3364 Outils de Strategie Fr 2003

Demonchy

Janssen

Levy

Sanogo

Dimercurio

Outils de

Stratégie

Projet de fin d’étude 2003 EISTI option ICO

STRATEGIEOUTILS

SOMMAIRE

Introduction 3

I L’environnement 5

Matrice de segmentation 8Analyse PEST 12Matrice d’orientation 14Forces de la concurrence 16Evaluation externe 18

II La capacité stratégique 19

Cycle de vie produit 22Modèle PIMS 26Evaluation interne 28Matrice technologique 30Décomposition du coût 34La chaine de valeur 36La courbe d’expérience 40

III Les analyses multicritères 43

Le diagnostic 46Analyse SWOT 52SWOT classique 54Modèle RBV 56Tableau de bord stratégique 59Méthode du BCG 62Méthode McKinsey 66Méthode A. D. Little 72Clarke et Brennan 76Benchmarking 79

IV La prospective 83

Méthode DELPHI 86

STRATEGIEOUTILS

Méthode des scénarios 88

V Les manoeuvres stratégiques 91

Expansion et contraction 94Le diamant de PORTER 96Domination par les coûts 98Stratégie politique 100Levier opérationnel 102Levier financier 104Levier marketing 106Levier de production 107Diversification 108Diversification de la clientèle 109L’horloge stratégique 110

VI La plannification stratégique 113

Business Plan 116Contrôle du plan 118Plan opérationnel 120

VII Work programs 123

Objectifs 126Leadership 127L’envergure 128Analyse environnementale 129Positionnement concurrentiel 130Surveillance macro-environnementale 131Portefeuille de domaine 132

STRATEGIEOUTILS

INTRODUCTION

3

STRATEGIEOUTILSIN

TR

OD

UC

TIO

N

INTRODUCTION

La conception de cet ouvrage est entièrement consacrée à la description et l’utilisation des outils de stratégie destinés à des personnes n’ayant pas le même niveau dans le domaine.

Sa structure s’organise autour d’un modèle précis emprunté aux théories des organisa-tions :

1. Les outils d’analyse de l’environnement2. Les outils d’analyse de la capacité d’une entreprise3. Les outils regroupant l’analyse de l’environnement et l’analyse de la capacité4. Les outils destinés aux manoeuvres stratégiques5. Les outils de la gestion stratégique

Ces outils interviennent dans le cadre de l’aide à la réalisation des objectifs dessinés par l’entreprise.

Cet ouvrage n’a pas la prétention d’être exhaustif de même il ne pourrait être tenu pour responsable des mauvaises applications des modèles suggérés.

4

STRATEGIEOUTILS

I

L’ENVIRONNEMENT

5

STRATEGIESTRATEGIEOUTILSE

NV

IRO

NN

EM

EN

T

ANALYSE ENVIRONNEMENTALE

INTRODUCTION

Introduction sur l’environnement : menaces et opportunités

6

STRATEGIEOUTILSE

NV

IRO

NN

EM

EN

T


7

STRATEGIE

STRATEGIEOUTILSM

AT

RIC

E D

E

SE

GM

EN

TA

TIO

N

ANALYSE STRATEGIQUE

UTILITE

Pour savoir où lutter dans un secteur et determiner quelle stratégie de concentration sera viable.

DESCRIPTION

Veritable outil d’analyse et de segmentation d’un secteur.

CONSTRUCTION

1 Identifier les variables de segmentation

2 Réduire leur nombre

3 Identifier les catégories importantes d’une variable

4 Tracer des matrices de segmentation à deux dimensions

5 Eliminer les segments inutiles

6 Combiner ces matrices en une ou deux globales du secteur

7 Eliminer les segments inutiles

8 Tester ces matrices en y portant la position occupée par les concurrents

Variables de segmentation:

Variété du produitLa dimension physiqueLe niveau des prixLes caractéristiquesLes technologiesLes moyens de production utilisésLe conditionnementLes performancesProduits neufs et pièces de rechangeProduits, services annexes ou équipementsProduits bottelés et produit vendu séparément

Le type de clientLe secteur du clientCe qu’il compte faire du produitProcessus d’achat et responsable d’achatLa taille du clientRégime de propriétéPuissance financièreStructure des commandesDémographieProfil psychologique ou style de vieLangueL’occasion d’achat

Circuit de distributionVente directe ou par des distributeursVente par correspondance ou grossistesDistributeurs ou courrierType des distributeurs ou détaillantsDistributeurs exclusifs ou nonCircuits potentiels

Michael E. PORTER

Professeur a la Havard Business School, a recu en 1979 le McK-insey Foundation Award pour le meilleur article dans la Harvard

Business Review

Extrait de “Competitive Strategy” 1980

8

STRATEGIE

STRATEGIE STRATEGIEOUTILSM

AT

RIC

E D

E

SE

GM

EN

TA

TIO

N

ANALYSE STRATEGIQUE

La localisation géographique du clientLes localités, régions ou paysLes zones climatiquesLes stades de développement

EXEMPLE D’UTILISATION

Demonstration pour le secteur des equipements petroliers

4 variables de segmentation:- Localisation géographique- Complexité de la technologie client- Régime de propriété- Type de client

9

Type de client

Rég

ime

de p

ropr

iété

Grandes sociétés pétrolières

Sociétés indépendan-tes importantes

Petites sociétés in-dépendantes

Prive

Public Inutile Inutile

Complexité de la technologie du client

Loca

lisat

ion

géog

raph

ique

Complexe Simple

Pays développés

Pays en développe-ment

Inutile

STRATEGIEOUTILSM

AT

RIC

E D

E

SE

GM

EN

TA

TIO

N

ANALYSE STRATEGIQUE

ANALYSE

Une fois la segmentation réalisé il faut maintenant analyser la matrice de segmentation pour savoir sur quel segment lutter.

L’attrait du segment se juge suivant :

- la vigueur des 5 forces- la dimension et la croissance- Objectifs et ressources de la firme- Interconnexions avec d’autres segments

10

Type de client / Régime de propriété

Rég

ime

de p

ropr

iété

Grandes sociétés pétrolières privé

Grandes sociétés pétrolières public

Sociétés in-dépendantes importantes privé

Petites sociétés indépendantes privé

Pays développés Complexe

Inutile

Pays développés Simple

Inutile Inutile

Pays en voie de développement simple

Inutile Inutile Inutile

Segmentation du secteur des équipements pétroliers

STRATEGIE

STRATEGIEType de client / Régime de propriété

Rég

ime

de p

ropr

iété

Grandes sociétés pétrolières privé

Grandes sociétés pétrolières public

Sociétés in-dépendantes importantes privé

Petites sociétés indépendantes privé

Pays développés Complexe

Inutile

Pays développés Simple

Inutile Inutile

Pays en voie de développement simple

Inutile Inutile Inutile

STRATEGIEOUTILSM

AT

RIC

E D

E

SE

GM

EN

TA

TIO

N

ANALYSE STRATEGIQUE

LIMITES

La segmentation est plus un art qu’une science, il est difficile de savoir s’il s’agit de :ü Segment stratégique autonomeü Sous segment d’un segment stratégique plus large

Le modèle n’explique jamais entièrement l’ordre économique constaté.Souvent un concurrent leader permet d’identifier un segment stratégique.La segmentation stratégique est difficile à concevoir souvent une spécialisation étroite dans un segment stratégique vaste explique la position concurrentiel.

La représentation de la réalité en segments stratégique n’est qu’un instantanée d’un processus évolutif constant.

La domination d’un segment stratégique ne préserve nullement contre la non compétitivité face à des concurrents adoptant une segmentation stratégique différente.

NOTRE OPINION

En période de croissance la segmentation est une solution stratégique viable cependant dans le contexte d’une crise un diagnostic interne sera préférable.

11

Nombre de seg-ments

Avantages Inconvénients

Stratégie de con-centration

Un DifférenciationSpécialisation

La surspécialisation

Stratégie visant une cible plus large

Plusieurs Cible largeCoûts

Coûts additionnels

STRATEGIEOUTILSA

NA

LY

SE

PE

ST


UTILITE

Analyse de l’environnement

ENVIRONNEMENT

Audit des influences environnementales

POUR QUI

Entreprise ou Organisation donnée

DESCRIPTION Recenser les facteurs Politiques, Economiques, Sociaux et Technologiques influant sur l’organisation

UTILISATION

On utilise le tableau suivant qui permet de contrôler que les influences environnementales ont toutes été prises en compte.

1. Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ?

2. Lesquels parmi ces facteurs sont les plus importants aujourd’hui ? Et dans les prochaines années ?

LIMITES

Cette analyse ne se contente que de fournir un inventaire.

Gerry JohnsonKevan ScholesFrederic Frery

Extrait de «STRATEGIQUE»traduit de «Exploring Corporate

Strategy»2002

12

STRATEGIE

STRATEGIE STRATEGIEOUTILSA

NA

LY

SE

PE

ST


Politique / Légale Economique

· Lois sur les monopoles· Lois sur la protection de

’environnement· Politique fiscale· Régulation du commerce extérieur· Droit du Travail· Stabilité gouvernementale

· Cycles économiques· Evolution du PNB· Taux d’intérêt· Politique monétaire· Inflation· Chômage· Revenu disponible· Disponibilité et coût de l’énergie

Socioculturel Technologique· Démographie· Distribution des revenus· Mobilité sociale· Changements de modes de vie· Attitude par rapport au loisir et au

travail· Consumérisme· Niveau d’éducation

· Dépenses publiques de R&D· Investissements privés et publics sur la

technologie· Nouvelles découvertes,

développements· Vitesse des transferts technologiques· Taux d’obsolescence

13

STRATEGIEOUTILSM

AT

RIC

E D

’OR

IEN

TA

TIO

N

INTERNATIONNAL

UTILITE

Apprécier la possibilité d’une ouverture vers l’étranger…

PROVENANCE

J.P. Bréchet - 1996

POUR QUI

A priori, toutes les entreprises ayant des échanges internationaux (ou souhaitant en avoir) sont susceptibles d’utiliser cet outil, et ce quelle que soit la période (croissance ou régression)…

DEFINITION ET CONSTRUCTION

Principe : un raisonnement matriciel proche de ceux pratiqués pour l’analyse des portefeuilles d’activités peut être proposé en ce qui concerne le développement

international. On considèrera ici les dimensions suivantes :

- L’attrait des pays ou des zones ;

- La position concurrentielle sur ces pays ou ces zones d’activités envisagées.

Le croisement de ces deux dimensions permet de mettre en avant les modalités souhaitables de développement international.

Construction : La construction de cette matrice peut d’effectuer en 4 étapes, et la démarche est naturellement prospective car envisageant un développement durable, après détermination de chaque couple pays/prestations dont il s’agit d’évaluer le potentiel et la position concurrentielle :

- Procéder à une distinction des pays ou groupes de pays pertinents comme zone de développement pour l’activité considérée.

- Apprécier l’attractivité de chaque couple pays/prestations. On peut par exemple retenir comme critère : des facteurs environnementaux, économiques, politiques et sociaux (tels que le respect du droit de propriété, l’ouverture du marché, les données économiques, la stabilité politique, les rapports avec la France, etc.), des conditions d’offre et de concurrence dans le pays (telles que la présence de puissants concurrents, les caractéristiques des circuits de distribution, etc.), des conditions de la demande (telles que la taille et le potentiel du marché, l’attitudes vis-à-vis des produits français, etc.).

- Apprécier la capacité concurrentielle de l’entreprise pour chaque couple pays/prestations. Elle sera appréciée de façon classique, au regard de la capacité de se doter

Jean-Pierre BRECHET1996

Professeur Agrégé des Universités, IAE, Université de Nantes

Directeur de l’IAE de mars 1997 à juin 2002

Président de l’Association nationale des IAE de juin

1999 à 2002

14

STRATEGIE


AT

RIC

E D

’OR

IEN

TA

TIO

N

INTERNATIONNAL

15

des ressources et des compétences requises pour le développement, de la capacité a maîtriser les facteurs clés de succès.

- Porter les couples pays/prestations sur la matrice au regard des évaluations des 2 dimensions de l’analyse. (cf. Utilisation)

UTILISATION

LIMITES

Toujours s‘interroger quant à la pertinence des indications d’orientation.

Attractivité du pays

Posi

tion

Con

curr

entie

lle d

e L’

entre

pris

e da

ns le

ays

forte moyenne faible

forte Engagement affirmé

Modalités intégrées (filiales commerciales et/ou de production)

Engagement affirmé


Sélectivité

Exportation

moyenne Engagement affirmé


Sélectivité

Modalités marchandes (exportation) ou partenariales avec engagement limité de moyens

Sélectivité prudente

Engagement faible de moyens

faible Sélectivité

Partenariat

Sélectivité prudente

Engagement faible de moyens

Sans intérêt

STRATEGIEOUTILS F

OR

CE

S D

E L

A

CO

NC

UR

RE

NC

E

ANALYSE STRATEGIQUE

UTILITE

Elaboration de la stratégie pour mieux comprendre quelles sont les forces à l’œuvre dans l’environnement concurrentiel d’un domaine d’activité stratégique donné.

POUR QUI

Quasi-totalité des organisations, publics ou privées, de services ou industrielles.

DESCRIPTION

Déterminer les forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie.

DETERMINANTS DES FORCES

Obstacles à l’entrée économies d’échelledifférences dans les produits protéges par des brevets coûts fixes (ou de stockage) / valeur ajoutéeimage de marquecoûts de conversion besoins de capitauxaccès aux circuits de distribution

Michael E. PORTER

Professeur à la Havard Business School, a recu en 1979 le McK-insey Foundation Award pour le meilleur article dans la Harvard

Business Review

Extrait de “Choix stratégiques et concurrence” 1980

16

STRATEGIE

STRATEGIE STRATEGIEOUTILS F

OR

CE

S D

E L

A

CO

NC

UR

RE

NC

E

ANALYSE STRATEGIQUE

17

avantages absolus par les coûts : -courbe d’expérience exclusive -accès aux moyens de production indispensables -conception exclusive de produits à coût réduit politique gouvernementale attente d’une riposte

Déterminants de la rivalitécroissance du secteursurcapacité intermittentedifférences dans les produitsimage de marquecoûts de conversionconcentration et équilibrecomplexité des informationsdiversité des concurrentsenjeux pour la société-mèreobstacles à la sortie

Déterminants du pouvoir des clients

Pouvoir de négociationconcentration des clients parrapport à la concentration desfirmesquantités achetées coûts de conversion des clientspar rapport aux coûts de conversionde la firmeinformation des clientscapacité d’intégration en amont

Sensiblité au prixPrix / total des achatsdifférences dans le produitimage de marquequantités achetées profits des clientsstimulants en faveur des responsablesdes décisions

Déterminants du pouvoir des fournisseurs Différenciation des moyens de production

coûts de conversion des fournisseurs et des firmes du secteur présence des moyens de production de remplacement concentration des fournisseurs importance de la quantité pour le fournisseur rapport entre le coût et le total des achats dans le secteur effet des moyens de production sur le coût ou la différenciation menace d’intégration en aval par rapport à la menace d’intégration en amont par les firmes du secteur produits de remplacement

Déterminants de la menace de produits de remplacement capacité à se tirer d’affaireniveau des prix relatifs des produits de remplacementcoûts de conversionpropension des clients à acheter des produits de remplacement

STRATEGIEOUTILSE

VA

LU

AT

ION

EX

ET

ER

NE

FORMULATION STRATEGIQUE

18

UTILITE L’évaluation stratégique externe est déclenchée, lorsque la logique d’expansion ne permet pas d’atteindre les objectifs, ou lorsque les dirigeants désirent regarder s’il n’y aurait pas d’opportunités de diversification plus intéressantes que les possibilités d’amélioration interne.

DESCRIPTION

L’étude commence par la détermination d’une liste de critères permettant d’effectuer l’évaluation (14). Sont pris en compte :

- des critères économiques tels que : rentabilité, croissance, absence de fluctuation saisonnière des ventes, degré de maturité du secteur, diversité des technologies employées ;

- des critères de coûts d’accès à l’industrie, appréhendés par la taille des investissements à réaliser, le nombre et la distribution des firmes dans le secteur, l’importance des coûts de transport, l’existence de brevets ou

le nombre de firmes prêtes à accepter une fusion ;

- des critères de synergie tels que les compétences et les capacités indispensables pour réussir, le partage de frais généraux sur un plus grand nombre de produits ou l’effet d’une dimension accrue sur le coût de revient.

La deuxième étape consiste , à partir d’une liste générale de branches industrielles, à éliminer celles qui cadrent mal avec les critères de sélection retenus et les ressources disponibles pour la diversification. Subsiste ainsi une liste réduite. Pour les secteurs retenus on cherche ensuite à acquérir une information complémentaire sur leur potentiel économique, leurs caractéristiques concurrentielles et leurs facteurs cruciaux de succès (le profil compétitif de ceux qui réussissent) de façon à établir un diagnostic de type grille de Harvard. Une liste d’admissibilité apparaît alors.Si plusieurs industries sont admissibles, l’étape suivante consiste à les classer. I. Ansoff suggère de procéder à un classement multicritère sur la base des éléments définis à l’étape (14). La synergie peut toutefois être plus élevée, si des adaptations structurelles sont effectuées afin de mieux intégrer les activités nouvelles aux activités anciennes. Avant de hiérarchiser, il faut donc déterminer la liste structure qu’il serait souhaitable d’adopter, et savoir si la direction est prête à mettre en œuvre de telles modifications. La fusion des classements établis permet d’obtenir le classement final. La décision de diversification pourra être alors prise.

Michel GERVAIS

Professeur agrégé de sciences de gestion a l’universite de Rennes I,

Directeur de la revue Finance Con-trole Strategie

Extrait de “Stratégie de l’entreprise” 2003 selon I. Ansoff

STRATEGIEOUTILS

II

LA CAPACITE STRATEGIQUE

19

STRATEGIESTRATEGIEOUTILSC

APA

CIT

E S

TR

AT

EG

IQU

E

INTRODUCTION

INTRODUCTION

Nous avons précédemment vu les outils permettant d’analyser et de comprendre l’environnement. Les stratégies dites « gagnantes » dépendent aussi de la capacité de l’organisation à saisir les opportunités et éviter les menaces.

Nous nous intéressons maintenant aux outils permettant d’analyser la « capacité stratégique » d’une organisation.

Cette capacité va essentiellement dépendre de 3 facteurs :

· Les ressources disponibles· Les compétences mobilisables· L’équilibre entre les ressources

L’audit des ressources va permettre d’évaluer les ressources disponibles.

L’analyse de la Chaîne de valeur, les analyses historiques, les normes sectorielles vont permettre d’évaluer les compétences, en les comparant.

Il y aussi le benchmarking ou étalonnage pour comparer les compétences de l’organisation avec les meilleures pratiques connues dans d’autres industries.

Essayer d’établir la liste des points clés (forces et faiblesses) avant d’avoir mener ces analyses rend l’évaluation des ressources quasi impossible. La synthèse des points essentiels est cruciale via ces analyses.

20

STRATEGIEOUTILSC

APA

CIT

E S

TR

AT

EG

IQU

E

INTRODUCTION

21

STRATEGIE

STRATEGIEOUTILSC

YC

LE

DE

VIE

PR

OD

UIT

STRATEGIE PRODUITS

UTILITE

Créer une représentation de l’évolution des caractéristiques du marché d’un produit au cours du temps depuis son introduction jusqu’à son retrait.

POUR QUI

Entreprises avec peu de produits

DESCRIPTION

Le cycle de vie d’un produit se définit par une succession de phases dont l’intitulé rappelle les principales étapes de la vie : lancement, croissance, maturité et déclin.

CONSTRUCTION

La plus classique de cette évolution est la courbe en forme de S. Elle est décomposée en quatre phases précédemment citées. Cette description suppose que l’on soit capable d’identifier les différentes phases.

En général on utilise par exemple une mesure de taux de croissance >10% pour caractériser une phase de croissance et <10% quand le produit commence à rentrer dans une phase de maturité. D’autres types de mesures peuvent être utilisés comme le taux de changement technologique ou le rythme de fréquence des modifications de produits.

UTILISATION

Au début du cycle, les ventes sont faibles car les consommateurs connaissent peu ou pas l’existence du produit. Avec la diffusion du produit sur le marché, la dissémination de l’information s’accélère et contribue à l’accroissement des ventes. Puis le marché atteint la saturation et les ventes se stabilisent. C’est la maturité. Enfin le produit vieillit et se retrouve dépassé par de nouveaux produits. Les consommateurs se détournent alors du produit. C’est la phase de déclin. Les implications de ce concepts en matière de gestion stratégique sont relativement simples : chaque phase du cycle de vie présente des caractéristiques particulières et des problèmes spécifiques. Il convient alors d’adapter en conséquences les actions stratégiques. Pour la phase de lancement, on doit persuader un nombre croissant de personnes d’essayer le produit. Pour la phase de croissance, une stratégie de pénétration du marché est nécessaire, avec volonté de fidéliser les clients. La phase de maturité requiert d’essayer de dominer le marché ou de procéder à sa segmentation. Enfin pour la phase de déclin, on fait appel à une rentabilisation immédiate, préparant le retrait et la liquidation.

LIMITES

La première difficulté est d’être

Thomas J. DEAN

Associate Professor of Strategy and Organization Management. B.S., Pennsylvania State University; M.B.A., Oklahoma State University;

Ph.D., University of Colorado

Extrait de “” 1984

22

STRATEGIE

STRATEGIE STRATEGIEOUTILSC

YC

LE

DE

VIE

PR

OD

UIT

STRATEGIE PRODUITS

capable d’identifier clairement la phase dans laquelle on se trouve. La deuxième est de savoir anticiper les passages d’une phase à une autre, même s’il est possible de se référer à des indices. Une autres difficulté est due à la pluralité des formes du cycle de vie du produit. Le nombre des phases du cycle n’a jamais été déterminé de façon précise et la classique courbe en S n’est qu’un des nombreux cas. Enfin la notion même de produit induit un certain problème. On peut parler de produits-classe, des formes de produit ou des marques. Dans le premier cas, les produits échappent au cycle «normal» car ces produits satisfont des besoins de base. Dans le cas des formes de produits, plusieurs études montrent qu’elles échappent à la notion de succession de phases.

23

Cycle de vie du produit

STRATEGIEOUTILSC

YC

LE

DE

VIE

PR

OD

UIT

STRATEGIE PRODUITS

24

STRATEGIE


YC

LE

DE

VIE

PR

OD

UIT

STRATEGIE PRODUITS

Tableau d’après Fox (1973)

25

STRATEGIEOUTILSM

OD

EL

E P

IMS

ANALYSE STRATEGIQUE

UTILITE

Informer les adhérents sur les explications de leurs différences de performances par rapport à leurs concurrents et pour stimuler les effets de décisions stratégiques.

DESCRIPTION

Profit Impact of Market StrategyLe Pims est une base de données

stratégiques, destinée à nourrir la recherche empirique en matière d’activité et constitue de ce fiat un outil utile à la planification stratégique. Cette base de données reflète l’expérience stratégique de plus de 2000 activités nord-américaines et européennes allant des services à la fabrication de biens d’équipement et ce sur une periode de 5 ans.

CONSTRUCTION

L’unité d’analyse est définie comme une unité opérationnelle vendant un ensemble de produits ou de services à un groupe précis

de clients, confrontée à un ensemble de concurrents spécifiques, et pour lequel il est possible de concevoir et mettre en œuvre une stratégique spécifique.

UTILISATION Grâce aux informations rassemblées, on peut décrire l’environnement commercial, les positions concurrentielles et la structure du processus de production, les mouvements stratégiques opérés et les résultats obtenus. Le Pims peut fournir une évaluation du taux de rentabilité «normal» d’une activité donnée compte tenu de ses caractéristiques commerciales, concurrentielles et productives, ainsi qu’une projection des effets des changements de telle ou telle composante de la stratégie. Les entreprises obtiennent ainsi des points de repère pour fixer des objectifs de performance et analyser l’opportunité de leurs manœuvres stratégiques.

Selon le PIMS, trente grands facteurs universels expliquent, par leur combinaison, près de 70% de la variation de la rentabilité à long terme au sein des activités analysées.Quelques-uns des apports les plus importants du PIMS sont utilisés sur le schéma suivant. (Dont : les caractères intrinsèques de l’activité (taux de croissance), la position concurrentielle (part de marché et degré de qualité) et la productivité du capital et du travail (intensité capitalistique)).

LIMITES

Bien que les résultats de la base Pims semblent se vérifier pour une large gamme d’activités et de localisations géographiques, il faut rester prudent dans la généralisation et l’exploitation des constats pour la décision stratégique.

De plus les données collectées

Program du Strategic Planning Institute

1975 par l’initiative de General Electric qui cherchait à expliquer les différences de rentabilité d’activités exercées dans des conditions industrielles et commerciales variables.

26

STRATEGIE


OD

EL

E P

IMS

ANALYSE STRATEGIQUE

concernent généralement des activités en phase de croissance ou de maturité, et ne sont guère adaptées aux études longitudinales sur longue période. De ce fait des problèmes stratégiques tels que l’innovation, la diversification, le déclin, échappent aux investigations de la base de données.

27

STRATEGIEOUTILSE

VA

LU

AT

ION

IN

TE

RN

E


UTILITÉ

L’évaluation interne consiste à chiffrer un écart stratégique, puis à se demander s’il est possible de le combler en améliorant simplement ce qui existe.

DESCRIPTION

Ecart stratégique

Consiste à mésurer la différence entre :

- La situation prévisible à laquelle on parviendrait, si l’entreprise continuait à fonctionner sur sa lancée actuelle et n’entamait aucune action nouvelle.

- La situation souhaitée, qui découle des objectifs généraux que se fixe la direction de l’entreprise pour l’avenir.

En théorie il y a autant d’écarts stratégiques qu’il y a de buts fixés par la direction générale (écart de rentabilité, écart de croissance…). Mais en pratique seul sera retenu l’objectif

considéré comme fondamental ( le résultat) et c’est par rapport à lui que l’on appréciera l’écart à combler par des stratégies. La projection de référence sera donc une extrapolation des résultats actuels, le calcul étant réalisé en supposant :

- soit qu’aucun effort d’amélioration n’est fait dans le futur : on incorpore seulement l’incidence des actions déjà engagées.

- Soit que le taux moyen d’amélioration constaté dans le passé se poursuit dans l’avenir.

CONSTRUCTION

Le raisonnement de l’évaluation interne :

L’analyse débute par le choix des objectifs que les dirigeants désirent se donner. Parallèlement, la projection de référence est élaborée. Pour ce faire, les données concernant les résultats antérieurs sont extrapolées dans le futur, puis la courbe obtenue est corrigée des facteurs nouveaux qui risquent de perturber la tendance. La comparaison des objectifs et de la projection de référence permet d’obtenir une première mesure de l’écart stratégique.Ce gap peut correspondre à une réalité, ou être dû à une mauvaise détermination des objectifs ou de la prévision. Aussi , avant daller plus loin I. Ansoff suggère de réexaminer les objectifs afin de vérifier s’ils sont compatibles avec les possibilités de la firme.

Une deuxième prévision est effectuée en reprenant les éléments de la grille de HARVARD. Le potentiel du secteur dans lequel la firme se trouve implantée (l’analyse de l’environnement) est d’abord étudié. I. Ansoff

Michel GERVAIS

Professeur agrégé de sciences de gestion a l’universite de Rennes I,



28

STRATEGIE

STRATEGIE STRATEGIEOUTILSE

VA

LU

AT

ION

INT

ER

NE


propose de découper le secteur en différents segments stratégiques, puis d’explorer les stratégies victorieuses pratiquées dans chacun d’eux ainsi que les perspectives de ruptures (économiques, concurrentielles, technologiques et socio-politiques) qui pourraient s’y manifester.Les forces et faiblesses futures de l’entreprise sont également appréciées et des profils de compétences par rapport à chaque segment recensé sont établis. En combinant l’analyse de l’environnement et celle des forces et des faiblesses, une nouvelle prévision (ou prévision rectifiée) est déterminée.Celle-ci tient compte des évolutions du secteur, précise les forces que la firme doit exploiter en priorité, et fournit des remèdes à ses principales insuffisances. Elle se fonde sur l’idée que l’entreprise consacre tous ses efforts à exploiter ses compétences, sans toutefois se lancer dans la diversification.

La différence entre la prévision rectifiée et la projection de référence forme l’écart à combler en développant des tactiques qui améliorant la compétitivité de la stratégie actuelle (chez I. Ansoff, écart à combler par l’expansion).La différence entre les objectifs révisés et la prévision rectifiée représente l’écart à combler en changeant de stratégie (ou écart à combler par la diversification). La somme de l’écart à combler en améliorant la stratégie actuelle et l’écart à combler en changeant de stratégie constitue l’écart stratégique total (voir schéma 1.3).Dans de nombreuses entreprises, si les mesures d’amélioration semblent combler l’écart stratégique total, les dirigeants s’abstiendront de courir le risque d’une diversification et l’étude s’arrêtera là.

S’il est décidé de poursuivre l’analyse, l’étape suivante consiste à déterminer le

montant total des ressources mobilisables pour mettre en œuvre des changements.A partir des prévisions rectifiées, les ressources disponibles pour améliorer ou changer (moyens financiers, capital humain, autres ressources) sont estimées et les obstacles (les facteurs limitatifs) susceptibles de nuire à de telles actions ( difficultés d’approvisionnement, pénurie de main –d’œuvre qualifiée) sont repérés.

NOTRE AVIS

La méthode reste selon nous applicable à des entreprises pas trop complexe en situation de croissance

29

STRATEGIEOUTILSM

AT

RIC

E T

EC

HN

OL

OG

IQU

E

MODELES DE PORTEFEUILLE

DESCRIPTION

Permet de diagnostiquer la situation technologique de la firme

UTILITE

La technologie est susceptible de modifier :

. le degré de développement et la structure d’une activité.

Certaines évolutions peuvent relancer la croissance d’une industrie ; en lui donnant une nouvelle jeunesse, alors que d’autres sont susceptibles de ralentir son développement, voire de provoquer un phénomène d’obsolescence accélérée. Des changements technologiques affectent également le découpage de l’activité en métiers homogènes : ils peuvent annihiler les frontières entre des segments jusque là distincts ou, au contraire, pousser au développement de l’activité en créneaux plus limités.

Les modifications technologiques changent enfin la structure de la concurrence au sein du secteur : des firmes qui n’ont pas les moyens ou la volonté d’acquérir la technologie nouvelle risquent de disparaître ; d’autres, celles qui maîtrisent la nouveauté, entreront plus facilement dans l’industrie ;

. Les positions concurrentielles de la firme.

La technologie peut amener deux types d’avantages concurrentiels :- soit une économie des coûts.- soit une opportunité de différenciation.

UTILISATION

Le diagnostic de la situation technologique de la firme

Cela consiste à identifier les technologies élémentaires qui entrent dans la mise en œuvre des produits. Ce recensement effectué, il convient de cerner s’il n’existe pas d’autres possibilités pour réaliser la même activité. En comparant les technologies utilisées par l’entreprise avec celles adoptées par les concurrents, des méthodes et procédés alternatifs apparaîtront. Parmi les technologies répertoriées, il peut être utile de distinguer celles que l’entreprise utilise et maîtrise directement, celles que l’entreprise utilise mais ne maîtrise pas directement (elle recourt à des fournisseurs extérieurs), et celles qui ne sont encore que très peu exploitées bien que l’entreprise les maîtrise. Notons que toutes les technologies n’ont pas la même influence sur la concurrence en ce sens que , la maîtrise de certaines d’entre elles est primordiale pour réussir par ce qu’elles sont des facteurs de différenciation

Michel GERVAIS

Professeur agrégé de sciences de gestion a l’université de Rennes I,



30

STRATEGIE


AT

RIC

E T

EC

HN

OL

OG

IQU

E


ou d’avantages de coûts, alors que d’autres ne sont qu’accessoires, car leur effet sur les caractéristiques du produit ou sur son coût est faible.

A ce propos le cabinet Arthur D. Little distingue : - les technologies de base, celles qui ont été à l’origine de la réussite de l’activité, mais qui aujourd’hui sont parfaitement maîtrisées par les concurrents et qui ne constituent plus une arme essentielle ; - les technologies clés, c’est-à-dire celles dont la maîtrise permet d’acquérir des compétences distinctives et de faire la différence entre les concurrents ; - les technologies émergentes, c’est-à-dire celles qui n’en sont qu’à leurs premières applications, mais qui semblent avoir un potentiel important et qui pourraient devenir les technologies clés de demain ; - les technologies embryonnaires, ou celles qui sont encore au stade de la recherche. Elles peuvent être prometteuses mais sont pour l’instant très risquées. Pour chaque activité, il faudra déterminer quel rôle joue telle technologie dans le jeu concurrentiel, sachant que ce rôle n’est pas immuable dans l’espace et qu’il évolue dans le temps.

Le Stanford Research Institute (SRI) développe une approche analogue. Il place les technologies utilisées sur une matrice dont les deux dimensions sont : - l’impact des technologies sur la concur-rence ; - le degré de maîtrise des technologies par l’entreprise. Ce positionnement permet d’évaluer le

patrimoine technologique de la firme et, en mettant en parallèle le portefeuille de produits / marchés et les technologies parfaitement maîtrisées, la solidité à terme de la stratégie poursuivie est également appréciée.

L’analyse précédente donne une image actuelle de la situation. Si l’on souhaite cerner l’effet à long terme de la technologie sur la stratégie, une prévision des évolutions technologiques devient nécessaire. En principe le processus d’évolution est une courbe logistique (ou courbe en S). mais le problème est de réussir à identifier où en est la technologie dans son développement, quelle est sa tendance pour l’avenir, comment évolue la technique substituant et comment va se dérouler la substitution(ampleur, durée, régularité du phénomène), sachant qu’habituellement les courbes ne sont qu’à peine esquissées.

La pertinence de la prévision dépend de la 31

STRATEGIEOUTILSM

AT

RIC

E T

EC

HN

OL

OG

IQU

E


qualité des réponses à ces interrogations.Le raisonnement de R. N. FOSTER , qui tente de déceler à partir de quel point une technologie atteint ses limites de développement, est une aide précieuse. Selon cet auteur, les dix symptômes annonciateurs du vieillissement d’une technologie sont en effet les suivants : - l’intuition répandue, au sein de la direction, que l’efficacité des services chargés de la recherche développement s’amenuise ; - une tendance à obtenir des améliorations de procédés plutôt que des améliorations de produits ; - une tendance pour ces services, à prendre du retard par rapport au calendrier prévu ; - une perte de créativité dans la recherche développement ; - une dégradation cde l’ambiance dans les services de R-D ; - l’absence d’amélioration, malgré le remplacement de certains cadres ; - l’arrivée sur le marché de concurrents ayant choisi des options technologiques radicalement différentes ; - la perte d’une part de marché dans un domaine spécialisé ; - des résultats de la R-D qui tendent à devenir insensibles aux niveaux des budgets qu’on lui consacre ; - l’apparition de petits concurrents à technologie nouvelle.

Il peut être utile également de restituer l’évolution technologique dans le cadre d’une analyse de filière. R. Pérez appréhende la notion de filière sous trois aspects : - un ensemble d’opérations techniques correspondant à la transformation progressive d’une matière première en produit fini ; - un ensemble d’opérations économiques se traduisant par une répartition des profits aux différents stades ; - un ensemble d’organisations (ateliers, usines, entreprises, groupes industriels) plus

ou moins autonomes sur le plan de leurs stratégies et qui entretiennent entre elles des relations de pouvoir.

La formulation et le choix d’une stratégie technologique Enoncé des stratégies possibles :

Pour disposer des capacités innovantes nécessaires à son activité, toute entreprise doit acquérir les technologies qui lui font défaut, développer celles qu’elle a retenues , et éventuellement vendre celles qu’elle maîtrise mais qui cadrent mal avec sa vocation et / ou ses possibilités. Quatre grands types de manoeuvres sont proposés :

- la stratégie de l’innovateur ( ou du leader technologique). Elle consiste à mener un effort intense de recherche développement, et à proposer des innovations originales pour s’ouvrir de nouveaux marchés et être à l’origine de toutes les avancées du secteur. - la stratégie de suiveur. Moins hardie que la précédente, cette orientation demande également un bon potentiel technologique. Elle consiste à observer les résultats obtenus par le leader, en vue de cerner les problématique qui restent à résoudre et les éventuelles causes d’insatisfaction du marché. Elle nécessite de disposer d’une grande flexibilité pour être en mesure de se lancer dès que le marché commence à croître. Son but est d’éviter les coûts de recherche de base ; - la stratégie de développement de créneaux, qui repose sur le choix et la concentration des moyens sur un nombre limité d’applications pour lesquelles une supériorité technologique peut être atteinte ; - la stratégie de rationalisation, elle est 32

STRATEGIE


AT

RIC

E T

EC

HN

OL

OG

IQU

E


adoptée lorsque la domination (par une stratégie de leader ou de suiveur) sur la gamme complète des technologies n’est plus possible. Elle revient à concentrer ses efforts sur un nombre limité de technologies clés et à abandonner les projets non concurrentiels. Ces quatre modalité se réduisent en fait au dilemme suivant : faut-il être précurseur ou suiveur ? La réponse dépend du caractère durable de l’avance technologique possédée ainsi que des avantages et des inconvénients que crée la situation de précurseur.

La durabilité d’une avance technologique dépend de quatre facteurs : - l’efficience relative du département

recherche-Développement de l’entreprise leader ;

- la source du progrès technologique - la vitesse de diffusion de la technologie

au sein du secteur - le fait que cette avance technologique

crée ou non des avantages de coûts quasi permanents ou des opportunités de différenciation durable.

La situation de précurseur a pour avantage : - de renforcer la réputation de la firme aux yeux des acheteurs ; - de créer des coûts de conversion pour les autres. - d’avoir un accès privilégié à des ressources rares et d’acquérir de l’expérience plus tôt que les autres ; - d’autoriser la pratique de prix élevés. Mais être précurseur : - entraîne des coûts d’expérimentation technologique et d’ouverture des marchés particulièrement importants ; - devient un handicap lorsque l’évolution des besoins des clients rend obsolètes les investissements de départ ou que l’avance est facile à imiter. 33

STRATEGIEOUTILSD

EC

OM

PO

SIT

ION

DU

CO

UT

DYNAMIQUE DU COUT

UTILITÉ

Décomposer le coût d’une fonction pour souligner les frais.

CONSTRUCTION

Les composantes du prix d’un produit, les grandes masses de frais sont:

- Achats - Coût usine - Coût logistique - Coût de vente - Coût de R&D - Coût de structure et d’administration - Frais financiers

Il convient de définir le métier de l’entreprise à travers les éléments de coût les plus importants pour la compétitivité.

Définition des principales décompositions de coût (voir figure 1)

- Structure du prix de vente : vision complète du compte d’exploitation.

- Structure coût total

- Structure du coût ajouté : ensemble des éléments sur lesquels s’exerce directement la bataille compétitive.

- Structure du prix de revient usine : est généralement la plus communément utilisée par la disponibilité des données de production.

- Structure du coût ajouté usine

Francis J. Gouillart

Vice-président du groupe MACCabinet international conseil

en Management à Cambridge

Extrait de “Stratégie pour une en-treprise compétitive” 1989

34

Exemple de structure de coût

STRATEGIE

STRATEGIE STRATEGIEOUTILSD

EC

OM

PO

SIT

ION

DU

CO

UT

DYNAMIQUE DU COUT

La structure éclatée du prix de revient usine permet de mieux apprécier la compétitivité usine sur un produit ou une fonction donnée.

La décomposition du coût à pour but d’isoler le savoir faire à maîtriser c’est à dire les opérations importantes pour la domination du segment stratégique

Toute analyse des coûts permet de définir la compétitivité de l’entreprise par rapport à celle de ses concurrents.

Figure 1

Exemple : une unité de refroidissement liquide 35

STRATEGIEOUTILSL

A C

HA

INE

DE

VA

LE

UR

AVANTAGE CONCURRENTIEL

DESCRIPTION

C’est la décomposition de l’entreprise en activités pertinentes stratégiquement,

UTILITE

Comprendre le comportement des coûts,Saisir les sources existantes et potentielles de différenciation,Analyser le rôle que joue la taille du champ concurrentiel.

ELEMENTS DE BASE

Un système de valeur montre le flux d’activités entre la chaîne de valeur de la firme et les chaînes de valeur des autres entités intervenant dans les processus de la firme (fournisseurs, distributeurs et clients) :

- pour une firme non diversifiée (un seul secteur), le système de valeur;- pour une firme diversifiée.

Pour acquérir et conserver un avantage

concurrentiel, il faut :

- comprendre la chaîne de valeur de la firme,- comprendre la façon dont la firme s’insère dans le système général de la valeur.

Une chaîne de valeur est composée de 9 activités, liées entre elles et aux activités des fournisseurs, distributeurs et clients, et d’une marge

marge = VALEUR TOTALE – Coûts Induits par la création des produits

C’est un indicateur de rentabilité de la firme, elle permet de comprendre le comportement des coûts de la firme, ainsi les chaînes de valeur des fournisseurs et distributeurs ont également une marge.

IDENTIFICATION DES ACTIVITES

Les activités principales :

la logistique interne : activités associées à la réception, au stockage et à l’affectation des moyens de production nécessaires au produit (manutention, contrôle des stocks…);

la production : activités associées à la transformation des moyens de production en produits finis (emballage, assemblage…);

la logistique externe : activités associées à la collecte, au stockage et à la distribution physique des produits aux clients (entreposage des produits finis, traitement des commandes…);la commercialisation et la vente : activités associées à la vente du produit auprès des clients (publicité, force de vente…);

les services : activités associées aux services

Michael E. PORTER


Business Review


36

STRATEGIE

STRATEGIE STRATEGIEOUTILSL

A C

HA

INE

DE

VA

LE

UR


Figure 2

37

STRATEGIEOUTILSL

A C

HA

INE

DE

VA

LE

UR


visant à accroître ou maintenir la valeur du produit (installation, réparation…);

Toutes ces activités sont présentes et jouent un rôle dans l’avantage concurrentiel. Selon le secteur, l’une ou l’autre de ces activités peut avoir une importance vitale pour l’avantage concurrentiel.

Les activités de soutien :

les approvisionnements : c’est l’achat des moyens de production (MP, fournitures, machines, équipements de bureau…). Cette activité est présente dans toutes les activités de la firme (ex : fournitures de laboratoire pour l’activité « développement technologique ») mais certains articles sont achetés directement par le département traditionnel des achats, les directeurs d’usine, les cadres administratifs, un représentant ou le DG. Elle nécessite de la technologie, son coût est très faible mais son impact sur les coûts totaux et la différenciation est important;

le développement technologique : c’est l’amélioration du produit et du processus de production. Cette activité est présente dans toutes les activités de la firme (savoir-faire, procédures ou technologie intégrée dans des équipements) et est souvent associée au département de l’ingénierie ou au groupe chargé du développement. Elle a un rôle très important pour l’avantage concurrentiel dans tous les secteurs et même un rôle clé dans certains (ex : dans la sidérurgie, la technologie du processus de production est le plus grand facteur de l’avantage concurrentiel);

la gestion des RH : elle est chargée du recrutement, de l’embauche, de la formation, du développement personnel et de la rémunération des employés. Cette activité est présente dans toutes les activités de la

firme (ex : recrutement des ingénieurs pour l’activité « développement technologique ») et soutient l’ensemble de la firme (ex : négociations collectives). Elle influe sur l’avantage concurrentiel par le rôle qu’elle joue dans l’évaluation des compétences et des motivations des employés et dans le coût de l’embauche et de la formation. C’est un facteur clé de l’avantage concurrentiel dans certains secteurs;

l’infrastructure de la firme : elle est composée des activités de finance, comptabilité, gestion de la qualité, planification, DG…Elle soutient l’ensemble de la firme. Si la firme est non diversifiée alors cette activité forme un tout, sinon elle est partagée entre les divisions et le siège central. C’est une source puissante d’avantage concurrentiel.

ELABORATION

Les instructions pour l’élaboration de la chaîne valeur d’une firme sont les suivantes :

- prendre la chaîne-type de valeur,- identifier les activités créatrices de valeur,- distinguer :

(1) les activités ayant des mécanismes économiques propres, (2) les activités ayant un impact poten-tiel élevé sur la différenciation,(3) les activités ayant des coûts élevés.

- décomposer les activités en :(1) gardant les activités bien distinctes,(2) regroupant les activités peu importantes ou ayant les mêmes mécanismes économiques,(3) isolant les activités ayant des mécanismes économiques propres (1),(4) séparant et décomposant les activités influençant fortement l’avantage concurrentiel (2 et 3),(5) fonction de l’impact de l’activité 38

STRATEGIE


A C

HA

INE

DE

VA

LE

UR


sur l’avantage concurrentiel (ex : le traitement des commandes va dans l’activité « commercialisation » plutôt que « logistique externe » car « commercialisation » a un impact plus fort sur l’avantage concurrentiel).

PROBLEME

Le manque de clarté des noms des activités entraîne une confusion dans les secteurs des services (production, commercialisation et vente et service après-vente),

NOTRE OPINION

La chaine est un élément stratégique indispensable.

39

STRATEGIEOUTILSL

A C

OU

RB

E D

’EX

PE

RIE

NC

E

DYNAMIQUE DES COUTS

DEFINITION

Le phénomène d’expé-rience consiste en ce que le coût d’un travail répété décroît d’un pourcentage fixe à chaque fois que le volume total accumulé de production double.

EXPLICATION Le taux d’expérience dépend plus de l’intervention humaine dans le processus de production que de la nature du produit en lui-même. En effet on observe des effets d’expérience d’autant plus élevés que le degré d’intervention humaine dans le processus de production est important. Voici les principales explications retenues par Hax et Majluf pour les origines de l’effet d’expérience:

· L’apprentissage· La spécialisation du travail· L’amélioration des produits et des

processus (innovation)· Les économies d’échelle· Le “réglage organisationnel”

UTILISATION

Une position concurrentielle favorable correspondant à un faible niveau de coût dépend de l’accumulation de production et d’une descente de la courbe d’expérience plus rapide que celle de ses concurrents.




Extrait de “Stratégie pour une entreprise compétitive” 1989

40

STRATEGIE


A C

OU

RB

E D

’EX

PE

RIE

NC

E

DYNAMIQUE DES COUTS

Dans ces conditions la part de marché peut être considérée comme un indicateur de l’expérience de production accumulée. La meilleur marge est alors obtenue par le producteur le plus important, c’est à dire celui qui a la plus forte part de marché. L’entreprise qui a la plus importante part de marché possède un avantage net sur ses concurrents. Elle peut se contenter d’engranger des marges élevées ou pratiquer une politique par les prix les plus bas afin d’éliminer les entreprises les moins performantes, accroître encore sa part de marché et accentuer son avance. Les entreprises les moins bien placées doivent tout faire pour descendre leur courbe d’expérience.

POSTULAT DE BASE

Coût unitaire d’une fonction mesurée en monnaie constante, baisse d’un pour-centage constant chaque fois que l’expérience cumulée de l’entreprise sur cette fonction double.

CONSTRUCTION

Hypotheses:Expérience cumulée année 0 = 100Production annuelle à l’année 0 = 10

Croissance Nb d’années necessaires aa doublement d’expérience 0% 105% 8.310% 7.220% 6.050% 4.4

La position d’une société est d’autant plus forte que qu’elle est placée bas sur la courbe d’expérience

Une société leader peut fixer un prix qui met en perte ses concurrents (P1)Une société leader peut fixer un prix qui lui garantit des marges plus importantes (P2)

41

STRATEGIEOUTILSL

A C

OU

RB

E D

’EX

PE

RIE

NC

E

DYNAMIQUE DES COUTS

Les courbes de prix et de coût devraient se suivre dans les grandes lignes mais comment analyser une telle courbe dans un secteur lent.

LIMITES

Cet outil provient d’un modèle empirique. C’est pourquoi il convient de prendre quelques précautions avant de suivre les recommandations stratégiques déduites du phénomène d’expérience. La plupart de ces recommandations renvoient à l’appréciation des déterminants du jeu concurrentiel. Elles portent sur les points suivants :

· La mesure de l’effet de l’expérience ne doit pas se limiter à la fin de la chaîne de valeur ajoutée.

· La courbe d’expérience n’est pas nécessairement stable au cours du temps.

· Tous les concurrents e présence ne se situent pas nécessairement sur la même courbe d’expérience.

· Les avantages du plus gros producteur ne sont pas forcément hors de portée des autres firmes.

· L’avantage de coût n’est pas toujours le facteur clé de position concurrentielle.

· L’accumulation de production ne protège pas automatiquement des manœuvres des concurrents.

Il n’existe pas d’étalon ou de référence universel selon laquelle les coûts baissent d’un pourcentage fixe à chaque accroissement de volume.Il n’existe pas de postulat de baisse universelle (ex les industries en période de récession)Si apprentissage et innovations nombreuses, courbe d’expérience est un bon indicateur.

42

STRATEGIEOUTILS

III

ANALYSE MULTICRITERES

43

STRATEGIESTRATEGIEOUTILSA

NA

LY

SE

MU

LT

ICR

ITE

RE

S

INTRODUCTION

INTRODUCTION

Ces outils stratégiques analysent aussi bien l’environnement que la capacité d’une entreprise.Aussi nous avons decidé de les réunir dans une catégorie à part qui permettra à l’utilisateur de faire son choix.Il faut cependant reconnaître que certains de ces outils pourraient se décomposer en deux outils destinés chacun à sa propre catégorie d’analyse.

44

STRATEGIEOUTILSIN

TR

OD

UC

TIO

N

INTRODUCTION

45

STRATEGIE

STRATEGIEOUTILSL

E D

IAG

NO

ST

IC

ANALYSE STRATEGIQUE

UTILITÉ

Le diagnostic conduit à découvrir et structurer les problèmes qui appelleront une ou des réponses stratégiques.

DESCRIPTION

L’objectif du diagnostic est de repérer les menaces et opportunités que recèle l’environnement et de les mettre en relation avec les forces et faiblesses de l’entreprise.Le diagnostic stratégique a deux objectifs:- Comprendre comment a évolué l’entreprise jusqu’au jour ou le diagnostic est établit et repérer ses forces et ses faiblesses.- Préparer le plan stratégique de l’entreprise pour les années à venir et étudier les possibilités de développement de l’activité: diversification, fusions, acquisitions…(cf figure 1)

CONSTRUCTION

La première étape du diagnostic stratégique est la segmentation stratégique. Elle a pour

but de délimiter les activités en repérant leurs frontières, afin de faire un diagnostique par activité.

Le diagnostic comporte deux étapes : analyse interne et analyse externe (voir figure ci-après).

Il faut déterminer, entre autres, les compétences clés que la société étudiée a mis en place ou qu’elle devra mettre en place pour s’imposer sur son marché. C’est l’analyse interne à l’entreprise qui permet de déterminer ces compétences clés, indispensables à l’entreprise pour créer de la valeur.

La partie la plus difficile du diagnostic stratégique demeure la synthèse des informations obtenues durant les recherches. Il faut classer les renseignements obtenus selon la grille d’étude que l’on s’est fixée (matrice SWOT par exemple) puis trier les idées à retenir à l’intérieur de chaque partie du tableau. On peut par exemple garder en tête ce pourquoi on a rédigé ce diagnostic (plan stratégique à long terme, recherche de partenaires, vente…) afin de classer les informations selon ses propres objectifs.

Il existe plusieurs outils qui permettent de faire un diagnostic : SWOT et grilles de diagnostic.

Harvard Business School

Founded in 1908,

The School also supports Harvard Business School Publishing, which includes the Harvard Business Re-view (HBR), Case Studies, HBS Press, Newsletters, and Interactive Multimedia and Video.

46

STRATEGIE


E D

IAG

NO

ST

IC

ANALYSE STRATEGIQUE

47

Figure 1

STRATEGIEOUTILSL

E D

IAG

NO

ST

IC

ANALYSE STRATEGIQUE

Méthodologie du diagnostic :

Pour conduire un diagnostic, on doit se servir de grilles d’analyse énumérant les rubriques et questions clés auxquelles il faut répondre.

1 Le diagnostic externe ou d’environnement :

Afin de pouvoir décrire, analyser et tenter de prévoir son environnement, on pose des questions. On doit discerner celles qui concernent les forces ou les variables susceptibles d’avoir une influence significative ou substantielle sur l’avenir de l’entreprise. Une façon classique d’analyser l’environnement d’une entreprise consiste à faire l’inventaire des acteurs qui le composent et dont le comportement peut influencer l’état de l’entreprise. On décrit alors l’environnement par catégories d’éléments ou de forces qui le composent.

Croisées avec les différents niveaux d’analyse externe, les dimensions d’environnement pourraient former la matrice ci-dessous de diagnostic.

Une grille de diagnostic externe doit comporter six rubriques :

- La demande (nature et caractéristiques, taille de chaque segments, évolution)- L’offre (équilibre offre/demande, structure et nature des coûts, barrières à l’entrée et la sortie, degrès de con-centration du secteur)- La concurrence (forces, facteurs déterminants)- L’approvisionnement (problèmes d’approvisionnement)- La technologie (prévisions techno-logiques)- L’environnement socio-politique et culturel (resposabilité sociale de l’entreprise)

2 Le diagnostic interne :

En parallèle de l’analyse de l’environnement, l’entreprise doit procéder à l’évaluation de ses capacités stratégiques, de façon à déterminer son aptitude à saisir les opportunités et à faire face aux menaces repérées. Ce diagnostic peut être fait aux différentes fonctions de l’entreprise :

48

STRATEGIE


E D

IAG

NO

ST

IC

ANALYSE STRATEGIQUE

- Diagnostic financier

Il doit renseigner sur 4 paramètres principaux: rentabilité, solvabilité, endettement et flexibilité financière :rentabilité : niveau et évolution des rentabilités économique et financièreB/CP = (B/V)*(V/A)*(P/CP) (formule de DUPONT DE NEMOURS)B : bénéfice, V : ventes, A : actif = P : passif, CP : capitaux propresB/CP : rentabilité des capitaux propresB/V : marge bénéficiaire, rentabilité commercialeV/A : rotation des capitaux, des actifsA/CP : coefficient d’endettement, effet de leviersolvabilité : capacité de l’entreprise à assurer le paiement de ses dettes exigibles(Valeurs réalisables et disponibles / dettes à CT) ou (FdR net - BFE net)endettement : dettes totales / situation nette ou DLMT / situation nette et poids du remboursement / revenusflexibilité : capacité à dégager ou mobiliser des ressources financières

- Diagnostic commercial

On évaluera ce diagnostic grâce à un grand nombre de questions :

• la composition du portefeuille de produit;• diagnostic par produit : CA, volume, évolution (cycle de vie des produits), parts de marché, nombre de clients, répartition géographique, contribution aux bénéfices, ressources consommées• largeur de la gamme de produits;• opinion des clients sur la Qualité De Services;• degré de fidélité la clientèle;• degré de dépendance par rapport aux nombres de clients;

• efficacité de la force de vente;• efficacité des actions promotionnelles et publicitaires;• évolution prévisible des procédés de distribution.

Pour tirer une synthèse de ces multiples éléments, il est commode de les présenter dans un tableau par produits qui permet un classement en termes de perspective d’avenir et suggère déjà des manœuvres stratégiques souhaitables :

tableau

- Diagnostic de production

De même ce diagnostic suppose l’examen d’un grand nombre de questions :

• capacités de production, relativement aux demandes du marché;• flexibilité de l’appareil productif;• qualité et ancienneté des équipements, degré d’avance technique par rapports aux concurrents;• localisation des unités de production, pertinence stratégique;• procédés de fabrication utilisés;• niveau et structure des coûts, comparativement aux concurrents (cf. BENCHMARKING, REENGINEERING);• degré d’intégration verticale;• disponibilité et coûts des approvisionnements;• performance de la fonction production, en termes de qualité de produits et de délai de fabrication.

La bonne connaissance de sa position sur la courbe d’expérience sera très utile pour envisager des choix d’investissements productifs.

49

STRATEGIEOUTILSL

E D

IAG

NO

ST

IC

ANALYSE STRATEGIQUE

- Diagnostic de recherche et déve-loppement

La fonction R & D est la source d’avantages concurrentiels de 2 façons principales :

- conception de nouveaux produits ou amélioration de ceux existants- méthodes de production plus efficaces (coûts, délais, qualité)

Les interrogations porteront sur :

• le patrimoine technologique (technologies maîtrisées, en développement, positionnement par rapport aux concurrents)• le montant des ressources financières, matérielles et humaines allouées;• le potentiel de l’entreprise en recherche de base, de développement et appliquée;• les réalisations en matière de conceptions de produits;• les réalisations en matière d’innovation de processus;• la détention de brevets d’invention;• la capacité à maîtriser la prévision technologique;• l’environnement de travail des équipes de R & D et ses effets sur la créativité et l’innovation;

- Diagnostic du personnel

L’analyse doit porter ici sur la composition quantitative et qualitative des personnel, en accordant une attention particulière à l’effectif “cadre” et à ses compétences pour la conduite de différentes stratégies de développement, et sur leur degré de satisfaction vis-à-vis du climat interne, de l’organisation du travail, et des systèmes de récompense en usage dans l’entreprise. C’est tout à la fois le climat social, les performances et les potentiels qu’il faut apprécier, tant au niveau individuel qu’à celui des groupes et de l’entreprise dans son

ensemble.

- Diagnostic organisationnel

Les choix organisationnels, c’est-à-dire ceux de la structure d’ensemble de l’entreprise et des multiples systèmes de gestion (planification, contrôle, évaluation, etc...), font partie intégrante de la décision stratégique.Ce diagnostic est délicat à conduire faute de méthodologie bien affirmée et de ses dimensions socio-politique tout autant que techno-économique. Ce diagnostic doit consister à apprécier la cohérence entre le mode d’organisation, les exigences de la stratégie poursuivie exprimées en termes de FCS à maîtriser (efficience fonctionnelle, économies d’échelle, capacité de réaction rapide et d’adaptation à des demandes variées de clientèles, etc ...) et les données de contexte environnemental.

De façon plus précise, un audit organisationnel doit prendre en compte 4 niveaux d’analyse :• l’organisation dans son ensemble;• les groupes ou unités de travail;• les tâches individuelles;• les relations entre tâches et unités à l’intérieur de l’organisation et avec d’autres organisations.

A chacun de ces niveaux, il convient d’apprécier :• le contexte de fonctionnement;• le design organisationnel;• les performances.

Tableau à mettre

- Diagnostic culturel (force, type)

50

STRATEGIE


E D

IAG

NO

ST

IC

ANALYSE STRATEGIQUE

L’entreprise doit être considérée comme un système social à apprentissage où certaines croyances et certains comportements sont acquis, maintenus, évités ou éliminés. Se forme ainsi une culture qui est transmise aux nouveaux membres par un processus de socialisation dont les systèmes de sélection, de formation, de récompense et d’interaction sociale constituent les vecteurs fondamentaux. L’évaluation du degré de compatibilité entre efforts stratégiques projetés et culture doit faire partie du processus de planification stratégique (Schwartz & Davis, 1981; Scholz , 1987). Si une évaluation complète prenant en compte, préconisée par Thévenet (1986), l’histoire de l’entreprise, des fondateurs, la nature du métier, le système de valeurs, les rites, les symboles, mythes, etc, ... n’est pas toujours réalisable.Il faut au moins apprécier :• la force de la culture d’entreprise (cf. schéma ci-dessus) : elle dépend notamment de l’existence d’actions symboliques, de l’ancienneté de l’entreprise, de la durée de présence des personnels,...• le type de culture : il peut être apprécié sur 3 plans :• la propension au changement : (Ansoff, 1979) culture stable, culture réactive, culture anticipatrice, culture exploratrice, culture créatrice;• le fonctionnement interne : (Jones, 1983) culture «production», culture «bureaucratique», culture«professionnelle»;• le mode d’insertion dans l’environnement : (Astley & Van de Ven, 1983) déterministe, volontariste.

tableau

LIMITES

L’analyse et la synthèse des informations que requiert l’application du diagnostic posent des problèmes techniques et organisationnels non négligeables.

Les difficultés du diagnostic :- difficile au plan technique de

la collecte et de l’analyse de l’information : pertinence, essentiel versus accessoire, finesse;

- difficile en raison de ses implications quant aux relations internes à l’entreprise : groupes de pouvoir, jeux politiques.

51

STRATEGIEOUTILSA

NA

LY

SE

SW

OT


UTILITÉ

Déterminer si la combinaison des forces et faiblesses de l’organisation est à même de faire face aux évolutions de l’environnement, ou s’il est possible d’identifier ou de créer d’éventuelles opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources uniques ou des compétences fondamentales de l’organisation.

Une fois achevée, cette analyse doit permettre de déterminer si l’organisation possède d’ores et déjà les ressources et compétences nécessaires pour répondre aux évolutions de son environnement, si elle doit chercher à en acquérir ou développer de nouvelles, ou bien si elle doit plutôt se réorienter vers d’autres marchés.

DEFINITION

L’analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de la capacité stratégique d’une organisation. SWOT pour Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

UTILISISATION(intégrant le modèle RBV)

Le modèle originel comporte des références à la notion de compétences distinctives. K.Andrews inclut dans ce terme : les capacités financières, managériales, fonctionnelles et organisationnelles, ainsi que des notions plus intangibles comme la réputation et l’histoire de l’entreprise. Cependant, ces capacités ne provoquent une performance que dans le cas d’une rencontre de celles-ci avec les opportunité s de l’environnement.

Le modèle RBV, de son côté, considère que les firmes sont hétérogènes. Celles-ci possèdent des combinaisons spécifiques de ressources stables dans le temps, à l’origine de l’avantage concurrentiel. Le modèle SWOT peut donc améliorer son efficacité pour la décision s’il intègre le courant RBV pour l’évaluation des forces et faiblesses de la firme.

Les actifs stratégiques(sources de l’avantage concurrentiel) sont issus des ressources et compétences spécifiques de la firme, et des facteurs stratégiques de l’industrie. L’analyse externe à l’aide des outils construits pour l’analyse stratégique industrielle (5 forces…) donne une lecture de ces facteurs. Le modèle RBV apporte une lecture stratégique interne de la firme, c’est à dire comment elle contribue à se constituer un avantage concurrentiel à partir des compétences et des ressources.

Les décisions stratégiques sont produites à partir d’une évaluation des caractéristiques de l’industrie et de la firme : conséquences de l’analyse et point de départ de al mise en œuvre d’une stratégie destinée

Gerry JohnsonKevan ScholesFrederic Frery

Extrait de «STRATEGIQUE»traduit de «Exploring Corporate

Strategy»2002

52

STRATEGIE

STRATEGIE STRATEGIEOUTILSA

NA

LY

SE

SW

OT


à combler les faiblesses et contrebalancer les menaces, exploiter les forces et les opportunités.

LIMITES

Les composantes de cette analyse sont interdépendantes, la classification S.W.O.T doit être faite sans dogmatisme.

53

STRATEGIEOUTILSS

WO

T C

LA

SS

IQU

E

ANALYSE STRATEGIQUE

DEFINITION

Il faut relier les opportunités aux ressources en identifiant les opportunités et les risques sur un secteur d’activité.

Le schéma global consiste à évaluer les opportunités que l’entrepreneur peut tenter de s’approprier selon le niveau de risque qu’il perçoit entre les compétences de sa firme et l’environnement (strategy fit). Cette notion de fit (convenable, ajusté, adapté) correspond à une vision de la firme comme « boîte noire » : ce n’est pas l’entreprise qui se construit des compétences, mais elle cherche à se doter des compétences nécessaires pour s’adapter à l’environnement.

UTILISISATION Ce modèle a l’avantage d’être attractif

en raison de sa logique cartésienne et de son subjectivisme habilement habillé sous forme de modèle schématique. Il peut s’appliquer à une situation simple en permettant l’extraction d’informations quantifiées.

Il permet surtout en situation complexe de concevoir une schématisation rapide d’une réalité, facilement exprimable et diffusable dans l’organisation étant donné que ce modèle est connu de toutes les écoles et de tous les praticiens. Surtout, il est reconnu par les dirigeants pour sa simplicité.

Pour Andrews, la démarche d’utilisation du modèle SWOT comporte 8 ensembles de questions clés :

a) Quel est réellement le produit fabriqué par l’entreprise ? Quelles sont les fonctions qui servent le plus le produit fini ? Vers quel type de fonctionnalité peut-il être étendu ou adapté ?

b) Que se passe t’il sur le marché pour notre produit ? Ce marché est-il en train de s’élargir ou au contraire de se contracter ? Et pourquoi ?

c) Quelles sont les principales forces et faiblesses de notre entreprise ? Quelles en sont les origines ?

d) L’entreprise comporte-t-elle une compétence rare et significative, voire distinctive ? Si oui, vers quelle activité peut-elle être exploitée ?

e) Quelles sont les caractéristiques de la structure d’industrie ? qui sont les leaders ? Quelles sont les filiales des grandes compagnies ? quoi ou à quelle contrainte doit s’adapter l’entreprise ? Quelles sont les tendances de changements de l’industrie ?

f) Quelles sont les principales forces et faiblesses de la firme comparée à ces principaux compétiteurs ou aux leaders ? Qui imite l’autre ? Quels avantages comparatifs peut exploiter l’entreprise comparée à ces concurrents ?

K.Andrews

Extrait de « The concept of Corporate strategy » 1980

54

STRATEGIE

STRATEGIE STRATEGIEOUTILSS

WO

T C

LA

SS

IQU

E

ANALYSE STRATEGIQUE

g) Quelle est notre stratégie ? Est-ce que la combinaison entre le produit et le marché se trouve à son optimum stratégique ? Est-ce que la nature de l’activité est suffisamment définie et délimitée pour procurer des éléments de différenciation ?

h) Quel serait le niveau de risque acceptable si des opportunités se présentaient ?

LIMITES

Ce concept est normatif plutôt qu’explicatif et ne traite pas des problèmes de collecte et de traitement de l’information et de la pertinence des données et des jugements. De plus, il nie l’existence des conflits entre les individus et les sources internes d’accroissement des compétences.

55

STRATEGIEOUTILSM

OD

EL

E R

BV


ORIGINE

Héritage de l’économie évolutionniste, le modèle Ressource-Based View se place au cœur de l’entreprise pour déployer une stratégie concurrentielle. Cette démarche combine et coordonne plusieurs courants de formalisation : le modèle RBV formalise l’origine interne des performances, le knowledge management introduit des critères cognitifs aux comportements, le courant des capacités dynamiques et des compétences se concentre sur les changements dans les actions collectives.

Le knowledge management implique une réalité sociologique de la firme et, de plus en plus, le management doit comporter des facteurs psychologiques et pédagogiques.

DESCRIPTION

Sur le plan du contexte stratégique, le modèle RBV vient compléter l’approche industrielle. L’entreprise doit évaluer son environnement et, au lieu de chercher à

s’adapter à celui-ci, elle cherche à utiliser ses propres ressources comme levier de force et imposer ses produits.

Sur le plan du contenu de la stratégie, le courant des ressources se concentre sur les processus, les savoirs et les compétences. Les produits sont considérés comme des conséquences des ressources et compétences de la firme : les plans ne projettent plus seulement des objectifs de part de marché, mais également des objectifs de détention des règles du jeu concurrentiel. Sur le plan des processus, les changements sont particulièrement profonds. Alors que la stratégie était le plus souvent prescrite et imposée, elle devient construite et émergente. La vision du futur possible des dirigeants devient également une source de performance, alors qu’une perspective industrielle nécessite une expertise du secteur.

C’est sur ce plan cognitif que les changements sont les plus importants. Les entreprises se sont stabilisées autour d’un paradigme stratégique, généralement de la responsabilité des dirigeants. Il s’agit donc de reconstruire de nouvelles pratiques et un sens collectif en introduisant le modèle des ressources et compétences, tout en transformant des pratiques souvent encore ajustées sur l’ancienne formulation stratégique. Mais cette transition peut être psychologiquement longue et socialement coûteuse.

APPORT

Malgré leur difficulté d’acquisition, leurs incomplétudes et leur faiblesse de formalisation, les modèles de réflexion stratégiques issus du courant RBV rétablissent le lien entre l’environnement et les acteurs

Initiated in the mid-1980s by Wernerfelt (1984), Rumelt (1984) and Barney (1986), and further de-veloped by these and other writers.

56

STRATEGIE


OD

EL

E R

BV


de l’entreprise. Ils apportent aussi un cadre explicatif des mécanismes de croissance de la firme. Ils contribuent tout particulièrement à la compréhension et à la projection des mécanismes de détention, de durabilité et de spécificité de l’avantage concurrentiel.

LIMITES

Le modèle RBV comporte des vertus explicatives incontestables mais reste faiblement actionnable pour un dirigeant non averti. Le courant des compétences, initié par Hamel et Prahalad et largement repris depuis, se distingue par la notion « d’intentionnalité » de la stratégie comme effet de levier entre le présent et le possible : mais en faisant reposer la performance sur cette notion subjective, il est difficile de distinguer une rationalisation a posteriori d’une action volontariste. Le modèle du knowledge-based view importe des champs de réflexion peu usités en management, comme la psychologie cognitive ou la sociologie des connaissances, domaines assez éloignés des connaissances des dirigeants.

57

STRATEGIEOUTILSM

OD

EL

E R

BV


58

SYNTHESE DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE RBV

STRATEGIEOUTILST

AB

LE

AU

DE

BO

RD

ST

RA

TE

GIQ

UE


59

UTILITE

Formuler une stratégie opérationnelle. Recentrer la stratégie de l’entreprise.Le tableau de bord stratégique (TBS) donne :ü une strutureü une mission à chaque entité

organisationnelle

DESCRIPTION

Le tableau de bord stratégique est une matrice à 2 axes, les activités sur lesquels la société a décidé de rentrer en concurrence et les fonctions représentant les différentes étapes de la valeur ajouté mais aussi l’occupation de chaque espace strategique sur l’ensemble des activites retenues.

Il existe deux types distincts de tableau de bord stratégique :ü Le TBS d’une société (ses choix avec

ses avantages et ses inconvenients, exogène)

ü Le TBS normatif (niveau de spécialisation pertinent pour chaque fonction, endogène)

PRE-REQUIS

Axes de segmentation par activité (une activité c’est):ü Un produitü Une technologieü Une applicationü Un secteur ou groupe d’utilisateursü Une étendue géographique

Le raisonnement par fonction peut être mené dans une structure de décomposition simplifié :ü R&Dü Achatsü Fabricationü Logistiqueü Marketing et venteü Servicesü Structureü Administratif

La notion des espaces stratégique : C’est le niveau de spécialisation pertinent pour chaque fonction. C’est le croisement des notions de fonctions et d’activité.Chaque espace stratégique peut être défini au travers de 3 éléments :ü Ses éléments constitutifsü Ses barrières quantitativesü Ses barrières qualitatives

On appelle positionnement stratégique résultant (PSR) pour une activité la résultante des positions occupés horizontalement sur chaque espace stratégique et de la cohérence verticale de ces positions d’autre part.

EXEMPLE

Voici le tableau de bord stratégique normatif pour une société fabriquant des machines-outils.(Activité = 1 colonne,fonction = 1 ligne)




Extrait de “Stratégie pour une en-treprise compétitive” 1989

STRATEGIEC

once

ptio

nFa

bric

atio

nC

omm

erci

ale

Dis

tribu

tion

Stru

ctur

eEl

émen

ts c

lés d

e co

mpé

titiv

itéSTRATEGIEOUTILS

TA

BL

EA

U D

E B

OR

DS

TR

AT

EG

IQU

E


60

STRATEGIEOUTILST

AB

LE

AU

DE

BO

RD

ST

RA

TE

GIQ

UE


61

UTILISATION

L’axe de segmentation retenu par activités est celui du type de clientèle, du mode d’achat et de la taille de la clientèle (dispersée ou concentrée). Les fonctions représentées reprennent les grandes familles de fonction.Puis nous nous interessons à tracer les espaces stratégiques relatif à chaque fonction. Puis nous définissons les positionnements stratégiques résultants pour chacune des six activités (éléments clés de compétitivité). Ensuite il faut dessiner le contour de la stratégie retenue (contour foncé sur le TBS). Il est pratique de représenter sur le TBS les contour généraux de la stratégie retenue, correpondant à l’occupation des espaces stratégiques choisis et aboutissants à des PSR compétitifs. On peut ainsi au final formuler un message clair de la stratégie retenue (désinvestissement de certaines activités...).A partir du TBS on peut raisonner de manière à allouer les ressources nécéssaires aux fonctions ou aux activités pour ameliorer le PSR de chaque activité.

LIMITES

La définition des espaces stratégique, plus un art qu’une science.La complexité résultant du nombre d’activités sur lesquelles une société est présente.

STRATEGIE

STRATEGIEOUTILSM

ET

HO

DE

DU

BC

G

PORTEFEUILLE DE DOMAINES

UTILITE

Le portefeuille de domaines est en quelque sorte une radiographie stratégique de l’entreprise. Il met en évidence les déséquilibres fondamentaux entre les différents domaines contribuant à la survie, à la croissance et au profit de l’entreprise. La comparaison du portefeuille de domaines année après année permet d’établir un diagnostic dynamique de l’évolution de la firme.

ENVIRONNEMENT

Il faut que « Revenus = f( Part de marché relative) » et que « Investissements = f( Croissance de la demande ». Plusieurs phénomènes peuvent rendre ces équations fausses (faible intensité capitalistique, régime de contrôle des prix, contre-bande, demande saisonnière, effets de mode, etc…)

POUR QUI

A priori, toutes les entreprises sont susceptibles d’utiliser cet outil…

DESCRIPTION ET CONSTRUCTION

Principe : produits et marchés sont indissociables, c’est donc le couple « produit-marché » qu’il faut gérer. Ce couple est également appelé domaine. On peut regrouper plusieurs domaines offrant des caractéristiques semblables et requérant des stratégies similaires en ce que l‘on nomme des Domaines d’Activités Stratégique (DAS). On peut également rajouter une troisième dimension, qui est la dimension technologique (où fonction) lorsque le secteur est plus complexe.

Avec CP = contribution au profit et CC = contribution à la croissance.

Construction : tout d’abord, le BCG imagina dans les années 60 une représentation graphique du portefeuille de domaines (Pdd).

Jean-Paul Sallenave

Diplômé de l’ESSEC, MBA à Stanford, Docteur en Economie et

Administration des entreprises

Extrait de “Direction Générale et stratégie d’entreprise” 1984

Part relative de marché

Croissance de la demande

62

STRATEGIE


ET

HO

DE

DU

BC

G


Il décida de classer les domaines selon deux axes : l’axe « part de marché relative » et l’axe « croissance de la demande ».

Un corollaire financier de cette vision graphique du Pdd serait ainsi :

Ensuite, il faut appliquer à ces graphiques la notion de courbe de vie d’un produit ( démarrage, croissance, maturité et vieillissement) afin d’aboutir à la notion de cycle de vie stratégique :

Tauxd’investissement

Taux de rentabilité

Croissance de la demande

Part relative de marché

63

STRATEGIEOUTILSM

ET

HO

DE

DU

BC

G


avec 1 = cycle du succès et 2 = cycle de l’échec.

Ensuite, pour transformer le concept de Pdd en un outil d’analyse stratégique, il faut en quantifier les dimensions. On utilisera pour ce faire une échelle semi-logarithmique, et on suivra les étapes suivantes :

1. Déterminer la valeur du point médian en ordonnée (valeur moyenne de la croissance dans le domaine étudié - échelle normale).

2. Graduer l’axe vertical (en fonction de la valeur trouvée précédemment).

3. Graduer l’axe horizontal (cet axe représente la part de marché relative de l’entreprise ; le leader sur le marché se positionne en fonction du second, et tous les autres se positionnent par rapport au leader – échelle logarithmique).

4. Représenter et positionner les domaines (chaque domaine sera représenté par un cercle dont l’aire sera proportionnelle au chiffre d’affaire annuel réalisé par

l’entreprise sur ce domaine ; le centre du cercle sera placé aux coordonnées part de marché relative/croissance de la demande).

UTILISATION

L’utilisation se fait par l’analyse du dernier graphique ainsi obtenu :

o L’entreprise a un portefeuille équilibré : les quatre quadrants sont utilisés. Les vaches à lait pourvoient aux besoins des dilemmes et contribuent au profit. Les dilemmes sont les gages de la croissance future. Les vedettes soutiennent la croissance actuelle. Quelques poids morts permettent de maintenir le niveau du chiffre d’affaire. Survie, croissance et profit, les trois objectifs sont atteints.

o L’entreprise a un portefeuille anémique : il ne contient que des poids morts et des dilemmes (qui finiront en poids morts par manque de vaches à lait pour les financer).

Taux de rentabilité

Tauxd’investissement

64

STRATEGIE


ET

HO

DE

DU

BC

G


Elle peut alors soit supprimer tous les poids morts et se focaliser sur quelques dilemmes, soit restructurer l’entreprise (injection de capital par exemple), soit fusionner avec une entreprise souffrant de la deuxième maladie : l’obésité.

o L’entreprise a un portefeuille obèse : il y a surabondance de vaches à lait, ce qui pose problème à long terme. Cette entreprise risque de subir le vieillissement de ses produits.

LIMITES

Le Pdd est un outil extrêmement dangereux lorsqu’il est utilisé comme seul outil stratégique. Voici les règles de sécurité à respecter :

o Vérifier que la définition de chaque domaine est opérationnelle et uniforme pour tous les concurrents.

o Ne jamais utiliser le Pdd comme seul outil d’analyse stratégique.

o L’analyse du portefeuille permet de cerner les stratégies souhaitables a priori. Il faut ensuite faire une analyse concurrentielle avant de décider si la stratégie souhaitable est effectivement réalisable.

o Ne pas oublier que l’on doit avoir « Revenus = f( Part de marché relative) » et « Investissements = f( Croissance de la demande) »…

NOTRE AVIS

Point de passage essentiel lors d’une analyse stratégique, quelle que soit la méthode d’analyse de portefeuille de domaines.

65

STRATEGIEOUTILSM

ET

HO

DE

Mc K

INS

EY


UTILITE


ENVIRONNEMENT

Remédier au simplisme de l’approche BCG dans l’évaluation des positions concurrentielles.

POUR QUI

A priori, toutes les entreprises sont susceptibles d’utiliser cet outil, et ce quelle que soit la période (croissance ou régression)…


Principe : cette méthode propose le positionnement des DAS sur une grille de 9 cases. Son établissement requiert :

o le repérage des facteurs externes qui déterminent l’attrait du secteur auquel appartient une activité donnée

o celui des facteurs clés de succès dont le degré de maîtrise fonde la force concurrentielle de l’entreprise.

Chacune de ces dimensions est appréciée sur une échelle à trois dimensions, d’où le tableau ci-après.

Construction : L’application de cette méthode peut être décomposée en 8 étapes :

1. Définition des facteurs externes et internes critiques

Les facteurs externes : caractéristiques de base de l’industrie, structure de la concurrence, aspects économiques, socio-politiques, réglementaires, démographiques.Les facteurs internes : ils correspondent aux activités fonctionnelles pouvant être mobilisées pour se battre vis-à-vis des concurrents.(Exemple type de liste : cf. annexe1)

2. Evaluation des facteurs externesIl s’agit d’apprécier la mesure dans laquelle chaque facteur repéré contribue à rendre le secteur plus ou moins attractif. Il est utilisé une échelle d’évaluation qui facilite l’opération.

Cabinet Mc KINSEY

James O. McKinsey founded McKinsey &

Company in 1926.

66

STRATEGIE


ET

HO

DE

Mc K

INS

EY


Attrait de l’industrie

Forc

e co

mpé

titiv

e

élevé moyen faible

élevé Investir et croître Croissance sélective Sélectivité

moyen Croissance sélective Sélectivité Moissonner,

désinvestir

faible Sélectivité Moissonner, désinvestir

Moissonner, désinvestir

On peut classer les facteurs en deux groupes selon qu’ils affectent ou non toutes les entreprises présentes de la même façon :

o les premiers, tels la taille et la croissance du marché ou le niveau de rentabilité du secteur, font l’objet d’une appréciation immédiate.

o les seconds peuvent être mieux analysés en prenant le concurrent le plus important comme base de comparaison.

Pour caractériser globalement le degré d’attrait du secteur, on attribue des coefficients de pondération aux différents facteurs pris en compte, puis on calcule une note pondérée qui sert de coordonnée pour l’établissement de la matrice. (cf. annexe2)

3. Evaluation des facteurs internesLà encore il est commode d’utiliser une échelle en cinq points pour évaluer la force relative de l’entreprise sur chaque facteur repéré comme pertinent. (cf. annexe2)

4. Positionnement du DAS sur la matrice

Connaissant les coordonnées du DAS, on le positionnera au moyen de cercles dont la surface représente la taille de l’industrie considérée et la part de marché de l’entreprise est visualisée par une zone hachurée.

5. Prévision des tendances pour chaque facteur externe

Il s’agit de caractériser l’environnement auquel l’entreprise aura à faire face dans un avenir prévisible. (établissement de scénarios)

67

STRATEGIEOUTILSM

ET

HO

DE

Mc K

INS

EY


6. Fixation de la position désirée de chaque facteur interne

Il s’agit de déterminer les mouvements à accomplir pour chaque facteur contrôlable, de façon à atteindre une position compétitive désirée. Ceci requiert l’explicitation de programmes d’action multi-fonctionnels.

7. Etablissement de la position désirée de chaque DAS sur la matrice

Après les étapes précédentes, il est simple d’établir le graphique représentant la nouvelle représentation du portefeuille.

8. Formulation de stratégies pour chaque activité

Au positionnement d’un DAS sur la matrice peuvent être associées des priorités d’investissement et des orientations stratégiques.

UTILISATION

Voir tableau page suivante

On peut également par la suite vérifier la cohérence entre les priorités d’investissement déduites de cette méthode et le volume des allocations en cours :


Forcecompéti-tive

élevé moyen faible

élevé I II III

moyen II III IV

faible III IV IV

au-dessus de la diagonale : plans supérieurs à la normesur la diagonale : plans cohérents avec les priorités d’investissementsen-dessous de la diagonale : plans inférieurs à al norme

LIMITES

Si elle présente l’avantage de la richesse d’analyse en terme de positionnement stratégique et de perspectives d’action, elle introduit toute la complexité des évaluations multi-dimensionnelles : illusion de pseudo-scientificité, position moyenne en cas de divergence entre les dirigeants quant aux notations, standard uniforme quel que soit le DAS pour une évaluation cohérente au plan des critères de classification utilisés.

68

Priorités d’investissement

Pland’alloca-tion des ressources

I II III IV

Agressif

Modérés

De main-tienMini-maux

STRATEGIE


ET

HO

DE

Mc K

INS

EY



Forc

e co

mpé

titiv

e

Elevé Moyen Faible

Elev

é

Développement

- croître- maximiser l’investissement- rechercher la domination- maintenir la position de leader en luttant à outrance par l’investissement- concentrer tous les efforts sur la maintien d’atouts élevés- maintenir la structure des marges

Développement sélectif

- identifier les segments de croissance et y investir fortement- maintenir la position partout ailleurs- croître sélectivement en tentant d’améliorer la position là où les atouts peuvent être conservés, et - concentrer les investissements dans ces domaines- valoriser le potentiel de leadership par la segmentation

Sélectivité

- maintenir la position d’ensemblerechercher le cash-flow- investir pour assurer le maintien- tester prudemment les opportunités de croissance- doubler la mise ou se retirer si la croissance n’est pas élevée- se spécialiser et rechercher les niches- développer les alliances et les coopérations

Moy

en


- évaluer le potentiel de leadership par segmentation- identifier les faiblesses et exploiter les forces- conserver l’avantage après identification des segments de croissance- développer la capacité à contrer la concurrence- éviter les investissements à grande échelle- améliorer la rentabilité par des gains de productivité

Sélectivité

identifier les segments en croissancese spécialiserinvestir de façon sélectiveconcentrer les investissements et se développer dans les seuls segments à bonne rentabilité et à faible risque

Abandon sélectif

élaguer et minimiser l’investissementpréparer le désinvestissementcroître de façon limitée ou se retirerrechercher des niches à faible risque et, en cas d’insuccès, envisager la sortiemultiplier les éléments de protection

Faib

le

Sélectivité

- se spécialiser, rechercher des niches- considérer les acquisitionsmoissonner sélectivement- réduire le niveau de risque dans plusieurs segments, réduire la gamme- sauvegarder la rentabilité et rechercher le cash-flow même au prix d’une perte de part de marché

Abandon sélectif

- se spécialiser, rechercher des niches- considérer la sortie- moissonner intensivement en élaguant- rechercher la transformation des coûts fixes en coûts variables- se retirer sélectivement, par segmentation, en rentabilisant par analyse de la valeur et sélection des clients

Abandon

- minimiser les pertes en évitant d’investir et en réduisant les coûts fixes- programmer la sortie et désinvestir

69

STRATEGIEOUTILSM

ET

HO

DE

Mc K

INS

EY


Annexe 1 et 2

Facteurs Attrait de l’industrie Forces de l’activitéFacteurs de marché Taille du marché et des principaux

segmentsTaux de croissance annuelle du marché et des segmentsDiversité du marchéSensibilité aux prix, au service, caractère cycliqueClients captifs

Part sur le marché global et sur les différents segmentsCroissance annuelle de l’entreprise et pour les différents segmentsCapacité d’influence sur le marchéPart des clients captifs

Facteurs concurrentiels

Types de concurrentsDegré de concentrationEntrées et sortiesChangements de partsDegré et forme d’intégration

Changement de la part relativeDegré de vulnérabilitéNiveau d’intégration

Facteurs financiers et économiques

Rentabilité, margesEconomies d’échelleBarrière à l’entrée et à la sortieTaux d’emploi des capacités

Performance financièreValeur ajoutéeTout avantage concurrentielProblèmes pour l’entrée et la sortieTaux d’emploi des capacités

Facteurs technologiques

Maturité ou instabilité de la technologieComplexitéDifférenciationBrevetsProcessus de fabrication

Capacité à faire face au changementTypes et étendue des compétencesPatrimoine technologique

Facteurs sociopolitiques

Tendances sociales, environnement légal et réglementaireInfluence des groupes de pressionInfluence des pouvoirs publicsSyndicalisation

Flexibilité de l’entreprisePouvoir de négociationAgressivité de l’entrepriseRéseau de relation

70

STRATEGIE


ET

HO

DE

Mc K

INS

EY


1) Evaluation des facteurs externes

Appréciations NotesFortement non-attractif 1Moyennement non-attractif 2Neutre 3Moyennement attractif 4Fortement attractif 5

VARIABLES Poids Note Note pondéréeTaille du marché 0.10 3 0.30Taux de croissance 0.20 4 0.80Niveau de prix 0.05 2 0.10Structure de la concurrence 0.05 5 0.25Rentabilité 0.10 5 0.50Maturité 0.05 5 0.25Différenciation des marchés 0.15 2 0.30Solvabilité de la clientèle 0.15 4 0.60Tendances sociales 0.05 4 0.20Contraintes légales 0.10 3 0.30TOTAL 1.00 3.60

2) Evaluation des facteurs internes

Appréciations NotesDésavantage concurrentiel sévère 1Désavantage concurrentiel moyen 2Situation équivalente 3Avantage concurrentiel moyen 4Avantage concurrentiel élevé 5

FACTEURS Poids Note Note pondéréePart de marché 0.10 5 0.50Profondeur ligne de produits 0.05 4 0.20Efficacité force de vente 0.20 4 0.40Efficacité publicité 0.05 4 0.20Compétitivité prix 0.05 5 0.25Effets d’expérience 0.15 4 0.60Coût des matières 0.05 4 0.20Qualité relative 0.15 4 0.60Efficacité en R&D 0.05 4 0.20Productivité 0.10 3 0.30Image générale 0.05 4 0.20TOTAL 1.00 4.05 71

STRATEGIEOUTILSM

ET

HO

DE

DE

A. D

. L

ITT

LE


UTILITE


ENVIRONNEMENT

Il faut que « Revenus = f( Part de marché relative) » et que « Investissements = f( Croissance de la demande ». Plusieurs phénomènes peuvent rendre ces équations fausses (faible intensité capitalistique, régime de contrôle des prix, contre-bande, demande saisonnière, effets de mode, etc…)

POUR QUI

A priori, toutes les entreprises sont susceptibles

d’utiliser cet outil, et ce quelle que soit la période (croissance ou régression)…


Principe :Cette méthode mesure l’ensemble des atouts qualitatifs et quantitatifs qu’une entreprise possède par rapport à ses concurrents. L’ensemble des facteurs pris en compte fait l’objet d’une notation comparée entre le DAS considéré et les concurrents, puis, en tenant compte d’une pondération, une évaluation globale conduit à classer les DAS sur une échelle à cinq positions distinctes.

Construction : Les cinq positions sont :

o Les unités dominantes : celles qui possèdent une supériorité évidente en raison de leur nombre d’atouts. L’entreprise contrôle ses concurrents et dispose d’une marge considérable.

o Les unités fortes : celles qui disposent de possibilités d’actions importantes. L’entreprise bénéficie d’une certaine indépendance d’action et sa position à long terme ne dépend que très peu des actions des concurrents.

o Les unités favorables : tout en possédant certaines forces, elles sont malgré tout contraintes par les conditions créées par le leader du marché. L’entreprise possède des ressources et des compétences sur lesquelles elle peut s’appuyer pour améliorer sa position.

o Les unités défendables : celles qui font preuve de défaillance dans la maîtrise des facteurs clés de succès essentiels. L’entreprise dégage des résultats qui lui autorisent de se maintenir, mais elle souffre de la concurrence et peut difficilement

Cabinet A. D. Little

Arthur D. Little is the world’s first management consulting firm, founded 1886 in Cambridge,

Massachusetts, US.

72

STRATEGIE


ET

HO

DE

DE

A. D

. LIT

TL

E


améliorer sa position.o Les unités marginales : celles

qui ne doivent leur survie qu’à la bienveillance des concurrents. L’entreprise enregistre des résultats insuffisants, mais dispose néanmoins de quelques chances de s’en sortir, si elle réagit en conséquence.

Une fois ces unités définies, il faut ensuite définir l’état de maturité du secteur (défini par extension du cycle de vie). Il existe là aussi plusieurs états :

o Phase de démarrageo Phase de croissanceo Phase de maturitéo Phase de vieillissement

On peut ensuite construire le tableau suivant :

(avec pdm = parts de marché)

73

STRATEGIEOUTILSM

ET

HO

DE

DE

A. D

. L

ITT

LE


Démarrage Croissance Maturité Vieillissement

dominante Développement naturel

Efforts intenses pour entrer sur le marché

Tenir sa position en investissant à un rythme plus rapide que le marché

Développement naturel

Tenir la position en défendant la part de marché

Investir intensivement pour créer une barrière à l’entrée de nouveaux concurrents


Tenir la position par un investissement compatible avec l’évolution du segment


Tenir la position en évitant les investissements excessifs

Occuper les niches, coopérer

forte Développement naturel

Améliorer la position par un effort intensif en R&D et en qualité, et un rythme d’investissement plus rapide que le marché


Améliorer la position en tentant de croître plus rapidement que le marché

Acheter des pdm


Garder la position en se développant au rythme du segment


Garder la position en évitant les investissements excessifs et rentabiliser

favorable Développement naturel

Effort sélectif pour acquérir une pdm

Tenter d’améliorer la position par l’investissement


Tenter d’améliorer la position en achetant des pdm


Créer une niche et développer des barrières à l’entrée

Minimiser l’investissement


Rentabiliser (investir au minimum ou se retirer pas à pas

défendable Développement naturel

Agir avec prudence et choisir avec précision le montant et la nature des investissements


Trouver une niche et développer sa protection

Investissement minimal


Trouver une niche et se cramponner avec réinvestissement minimal, ou se retirer progressivement et désinvestir

Retournement ou abandon

Se retirer progressivement ou désinvestir

Abandonner marginale Retournement ou

abandon

Rechercher une amélioration de la position concurrentielle, ou procéder à la liquidation


Rechercher une amélioration de la position concurrentielle ou abandonner


Rechercher une amélioration de la position concurrentielle ou se retirer progressivement

Abandon

Abandonner rapidement

74

Maturité du secteur

PositionCompétitive

STRATEGIE


ET

HO

DE

DE

A. D

. LIT

TL

E


UTILISATION

On peut résumer le tableau précédent par le tableau suivant représentant les choix d’investissement et la gestion des risques :

Maturité du secteur

PositionCompétitive

démarrage/croissance

maturité/vieillissement

dominanteforte

Forte rentabilité+

fort besoin d’investissement

=autofinancement

Forte rentabilité+

faible besoin d’investissement

=fort excédent de liquidité

favorabledéfavorablemarginale

Faible rentabilité+

fort besoin d’investissement

=fort déficit de liquidité

Faible rentabilité+

faible besoin d’investissement

=autofinancement

RentabiliteRisque concurrentielBesoins financiersRisques sectoriels

Par rapport à la démarche du BCG, la méthode ADL est supérieure sur au moins deux points fondamentaux :

o Son champs d’application est plus général : les facteurs d’analyse sont à la fois qualitatifs et quantitatifs

o Ce qui implique un effort de recherche des éléments décisifs de la position stratégique et de la concurrence…

LIMITES

Ces avantages se paient au prix de difficultés à la fois techniques et psychologiques lors des analyses multidimensionnelles.

75

++

- +-

+ -

STRATEGIEOUTILS C

LA

RK

E E

T B

RE

NN

AN


UTILITE


ENVIRONNEMENT

C’est une méthode d’analyse de portefeuilles d’activités, de ressources, de clients et de technologies mettant en avant les synergies possibles entre DAS. Cette méthodologie a le mérite de poser clairement le problème de la recherche des effets de synergie entre activités, problème largement évacué par les autres méthodes d’analyse de portefeuille.

POUR QUI

A priori, toutes les entreprises sont susceptibles d’utiliser cet outil, et ce quelle que soit la période (croissance ou régression)…


Principe et construction: cette méthode repose sur l’utilisation conjointe de quatre portefeuilles :

o Le portefeuille produit-marché : établi selon un schéma traditionnel

Produits

Marchés

o Le portefeuille « ressources » : destiné à identifier les principales activités productives de l’entreprise et à les évaluer en comparaison avec les concurrents. Le croisement du rythme de croissance de capacité pour chaque activité avec sa position compétitive fournit un diagnostic des forces et faiblesses de l’entreprise.

Clarke et Brennan1990

76

STRATEGIE


LA

RK

E E

T B

RE

NN

AN


Croissance de capac-ités

Cout relatif par unités

NB : la surface des cercles est proportionnelle à la répartition des coûts totaux de l’entreprise entre les différentes sources.

o Le portefeuille « clients » : il décrit la composition de la clientèle de l’entreprise en croisant le taux de croissance des domaines d’activités des clients (ou des groupes de clients) avec leur part de marché relative. L’importance de chaque client est représentée par un cercle proportionnel au volume de leurs achats dans les produits considérés.

Croissance de activités

Part de marché relative des clients

o Le portefeuille « technologies » : il visualise les capacités technologiques de l’entreprise en terme de maîtrise relative des technologies de degré d’avenir variable.

Croissance

Force compétitive

NB : la taille des cercles représente le volume des dépenses que l’entreprise consacre à chaque technologie.

UTILISATION

L’analyse simultanée du portefeuille de produits et de ressources attire l’attention sur le potentiel d’effets croisés des décisions dans la gestion des deux domaines. Par exemple, une campagne de promotion d’un produit a un effet sur la rationalisation d’emploi de certaines ressources.La confrontation du portefeuille de clients avec les autres permet d’approfondir l’analyse au niveau des phénomènes de synergie. Par exemple, de la confrontation du portefeuille ressources avec le portefeuille clients, il peut ressortir que l’emploi de certaines ressources est spécifique a tel ou tel client.Cette démarche d’analyse s’inspire de l’exemple de certaines entreprises 77

STRATEGIEOUTILSC

LA

RK

E E

T B

RE

NN

AN


japonaises…Bien sur, ce ne sont pas tant les différents schémas qui importent que les analyses approfondies qu’il convient d’effectuer sur ces paramètres stratégiques…

LIMITES

Les schéma sont peu utilisables directement, ils nécessitent une étude approfondie afin d’en tirer tout le potentiel.De plus, sans création de rôles de coordination, centralisation de la gestion de certaines ressources, facilitation de la circulation latérale d’informations, plans de carrière des responsables prévoyant une rotation suffisante des postes, il est peu probable que l‘établissement de quelque matrice nouvelle suffise à engendrer un esprit d’entreprise de nature à profiter de phénomènes d synergie.

78

ENVIRONNEMENT

Le contexte concurrentiel révèle des firmes dont les chaînes de valeur sont configurées plus ou moins différemment. Ce constat conduit à opérer des comparaisons pour ensuite engager des actions d’ajustement entre les pratiques actuelles de la firme et celles de concurrents plus innovants. Confronter les configurations de chaînes de valeur, leurs degrés d’engagement pour certains facteurs clés de succès (FCS), leurs processus et routines différenciateurs ou réducteurs de coûts encourage l’ajustement de l’entreprise sur d’autres dispositions stratégiques sans en supporter les risques ; la pratique du benchmarking (étalonnage) consiste à comprendre et s’approprier des sources d’avantage concurrentiel (AC).

DESCRIPTION

La pratique du benchmarking interne consiste à rechercher et diffuser les origines de la performance entre les activités d’une même entreprise.

La pratique du benchmarking externe tente d’évaluer les effets des drivers *** et leurs impacts sur l’avantage concurrentiel (coûts, différenciation ou les deux) du concurrent le plus performant d’une activité, d’un groupe stratégique ou d’une industrie.

Le benchmarking consiste à comparer les pratiques à l’origine des résultats des firmes considérées comme les plus performantes. Cette pratique aboutit à accélérer l’apprentissage de l’organisation, mais aussi à identifier des faiblesses qui risquent de ne plus être acceptables selon l’influence des entreprises novatrices de l’industrie.

Il convient alors d’analyser chaque domaine d’activité stratégique.

Le benchmarking compétitif consiste à repérer les principaux compétiteurs de l’industrie pour évaluer leurs coûts de production directs, les coûts générés par les fonctions de soutien, les investissements R&D et progrès technologiques, le niveau de service proposé et l’efficacité de l’organisation.

Le benchmarking comparatif consiste à repérer la firme la plus performante toutes industries confondues et selon un indicateur de performances précis (création de valeur, productivité des outils de production, rapidité de réaction aux menaces, constitution de barrières à l’entrée…). Cette forme de benchmarking amène à s’approprier des formes d’avantage concurrentiel que d’autres ont su réaliser. Dans ce cas, l’enjeu stratégique consiste à transférer les pratiques d’une industrie à une autre, d’un contexte de compétition à un autre, d’une situation organisationnelle à une autre : cependant, accepter et adapter des innovations d’un

STRATEGIEOUTILSB

EN

CH

MA

RK

ING

ANALYSE STRATEGIQUE

79

STRATEGIESTRATEGIEOUTILSB

EN

CH

MA

RK

ING

ANALYSE STRATEGIQUE

concurrent ne faisant pas partie de l’industrie nécessite une forte capacité d’acceptation de la part des acteurs de la firme.

*** Les drivers (moteurs de performance) agissent sur la dynamique d’évolution des activités de la chaîne de valeur.Ils sont : les économies d’échelles, les connaissances accumulées dans l’activité, les différents liens entre les activités internes et externes, les types d’aptitudes nécessaires à l’activité, la capacité à partager l’activité avec d’autres DAS, l’emplacement (géographique et géopolitique) des activités, le calendrier des investissements, l’étendue des intégration verticales dans l’activité, les relations institutionnelles avec les collectivités du pays et les choix des configurations des liens entre les activités (liées ou isolées). Ces drivers répondent à la question du « comment font certaines firmes pour être performantes dans certaines activités à moindre coûts ou possédant une valeur supérieure aux concurrents ? ».

Intégration verticale : désigne le développement vers des activités adjacentes de la chaîne de valeur, que ce soit vers l’amont ou vers l’aval.

(Intégration horizontale : consiste en un développement vers des activités qui sont concurrentes ou complémentaires par rapport aux activités existantes.)

PRATIQUE

A- La recherche d’un profil-partner

Repérer les drivers constitutifs de l’avantage concurrentiel : il s’agit de préserver les facteurs structurels intervenant sur la dynamique d’évolution des activités importantes (étapes clés de la chaîne de

valeur) lors de l’importation de nouvelles pratiques.

Repérer les drivers des compétiteurs et les drivers des firmes dont l’activité est comparable à l’industrie de référence.

La construction de repères avec les entreprises ciblées : après avoir constitué et comparé les indicateurs propres aux drivers de performances désirés, les dirigeants évaluent les modifications envisageables sur les étapes de la chaîne de valeur, l’influence sur les parts de marchés détenues, la conformité à l’identité de l’entreprise et la mission formulée, le niveau d’automatisation nécessaire. La pratique ne pose pas de problème entre les activités d’un même établissement ou au sein d’un même groupe stratégique. Elle devient plus délicate avec des entreprises plus « éloignées ».

B- Synthèse

Voir Figure 1

CONCLUSION ET RISQUES

La pratique du benchmarking peut aboutir à une reconfiguration de la chaîne de valeur. Les innovations issues du benchmarking procurent des effets positifs dans le seul cas où l’AC est préservé et bénéficie ainsi d’un complément ou d’un ajustement des FCS de certaines étapes. Maintenir sa position exclusivement par le recours au benchmarking sans se doter d’un AC signifie la vulnérabilité de l’entreprise.

80

STRATEGIE

Chaîne de valeurde la firme

Identification des étapes de la chaînede valeur auniveau des processus

Identification des drivers d’AC et desFCS de chaque étape

Collecte desdonnées desprofils-partners

Evaluation despossibilitésd’implémentationdes nouvellespratiques dans lachaîne de valeursans dégrader lesdrivers détenus

Voir Figure 1

STRATEGIEOUTILSB

EN

CH

MA

RK

ING

ANALYSE STRATEGIQUE

81

STRATEGIESTRATEGIE

STRATEGIEOUTILS

IV

PROSPECTIVE

83

STRATEGIESTRATEGIEOUTILSP

RO

SP

EC

TIV

E

INTRODUCTION

INTRODUCTION

Le terme de prospective est introduit par Gaston Berger pour pallier les limites de la seule prévision qui construit un avenir à l’image du passé. Au contraire, le prospective se tourne vers un avenir résolument différent du passé:

«les problèmes changent plus vite qu’ils ne se résolvent et prévoir ces changements est plus important que de trouver des solutions qui s’appliqueraient à des problèmes passés» (Godet M., 1997, p. 22)

La prospective est donc avant tout une méthode d’exploration de l’avenir. Mais cette méthode doit aussi éclairer l’action présente pour améliorer et anticiper sur l’avenir.

Malgré leurs concepts et leurs pratiques très différentes, prospective et stratégie sont deux approches généralement très liées. Leur défi est anticiper pour agir. La prospective et la stratégie sont indissociables; la prospective s’interroge sur le «que peut-il advenir?», la stratégie tente de répondre à la question du «que pouvons-nous faire?». Ces deux approches complémentaires reposent sur des références et pratiques différentes, rassemblées autour d’une méthode intégrée définie par Michel Godet sous l’expression de «prospective stratégique».

Le rôle de la prospective stratégique est l’anticipation pour une action éclairée. Il s’agit d’une réflexion collective et globale face aux changements de l’environnement stratégique.

Elle sert à proposer des orientations stratégiques en fonction des compétences de

l’entreprise et de son environnement général et concurrentiel. Elle se déroule en neuf étapes :

- analyse du problème posé - diagnostic de l’entreprise- identification des variables

clés internes et externes- appréhender la dynamique

de l’entreprise dans son environnement

- élaborations des scénarios d’environnement

- mise en évidence des projets cohérents

- évaluation des options stratégiques

- décision des choix stratégiques

- mise en œuvre du plan d’action.

84

STRATEGIEOUTILSP

RO

SP

EC

TIV

E

INTRODUCTION

85

STRATEGIE

STRATEGIEOUTILSM

ET

HO

DE

DE

LP

HI

PROSPECTIVE

UTILITE

La méthode Delphi a pour but de mettre en évidence des convergences d’opinion et de dégager certains consensus sur des sujets précis, grâce à l’interrogation d’experts, à l’aide de questionnaires successifs.

L’objectif le plus fréquent des études Delphi est d’apporter l’éclairage des experts sur des zones d’incertitude en vue d’une aide à la décision.

CONSTRUCTION

Phase 1: formulation du problème

C’est une étape fondamentale dans la réalisation d’un Delphi. En effet, dans une méthode d’experts, l’importance de la définition précise du domaine d’investigation est d’autant plus grande qu’il faut être bien certain que les experts recrutés ont tous la même notion de ce domaine. L’élaboration du questionnaire doit se faire selon certaines règles: les questions doivent

être précises, quantifiables (elles portent par exemple sur les probabilités de réalisation d’hypothèses et /ou d’événements, le plus souvent sur des dates de réalisation d’événements), et indépendantes (la réalisation supposée d’une des questions à une date donnée n’a pas d’influence sur la réalisation d’une autre question).

Phase 2: le choix des experts

Cette étape est d’autant plus importante que le terme d’expert est ambigu. Indépendamment de ses titres, de sa fonction ou de son niveau hiérarchique, l’expert sera choisi pour sa capacité à envisager l’avenir.

Le manque d’indépendance des experts peut constituer un inconvénient, c’est pourquoi, par précaution, les experts sont isolés et leurs avis sont recueillis par voie postale et de façon anonyme: on obtient donc l’opinion de chaque expert, et non une opinion plus ou moins faussée par un processus de groupe (pas de leader).

Phase 3: déroulement pratique et exploitation des résultats

Le questionnaire est envoyé aux experts (une centaine au moins car il faut tenir compte des non-réponses et des abandons: le groupe final ne doit pas être inférieur à 25). I1 est bien sur accompagné d’une note de présentation précisant les buts, l’esprit du Delphi, ainsi que les conditions pratiques de déroulement de l’enquête (délai de réponse précisé et anonymat garanti). De plus, pour chaque question, l’expert doit évaluer son propre niveau de compétence.

Des questionnaires successifs sont envoyés afin de diminuer la dispersion des opinions, et de préciser l’opinion consensuelle 86

STRATEGIE


ET

HO

DE

DE

LP

HI

PROSPECTIVE

médiane. Au cours du deuxième tour, les experts, informés des résultats du premier tour, doivent fournir une nouvelle réponse et surtout sont tenus de la justifier si elle est fortement déviante par rapport au groupe. Au cours du troisième tour, on demande à chaque expert de commenter les arguments des déviants. Quant au quatrième tour, il donne la réponse définitive: opinion consensuelle médiane et dispersion des opinions.

LIMITES

L’un des avantages du Delphi est la quasi certitude d’obtenir un consensus à l’issue des questionnaires successifs (mais attention: convergence ne signifie pas cohérence). Par ailleurs, l’information recueillie au cours de l’enquête sur les événements, tendances, ruptures déterminants pour l’évolution future du problème étudié est généralement riche et abondante. Enfin, cette méthode peut s’utiliser tant dans le domaine de la gestion, de l’économie, la technologie que dans celui des sciences sociales. Plusieurs contraintes limitent la portée de la méthode qui se révèle longue, coûteuse, fastidieuse et intuitive plutôt que rationnelle. La procédure contraignante (plusieurs tours d’enquête) est, de plus, discutable car seuls les experts qui sortent de la norme doivent justifier leur position. Toutefois, on peut aussi considérer que l’opinion des déviants est, en termes prospectifs, plus intéressante que celle de ceux qui rentrent dans le rang. Enfin, les interactions possibles entre les hypothèses considérées ne sont pas prises en compte et est même par construction évitée, ce qui a conduit les promoteurs de la méthode Delphi à développer des méthodes d’impacts croisés probabilistes.

NOTRE AVIS

Méthode qui convient bien aux applications décisionnelles, mais elle doit être adaptée en fonction de l’objectif de l’étude pour la prospective. Elle est beaucoup moins utilisées que la méthode des scénarios.

87

STRATEGIEOUTILSM

ET

HO

DE

DE

S S

CE

NA

RIO

S

PROSPECTIVE

UTILITE

La technique des scénarios a été développer pour représenter différentes configurations de l’environnement futur de la firme et envisager des stratégies flexibles permettant de s’adapter à ces visions du futur.

DEFINITION

La méthode des scénarios présente l’avantage de reposer sur une élaboration collective des scénarios et des stratégies, et partant, de consolider un consensus au sein des participants, tant sur la vision qu’ils ont des futurs possibles (les scénarios), que sur les choix qui leur sont offerts (stratégies).

CONSTRUCTION

Plus précisément la méthode des scénarios est soumise aux étapes suivantes:

1/ Construction de la base il s’agit de considérer l’état du système actuel,

les variables clés (analyse structurelle) et les enjeux stratégiques (analyse stratégique).

2/ Balayage du champ des possiblesune fois les variables et les stratégies identifiées, il s’agit de faire varier des jeux d’hypothèses en retenant les dimensions et configurations les plus probables (analyse morphologique).

3/ Élaboration des scénariosbasée sur le résultat des deux phases précédentes.

LE TYPE DE SCÉNARIOS ENVISAGÉS

Il existe plusieurs types de scénarios, classés en fonction de leur vraisemblance (plus ou moins probable) et en fonction de leur nature. On distingue à ce titre:

• Les scénarios d’extrapolation qui prolongent les tendances actuelles vers l’avenir.• Les scénarios d’anticipation, qui au contraire, partent d’une situation future pour envisager le chemin à parcourir depuis la situation présente.

Michel Godet présente par exemple les scénarios de référence (d’extrapolation ou d’anticipation) qui apparaissent comme les plus probables, les scénarios tendanciels (extrapolation plus ou moins probables) et les scénarios contrastés (d’anticipation, et donc peu probables). (Godet M., 1997, pp. 91-93).

1/ Le scenario tendantielLe scénario tendanciel s’appuie sur l’extrapolation de tendances présentes vers le futur; «les scénarios tendanciels s’efforcent de dessiner à grands traits des images de situations futures, en s’attachant à mettre en évidence les divers cheminements possibles

Issue des travaux de Gaston Berger, de Jean Fourastié, puis de Jacques Lesourne et de l’équipe de Sema Prospective, elle a été popularisée par les ouvrages de Michel Godet et son équipe du CNAM, et par la revue

Futuribles

88

STRATEGIE


ET

HO

DE

DE

S S

CE

NA

RIO

S

PROSPECTIVE

susceptibles d’y conduire» (Decouflé A., 1972, p. 40). Si pendant longtemps les scénarios tendanciels apparaissaient comme les plus probables, on sait aujourd’hui dans un monde où les changements sont plus rapides, que les tendances révélées peuvent correspondre à des ruptures profondes par rapport au présent.

2/Le scenario contrastePendant longtemps, les scénarios contrastés se basaient sur une démarche anticipative et imaginative, rendant le jeu d’hypothèses peu probables. Mais comme le souligne Michel Godet «la pratique a fait naître une autre définition du scénario contrasté répondant aussi à une attitude exploratoire parcourant une évolution pour aboutir à une situation» (Godet M., 1997, p. 92).

UTILISATION Comme la méthode peut paraître assez fastidieuse, on se limite souvent à 3 scénarios : un optimiste, un pessimiste et un intermédiaire par exemple. Le stratégies envisagées sont alors testées dans le contexte offert par les scénarios retenus. Les décisions, qui ne dépendent pas des hypothèses des scénarios retenus, peuvent être mises en application immédiatement. L’entreprise doit se doter d’un système de surveillance lui permettant de déceler les évolutions possibles vers l’un des scénarios envisagés afin d’adopter les choix stratégiques.

LIMITES

Ne pas retenir les facteurs dont l’impact et l’incertitude sont les plus élevés.Ne suffisent pas pour élaborer une stratégie sectorielle.

NOTRE AVIS

Une des meilleurs méthodes mais qui nécessite des experts et a donc un coût élevé.

89

STRATEGIEOUTILSM

ET

HO

DE

DE

S S

CE

NA

RIO

S

PROSPECTIVE

90

L’approcheintégrée selonMichel Godet1997

STRATEGIEOUTILS

V

MANOEUVRES

91

STRATEGIESTRATEGIEOUTILSM

AN

OE

UV

RE

S

INTRODUCTION

INTRODUCTION

Ces outils vont permettre d’orienter la firme vers l’acquisition d’un avantage concurren-tiel.

92

STRATEGIEOUTILSM

AN

OE

UV

RE

S

INTRODUCTION

93

STRATEGIE

STRATEGIEOUTILSE

XPA

NS

ION

& C

ON

TR

AC

TIO

N

DOMAINES D’ACTIVITES

RAISONS DE CHANGEMENTS D’ENVERGURE

- les changements de l’environnment concurrentiel- Applications prometteuses de R&D- consommateur à la recherche d’une offre plus large- actionnaires impatients

CHOIX STRATEGIQUE

Croissance interne

Une entreprise développe en interne un nouveau secteur d’activité, elle part de zero. Plus ce nouveau domaine est lié en terme de technologie-produit, de technologie-process, de marché, et de clientèle, plus il est facile de développer en interne. Moins il est lié plus il y a de ressources et compétences complémentaires à integrer. E. Ralph Biggadike « The Risky Business of Diversification » s’est rendu compte que le développement interne de nouveaux secteurs d’activité générait au mieux des bénéfices modestes.

Acquisition

Avantages :- plus rapides à réaliser- plus d’informations à la disposition de l’acheteur potentiel.- économies des echecs d’un développement en interne

Inconvenients :- pas toute les informations, mauvaises surprises- acquisition coûteuse- integration de l’entreprise acquise peut être difficile

Alliances stratégiques

A vérifier:- la motivation- les conflits potentiels d’intérêt- la durée idéale de l’alliance- le niveau d’integrité

Bénéfices potentiels des alliances souvent immédiatement apparents, tandis que le potentiel négatif l’est moins.

Cession d’actifs

Vendre un ou plusieurs domaines d’activité de son portefeuille pour :

- corriger une erreur d’acquisition- faire face a un changement dans l’environnement concurrentiel- céder une entite acquise pendant l’expansion d’un marché, inutile dans sa phase de maturité- pallier à des difficultés financieres

H. Kurt Christensen

Ph. D., Professeur de manage-ment et de strategie, J. L. Kellogg Graduate School of Management

Northwestern University

Extrait de “The portable MBA in Strategy” 1994

94

STRATEGIE

STRATEGIE STRATEGIEOUTILSE

XPA

NS

ION

& C

ON

TR

AC

TIO

N

DOMAINES D’ACTIVITES

Comment procéder:- céder son activité à une autre entreprise- vente sous forme de LBO (cas de rachat d’entreprise finance par l’endettement)- spin-off (essaimage, fonctionnement autonome)- récolte (continuité d’exploitation mais désinvestissement)

NOTRE OPINION

A savoir surtout pour une cession d’actifs en période de récession

95

STRATEGIEOUTILSL

E D

IAM

AN

T D

E P

OR

TE

R

INTERNATIONNAL

UTILITE

Au niveau national, pour les gouvernements de définir quelles politiques pourraient permettre d’améliorer l’avantage concurrentiel de leur industrie. S’appuyer sur les spécificités locales pour établir un avantage global,, et ne plus se baser sue les facteurs des pays étrangers.

POUR QUI

Nation, gouvernement

DESCRIPTION

Ce modèle suggère qu’il existe des raisons au fait que certaines nations ou certaines industries au sein d’une même nation sont plus compétitives que d’autre.

PRINCIPE

- La performance compétitive d’une nation dépend de la performance de l’ensemble des firmes la composant.

- L’impact du contexte concurrentiel national améliore les efforts d’innovation.- Les caractéristiques des marchés nationaux permettent d’être plus rapidement en contact avec les variations des conditions de la demande et de percevoir les changements.

UTILISATION

Modélisation en losange reprenant les quatre déterminants de la performance locale à l’origine des innovations, de la croissance, de la productivité (figure 1).

- Les quantités et coûts financiers : évaluer les facteurs de production.- Les conditions de la demande : évaluer le niveau d’exigence de la clientèle, les facteurs influençant l’innovation.- Les industries connexes : accélération des échanges, de l’efficacité, des stocks de connaissances et l’innovation.- Stratégies des entreprises : quelle est la nature de la compétition nationale et les déterminants sociologiques favorisant des investissements durables à l’origine du développement concurrentiel.

EXEMPLE

Japon ou Suède où le droit du travail rend le licenciement très difficiles à robotisation et automatisation.Multilinguisme des Suisses à banques

LIMITES

Le gouvernement français a agit à contrario en ne cherchant pas à développer la concurrence comme le suggère le modèle. (Alcatel, Usinor…)

Michael E. PORTER

Extrait de « L’avantage concurrentiel des nations »

d’après Strategique

96

STRATEGIE


E D

IAM

AN

T D

E P

OR

TE

R

INTERNATIONNAL

NOTRE AVIS

Enfin un modèle d’analyse internationnal de la concurrence internationnale dont les conditions de réussite dépendent des spécificités locales des firmes.

Figure 1

97

STRATEGIEOUTILSD

OM

INA

TIO

N

PA

R L

ES

CO

UT

S

STRATEGIE PAR LES COUTS

UTILITÉ

Acquérir un avantage par les coûts permet de pratiquer deux politiques différentes :

- Pratiquer les prix les plus bas tout en ne réduisant pas sa marge

- Augmenter sa marge tout en ne changeant pas les prix

DESCRIPTION

Une entreprise acquiert un avantage par les coûts si elle exerce ses activités créatrices de valeur à un coût cumulé inférieur à celui de ses concurrents.

CONSTRUCTION

Il existe dix grands facteurs d’évolution des coûts :

- Economies d’échelle- Apprentissage et effet de

diffusion- Utilisation des capacités

- Liaisons- Interconnexions- Intégration- Calendrier- Mesures discrétionnaires- Localisation- Facteurs institutionnels

Il s’agit d’étudier les coûts par rapport à ces facteurs et donc comment réduire ses coûts. Une fois ces facteurs étudiés, il faut faire attention aux interactions qui peuvent renforcer ou neutraliser les facteurs.

UTILISATION Une firme doit analyser le comportement des coûts au fil du temps. Cela permet de prévoir l’évolution des coûts et d’acquérir un avantage si la firme sait anticiper. Il s’agit également de faire attention à la durabilité de l’avantage concurrentiel. Pour devenir leader, il faut avoir un avantage durable.

Pour acquérir un avantage par les coûts, il existe deux moyens : contrôler les facteurs d’évolution des coûts ou remodeler la Chaîne de Valeur.

Méthode pour acquérir un avantage par les coûts :

- Contrôle des facteurs d’évolution des coûts

- Contrôle de l’échelle :· identifier les échelles pertinentes en considérant celles qui commandent les coûts au sein de la chaîne de valeur.· Exploiter les économies d’échelle là où la firme a une position favorable.

Michael E. PORTER


Business Review


98

STRATEGIE

STRATEGIE STRATEGIEOUTILSD

OM

INA

TIO

N P

AR

LE

S

CO

UT

S

STRATEGIE PAR LES COUTS

- Contrôle de l’apprentissage· Gérer la courbe d’apprentissage· Conserver la propriété exclusive de l’apprentissage· Apprendre auprès des concurrents

- Contrôle des effets de l’utilisation des capacités

· Niveler le volume d’activité· Réduire les inconvénients des fluctuation du volume d’activité

- Contrôle des liaisons· Exploiter les liaisons entre coûts à l’intérieur de la chaîne de valeur· Travailler en collaboration avec les fournisseurs et les circuits de distribution pour exploiter les liaisons verticales

- Contrôle des interconnexions· Mettre en commun les activités intéressantes· Transférer un savoir-faire dans la gestion d’activités semblables

- Contrôle de l’intégration· Procéder à un examen systématique des possibilités d’intégration et de dé-intégration

- Contrôle du calendrier· Exploiter les avantages réservés au précurseur ou à la firme qui attend avant de s’élancer· Organiser le calendrier des achats en fonction du cycle d’affaires

- Contrôle des mesures discrétionnaires· Modifier des mesures qui ne contribuent pas à la différentiation

· Investir dans des technologies qui permettent d’orienter les facteurs d’évolution des coûts dans un sens favorable à la firme

- Contrôle de la localisation

- Contrôle des facteurs institutionnels· Ne pas les considérer comme donnés

- Approvisionnements et avantage par les coûts

· Calibrer les spécificités des moyens de production achetés de façon à satisfaire plus précisément les besoins· Renforcer le pouvoir de négociation grâce à la politique d’achat· Sélectionner les fournisseurs qui conviennent et gérer leurs coûts

- Remodelage de la chaîne de valeur· Des changements radicaux de la position relative en terme de coûts, lorsqu’une firme adopte une chaîne de valeur différente de celle de ses concurrents

- Remodelage des activités situés en aval· Pouvoir de négociation de la firme a une influence sur l’efficacité d’un remodelage en aval· Coûts en aval = part importante du prix payé par le client, ce qui implique une baisse des coûts si il y a remodelage des activités

- Stratégie de concentration

99

STRATEGIEOUTILSS

TR

AT

EG

IE P

OL

ITIQ

UE

WORK PROGRAM

PROBLEMATIQUE

La stratégie politique est l’ensemble des actions entreprises par une société sur la scène politque, légale, judiciaire ou sociale, de manière à s’assurer une position d’avantage et d’influence sur les autres acteurs.

LES ACTIONS

Actions a cible étroite- Lobbying (dons à un parti politique)- Echange de lettres (PDG écrit à un député sur un sujet particulier)- Orateur (participation à un colloque)- Oeuvre de bienfaisance (dons)- Gestion de crise (communication)

Activités à cible large- Prise de position- Gestion de l’image (publicité)- Relations publiques/affaires publiques (campagne de presse pour contrer de mauvais articles)

- Relations avec la collectivité locale (financement d’activités locales)-Témoignage devant une commission d’en-quête parlementaire- Analyse de risque politique (risques pour les employés avant implémentation)

LES QUESTIONS CLES

ProblèmesQuels problèmes rencontrent l’entreprise en ce moment ?A quel stade de son cycle de vie se trouve chacun des problèmes rencontrés ?Quels problèmes sont susceptibles d’apparaître dans un avenir proche ?Quels problèmes l’entreprise devrait-elle soulever et/ou défendre ?De quel genre de problèmes s’agit-il ?Quels sont les enjeux de l’entreprise dans chacun de ces problèmes ?Quels sont les alternatives dont dispose l’entreprise pour gérer le problème ?

PartenairesQuels partenaires peut-on identifier actuellement pour chaque problème ?Quels partenaires sont susceptibles d’apparaître pour chaque problème ?Quels sont les demandes et les revendications des partenaires ?Dans quel mesure ces partenaires peuvent-ils peser sur l’entreprise ?Quelles sont les ressources actuelles ou futures de pouvoir et d’influence dont dispose l’entreprise pour chaque problème ?Quelles sont les alternatives dont dispose l’entreprise pour gérer les partenaires ?

ArênesDans quel arêne debat-on du problème

Liam Fahey

Barbara BigelowPh. D. Clark University

John F. MahonPh. D., Boston University


100

STRATEGIE

STRATEGIE STRATEGIEOUTILSS

TR

AT

EG

IE P

OL

ITIQ

UE

WORK PROGRAM

actuel?Peut-on changer d’arêne ?Dans quel arêne sera susceptible d’être débattu chacun des prochains problèmes ?Quelles sont les alternatives dont dispose l’entreprise pour selectionner une arêne et y agir ?

NOTRE OPINION

Stratégie vitale pour une entreprise et ne pas négliger les arênes plus officieuces lieu ou se déroule aussi la stratégie politique.

101

STRATEGIEOUTILSL

EV

IER

OP

ER

AT

ION

NE

L

THÉORIE DES LEVIERS

UTILITE

Transformer l’avantage concurrentiel en une disparité de ressources au profit de l’entreprise et lui assurer ainsi une meilleure croissance soutenable.

ENVIRONNEMENT

Favorable en période d’expansion, mais risqué en cas de récession.

POUR QUI

Industries.


Principe : la structure des coûts de l’entreprise, et notamment la répartition entre frais fixes et frais variables, affecte le taux de profit de l’entreprise. Le but est donc de montrer comment des différences de taux d’intensité capitalistique conduisent à des différences de

taux de profit.

Construction : tout d’abord, il nous faut connaître certaines valeurs :

o les coûts fixeso les coûts variables

Ensuite, il faut imaginer en fonction du volume vendu, le chiffre d’affaire réalisé, et ainsi en déduire notre point d’isoprofit.Le levier opérationnel est alors défini comme étant le changement relatif du profit induit d’un changement relatif de volume :

L = (Dp/p)/(DQ/Q)

On peut également, pour comparer différents leviers opérationnels, utiliser la formule :

Levier opérationnel = Marge brute/Bénéfice

UTILISATION

Si une firme a un grand levier opérationnel (entreprise intégrée, à forte intensité capitalistique, dotant son produit d’une forte valeur ajoutée), elle a tout intérêt à augmenter sa production au-delà du point d’isoprofit.Si une firme a un petit levier opérationnel (entreprise non intégrée, à faible intensité capitalistique, à faible valeur ajoutée), alors l’atteinte d’un profit n’est pas tributaire d’un volume de vente élevé. Elle pourra par exemple disperser ses ressources sur plusieurs activités économiques…

LIMITES

Le levier opérationnel multiplie le bénéfice de l’entreprise lorsqu’elle opère au-delà de son point mort, il multiplie aussi ses pertes en deçà. Il est donc favorable à l’entreprise

Jean-Paul Sallenave

Diplome de l’ESSEC, MBA a Stanford, Docteur en Economie et



102

STRATEGIE


EV

IER

OP

ER

AT

ION

NE

L


en période d’expansion, mais augmente son risque dans une conjoncture de récession.Il faut également pouvoir supporter financièrement les charges de structure…

103

STRATEGIEOUTILSL

EV

IER

FIN

AN

CIE

R


UTILITE


ENVIRONNEMENT

A ne pas utiliser en période d’inflation (problèmes avec les taux d’intérêts) !

POUR QUI

Les industries et les entreprises de service


Principe : Si une firme emprunte des fonds à un taux d’intérêts donné et les investit à un taux de rentabilité supérieur au coût du loyer de l’argent, elle réalise un profit sur des fonds qui ne lui appartiennent pas (à l’inverse des profits réalisés par l’investissement de

capitaux propres).

Construction : l’utilisation de cet outil est permise lorsque l’entreprise a un investissement à faire. Il s’agit alors de bien analyser la situation, et en particulier de connaître aussi bien certains chiffres concrets que des chiffres supposés. Il nous faut connaître:

- p = bénéfice net d’exploitation (supposé)

- i = taux d’intérêt moyen net payé sur l’ensemble de la dette

- D = dette totale- A = actif total- E = fonds propres- p = taux de rétention

Une fois ces chiffres trouvés, on peut alors calculer la rentabilité économique avant paiement des frais financiers :

r’a = p/A

ainsi que la rentabilité économique après paiement des frais financiers :

ra = (p - iD)/A.

Il faut ensuite calculer la rentabilité financière :

re = ra * Levier financier

En effet, on a :

Levier financier = Actifs/Capitaux propres = A/E = (D + E)/E = 1 + D/E.

A la suite de ces calculs, une étude est nécessaire pour établir l’intérêt que peut apporter cet outil.

Jean-Paul Sallenave




104

STRATEGIE


EV

IER

FIN

AN

CIE

R


UTILISATION

Une entreprise qui n’utilise pas le levier financier aura bien entendu :

r’a = ra. (car i = 0)

L’utilisation de ce levier diminue donc la rentabilité économique, mais augmente la rentabilité financière.De plus, si on considère que G est la croissance soutenable, avec :

G = [D/E * (r’a – i) * p + r’a * p]

on s’aperçoit alors qu’utiliser le levier financier permet à l’entreprise de soutenir une plus forte croissance.

LIMITES

Lorsque le taux d’intérêts devient supérieur à la rentabilité économique, le levier financier joue contre l’entreprise. Il augmente également le risque de cette entreprise en période d’inflation. Il est donc peu utilisable dans les PME…De plus, il faut être en bonne santé financière afin que les banques acceptent de prêter de l‘argent.

NOTRE AVIS

Utile pour les enterprises concernées car concret.

105

STRATEGIEOUTILSL

EV

IER

DE

MA

RK

ET

ING


UTILITÉ


ENVIRONNEMENT


POUR QUI

Principalement pour les petites entreprises, et les entreprises de service.


Principe : Rechercher la rentabilité dans l’amélioration de la marge et du taux de rotation des actifs. Pour cela, on va chercher à influer sur le

prix de vente (levier marketing-prix) et sur le circuit de distribution (levier marketing-distribution). Ainsi on va toucher directement le taux de rentabilité des ventes (ROS) et le taux de rotation des actifs…

Construction : En ce qui concerne l’amélioration du prix de vente, il existe deux possibilités :o la segmentation du marchéo la différenciation du produitCes deux techniques vont souvent de pair…

En ce qui concerne le circuit de distribution, son amélioration passe par l’utilisation d’un système à paliers multiples. On différencie en fait la valeur tangible (le produit lui-même) d’un produit et sa valeur intangible (son renom, …), afin de vendre les deux séparément. Concrètement, on parle de franchise (technologie de management) et de licence (technologie de production).

UTILISATION

Lors de l’utilisation du levier marketing-distribution, l’avantage est lié à l’investissement est réalisé par le franchisé. Ainsi les revenus augmentent sans que l’actif change. C’est l’investissement des franchisés qui fait levier sur les franchiseurs et augmente le taux de rotation des actifs.

LIMITES

Segmenter un marché et différencier un produit coûtent cher, il s’agit donc de bien cerner le produit et le marché.

Jean-Paul Sallenave




106

STRATEGIEOUTILSL

EV

IER

DE

PR

OD

UC

TIO

N


107

UTILITÉ


ENVIRONNEMENT


POUR QUI

Industries lourdes dont les produits sont peu différenciables.


Principe : dans un tel contexte, les écarts de prix ne peuvent pas se justifier par la différenciation, mais seulement au niveau des coûts unitaires et des quantités vendues. Il faut alors utiliser l’effet d’expérience (abaissement

des coûts unitaires par l’amélioration de la production ) pour accroître ses profits.

Construction : voir l’outil courbe d’expérience

UTILISATION

On remarque dans les calculs précédents le rôle très important de la croissance dans la mesure du levier de production. Donc plus la croissance est importante, plus les bienfaits de ce levier se feront sentir.On remarque également que la pente d’expérience est impliquée dans la mesure de ce levier, or on a observé que ce coefficient était très important dans les industries les plus intensives en capital, c’est à dire dans celles qui ont les charges de structure les plus élevées, donc le plus grand levier opérationnel. D’ou l’importance de l’utilisation de ce levier dans les industries lourdes…

LIMITES

Comme on vient de le voir, plusieurs facteurs réservent ce levier aux industries lourdes. On peut noter également que son utilisation n’est intéressante que si l’on se trouve en période de croissance et en période de stabilité des prix.Il faut également être capable de supporter financièrement l’accumulation d’expérience…

NOTRE AVIS

Très ciblé, et tout simplement basé sur la courbe d’expérience

Jean-Paul Sallenave

Diplôme de l’ESSEC, MBA a Stanford, Docteur en Economie et



STRATEGIEOUTILSD

IVE

RS

IFIC

AT

ION

DOMAINES D’ACTIVITE

MOTIFS DE DIVERSIFICATION

1er motif : Tirer parti de ce que l’acheteur percoit comme une occasion exceptionnelle.Erreur de raisonnement : Possibilité d’incoherence entre opportunités et ressources de l’entreprise.

2ème motif : Pallier le faible potentiel de croissance des marchés/produits actuels.Erreur de raisonnement : reconnaître l’absence d’opportunités sur un secteur d’activités n’entraine pas la capacité à reussir sur un autre.

3ème motif : créer un flux plus régulier de bénéfice.Erreur de raisonnement : diversifications engagées ont un potentiel positif très modeste et un potentiel négatif considerable. Echec le plus souvent.

4ème motif : éviter que les investisseurs particuliers parmi les actionnaires ne subissent une double imposition de leurs dividendes en

réinvestissant la trésorerie excédentaire dans de nouveaux secteurs d’activités.Erreur de raisonnement : les coûts d’entrée sur un marché et d’apprentissage nécessaire pour maitrîser la gestion d’un nouveau domaine d’activité depassent considérablement l’avantage fiscal.

5ème motif : exploiter les synergies entre les unités d’un groupe ou entre une entreprise et sa maison mère. Accroître les revenus ou réduire les coûts en partageant des ressources ou en transférant des compétences d’une unité à une autre.Raisonnement sans vice de forme.

H. Kurt Christensen

Ph. D., Professeur de manage-ment et de strategie, J. L. Kellogg Graduate School of Management

Northwestern University


108

STRATEGIEOUTILSD

IVE

RS

IFIC

AT

ION

DE

LA

C

LIE

NT

EL

E

DIVERSIFICATION

109

UTILITE

Recherchée pour des raisons de croissance ou de protection contre la concurrence.

ENVIRONNEMENT

En période de croissance

POUR QUI

Grosse entreprise

DÉSCRIPTION

Opportunité d’exporter , de vendre dans d’autres régions ou de vendre à une nouvelle catégorie de clients de la même région. Elle permet de produire plus et donc d’abaisser les coûts unitaires de fabrications et de recherche, mais elle oblige à des investissements commerciaux relativement lourds. Avantageuse dans le long terme, cette possibilité se traduit fréquemment par une détérioration de la rentabilité à court terme.

La croissance des petites firme, notamment leur passage d’un marché régional à un marché national voire international est de cette nature.Dans ce cas, la diversification de clientèle s’accompagne souvent d’une standardisation de la fabrication et d’une diminution de la gamme des produits vendus.

EXEMPLE

l’artisan menuiserie qui réalisait auparavant tous les travaux de menuiserie courante se développe à l’échelon régional puis national avec une spécialité : la fabrication de meubles de cuisines.

AVANTAGE

la diversification de la clientèle est également un moyen pour se garantir contre la concurrence future. Dans la mesure où l’entreprise occupe une part importante du marché, elle freine le développement de concurrent éventuel.

Michel GERVAIS

Professeur agrégé de sciences de gestion à l’université de Rennes I,



STRATEGIEOUTILSL

’HO

RL

OG

E S

TR

AT

EG

IQU

E

MANOEUVRES

DESCRIPTION

Les stratégies génériques sont les approches (réduction de prix, différenciation, focalisation) qui permettent d’établir un avantage concurrentiel au niveau d’un DAS.

UTILISATION

La stratégie de prix (trajectoire 2) : Cette stratégie consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix inférieur.

Pour cela, il existe plusieurs approches :

1. Conquérir une part de marché supérieure à celle des concurrents, afin de jouer sur les avantages de coûts dégagés par les économies d’échelle, le pouvoir de négociation et l’effet d’expérience.

2. Se concentrer sur les aspects de la chaîne de valeur qui sont valorisées par les clients et sous-traiter les fonctions

pouvant être mieux assurées par des spécialistes externes.

La stratégie de prix permet d’obtenir un avantage concurrentiel lorsque (a) la sensibilité des clients aux prix est importante et (b) l’entreprise possède un avantage de coûts difficilement imitable par ses concurrents.

La stratégie de différenciation (trajectoire 1,4 et 5) : Cette stratégie consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de celle des offres des concurrents.Comme vu sur le schéma, il est possible de réduire (trajectoire 1) ou d’accroître (trajectoire 4) la valeur perçue.

Dans le premier cas, la diminution de la valeur permet de réduire les coûts (le produit ou service est plus simple et ainsi moins coûteux), mais impose une baisse de prix pour que l’offre reste attractive. On appelle aussi cette méthode : stratégie d’épuration, il s’agit donc de proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue est inférieur à celle de la concurrence.

Dans le second cas, le surcroît de valeur entraîne généralement des coûts supplémentaires devant être compensés par une hausse des prix ou de volume. On appelle aussi cette méthode : stratégie de sophistication, il s’agit ici de proposer un produit ou un service dont la valeur est jugée supérieure à celle des offres concurrentes.

En utilisant ce surcroît de valeur, il est possible d’augmenter la part de marché (trajectoire 4) ou encore d’accroître les marges en pratiquants des prix supérieurs (trajectoire 5)

Extrait de “Strategor”

110

STRATEGIE

Il est nécessaire, soit de réduire plus le coût que le prix (différenciation vers le bas), soit d’augmenter plus le prix que le coût (différenciation vers le haut) afin que le profit soit supérieur à celui des concurrents.

La stratégie hybride (trajectoire 3) : Cette stratégie consiste à proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes. Ici, le succès dépend à la fois de la capacité à générer de la valeur en répondant aux besoins des clients, mais également d’une structure de coûts suffisamment optimisée pour pouvoir pratiquer des prix bas, tout en maintenant une capacité d’investissement suffisante pour entretenir et renouveler les facteurs de différenciation.

La stratégie hybride peut s’avérer préférable dans les cas suivants :

· Lorsqu’il est possible de produire et écouler des volumes très supérieurs à ceux de la concurrence, les marges peuvent rester élevées grâce à l’effet d’expérience.

· Lorsqu’il est possible d’identifier clairement les compétences fondamentales sur lesquelles la différenciation est établie, on peut réduire fortement les coûts des autres fonctions.

· Lorsqu’il existe un segment de marché qui présente des besoins spécifiques mais qui privilégie des prix bas.


’HO

RL

OG

E S

TR

AT

EG

IQU

E

MANOEUVRES

111

STRATEGIEOUTILSL

’HO

RL

OG

E S

TR

AT

EG

IQU

E

MANOEUVRES

· Lorsqu’il est nécessaire de pénétrer sur un marché où des concurrents sont déjà établis. L’objectif consiste à prendre des parts de marché, à créer une diversion et à établir un tremplin à partir duquel de nouveaux développements sont possibles. Cependant, avant d’envisager ce type de stratégie, il est nécessaire de s’assurer que (a) la structure de coûts globale permet de se contenter de faibles marges et (b) qu’une deuxième phase a été prévue, une fois la pénétration sur le marché réussie.

Les trajectoires 6,7 et 8 sont des stratégies vouées à l’échec.

Les stratégies de focalisation ou stratégie de niche, consistent à proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle.

112

STRATEGIEOUTILS

VI

PLANNIFICATION

113

STRATEGIESTRATEGIEOUTILSP

LA

NN

IFIC

AT

ION

INTRODUCTION

INTRODUCTION

Lors de la phase de formulation stratégique, la recherche et l’évaluation des manoeuvres possibles ont permis :

- d’apprécier l’intérêt relatif de chacune d’elles et d’opter pour celles qui apparaissent les meilleurs ;

- de s’assurer que les gains supplémentaires issus de celles-ci autorisent l’atteinte des objectifs.

Avec la planification opérationnelle ou le business plan, l’entreprise va s’efforcer de traduire les orientations retenues en actions détaillées et d’établir un lien entre la réflexion stratégique et le système budgétaire. Puis par le biais d’une procédure de contrôle spécifique, elle testera le degré de mise en œuvre des options choisies et leur degré d’adéquation au contexte rencontré.

114

STRATEGIEOUTILSP

LA

NN

IFIC

AT

ION

INTRODUCTION

115

STRATEGIE

STRATEGIEOUTILSB

US

INE

SS

PL

AN

PLANNIFICATION

UTILITE

Un business plan est une autre façon de s’assurer de la faisabilité des choix stratégiques.

DESCRIPTION

C’est un document de synthèse qui présente de manière précise un projet et dont l’objectif est de convaincre des investisseurs de sa pertinence et de sa qualité. Il fait apparaître l’intérêt commercial, la cohérence d’ensemble et le réalisme financier du projet. Il est établi : - dans la phase de démarrage d’une entreprise, afin d’obtenir des concours financiers ; - dans la phase de croissance, lorsque l’entreprise demande sa cotation au nouveau marché ; - accessoirement, lorsque l’entreprise sollicite des crédits concernant un programme d’investissements. Pour les dirigeants et les créateurs , il

constitue aussi un document de réflexion et peut devenir un instrument de gestion et de contrôle. Comme le plan opérationnel, il fait le lien entre les choix stratégiques et la gestion courante (les budgets). S’il est le résultat d’une concertation entre les divisions et si, tout au long de son établissement, il est largement communiqué et commenté, il peut contribuer à faire adhérer le personnel au projet. Au sein d’un groupe, il peut rendre objectif le dialogue entre le siège et les filiales.

CONTENU

Un business plan comporte assez souvent les rubriques suivantes :

• une présentation générale : qui permet de comprendre rapidement le projet sans avoir à lire l’ensemble du dossier et doit convaincre le lecteur de poursuivre sa lecture. Elle met en évidence le valeur que le projet peut créer pour les clients, l’avantage concurrentiel qu’il procure et la rentabilité que les dirigeant en attendent sur une période donnée ; • le résumé opérationnel ou executive summary : il complète les informations données dans la présentation du projet. C’est une note de synthèse qui doit capturer tous les points pertinents de l’ensemble du plan. • la description quantitative et qualitative de l’activité et de son environnement : elle comprend :

-la présentation des acteurs-l’activité ou le produit-le marché : nature de la demande, taille du marché-le mode de distribution -la communication-les aspects juridiques

J.P. HelferJ. KalikaJ.Orsoni

Extrait de « Management, stratégie et organisation », Paris Vuibert, 2ème éd, 1998

116

STRATEGIE

STRATEGIE STRATEGIEOUTILSB

US

INE

SS

PL

AN

PLANNIFICATION

-les partenaires-le planning de mise en œuvre : dates clés, PERT ;

•les aspects financiers des opérations : plan de financement, compte de résultat prévisionnel sur trois ans, plan de trésorerie mensuel.

117

STRATEGIEOUTILSC

ON

TR

OL

E D

U P

LA

N

PLANNIFICATION

UTILITE

S’assurer de la validité du paln operationnel ou du business plan.

DESCRIPTION

Il peut se situer en à trois niveaux :

• le contrôle de la mise en œuvre des orientations retenues : il correspond à deux modalités :-un contrôle à posteriori sur les performances obtenues, permettant de s’assurer que la stratégie et les plans opérationnels ont bien été réalises ;-un contrôle à priori pour vérifier que les objectifs stratégiques et les plans tactiques sont effectivement repris dans la les prévisions budgétaires.

• le contrôle de la validité des prévisions : il est plus dynamique, il consiste à vérifier, de façon périodique ou lors d’une modification majeure intervenue dans l’environnement, si les hypothèses de la réflexion stratégique et les prévisions faites sur l’évolution de

l’entreprise sont toujours pertinentes. Il se matérialise par une actualisation de la stratégie et la programmation de nouvelles actions tactiques.Ce contrôle forme un volet fondamental de la procédure, car il conditionne l’utilité et l’efficacité même du plan et ses possibilités d’adaptation au changement.

• le contrôle de l’adaptation des méthodes de planification à la situation et à la culture de l’entreprise : la réussite du plan réside pour partie :-dans une utilisation pertinente de ses outils ;-dans l’absence de réactions négatives vis-à-vis des méthodes employées.Il est donc capital que, périodiquement, l’on procède à une critique constructive des instruments de planification, afin que ceux-ci puissent s’adapter à l’évolution de la culture de l’entreprise.

PROCEDURES DE CONTROLE DU PLAN

A chaque type de contrôle, on peut faire correspondre une procédure spécifique :

Système budgétaire et contrôle de la mise en œuvre des orientations :Qui consiste à s’assurer que les choix du plan sont bien repris dans les engagements budgétaires.

Planification glissante et contrôle de la validité des prévisions :Pour éviter de figer l’évolution de l’entreprise sur une période trop longue, les plans sont assez souvent glissants.Principe : chaque année, la période annuelle qui suit est détachée du plan et sert de base à la confection des budgets. Dans le même temps, une nouvelle année est ajoutée au plan, puis l’ensemble de la période qui en



118

STRATEGIE


ON

TR

OL

E D

U P

LA

N

PLANNIFICATION

résulte est réexaminé.Exemple : soit un plan de 3ans. Fin 2002, l’année 2003 est détachée du plan 2003-2005 pour servir de base à la construction des budgets. On ajoute au plan l’année 2006, et l’ensemble de la période 2004-2006 est révisé.Avec ce principe une même année est étudiée plusieurs fois avant d’être traduite en engagement budgétaires (dans l’exemple précédent, l’année 2003 aura été analysée successivement dans les plans 2001-2003, 2002-2004, 2003-2005, avant de faire l’objet d’une quatrième mise au point lors de la confection des budgets) .Définition : le plan glissant permet, chaque année, de tester les hypothèses de bas qui sous-tendent le raisonnement et d’introduire, dans celui-ci, les modifications majeures de l’environnement intervenues depuis le précédent cycle de planification.Utilité : c’est un instrument de contrôle de la validité des prévisions. Il a pour point de départ le contrôle de la mise en œuvre (c’est au vu de l’analyse du « déjà réalisé » que l’on est tenté d’apporter des modifications à ce qui est prévu) et il débouche sur une mise à jour de la stratégie et des plans opérationnels.

Contrôle de l’adéquation des méthodes :La critique des méthodes s’exerce naturellement au fur et à mesure de l’avancement des travaux. Cependant, en fin de cycle, il peut être utile de reprendre ces diverses observations afin d’en faire une synthèse et d’en tirer les conséquences pour les travaux futurs.

119

STRATEGIEOUTILSP

LA

N O

PE

RA

TIO

NN

EL

PLANNIFICATION

UTILITE

Il correspond au double besoin :- de vérifier la cohérence d’ensemble des choix effectués lors de la phase de réflexion stratégique. - De s’assurer que cette cohérence subsistera au cours de l’exécution des orientations. Il s’agit d’établir le cahier des charges des départements et des projets transversaux, de façon à faire en sorte que toutes les décisions de mise en application soient prises en temps utile.Assez souvent un, un plan prévisionnel raisonne à un horizon de deux à trois ans et débouche sur des décisions à prendre dans le cadre du budget.Cet horizon dépend du degré de certitude de l’environnement et des délais requis pour disposer des principaux moyens de production nécessaires à la réalisation du niveau d’activité souhaité. Plus l’horizon exploré s’éloigne, plus le niveau de détails se réduits. Ainsi l’analyse de la troisième année d’un plan triennal est forcément plus globale de celle des premières et deuxième années.

DESCRIPTION

Alors que la réflexion stratégique pécise les grandes orientations qui permettront à l’entreprise de prendre un avanvtage décisif sur la concurrence, la palnification opérationnelle s’intéresse à la tactique pour y parvenir. Aussi , le plan opérationnel a pour buts :- d’améliorer le fonctionnement des activités existantes en programmant des actions de progrès ;- de prévoir et de définir les décisions à prendre pour mettre en œuvre les nouvelles orientations ;- de chiffrer l’ensemble des recettes et des dépenses qui en découlent afin de s’assurer de la cohérence d’ensemble.

Planifier l’amélioration du fonctionnement des activités existantes

Dans la réflexion stratégique, l(accroissement des performances est essentiellement obtenu par un examen minutieux de l’environnement externe. Avec la planification opérationnelle, on complète cette analyse en s’intéressant davantage à l’environnement interne et en proposant des actions de progrès visant à rendre plus efficients les modes de gestion des activité actuelles. Des plans de domaines sont donc établis par grand domaine. Il s’agit de : -déterminer les gains de productivité à obtenir sur les périodes futures ; -répartir l’effort à accomplir entre un certain nombre de projets correspondant à la recherche d’améliorations de méthodes jugées défectueuses ; - préciser la responsabilité et le calendrier des études à mener.

Programmer les orientations stratégiques retenues :



120

STRATEGIE

STRATEGIE STRATEGIEOUTILSP

LA

N O

PE

RA

TIO

NN

EL

PLANNIFICATION

Il est indispensable de déterminer les dates auxquelles « au plus tard » devront être prises les décisions concernant chaque manœuvre stratégique et cela par les techniques d’ordonnancement telles que la méthode PERT permettent d’établir ce planing. Chiffrer l’ensemble des recettes et des dépenses

Après avoir déterminer les stratégies et les actions de progrès, chaque centre de responsabilité estime les dépenses d’équipement et de fonctionnement qui lui seront nécessaires et les recettes qu’il pense pouvoir obtenir. Le but du travail est ici d’atteindre, après addition des plans des différents centres, une cohérence :

•verticale, entre les objectifs globaux déterminés dans le cadre de la procédure de réflexion stratégique et les objectifs particuliers assignés lors de la présente phase aux différents centres de responsabilités ;•horizontale, entre les différents centres, en vérifiant :

- qu’il n’y a pas de contradiction entre les actions de détails envisagées ;- que les problèmes de frontières et d’intégration ont été convenablement résolus ;- que les moyens ne font pas double emploi.

CONSTRUCTION

Elle se déroule généralement en trois étapes :

La préparation des données de base :

Les données de base comprennent

essentiellement :-les objectifs globaux et les stratégies adoptées par la direction générale ;-des hypothèses de travail, un calendrier et des règles de procédure assurant l’homogénéité des chiffrages.

L’élaboration des plans d’action sectoriels

Pour chaque domaine d’activité, les opérationnels comportent :-les objectifs à atteindre (niveau d’activité, de rentabilité, de qualité, de productivité, etc.) fixés après accord entre le responsable du département et la direction générale ; -les programmes à mettre en œuvre pour réaliser les stratégies retenues et mener à bien les actions de progrès. Ces programmes précisent les actions à entreprendre , les résultats à atteindre, le calendrier des réalisations et des responsabilités mises en jeu ;-une prévision des moyens nécessaires (notamment une estimation du niveau des effectifs et des investissements indispensables) ;-des éléments d’évaluation, calculés à partir des moyens nécessaires et des recettes attendues.La structure de ces plans dépend de la structure des segments stratégiques et du degré de délégation de l’autorité.

La détermination et l’approbation du plan d’ensemble

En final, les plans d’actions sectoriels sont consolidés dans un plan d’ensemble. Ce dernier est ensuite approuvé par la direction générale et éventuellement diffusé.

• La consolidation des plans d’action sectoriels

Qui consiste à établir des documents 121

STRATEGIEOUTILSP

LA

N O

PE

RA

TIO

NN

EL

PLANNIFICATION

de synthèses pluriannuels tels que :- des comptes de résultat prévisionnels

(globaux ou par domaine d’activité),- des bilans et des tableaux de

financement prévisionnels ;- des plans d’investissements et des

plans d’effectifs,- puis à examiner les problèmes

fondamentaux qui pourraient se poser pendant la période étudiée (évolution des équilibres financiers,etc.).Au cours de ce travail, le service chargé d’effectuer les calculs (service du plan, contrôleur de gestion, etc.) doit également vérifier : -que les principales questions soulevées lors de la réflexion stratégique ont bien été traitées ; - que des incohérences ne subsistent pas entre les différents plans d’action sectoriels ; - que des erreurs matérielles de calcul ne se sont pas glissées dans les évaluations.

• Approbation et diffusion du plan d’ensemble

Qui se réalise en l’état ou sous réserve de quelques modifications mineures. A ce stade, il n’est pas possible de reprendre dans son entier la planification d’un domaine d’activité ou de l’ensemble.

122

STRATEGIEOUTILS

VII

WORK PROGRAM

123

STRATEGIESTRATEGIEOUTILSW

OR

K P

RO

GR

AM

WORK PROGRAM

INTRODUCTION

Les work programs ne sont pas des outils à proprement parler comme nous les avons rencontrés jusqu’à present. Cependant ils permettent d’ouvrir un champ de réflexion nécessaire sur certaines idées ou concept.

124

STRATEGIEOUTILSW

OR

K P

RO

GR

AM

INTRODUCTION

125

STRATEGIE

STRATEGIEOUTILSO

BJE

CT

IFS

WORK PROGRAM

QUESTIONS CLES

Quels objectifs l’entreprise veut-elle at-teindre sur le marché ?

Vision ou intention: Sur le marché le plus large, quelle position l’entreprise souhaite-t-elle occuper dans 5, 10, 15 ans ?Métiers: Quels métiers principaux et sec-ondaires l’entreprise souhaite-t-elle appren-dre, continuer d’exercer ou abandonner ?Position: Quel rang l’entreprise souhaite-t-elle occuper dans l’exercice de chacun de ces métiers en termes de parts de marché ?Produits: En fonction de chacune de ses gammes de produit:- Quelles parts de marché veut-elle gagner, en combien de temps ?- Quels segments de nouveaux clients veut-elle attirer ?- De quels concurrents souhaite-t-elle se dé-marquer ?Différenciation: Quel type de différenciation l’entreprise souhaite-t-elle établir ?

Quels bénéfices ou quels intérêts l’entreprise veut-elle assurer a ses differ-ents partenaires ?

Actionnaires/propriétaires: Quelle rentabil-ité veut elle atteindre ? Quels benefices doiv-ent être recherchés pour tel ou tel investisse-ment spécifique ?Salariés: A quel niveau d’experience profes-sionnelle l’entreprise veut-elle former ses collaborateurs, à tous les echelons ?Gouvernement: Comment l’entreprise peut-elle contribuer a atteindre tels ou tels objectifs fixés par telle ou telle administration ?Clients: Quel niveau de satisfaction du client et quelle valeur ajoutée pour lui l’entreprise veut-elle proposer ? Comment l’entreprise peut-elle aider ses clients a atteindre leurs objectifs ?Société: De quelles manières l’entreprise veut-elle faire la démonstration qu’elle est une entreprise citoyenne ? Y a-t-il des pro-jets sociaux spécifiques auxquels l’entreprise souhaite contribuer financièrement ou de toute autre manière ?

Liam Fahey

Professeur de gestion Bobson Col-lege Visiting Professor Cranfield

School of Management


126

INDICATEURS CLES

L’entreprise élabore-t-elle des visions origi-nales de ce a quoi son secteur d’activités pourrait ressembler dans l’avenir ?

L’entreprise est-elle pionnère en terme d’introduction de produits nouveaux sur le marché ?

L’entreprise est-elle pionnère en terme d’association entre différents produits qui auparavant n’étaient pas liés ?

L’entreprise domine-t-elle le marché dans les domaines de l’extension des gammes de produits et de la modification des produits existants ? L’entreprise est-elle a l’origine d’une évolu-tion de perception et d’utilisation des produits ou des solutions par les clients ?

L’entreprise parvient-elle a creer de nouveaux consommateurs ?

L’entreprise est-elle a la pointe des évolutions technologiques susceptibles de faire évoluer

des caracteristiques essentielles de produits ?

L’entreprise est-elle perçue comme novatrice en matière de fonctionnalité des produits ?

L’entreprise est-elle perçue comme novatrice en matière de service, de distribution ou de livraison ?

Liam Fahey




STRATEGIEOUTILSL

EA

DE

RS

HIP

WORK PROGRAM

127

STRATEGIEOUTILSL

’EN

VE

RG

UR

E

WORK PROGRAM

PROBLEMATIQUE

Quel envergure choisir dans la conduite de stratégie.

QUESTIONS CLES

Au niveau d’un groupe:

Envergure-métier: Quels sont les métiers de l’entreprise ? Quels métiers l’entreprise veut-elle intégrer ?Envergure-partenaires: De quels parte-naires l’entreprise peut elle se rapprocher pour atteindre ses objectifs ?Envergure-synergie: Dans quelle mesure les différents métiers de l’entreprise doivent-ils etre mis en relations les uns avec les autres ? Doivent-ils l’être systématiquement ?Moyens pour faire évoluer l’envergure: Développement interne, acquisitions, allianc-es, cessions; alignement avec les partenaires ou opposition.Questions stratégiques: Dans quel sect-eur l’entreprise doit elle investir, maintenir le niveau actuel d’investissement, réduire l’investissement ou se désengager ?

Defis stratégiques: Comment le groupe peut-il valoriser sa présence dans chacun des secteurs où il est present ? Quelles pourraient être les bases d’une synergie entre deux ou plusieurs centre de profit ?

Au niveau des centres de profit:

Envergure-produit: Quelle(s) gamme(s) de produits l’entreprise veut-elle commercial-iser ?Envergure-client: Quels segments de marché l’entreprise veut-elle toucher ? A quels besoins des consommateurs l’entreprise veut-elle répondre ?Envergure-géographique: Dans quelles zones géographiques l’entreprise veut-elle proposer ses produits aux cibles de consom-mateurs qu’elle a définie ?Envergure-verticale: Quelles relations l’entreprise entretient- elle avec ses fournis-seurs et ses clients ?Envergure-partenaires: De quels parte-naires l’entreprise peut elle se rapprocher pour atteindre ses objectifs ?Moyens pour faire évoluer l’envergure: Ajouter ou éliminer des produits, des cibles, pénétrer ou quitter une zone géographique, s’aligner sur les partenaires ou s’y opposer.Questions stratégiques: Dans quels produits l’entreprise doit -elle investir, maintenir le niveau actuel d’investissement, reduire l’investissement ou se désengager ?Défis stratégiques: Comment les opportu-nités peuvent-elles etre identifiées et saisies ? Quelle est la meilleure stratégie pour attein-dre cet objectif ?

Liam Fahey




128

STRATEGIEOUTILSA

NA

LY

SE

E

NV

IRO

NN

EM

EN

TA

LE

WORK PROGRAM

129

UTILITE

Déterminer le cadre analytique pour identifi-er, pister, projeter et évaluer les changements significatifs du macro-environnement.

CONSTRUCTION

1 Surveiller l’environnement afin de détect-er les changements en cours et émergeant.

2 Contrôler des tendances et des modèles spécifiques de l’environnement pour en dé-terminer l’évolution.

3 Prévoir l’orientation future des change-ments de l’environnement.

4 Evaluer les changements de l’environ-nement actuels et futurs en fonction de leurs implications stratégiqes et organisationnelles

V.K. NARAYANAN

Ph. D. professeur de gestion stratégique, Kansas University


STRATEGIEOUTILSP

OS

ITIO

NN

EM

EN

T

CO

NC

UR

EN

TIE

L

WORK PROGRAM

FACTEURS CLES DE SUCCES

Gamme de produits: Etendue de la gamme

Caractéristiques du produit: StyleDesignOptionsDimension et forme

Fonctionnalité du produit: PerformanceFiabilitéDurée de vieVitesseGoût

Service: Assistance techniqueFormation

Disponibilité: A travers les canaux de distri-butionPossibilité d’acheter en grosDélai de disponibilité

Image et notoriété:

MarqueImage en tant que produit haut de gammeNotoriété de la qualité du service

Vente et relation clientèle: Force de vente qui peut com-mercialiser de nombreux produits Relation étroite avec des canaux de distributionLiens historiqeus avec les clients finaux importants

Prix: Prix cataloguePrix avec remiseRapport qualité-prixRapport valeur-prix

Liam FAHEY




130

STRATEGIEOUTILSS

UR

VE

ILL

AN

CE

MA

CR

O

EN

VIR

ON

NE

ME

NT

AL

E

WORK PROGRAM

131

QUESTIONS CLES

- Quels sont les segments pertinents du macro-environnement ?

- Quelles sont les tendances actuelles et émergeantes ?

- Quels sont les modèles actuels et émer-geants ?

- Quels sont les indicateurs de ces tendances et de ces modèles ?

- Quelle est l’évolution hisdtorique de ces tendances et de ces modèles ?

- Quel est le degré de changement pour cha-cun de ces modèles ?

LIMITES

La surveillance est un art et non une sci-ence qui dépend des jugements émis par les analystes.

Liam FAHEY




STRATEGIEOUTILS P

OR

TE

FE

UIL

LE

DE

D

OM

AIN

ES

WORK PROGRAM

BCG Mc KINSEY ADL

Points forts

Instrumentalité Respecte la dynamique et la diversité des structures concurrentielles

Non réducteurMet en avant la différenciation

Points faibles

Réductionnisme seul avantage concurrentiel : le coût

SubjectivitéInstrumentalité limitéeEmpirisme

Non instrumentaleTrès subjectifGrille de tri d’activités

Utilisation

Activités de volume Entreprise diversifiées types conglomérats

Sélection (diversification élagage) pour des entreprises à activités liées

Extrait de «Strategor»

132

Grille comparative des trois modèles instrumentaux

3364 Outils de Strategie Fr 2003

Documents

Transcript of 3364 Outils de Strategie Fr 2003