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3 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

RÉSUMÉ


ABSTRACT


TABLE DES MATIÈRES

RÉSUMÉ ................................................................................................................................................... 3

ABSTRACT ................................................................................................................................................ 4

TABLE DES MATIÈRES ............................................................................................................................... 4

INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 5

1. LA CHAÎNE LOGISTIQUE DANS LE SECTEUR DE LA SANTÉ ...................................................................... 7

LES EFFORTS D’INTÉGRATION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU SECTEUR DE LA SANTÉ ........................................................ 8

2. LA LOGISTIQUE HOSPITALIÈRE : DÉFINITION ET IMPACTS FINANCIERS ............................................... 14

L’IMPORTANCE DES COÛTS DE LA LOGISTIQUE HOSPITALIÈRE .................................................................................. 15

LE FRACTIONNEMENT DES RESPONSABILITÉS ....................................................................................................... 17

LA CONTRIBUTION D’UN SERVICE DE GESTION DES APPROVISIONNEMENTS ................................................................ 19

3. LES PRATIQUES EXEMPLAIRES DE LOGISTIQUE HOSPITALIÈRE ........................................................... 21

4. LA MISE EN ŒUVRE D’UN SYSTÈME LOGISTIQUE PERFORMANT ........................................................ 25

L’EXPÉRIENCE DE MAYO CLINIC ........................................................................................................................ 25

L’EXPÉRIENCE DE L’HÔPITAL DU SACRÉ-CŒUR DE MONTRÉAL ................................................................................ 27

L’EXPÉRIENCE DU CSSS MONTMAGNY-L’ISLET ................................................................................................... 29

OBSERVATIONS DE LA SECTION ......................................................................................................................... 32

CONCLUSION ET PROCHAINES ÉTAPES ................................................................................................... 34

BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................................... 36


INTRODUCTION

Sélection des

fournisseurs

et des fournitures

Vision de la chaîne logistique

Achats

Gestion des stocks

Logistique

Collaboration avec

les fournisseurs

Procédures

Équipements,

matériel

Structures

Personnel

Système

de

prestation

Les

soins

Source : Garvey and Wiitala, 2002

Figure 1

Les niveaux de spécialisation des réseaux de la santé


1. LA CHAÎNE LOGISTIQUE DANS LE

SECTEUR DE LA SANTÉ1

Distributeurs

Utilisateurs

• Patients

• Médecins

• Professionnels

Établissements

de santéManufacturiers

Groupe d’achats

Source : Smoker, 2005

Figure 2

La chaîne logistique du réseau de la santé


LES EFFORTS D’INTÉGRATION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE

DU SECTEUR DE LA SANTÉ


LA PRÉSENCE DE DEUX CHAÎNES LOGISTIQUES À

SYNCHRONISER

Flu

x d

es m

atiè

res

Flu

x d

'info

rma

tio

nF

lux fin

an

cie

rs

Stock

produits

médicaux

Distributeur

Réception de

la commande

Feuille

d'emballage

(Packing Slip)

Facture

PaiementÉmettre

paiement

Réception

Mise à jour

des stocksde

l'entrepôt

Stock

entrepôt

Centrale de distribution (CD) Uni tés de soins

Réception

Préparer

chariot de

transport

(1/semaine)

Préparation

de la

commande

Mise à jour

du niveau

des stocks

du CD (-)

Stock

CD

Inventaire et

détermination

de l'unité de

soins

Stock

à l'unitéConsommation

Liste des

produits et

quotas

1 fois/

semaine

Détermination

des besoins

du CD

(Min-Max)

Journal de

vérification

d'appro.Ajustement

des quotas

(temporaire/

permanent)

Planification

et contrôle

budgétaire

au besoin

Détermination

des besoins

De l'entrepôt

(Min-Max)

Réapprovisionnement

terminé des unités

Renflouement

(chariot de

transport)

Contrôle

budgétaire

Contrôle

budgétaire

Mise à jour

dans système

Direction des soins infirmiers

Bon de

commande

Entrepôt (Bâtiment 4)

Distribution à

l'unité

À l'unité

2/sem.Au CD 1/sem.À l'établissement 1/sem.

Stocks

mobiles

Stocks

tempo-

raires

Stocks

non-

officiels

Au besoin

Salaires et

autres

dépenses

Salaires et

autres

dépenses Cum

Achats

externes

Achats du CD

Rapports du

service des

appro.

À la fin de chaque période

Comptes

fournis-

seurs

Poste

comptable du

Bâtiment 4 (-)

Poste

comptable de

l'unité de soins

(+)

Poste

comptable du

CD (+)Écriture comptable

d'un poste à l'autre

Écriture comptable

d'un poste à l'autre

Budget de

l'unité de soins

Comptes

clients

Budget

Budget du

CD

Poste

comptable du

CD (-)

Budget du

Bâtiment 4

Figure 3

La gestion des relations distributeur-établissement de santé au Québec

Source : Landry et al., 1997


Réception

Entreposage


Traitement

Fournitures

médicales

Produits

pharma-

ceutiques

LingerieProduits

alimentaires

Fournitures

de bureauFournitures

d’entretien

Fournitures

de laboratoire

Instruments

chirurgicaux

Source : Rivard-Royer et Beaulieu, 2002

Figure 4

La nature des produits entrant dans un établissement de santé


Distributeurs

Utilisateurs

• Patients

• Médecins

• Professionnels

Établissements

de santé

La chaîne logistique interne

Contrat Achat Réception

Gestion

des

stocks

Réapprovi-

sionne-

ment

Consom-

mation

Évaluation

de produits

Gestion stratégique des approvisionnements Gestion des stocks UtilisationRéapprovision-

nement

La chaîne logistique externe

Manufacturiers

Groupe d’achats

Paiement

Adapté de Smoker, 2005

Figure 5

La chaîne logistique interne et externe de l’établissement de santé


2. LA LOGISTIQUE HOSPITALIÈRE :

DÉFINITION ET IMPACTS FINANCIERS1


L’IMPORTANCE DES COÛTS DE LA LOGISTIQUE

HOSPITALIÈRE

Logistique

Approvi-

sionnement

Production

Distribution

Achats

Gestion

des stocksBuanderie

Stérilisation

Pharmacie

Cuisine

Imprimerie

Déchets

Matériel

Messagerie

Adapté de Chow et Heaver, 1994

Figure 6

Les sphères d’intervention de la logistique hospitalière


Pourcentage consacré

à la logistique

Ponction totale

consacrée à la logistique

Budget du centre hospitalier

Personnel

soignant

40 %

Personnel

de soutien

20 %

Dépenses non salariales 40 %

Achats des

fournitures et

des

équipements

27 %

Autres

dépenses

13 %

10 % 75 % 100 % 0 %

4 % 15 % 27 % 0%

Proportion logistique des dépenses totales 46 %

Dépenses salariales 60 %

Source : Chow et Heaver, 1994

Figure 7

La part de la logistique hospitalière dans le budget

d’un établissement de santé


LE FRACTIONNEMENT DES RESPONSABILITÉS1


LA CONTRIBUTION D’UN SERVICE DE GESTION DES

APPROVISIONNEMENTS1

Stade I

Stade II

Stade III

Stade IV

Performance

moyenne du

secteur

Contribution à la performance globale de l’organisation

Figure 8

Positionnement de la contribution

d’un service des approvisionnements

Source : Amaya et al., 2010.


3. LES PRATIQUES EXEMPLAIRES DE

LOGISTIQUE HOSPITALIÈRE


TABLEAU 1

LISTE DES MEILLEURES PRATIQUES SELON L’ÉTUDE LANDRY ET AL.

(2000)

Conception du système

de gestion

Le responsable de la logistique est membre de la haute direction

Centralisation des activités logistiques

Présence de personnel soignant au sein du Service logistique

Intendantes hôtelières

La logistique gère le programme opératoire

Impartition

Achat Recours à un groupe d’achats

Gestion des stocks

Recours à un fournisseur privilégié

Plate-forme de distribution centralisant l’ensemble des

fournitures pour un groupe d’établissements

Livraison au quai emballée selon les besoins des unités de soins

par le distributeur


Système de double casier

Armoires modulaires de dispensation (Supply Station System)

Transpondeur

Consommation Processus de normalisation des produits

Récupération

Flux d’information et

monétaire Logiciel intégré de gestion des ressources de l’entreprise (ERP)

Flux physique

Architecture fluide (ascenseurs, corridors)

Système automatisé de transport

Poste de travail infirmier intégré


TABLEAU 2

LISTE DES MEILLEURES PRATIQUES SELON L’ÉTUDE DE L’ONTARIO

HOSPITAL ASSOCIATION (2001)

Organisation

Centralisation du Service des approvisionnements

Intégration des activités logistiques sous une seule entité

administrative

Rehaussement des Services des approvisionnements en des

centres d’excellence

Processus

Recours au décompte cyclique

Prise en charge de la gestion du stock au point d’utilisation par

des professionnels de la logistique

Élimination des articles à faible rotation

Partenariat avec les utilisateurs afin de mieux planifier les besoins

Standardisation des produits

Programme d’audit des fournisseurs

Suivi de la performance

Technologie Capture des données au point d’utilisation

Commerce électronique incluant le paiement électronique


Source : Governance Committee, Richest Sources of Savings, 1997, 66 p.

• Standardisation des protocoles

de soins

• Campagne de sensibilisation

• Substitution

• Réduction des vols

• Contrôle aux points d’utilisation

• Certification des fournisseurs

• Réduction du nombre de

fournisseurs

• Réduction du nombre de codes

de produits

• Recours à un groupe d’achats

• Comparatif de prix

Économies en

approvisionnement

95 %

Meilleure utilisation

60 %

Standardisation

75 %

Élimination

du gaspillage

25 %

Réduction de prix

40 %

Consolidation

54 %

Meilleure

négociation

46 %Économies en

logistique

5 %

Économies

potentielles totale

100 %

Figure 9

La répartition des économies potentielles


4. LA MISE EN ŒUVRE D’UN SYSTÈME

LOGISTIQUE PERFORMANT

L’EXPÉRIENCE DE MAYO CLINIC


L’EXPÉRIENCE DE L’HÔPITAL DU SACRÉ-CŒUR DE

MONTRÉAL1

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Figure 10Économies annuelles en millions de dollars


L’EXPÉRIENCE DU CSSS MONTMAGNY-L’ISLET


OBSERVATIONS DE LA SECTION

Axées sur le

fournisseur

Axées sur

la distribution

Axées sur le

produitAxées sur les

processus internes

• Achats centralisés

• Politiques et procédures• Amélioration des méthodes

• Contrôle informatisé des stocks

• Coût global

• Programme corporatif

• Empaquetage et kits

• Standardisation des

produits

• Consolidation des

fournisseurs

• EDI

• Facturation pour les

services rendus

• JAT

• Stockless

Source : Arthur Andersen, 1990 (traduction libre)

Figure 11

Les axes d’amélioration d’un système logistique


CONCLUSION ET PROCHAINES ÉTAPES


BIBLIOGRAPHIE

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Documents

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