123 AG de l’ATAF AG Tunisair/MME REJEB AG ATAF TU .V3.pdf · LES OBJECTIFS DU PLAN DE...

123ème AG de l’ATAF

Octobre 2016

SOMMAIRE

PRESENTATION DE TUNISAIR

LE CONTEXTE GENERAL DU PLAN DE REDRESSEMENT

LES OBJECTIFS DU PLAN DE REDRESSEMENT

LES AXES DU PLAN DE REDRESSEMENT :

REORGANISATION DE TUNISAIR ET DE SES FILIALES

ADOPTION D’UN NOUVEAU MODE DE GOUVERNANCE

MISE EN PLACE D’UNE NOUVELLE STRATEGIE COMMERCIALE

AMELIORATION DE LA PRODUCTIVITE

AMELIORATION DE LA QUALITE DE SERVICE

MODERNISATION DES OUTILS DE GESTION

COMPRESSION DES COUTS ET AMELIORATION DES RECETTES

AUXILIAIRES

CONCLUSION


Forme juridique : Société Anonyme

Date de création : 21/10/1948

Capital social : 106 MD (Entreprise cotée en bourse)

Structure du capital : 74,4 % participation publique (Etat, CNSS,

CNRPS, CNAM), 5,6 % Air France, 20 % petits porteurs.

Secteur d’activité : Transport aérien

Effectif de Tunisair : 3 712 au 31/12/2015

Effectif du Groupe: 7 969 au 31/12/2015

Tunisair Express(Tunisie)

Tunisair Technics(Tunisie)

Tunisair Handling(Tunisie)

Tunisie Catering(Tunisie)

ATCT(Tunisie)

Société Tunisienne de l’Air «Tunisair»

Amadeus Tunisie

(Tunisie)

AISA(Tunisie)

100% 100% 34%45% 70% 100%

Transport aérien

domestique

Activitiés de Maintenance

Activités d’assistance

au sol

Restaurationcompagnieaérienne

Formation simulateur de

pilotage

Service Informatiques de Réservation

Services Informatiques

et Télécom

99.9%

SCI Essafa(France)

Gestion immobilière

en France

88.7%

8 filiales

Août 1991 Février 2006 Octobre 2004 Août 2001 Janvier 2003 Juillet 1999 Juillet 2008 Avril 1993

COMPOSITION DU GROUPE


FLOTTE

En 2016, la flotte du Groupe Tunisair se compose de 34 appareils :


TUNISAIR : 29 appareils en exploitation

2 avions présidentielles :

Tunisair Express : 3 appareils

16 Airbus A320

7 Boeing 737-600

4 Airbus A319 dont 2 A319 ER

2 A330-200

1 Airbus A340 et 1 Boeing B737-700

2 ATR72-500 + 1 CRJ


RESEAU

CONTEXTE GENERAL DU PLAN DE REDRESSEMENT

Depuis sa création, l’activité de Tunisair est passée par un certain nombre dephases de crise qui ont été corrigées par la mise en œuvre de programmes demise à niveau, de restructuration ou encore de redressement et qui ont permis àla Compagnie d’y résister et de s’en sortir.

La crise que vit actuellement le Groupe Tunisair dans son ensemble est à notresens la plus aigue et différente à plus d’un titre : dérapage des coûts etdétérioration de la productivité, une intensification de la concurrence, les aléastouchant son environnement géopolitique (Crise en Lybie, attentats du Bardo etde Sousse…).

En décembre 2012, la compagnie a élaboré un plan de redressement qui a étésoumis au gouvernement (en avril 2013, février et avril 2014) ayant abouti à unsoutien gouvernemental à travers une série de mesures notamment la garantiede l’Etat pour le financement du plan de flotte.

La persistance de la crise libyenne, les évènements du Bardo et de Sousse ontfortement déstabilisé les résultats de la compagnie. En effet, elle a enregistrée en2015 une perte de 22% de son trafic passagers.

D’où la nécessité de donner une nouvelle impulsion à ce plan de redressement(Vision 2020) axé sur les objectifs suivants :

LES OBJECTIFS DU PLAN DE REDRESSEMENT

1. Assurer un rythme soutenu de croissance rentable de l’activité,

2. Renforcer la compétitivité commerciale par l’amélioration de la qualité de serviceainsi que par l’alignement de la productivité des ressources humaines etmatérielles au niveau des standards de l’industrie,

3. Maintenir les standards de sécurité à un niveau reconnu mondialement,

4. Pérenniser la position de leader en Tunisie par la conquête active de nouveauxclients et la fidélisation de la clientèle traditionnelle locale,

5. Densifier le réseau historique et accélérer l’ouverture de nouvelles destinations enAfrique, Europe et Amérique,

6. Poursuivre le programme de modernisation de la flotte,

7. Faire de la compression des coûts, ensuite de leur maîtrise un axe fondamental detoute décision stratégique,

8. Développer le trafic, en connexion internationale, sur la plateforme de TunisCarthage,

9. Eriger le réseau domestique en véritable moteur de développement de l’activitéinternationale,

10. Assurer que chaque filiale participe à la rentabilité globale du Groupe.

LES AXES STRATEGIQUES DU PLAN DE REDRESSEMENT

1. La réorganisation de Tunisair et ses Filiales,

Le plan de redressement de Tunisair (vision 2020) est articulé autour des axes stratégiques suivants :

2. L’adoption d’un nouveau mode de gouvernance,

3. La mise en place d’une nouvelle stratégie commerciale,

4. L’amélioration de la productivité,

5. L’amélioration de la qualité de service,

6. La modernisation des outils de gestion,

7. La mise en place d’un programme de compression descoûts et d’amélioration des recettes auxiliaires.


REORGANISATION DE TUNISAIR

Instaurer une réorganisation de la compagnie en vue d’assurer plusde fluidité au niveau de la communication de l’information et de laprise de décision,

Rapprocher la compagnie du Référentiel Mondial en matière detransport aérien en ce qui concerne l’Organisation,

Impliquer chaque périmètre d’activité et/ou entité par un contratprogramme de performance avec des objectifs clairs à atteindre.


GESTION DES FILIALES

Considérer le groupe comme un ensemble stratégique unifié et statuersur les filiales à réintégrer et celles qui doivent rester indépendantes.C’est dans ce cadre que les démarches pour l’intégration d’AISA et deTunisair Express ont été entamées en 2016,

Agir en faveur de la création d’une unité organisationnelle etdécisionnelle chargée du suivi des filiales et de la mise en place d’unsystème de contrôle interactif,

Chaque filiale doit accroître son efficacité et assurer son propredéveloppement en diversifiant son portefeuille de clientèle et encherchant des partenariats stratégiques.


ADOPTION D’UN NOUVEAU MODE DE GOUVERNANCE

Changer le mode de gouvernance de Tunisair et procéder à la révisiondes modalités d’exercice du contrôle de l’Etat en faisant bénéficier laCompagnie des dérogations prévues pour les entreprises publiques quiopèrent dans un environnement compétitif afin de lui donner la souplessede gestion nécessaire au niveau :

Du choix de son organisation,

De la gestion des ressources humaines,

Des procédures de passation des marchés publics.


MISE EN PLACE D’UNE NOUVELLE STRATEGIE COMMERCIALE

Actualisation de la stratégie commerciale visant à une implémentationplus rigoureuse de la vision stratégique concernant le modèle de réseauen Hub & Spoke.

Tunisair vise à court et moyen terme à :

Renforcer sa capacité concurrentielle en vue de garantir sapérennité,

Améliorer la rentabilité globale de son activité transport, passagerset fret,

Consolider sa position en tant que leader sur le trafic aérien de/etvers la Tunisie.


Les axes d’amélioration de la nouvelle stratégie commerciales’articulent autour de :

• Stratégie Réseau : adopter un réseau en Hub & Spoke à l’aéroport de TunisCarthage, développer le réseau régulier sur l’Afrique et l’Europe Centrale (Varsovie,Budapest, Bucarest) et créer un réseau long courrier vers l’Amérique du Nord (ligneMontréal lancée en juin 2016, les USA),

• Stratégie de Vente : restructurer la fonction « vente » afin de reconquérir etconsolider la position de Tunisair sur les marchés en adoptant ou en consolidantles nouvelles techniques de vente (internet, mobile,…),

• Stratégie de Distribution : améliorer l’efficacité des systèmes actuels et intégrerde nouveaux canaux de distribution,

• Stratégie de Communication & de Promotion : améliorer l’image de marque de lacompagnie par le développement de la fonction Marketing,

• Stratégie de Fidélisation : faire du programme de fidélisation "Fidelys" un centrede profit,

• Alliances et Partenariats Stratégiques : se rapprocher de l’une des alliances tellesque One World ou Star Alliance.

AMELIORATION DE LA PRODUCTIVITE


Allègement des effectifs : le groupe table sur un allègement des effectifs de1000 agents,

Amélioration de la productivité du Personnel au Sol : révision du statut dupersonnel notamment les tableaux de classification des emplois et les grillessalariales et amélioration de la gestion des compétences par la mise en placed’un plan de carrière,

Amélioration de la productivité du Personnel Navigant : la mise enadéquation des moyens humains et matériels disponibles avec le programmecommercial de la compagnie, la révision du découpage des bases etl’encouragement des détachements temporaires de PNT pendant la périodede basse saison,

Amélioration de la productivité du matériel : poursuite du programme demodernisation de la flotte et révision du calendrier des livraisons,exploitation des dessertes africaines propices à des vols de nuit, frètementponctuel ou de longue durée en cas de capacités excédentaires …


AMELIORATION DE LA QUALITE DE SERVICE

L’implication de chaque périmètre d’activité par un contrat programme deperformance,

L’investissement dans la formation du personnel, particulièrement ceux encontact avec les clients afin de mieux répondre à leurs besoins d’assistance,de conseil et d’écoute,

La sensibilisation du personnel à l’importance du traitement « adéquat » dupassager (comportement, communication ...),

La focalisation sur la fidélisation des clients,

L’utilisation efficace et efficiente des outils existants et l’acquisition denouveaux outils favorisant l’amélioration et la maîtrise de la qualité deservice,

L’introduction de l’activité commerciale (vente et escale) à l’étranger dans lepérimètre certifié.

MODERNISATION DES OUTILS DE GESTION


Finaliser le choix de l’outil Pricing permettant d'assurer une gestionpro/pré-active des différents types de tarifs et un réajustementdynamique en fonction des pratiques de la concurrence,

Finaliser le choix de la Solution CRM,

Mettre en place une solution de contrôle des coûts et de la rentabilité deslignes.

COMPRESSION DES COUTS ET AMELIORATION DES RECETTES AUXILIAIRES


Les axes d’amélioration :

Politique de Compression des Coûts : la restructuration desreprésentations à l’étranger, la réduction des frais de fonctionnement,la révision des taux de commission, le développement desventes B2B, le contrôle des redevances et taxes…

Politique de Recettes auxiliaires : le contrôle des recettes BCB, lepassage aux OB fees, l’application de la politique ADM, lacommercialisation des espaces publicitaires à bord des avions,l’introduction de nouveaux services payants tels que sélection desiège, accès à la salle VIP…

Avec l’exécution du Plan de Redressement dans ses volets :

Commercial,

Tunisair table sur un franchissement des 4 millions depassagers à partir de 2019 et un retour à l‘équilibre à partirde 2020.

CONCLUSION

Qualité de service, Compression des coûts,

Amélioration de la productivité,

Adoption d’un nouveau mode de gouvernance,

Réorganisation,

123ème AG de l’ATAF

Octobre 2016

123 AG de l’ATAF AG Tunisair/MME REJEB AG ATAF TU .V3.pdf · LES OBJECTIFS DU PLAN DE...

Documents

Transcript of 123 AG de l’ATAF AG Tunisair/MME REJEB AG ATAF TU .V3.pdf · LES OBJECTIFS DU PLAN DE...