiennes en général, le groupe BPM aura tendance dans le futur immédiat à poursuivre, surtout pour ce que concerne les flux d’entrée, des stratégies d’emploi « flexible » de travailleurs à travers des contrats de travail « atypiques », en particulier à temps déterminé. Ceci pourrait freiner l’actuelle propension à réaliser des stratégies de formation/qualification professionnelle de travailleurs déjà occupés plus vastes et approfondies, surtout dans les premières années d’activité dans la banque.

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