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La gestion anticipée de l'emploi, La gestion anticipée de l'emploi, des métiers et des compétencesdes métiers et des compétences

Philippe BIARDManExpert 2006

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Programme Programme

1. La gestion anticipée des ressources humaines, pourquoi? Les concepts-clés, métiers et compétences

2. De la stratégie d’entreprise au projet professionnel : l’anticipation collective des besoins et des ressources : prospective des métiers, planification de l’emploi

3. Les politiques de gestion prévisionnelle de l’emploi…

4. Et la gestion individuelle préventive

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1.La gestion anticipée des ressources humaines,

pourquoi?

2.La gestion qualitative : avec quels concepts

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Un contexte fortement évolutif qui nécessite une Un contexte fortement évolutif qui nécessite une gestion plus qualitative des ressourcesgestion plus qualitative des ressources

La prise en compte du client (usager - "fournisseur« ) (qualité, délais, coûts, fiabilité...)

Une réponse adaptée à la demande, soutenu par un professionnalisme réel et démontré

Des situations variées où les tâches ne sont plus prescrites à l'avance. Un environnement plus instable et incertain qu'autrefois.

Une plus grande autonomie professionnelle et une mobilisation de savoir-faire multiples, une plus grande capacité de réactivité aux événements. Le besoin pour le salarié de se situer au regard de leur travail.

Des activités de plus en plus complexes, en interaction entre elles. Innovation, maîtrise du risque : technologies, processus-clés, partenariats

Le développement et la reconnaissance de l'expertise et des compétences rares et critiquesDes structures matricielles / filière Projet

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Un contexte fortement évolutif qui nécessite une Un contexte fortement évolutif qui nécessite une gestion plus qualitative des ressources…gestion plus qualitative des ressources…

Une exigence de productivité globale (du travail, des investissements, de l'organisation, des ressources financières) : travailler autrement…

Une décentralisation accrue des responsabilités, des champs de compétences élargis. Une organisation permettant plus de flexibilité

Une élévation de la qualification des agents, entraînant de nouvelles attentes, des motivations différentes, la reconnaissance de la compétence : « de la civilisation de la peine à la civilisation de la panne » (Lasfargues)

La recomposition des tâches ; le métier : une surface de compétences qui a du sens et permet une évolution professionnelle, avec une réelle VA:« De la recherche du coupable au diagnostic des dysfonctionnements… »

Le recentrage des organisations sur leur(s) métier(s) pour définir leurs stratégie : la compétence, facteur d'identité et de différenciation compétitive.

La nécessité de l'excellence et de la performance, individuelle/collective, et de leur reconnaissance. Et la possibilité de positionner leur projet professionnel au regard de celui de l’entreprise

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Les entreprises les plus performantes (EPP), Les entreprises les plus performantes (EPP), quels constats?quels constats?

Parmi 2250 entreprises industrielles 56 ont été choisies sur leurs résultats économiques (croissance du CA et des résultats, résultats nets/CA, valeur ajoutée, 2 fois plus importants que les autres entreprises, sur une durée de 20 ans)

1. Leadership : toujours sur le métier de base, volonté d’être le premier, longévité du pouvoirD’où continuité dans les investissements stratégiques (dont immatériels : Recherche, formation..) – sans l’obsession de la performance financière à court terme

Stabilité des hommes dans l’entreprise / management des successions

Anticipation en profondeur des changements nécessaires : préparation des qualifications, management des compétences critiques Enquête AT KEARNEY

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Évolution de l’externalisation des fonctions de l’entreprise, au niveau mondialÉvolution de l’externalisation des fonctions de l’entreprise, au niveau mondial

Source : The Economist Intelligence Unit /1999

Télécommunications 1997Télécommunications 1997

Télécommunications 2010Télécommunications 2010

10%10% 20%20% 30%30% 40%40% 50%50% 60%60% 70%70%

Technologies de l’information 1997Technologies de l’information 1997

Technologies de l’information 2010Technologies de l’information 2010

FacturationFacturation

Facturation 2010Facturation 2010

Autre administration 1997Autre administration 1997

Autre administration 2010Autre administration 2010

Ressource humaineRessource humaine

Ressources humaines 2010Ressources humaines 2010ComptabilitéComptabilité

Comptabilité 2010Comptabilité 2010

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Les entreprises les plus performantes (EPP), Les entreprises les plus performantes (EPP), quels constats?quels constats?

2. Globalisation, leadership marché par marché, avec management local

3. Délégation et réactivité forte : organisation plate, effectifs siège peu nombreux, structures simples par produit ou métier, en unités décentralisées

4. Innovation : ¼ à 1/3 du CA généré par des produits ayant moins de 5 ans (2 fois +)

Taux d’innovation supérieur mais dépenses R&D moindres

5. Progrès continus, dans la « durée », toujours sur ses métiers de base: réduction des cycles, qualité de service, benchmark…

Enquête AT KEARNEY

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Des valeurs émergentes, nouvellesDes valeurs émergentes, nouvelles Statut/Fonction Statut/Fonction MétierMétier

Ancienneté/Diplôme Ancienneté/Diplôme CompétencesCompétences

Stabilité Stabilité Flexibilité/MobilitéFlexibilité/Mobilité

Carrière verticale Carrière verticale Transversalité et Transversalité et parcours parcours

professionnelsprofessionnels

CollectifCollectif IndividuelIndividuelUne transformation :Une transformation :des règles et systèmes de gestion du des règles et systèmes de gestion du personnel personnel des méthodes et des outilsdes méthodes et des outilsdes comportements (management, salariés)des comportements (management, salariés)

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Les caractéristiques de la ressource humaineLes caractéristiques de la ressource humaine

La ressource humaine estLa ressource humaine est peu flexiblepeu flexible : son évolution (structure : son évolution (structure d’âge, qualification..) s’inscrit dans le moyen et le long termed’âge, qualification..) s’inscrit dans le moyen et le long terme

La ressources humaine estLa ressources humaine est coûteusecoûteuse : c’est le premier poste : c’est le premier poste budgétaire dans bien des organisations. un investissement ? budgétaire dans bien des organisations. un investissement ?

La ressource humaine, en terme de compétences, devientLa ressource humaine, en terme de compétences, devient rarerare dans certains cas et constitue un dans certains cas et constitue un facteur d’incertitude et facteur d’incertitude et de risque ou de différenciationde risque ou de différenciation pour le développement des pour le développement des entreprisesentreprises

La nécessité d’une liaison structurée court-terme / long La nécessité d’une liaison structurée court-terme / long terme et l’intégration des RH dans la stratégie, permettant terme et l’intégration des RH dans la stratégie, permettant

de se donner des marges de manœuvrede se donner des marges de manœuvre

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Pourquoi anticiper les compétences?Pourquoi anticiper les compétences?

Plus les contraintes sont fortes, et les marges de manœuvre faibles, plus il faudra anticiper (et optimiser) la ressource humaine.

Plus la complexité des activités est grande, plus le temps d’acquisition des compétences est important.

Plus la qualification est forte, plus l’exigence d’intérêt du travail est grande : comment enrichir le travail et lui donner du sens?

Plus le marché du travail sera étroit et incertain, plus les entreprises devront se prémunir contre le risque de perte de compétences critiques, prévoir et développer les compétences stratégiques

L’apprentissage d’un métier, l’acquisition et la maîtrise de la L’apprentissage d’un métier, l’acquisition et la maîtrise de la compétence nécessite du temps. D’où la nécessité d’anticiper, compétence nécessite du temps. D’où la nécessité d’anticiper, en particulier pour les compétences stratégiques et critiquesen particulier pour les compétences stratégiques et critiques

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Des limites au développement de l’activitéDes limites au développement de l’activité (en % du nombre de sociétés)(en % du nombre de sociétés)

Facteurs de résistanceFacteurs de résistance Projet Projet retardéretardé

Projet Projet abandonnéabandonné

Non Non démarrédémarré

Risque économique perçu comme excessif 19,619,6 13,613,6 10,710,7

Manque de personnel qualifié 19,119,1 3,13,1 66

Coûts élevés d’innovation 18,718,7 12,412,4 9,29,2

Manque de réactivité clients au nouveau produit 15,315,3 7,47,4 6,96,9

Manque d’information sur la technologie 13,913,9 4,34,3 5,25,2

Manque d’information sur les marchés 13,713,7 3,83,8 5,25,2

Rigidités organisationnelles 13,513,5 2,82,8 4,54,5

Absence de source appropriée de financement 13,413,4 6,96,9 7,17,1

Législation, réglementation, normes, standards 13,413,4 3,33,3 44

Échec de coopération 44 6,86,8 4,54,5

Source : Le Monde, 21 octobre 1998. F.BOUGRAIN, le processus d’innovation dans les PME

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Les RH : variable d’ajustement ou Les RH : variable d’ajustement ou variable stratégique ?variable stratégique ?

Autrefois..et souvent maintenant Actuellement et demain ?

Production de soins

Besoins estimés

Planification de l’activité

Investissement / technologie

R.H

Planification stratégique des activités / des RH,

intégration des RH

Production de soins

Clients

Ressources humaines comme variable d’ajustement

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GPEC : UNE DÉMARCHE À DOUBLE SENS : DÉFINIR LES COMPÉTENCES AU REGARD DES AMBITIONS DE MARCHÉS ET DE PRODUITS, PARTIRDU CONSTAT DES COMPÉTENCES

ACQUISES POUR ORIENTER LA STRATÉGIE.

DOMAINES DE TECHNICITÉPRODUITS

MÉCANISME DE PRÉCISION OPTIQUE MICRO- ÉLECRONIQUE

CAMÉRA DE BASE X X

CAMÉRA COMPACTE X X

CAMÉRA ÉLECTRONIQUE X X

CAMÉRA AUTOFOCUS X X X

CAMÉRA VIDÉO X X X

IMPRIMANTE LASER X X X

IMPRIMANTE VIDEO COULEUR X X

IMPRIMANTE JET D’ENCRE X X

FAX X X

FAX LASER X X

CALCULATEUR X

PHOTOCOPIEUR X X X

PHOTOCOPIEUR COULEUR X X X

LES COMPETENCES-CLES(CANON)

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Les 2 dimensions de la gestion de Les 2 dimensions de la gestion de l’emploi et des compétencesl’emploi et des compétences

Prévisions par statuts et / Prévisions par statuts et / ou catégoriesou catégories

Anticipation des métiers et Anticipation des métiers et développement des développement des

compétencescompétences

Gestion Gestion administrative et administrative et

statutairestatutaire

Gestion des Gestion des compétencescompétences

Court terme Court terme (budget)(budget) Moyen et long termeMoyen et long terme

Gestion budgétaire des Gestion budgétaire des effectifs au coup par effectifs au coup par

coupcoup

Acquisition et adaptation Acquisition et adaptation des compétences des compétences

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Pouvez-vous citer et écrire les appellations Pouvez-vous citer et écrire les appellations de 5 à 10 métiers?de 5 à 10 métiers?

Pouvez-vous rédiger en 2/3 lignes ce que Pouvez-vous rédiger en 2/3 lignes ce que l’on entend par « métier »l’on entend par « métier »

La GPEC, c’est d’abord utiliser des concepts La GPEC, c’est d’abord utiliser des concepts adéquats.adéquats.

un métier, c’est…un métier, c’est…

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Métier : de quoi parle-t-on?Métier : de quoi parle-t-on? Le métier : Le métier : ensemble d’activités professionnelles, regroupant des ensemble d’activités professionnelles, regroupant des

postes ou des spécialités, pour lesquels il existe une identité ou une postes ou des spécialités, pour lesquels il existe une identité ou une forte proximité de compétences, ce qui en permet l’étude et le forte proximité de compétences, ce qui en permet l’étude et le traitement de façon globale et unique. traitement de façon globale et unique.

Dans le cadre d’une « production » entraînant une reconnaissance Dans le cadre d’une « production » entraînant une reconnaissance (rémunération) pour un produit, un service(rémunération) pour un produit, un service

Donc, des salariés pratiquant le même métier sont mobiles dans le métier dans un délai court, à niveau égal de compétences

Il faut plusieurs années pour acquérir un métier et à minima 2/3ans pour passer d’un métier à un autre.

NB : la pratique d’un métier est souvent une mode d’intégration social économique, NB : la pratique d’un métier est souvent une mode d’intégration social économique, de protection et de partage de « territoire » par rapport à d’autres métiers.de protection et de partage de « territoire » par rapport à d’autres métiers.

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Modes de segmentation des ressources humaines Modes de segmentation des ressources humaines utilisant des concepts adaptés à leur finalité de gestionutilisant des concepts adaptés à leur finalité de gestion

Catégorie, Catégorie, grade, corpsgrade, corps

Gestion statutaire et

administration

du personnel

Poste de Poste de travailtravail

Gestion individuelle

Du contrat

Micro-organisation

du travail

FonctionFonctionGestion des coûts /

fonctions et

sections budgétaires

MétierMétier

Gestion et

développement

des compétences

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Les différents niveaux d’analyse de la Les différents niveaux d’analyse de la structure professionnellestructure professionnelle

Familles professionnelles

Métiers Postes

Développement de carrière

à long terme

Emplois

Formation : connaissances et

compétences Mobilité à long terme,

reconversion

Développement professionnel

Mobilité à court terme

Spécialisation opérationnelle dans l'emploi en fonction

du contexte organisationnel

Classification Professionnelle Organisation opérationnelle

Définition et estimation des besoins qualitatifs et quantitatifs

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Installateur thermique

Ouvrier thermicien

Agent de maintenancedes réseaux thermiques

Plombier chauffagiste

De l’emploi au métier : la notion de variabilitéDe l’emploi au métier : la notion de variabilité

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De la profession au poste.. Quelques définitions De la profession au poste.. Quelques définitions professionprofession : ensemble des métiers, souvent constitué en corps, avec des règles, une déontologie, une qualification de base, permettant de renforcer le sentiment d’appartenance : la profession d’avocat, de commerçant, d’enseignant, artiste, pharmacien…

Avocat

métiermétier : ensemble d’activités professionnelles, regroupant des postes, des spécialités, ou des emplois pour lesquels il existe une identité ou une forte proximité de compétences (SF et connaissances)

spécificité / emploispécificité / emploi : domaines de compétences spécifiques à l’intérieur d’un même métier

poste poste : unité de base de l’organisation du travail, qui se situe toujours dans l’organigramme

Avocat pénaliste, d’affaires

Droit international

Poste d’avocat dans une organisation donnée

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Poste, métier, famille professionnellePoste, métier, famille professionnelle

Tout salarié est affecté sur un poste, en même temps qu’il pratique un métier.

Le poste de secrétaire du directeur informatique se situe dans la structure / l’organigramme du service informatique en termes de contribution, mais correspond à un métier de la famille administrative, en termes de compétences et d’évolution professionnelle la plus probable.

La famille professionnelle est un espace de compétences commun à un ensemble de métiers et permettant aux salariés une mobilité à long terme plus facilement dans cette famille que dans une autre

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Un métier n’est pas…Un métier n’est pas…

Un poste, qui lui est lié à la structure, à l’organigramme d’un service.

Un statut : le métier de responsable de maintenance mécanique peut correspondre au statut de technicien supérieur ou d’ingénieur, qui ne dit rien sur les compétences

Un diplôme : une maîtrise de droit ne renseigne pas directement sur un métier

Une qualification, même si pour la plupart des métiers à maturité, une qualification est requise

Une profession

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Des métiers dont le périmètre se réfère aux Des métiers dont le périmètre se réfère aux activités et à la qualification requiseactivités et à la qualification requise

Agent d’entretien et de maintenance

Technicien de maintenance mécanique

Technicien de maintenance électronique

Technicien de maintenance

bâtiments

Management de la maintenance

généralistegénéraliste

Double compétence: Double compétence: technique et technique et encadrementencadrement

spécialistespécialiste

Plus la spécialisation est forte, plus la technicité est « pointue », plus les métiers sont segmentés…

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Remarques sur les métiersRemarques sur les métiers

Un métier se situe uniquement dans une familleUn métier se situe uniquement dans une famille et et une sous-famille professionnelle une sous-famille professionnelle

Le temps passé pour réaliser les activités-cœurLe temps passé pour réaliser les activités-cœur est le est le critère d’identification d’un salarié à un métier critère d’identification d’un salarié à un métier

Un salarié, à un moment donné, pratique un métier et Un salarié, à un moment donné, pratique un métier et un seul.un seul. Il ne peut donc pas être positionné sur deux Il ne peut donc pas être positionné sur deux ou trois métiers (sauf cas rares et souvent ou trois métiers (sauf cas rares et souvent transitoires, liés le plus souvent à un problème transitoires, liés le plus souvent à un problème d’organisation)d’organisation)

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Un exemple : la nomenclature des métiers dans les Un exemple : la nomenclature des métiers dans les établissements de santé : une structuration en établissements de santé : une structuration en

arborescencearborescence

Une organisation à Une organisation à 4 niveaux4 niveaux, pour classer , pour classer les métiers par proximité de compétencesles métiers par proximité de compétences

Domaine fonctionnel : soins Domaine fonctionnel : soins Famille professionnelle : soins et activités Famille professionnelle : soins et activités

paramédicalesparamédicales Sous-famille : soins infirmiersSous-famille : soins infirmiers Métiers : infirmière en soins générauxMétiers : infirmière en soins généraux

Les spécificités / emplois du métier ne donnent pas lieu à un niveau complémentaire, les établissements

pouvant le faire, s’ils l’estiment utile

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Le repérage des métiers d ’encadrementLe repérage des métiers d ’encadrement

Un métier d’encadrement est toujours le résultat du croisement entreUn métier d’encadrement est toujours le résultat du croisement entreun niveau d’encadrement (activités et savoir-faire) et un domaine de technicité (connaissances spécifiques)

DomainesDomainesNiveauxNiveauxd’encadrementd’encadrement

SoinsSoins Systèmes Systèmes d’informationd’information TechniqueTechnique

StratégiqueStratégique Directeur des soinsDirecteur des soins Directeur des SIDirecteur des SI Directeur des Directeur des services techniquesservices techniques

OpérationnelOpérationnel Cadre de secteur soinsCadre de secteur soins

ProximitéProximitéCadre de santé d’unité de Cadre de santé d’unité de

soins et d’activités soins et d’activités paramédicalesparamédicales

Responsable Responsable informatiqueinformatique

Responsable de Responsable de maintenance des maintenance des

bâtimentsbâtiments

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La description du métier : les éléments-clésLa description du métier : les éléments-clés

Le métier : de quoi parle-t-on ? Une définition

Les activités requises : que fait-on?

Les savoir-faire

Les connaissances (associées aux SF)

Autres éléments permettant de contextualiser le métier

CompétencesCompétences

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……A vous, par groupes de A vous, par groupes de trois, d’identifier ce qui trois, d’identifier ce qui

est une activité, un est une activité, un savoir-faire et ce qui ne savoir-faire et ce qui ne

l’est pas…l’est pas…

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Le métier, d’abord des activités …Le métier, d’abord des activités …

L’activité estL’activité est un regroupement cohérent de tâches un regroupement cohérent de tâches, , qui permet de déduire la compétences requises pour les qui permet de déduire la compétences requises pour les réaliser. C’est donc un « passage obligé» pour extraire réaliser. C’est donc un « passage obligé» pour extraire ensuite les compétencesensuite les compétences

L’activité est «L’activité est « chronophage » chronophage » car elle prend du car elle prend du temps pour sa réalisation et permet d’établir une charge temps pour sa réalisation et permet d’établir une charge de travail. Elle se situe toujours de travail. Elle se situe toujours dans un lieu.dans un lieu.

Il est souhaitable d’exprimer l’activité par Il est souhaitable d’exprimer l’activité par un un substantifsubstantif, (à l’inverse de la compétence), (à l’inverse de la compétence)

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Le métier, des activités qui ne sont pas …Le métier, des activités qui ne sont pas …

Des responsabilitésDes responsabilités, (« assumer, être responsable , (« assumer, être responsable de… »), qui ne renseignent pas sur les compétences de… »), qui ne renseignent pas sur les compétences

Des tâches élémentairesDes tâches élémentaires (« décrocher le téléphone, (« décrocher le téléphone, composer le numéro.. »)composer le numéro.. »)

Des attitudes requises ou des contraintesDes attitudes requises ou des contraintes (« respecter (« respecter les procédures.. »)les procédures.. »)

Des relations, Des relations, qui sont un moyen (« participer à..)qui sont un moyen (« participer à..)

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Les différents modes de regroupement des Les différents modes de regroupement des activités activités

activités

Quelles compétences?Le métier : le professionnel face au client pour réaliser les activités avec efficience

Pour faire quoi? Le processus, pour

produire des produits et des services de

qualité

Avec quelles pouvoir de décision?

Les structures / rôles et délégation : le poste et

ses responsabilités

Réponses aux attentes du client ou de l’usagerRéponses aux attentes du client ou de l’usager

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Une définition de la compétenceUne définition de la compétence

Maîtrise de savoir-faire opérationnel

Etre capable de…….

Je mets en oeuvre

Mise en œuvre en situation professionnelle

Connaissances Processus comportementaux

Expérience

DONC EVALUABLE

SUJETTE A APPRENTISSAGE

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Compétence : de quoi parle-t-on?Compétence : de quoi parle-t-on?

La compétence est la La compétence est la mmaîtrise d'un savoir-faire opérationnel aîtrise d'un savoir-faire opérationnel requis à la réalisation d’activités dans une situation déterminée, et requis à la réalisation d’activités dans une situation déterminée, et qui requière des connaissances.qui requière des connaissances.

Elle est Elle est inséparable de l’actioninséparable de l’action. Elle s’exprime en termes . Elle s’exprime en termes « d’être « d’être capable de.. »capable de.. »

La compétence est toujours La compétence est toujours évaluable / validable. évaluable / validable. En ce sens, elle En ce sens, elle peut être délinée sur plusieurs degrés de maîtrise.peut être délinée sur plusieurs degrés de maîtrise.

Elle est toujours sujetteElle est toujours sujette à apprentissage, à apprentissage, à travers les activités à travers les activités qu’elle permet de réaliserqu’elle permet de réaliser

Une compétence peut être Une compétence peut être spécifique spécifique à un métier donné, à un métier donné, ou ou transverse à plusieurs métierstransverse à plusieurs métiers (management, négociation, etc.) (management, négociation, etc.)

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La compétence n’est pas…La compétence n’est pas…

La performance individuelle, La performance individuelle, qui est fonction d’autres éléments à qui est fonction d’autres éléments à prendre en compte (motivations, moyens, environnement..), en prendre en compte (motivations, moyens, environnement..), en sus de la compétencesus de la compétence

Une Une qualité personnellequalité personnelle (dynamisme, réactivité, etc..) qui ne (dynamisme, réactivité, etc..) qui ne renvoie pas au savoir-faire en situation professionnellerenvoie pas au savoir-faire en situation professionnelle

Le potentiel d’évolution Le potentiel d’évolution (hypothèse de compétences, le plus (hypothèse de compétences, le plus souvent exprimé en termes de qualités)souvent exprimé en termes de qualités)

Uniquement l’expérience, Uniquement l’expérience, même si elle est indispensable pour même si elle est indispensable pour acquérir les savoir-faire du métieracquérir les savoir-faire du métier

La compétence juridiqueLa compétence juridique déterminée par le décret d’acte déterminée par le décret d’acte

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Les connaissances …Les connaissances …

Se déduisent des savoir-faireSe déduisent des savoir-faire auxquelles elles sont auxquelles elles sont « associées» « associées»

Ne se limitent pas aux Ne se limitent pas aux savoirs académiques savoirs académiques (règles, (règles, procédures, organisation, produits, etc..) procédures, organisation, produits, etc..)

Sont caractérisés par des Sont caractérisés par des niveauxniveaux progressifs ( progressifs (en en fonction du fonction du temps d’acquisition nécessairetemps d’acquisition nécessaire ) : niveaux ) : niveaux de connaissance générale (quelques jours), détaillées de connaissance générale (quelques jours), détaillées (quelques semaines), approfondies (au-delà de 6 mois, (quelques semaines), approfondies (au-delà de 6 mois, avec le plus souvent une qualification)avec le plus souvent une qualification)

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Les compétences requises pour le métier de responsable de la formation continueLes compétences requises pour le métier de responsable de la formation continue

Connaissances

Savoir-faire

Ingénierie de la

formation

Gestion des

ressources

humaines

Techniques

Conduite de

projet

Organisation et

fonctionnement interne

Marché de la

formation

Droit de la

fonction publiqu

e

droit des

marché s

publics

Logiciel

dédié formation

bureautiqu

e

Techniques de négocia

tion

Analyser et synthétiser les Analyser et synthétiser les besoins en formationbesoins en formation 33 22 22 22 22 11 22 22

Prioriser les besoins/ Prioriser les besoins/ construire le plan formationconstruire le plan formation 33 22 22 11 11 11 22

Utiliser le SI dédiéUtiliser le SI dédié 22 11 11

Évaluer la politique et les Évaluer la politique et les effets de la formation effets de la formation 33 22 11

Traduire les besoins de Traduire les besoins de formation en cahier des formation en cahier des chargescharges

33 22 22 22 22 11 11

Négocier le contenu et le Négocier le contenu et le coût des actions de coût des actions de formationformation

22 22 11 11 22

Exploiter les innovations Exploiter les innovations technologiques et technologiques et pédagogiquespédagogiques

33 22 22 11 22 11

Animer une équipe, un Animer une équipe, un groupegroupe 22 22 11 11 22

Connaissances générales : 1 ; détaillées : 2 ; approfondies : 3 en termes de durée d’acquisition des connaissances

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Les acteurs de la réalisation du Les acteurs de la réalisation du répertoire des métiersrépertoire des métiers

Un groupe de managers / experts pour le repérage des métiers, Un groupe de managers / experts pour le repérage des métiers, par grande fonction / famille professionnellepar grande fonction / famille professionnelle

Des professionnels pour décrire les métiers concernés (N : le réel, Des professionnels pour décrire les métiers concernés (N : le réel, et N+1 : le requis et l’évolution à court terme)et N+1 : le requis et l’évolution à court terme)

La maîtrise d’ouvrage du projet (pilotage), donnant la légitimité du La maîtrise d’ouvrage du projet (pilotage), donnant la légitimité du projet, avec un rôle d’orientation et de validation, responsable de la projet, avec un rôle d’orientation et de validation, responsable de la communication et de la gestion des effets induitscommunication et de la gestion des effets induits

Un chef de projet assurant le support méthodologique, la qualité Un chef de projet assurant le support méthodologique, la qualité des travaux, la logistique et le suivi des groupes, le reporting auprès des travaux, la logistique et le suivi des groupes, le reporting auprès du demandeurdu demandeur

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Des niveaux d’identification / de description en fonction des Des niveaux d’identification / de description en fonction des finalités de la gestion de l’emploi et des compétencesfinalités de la gestion de l’emploi et des compétences

1. Planification des besoins et identification des ressourcesNomenclature des métiers : architecture par familles professionnelles

2. Communication, définition de la nature des besoins en formation, des profils de recrutement, classification des métiers, rémunérations collectives…

Répertoire des métiers : description des activités et compétences des métiers

3. Évaluation et mobilité professionnelle, auto-positionnement, détermination des objectifs de formation, des pré-requis (recrutement), composition d’équipes, évolution dans le métier, rémunérations individuelles

Les degrés de maîtrise des compétences / les profils professionnels

4. Ingénierie pédagogique / tutorat sur le terrain, auto-évaluation des compétences

Validation des acquis par l’expérience et certification : unités de compétences, questionnement pour la mise en relation des expériences et des compétences

Le référentiel de formation et d’évaluation (preuves, situations..)

Le référentiel de certification (dossier VAE)

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2. De la stratégie d’entreprise au projet professionnel : l’anticipation

collective des besoins et des ressources : prospective des

métiers, planification de l’emploi

« « C’est parce que l’on va plus vite et dans une C’est parce que l’on va plus vite et dans une plus grande incertitude qu’il faut des phares qui plus grande incertitude qu’il faut des phares qui

éclairent plus loin » éclairent plus loin » Gaston Gaston BERGERBERGER

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21. De la stratégie de l’établissement à la 21. De la stratégie de l’établissement à la gestion individuelle du salariégestion individuelle du salarié

M. Dupont, 35 ans, depuis 5 ans en soins, se pose des questions sur son futur professionnel dans l’établissement…

Quelles sont les 10 questions que cette personne devrait poser à autrui ou à elle-même afin de définir son projet professionnel? Vous êtes cette personne…

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De la stratégie à la gestion individuelle du salariéDe la stratégie à la gestion individuelle du salariéLe projet d’établissementLe projet d’établissement

Besoins / ressources Besoins / ressources prévisionnels? : métiers prévisionnels? : métiers

porteurs / en porteurs / en décroissancedécroissance

Formation? métiers et Formation? métiers et compétences sensiblescompétences sensibles

Base métiers Base métiers

Métiers accessibles? : Métiers accessibles? : passerelles, parcours passerelles, parcours

professionnels, professionnels,

Politiques d’emploi et Politiques d’emploi et plans d’action RH / plans d’action RH /

CommunicationCommunication

Bilan et projet Bilan et projet professionnel du professionnel du

salarié : compétences? salarié : compétences? Intérêts professionnels?Intérêts professionnels?

Règles et Règles et pratiques de pratiques de

gestion de l’emploigestion de l’emploi

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Le marché interne du travailLe marché interne du travail Assistante Assistante maternellematernelle

Éco-conseiller Éco-conseiller environnementenvironnement

Animateur Animateur sportifsportif

Développeur Développeur locallocal

Agent espaces Agent espaces vertsverts

À 1 anÀ 1 an

A 4 ansA 4 ans

Agent administratifAgent administratif

•a

Agent de Agent de nettoiementnettoiement

Animateur Animateur culturelculturel

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FormalisationFormalisation

Anticipation Anticipation

FaibleFaible ForteForte

Faible Faible Stratégie adaptativeStratégie adaptative ajustements des ajustements des ressources humaines par ressources humaines par « stop & go »« stop & go »

Planification budgétairePlanification budgétaire volume et coût des effectifs volume et coût des effectifs par catégoriespar catégories

ForteForte

Stratégie Stratégie entrepreneurialeentrepreneuriale anticipation informelle anticipation informelle de de l’emploi et des l’emploi et des compétences (le plus compétences (le plus souvent qualitative)souvent qualitative)

Planification stratégiquePlanification stratégique

Anticipation, intégration et Anticipation, intégration et gestion organisée et explicite gestion organisée et explicite de l’emploi, des métiers et des de l’emploi, des métiers et des compétencescompétences

Planification de l’emploi et des compétencesPlanification de l’emploi et des compétences

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Les trois horizons de temps de la gestion Les trois horizons de temps de la gestion anticipée de l’emploianticipée de l’emploi

Court Court terme terme

(budget) (budget)

Moyen Moyen terme (3-5 terme (3-5

ans) ans)

Long terme Long terme (10 ans et au-(10 ans et au-

delà)delà)

Horizon Horizon budgétaire budgétaire

Planification Planification opérationnellopérationnell

ee

Planification et Planification et orientations orientations stratégiquesstratégiques

Spécialité, Spécialité, posteposte MétierMétier QualificationQualification

46

Une évolution des salariés…Une évolution des salariés…

L’évolution du niveau global de qualification : l’inadéquation par rapport aux nouvelles exigences d’un grand nombre de métiers

La prise en compte des attentes et motivations au travail (Maslow, Herzberg)

Des valeurs nouvelles à prendre en compte dans les systèmes de gestion

47

R(4)

Politique/administration entreprise(35)

Superviseur(20)

Relation S 12

Acc.(10)

6

Accomplissement (40)

Reconnaissance (30)Rec.(8)

La nature de la satisfaction au travail (HERZBERG)La nature de la satisfaction au travail (HERZBERG)

Travail (12) Travail proprement dit(22)

Responsabilité (20)

Av(6) Avancement(10)

D(6) D(6)

4

4

Développement

Relation avec supérieur

Conditions W

2

Salaire 8) Sal. 6

R C 6 RCRelation avec collègues VP V Vie

personnelleR Sub

Relations avec subordonnés

R S

St. S Statut

SSécurité

Ce n’est pas parce que l’on est moins insatisfait que l’on Ce n’est pas parce que l’on est moins insatisfait que l’on est plus heureux dans l’exercice de son travailest plus heureux dans l’exercice de son travail

48

Une implication des responsables opérationnels Une implication des responsables opérationnels dans la gestion des processus partagés RH, dans la gestion des processus partagés RH, condition de l’efficacité socio-économique condition de l’efficacité socio-économique

Direction du personnel

Partenaires sociaux

Encadrement opérationnel

Salariés

Négociation sur Négociation sur le « hard »le « hard »

concertation sur concertation sur « le soft »« le soft »

49

La gestion anticipée de l’emploi et des compétences : une La gestion anticipée de l’emploi et des compétences : une aide à la décision, une rencontre entre deux projets..aide à la décision, une rencontre entre deux projets..

Stratégie et organisation de Stratégie et organisation de l’établissementl’établissement

Facteurs d’évolution

Les métiers : équilibres collectifs

besoins / ressources et politiques d’emploi

Communication

Projet professionnel du salarié / Projet professionnel du salarié / gestion individuellegestion individuelle

Organiser l’offre

Structurer la demande

50

Une définition de la gestion anticipéeUne définition de la gestion anticipéeConcevoir, décider à court terme et mettre en œuvre les politiques les Concevoir, décider à court terme et mettre en œuvre les politiques les actions RH collectives et individuelles pour préparer le futur, au regard actions RH collectives et individuelles pour préparer le futur, au regard

des choix et orientations stratégiques et organisationnels de l’entreprisedes choix et orientations stratégiques et organisationnels de l’entreprise

Afin de maîtriser à moyen et long terme les évolutions et ruptures entre les besoins et les ressources humaines

En volume, en compétences et en coûtsTant au plan local (bassin d’emploi) que par centre de responsabilités, ou encore par famille professionnelle

……C’est aussi permettre au salarié de se déterminer dans ses choix C’est aussi permettre au salarié de se déterminer dans ses choix professionnels et de s’y préparer en connaissance de causeprofessionnels et de s’y préparer en connaissance de cause

51

Les 3 logiques de gestion des RHLes 3 logiques de gestion des RH

Logique économique (par unité, B.U,

projet investissement)

Logique locale (par établissement et

bassin d’emploi, pays)

Logique compétence (par famille

professionnelle)

Équilibre besoins-

ressources

Planification de l’emploi

Estimation des besoins

Coordination locale

Gestion de la transversalité des établissements

Développement des compétences

Professionnalisation et mobilité

52

Étude de cas : quelques points-clésÉtude de cas : quelques points-clés Prendre en compte la dimension collective différemment de la dimension individuelle

(acteurs, méthodes, outils) Démarche quantitative sans être des « comptables du futur » : il faut déterminer des

tendances probables.. A partir de l’analyse objective de la situation ou d’hypothèses fondées, et non de la

projection de ce que l’on aimerait ou imaginerait L’estimation des besoins en postes / emplois ne s’identifie pas aux besoins en

personnes.. Démarche d’aide à la décision, par rapport à divers acteurs à impliquer dans la

démarche collective.. Encore faut-il disposer des données! Et du système de gestion et pas seulement d’administration

Il est d’autant plus facile de répondre aux salariés quand on dispose des éléments de réponse sur les politiques d’ajustement B/R

Rôle de la DRH : apporter des éléments de décision concernant les ressources humaines auprès d’un comité de direction

53

La planification de l’emploi et des compétencesLa planification de l’emploi et des compétences

Stratégie / projets d’établissement / de service

Missions de l’établissement

Ressources actuelles

Ressources probables à t+x

Métiers / compétences

Besoins à t +x

en compétencesen volume et coûts

Écarts et politiques et plans d’action effectifs / compétences

Environnements (externe / interne)

Flux internes / externes, formation, temps de travail, rémunération

Activités

Productivité (organisation)

54

2.2 Connaître et analyser des 2.2 Connaître et analyser des ressources humaines disponibles à ressources humaines disponibles à

court et moyen termescourt et moyen termes

55

Les flux de personnel :Les flux de personnel : nature et importance de ces flux internes et externes entre les différents métiers, permettant - de constater les politiques d’emploi - d’identifier les paramètres nécessaires à la simulation des populations

La démographieLa démographie :La structure et le volume des effectifs par métiersLa structure et le volume des effectifs par métiers,, caractéristiques des populations par métier? (âge, formation de base, qualification, salaires..)

Réaliser un état collectif des lieux des ressources Réaliser un état collectif des lieux des ressources humaines, au regard des métiershumaines, au regard des métiers

Le capital compétences :Le capital compétences : poids de l’investissement formation au regard des métiers de l’établissement? Rémunérations par métier? Etc.

56

L’analyse démographique par métier, à volume important : L’analyse démographique par métier, à volume important : quelle problématique représente cette pyramide?quelle problématique représente cette pyramide?

21-30 ans31-40 ans

41-50 ans51-60 ans

>60 ans

4

18

14

4

10

2

4

6

8

10

12

14

16

18

EF

FE

CT

IFS

CLASSES D'AGES

EFFECTIFS PAR CLASSE D'AGES POUR "secrétaire"

57

0

20

40

60

80

100

120

25 30 35 40 45 50 55 60

Tranches d'âge

Effectifs

Quelle problématique pour le futur? Quelle problématique pour le futur?

58

Quelle problématique pour le futur? Quelle problématique pour le futur?

0

20

40

60

80

100

120

25 30 35 40 45 50 55 60

Tranches d'âge

Eff

ectif

59

0

20

40

60

80

100

120

25 30 35 40 45 50 55 60

Tranches d'âge

Effec

tifs

Quelle problématique pour le futur? Quelle problématique pour le futur?

60

Poire écrasée Beaucoup de débutants Formation lourde Masse salariale peu élevée

Courbe de GAUSS Bon équilibre Pas de situations extrêmes Maintien difficile

Champignon Peu de jeunes masse salariale élevée moindre innovation Transmission des SF

Pelote de laine Gestion difficile des flux Conflits de générations Carrières fluctuantes

Analyser les Analyser les structures structures

démographiques : démographiques : facilités et freinsfacilités et freins

61

Simuler les ressources collectives, pour répondre Simuler les ressources collectives, pour répondre aux interrogations de la DG/managementaux interrogations de la DG/management

1. Quel va être l’évolution probable des populations de 1. Quel va être l’évolution probable des populations de l’entreprise?l’entreprise?

2. Quelle sera-t-elle si je modifie certains paramètres? Exemple : 2. Quelle sera-t-elle si je modifie certains paramètres? Exemple : les taux de promotion, de recrutement externe, de mobilité les taux de promotion, de recrutement externe, de mobilité transversale pour pourvoir les postes?transversale pour pourvoir les postes?

3. Si je développe telle politique de recrutement, de promotion, 3. Si je développe telle politique de recrutement, de promotion, de départ, quels seront les volumes et structures des de départ, quels seront les volumes et structures des populations à terme, en fonction des scénarios définis de populations à terme, en fonction des scénarios définis de besoins en personnel?besoins en personnel?

62

Identifier et simuler les ressources en fonction des flux et des âges

Flux des effectifs du Flux des effectifs du métier d’agent techniquemétier d’agent technique Historique du fluxHistorique du flux Simulation des fluxSimulation des flux

Années 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Départs totaux 23 27 31 35 42 48Dont études promotionnelles 6 4 5 5 5 5Congés parentaux, disponibilités, détachements, démissions…

9 12 11 10 10 10

Retraites 8 11 15 20 27 33

Entrées totales 25 26 22 15 15 15Dont études promotionnelles 5 4 6 5 5 5Congés parentaux, disponibilités, détachements, démissions…

8 11 9 10 10 10

Effectifs actuel simulé sans facteur d’évolution

300 300 300 300 300 300

ECARTS 20 27 33

63

Le poids particulier de la démographie

Ergothérapeutes - 392 31 %

Diététiciens - 632 32 %

Psychomotriciens - 468 32 %

Masseur-kinés - 2 594 47 %

Orthophonistes - 607 48 %

Orthoptistes - 90 53 %

Pédicure-podologues - 43 53 %

REEDUCATEURS

18

LES PERSPECTIVES

Rééducateurs : pour les troispremiers corps ( ergo, diét .

psychomot.) les départs n’affectentqu’un tiers des effectifs

Pour les autres, ils en affectent lamoitié avec, pour les pédicurespodologues et les masseurskinés, des pics à partir de 2008

Autres corps : l ’évolution desdéparts suit celui de la filière avecdes maxima en 2012,2013 et 2014

Par rapport àl’effectif 1999

Filière des services de soins

Volume des départs pour certains corps

Départs soit

Données démographiquesDonnées démographiquesHorizon 2015Horizon 2015

Sages femmes - 3 475 50 %

Psychologues - 2 598 57 %

AUTRES CORPS

64

Simuler les évolutions probables de Simuler les évolutions probables de ressources à l’aide des paramètres identifiésressources à l’aide des paramètres identifiés

Volumeet structureprobables

de population

Volumeet structure

passésde population

(âge, sexe,formation…)

Mouvementsconstatés

durantla période

Indicateursde flux

de population

Indicateursde structure

de population

Année A Année A + y

Simulation

Année A - x

Volumeet structure

actuelsde population

Le métier est la maille adéquate pour la simulation des Le métier est la maille adéquate pour la simulation des ressources à moyen termeressources à moyen terme

65

DONNEESINDIVIDUELLES

DE LA POPULATIONACTUELLE

PROGRAMME DESIMULATION

ETATS DE SORTIEà N + x années

Variables historiques de lapopulationTaux historiques de la populationRotation / MobilitéPromotion par niveau

Règles : ----------------------------------->

- Ancienneté minimale dans un niveau de responsabilité- Règles de choix des promus- Plage d'âge optimum pour être promu d'un niveau à un autre

Personnelles - Age- Formation de base- Ancienneté- Salaire

D'appartenance- Niveau- Métier- Famille/unité

Variable d'action- Durée- Unité de simulation

Besoins en effectifs à terme

- Volume des effectifs (par niveaux - par métiers - par familles)- Structure (âge-formation-ancienneté)- Mouvements/flux prévisionnels- Files d'attentes - manque par rapport à la structure des besoins- Coûts de structures prévisionnelles et politiques d'emploi

Simuler l’emploi à terme : schéma général d’un modèle de Simuler l’emploi à terme : schéma général d’un modèle de simulation des ressources humainessimulation des ressources humaines

66

Clarifier la notion d’effectifs… et quid des données?

De quels effectifs parle-t-on? Pour quels buts? Effectifs budgétaires (ETP), administratifs, au travail… CDI, emploi précaire, emploi externaliséLes données de gestion sont-elles existantes? Actualisées? Fiabilisées? Intégrées? Pertinentes? Accessibles?

67

Les méthodes d’analyse collective des Les méthodes d’analyse collective des effectifs de l’entrepriseeffectifs de l’entreprise

Des méthodes et outils d’analyse statistique et démographique des différentes populations de l’entreprise…A partir de données de gestion du personnel pas seulement statutaire ou administrative, permettant de reconstituer et de qualifier les flux, d’analyser les caractéristiques des populations actuelles par métier, de définir les paramètres de simulation à terme

Des outils permettant de simuler les ressources humaines et les politiques d’emploi Système d’aide à la décision : la dimension collective ne demande pas les mêmes outils que la dimension individuelle. « l’homme se met-il en chiffres? »

68

Les outils RH d’administration du personnel et Les outils RH d’administration du personnel et d’aide à la décisiond’aide à la décision

En cours : outils de En cours : outils de vieillissement des vieillissement des

populationspopulations

En émergence : Progiciels En émergence : Progiciels de simulation des grands de simulation des grands

équilibres RHéquilibres RH

En émergence en En émergence en entrepriseentreprise

Outils disponibles sur le Outils disponibles sur le marché pour le bilan marché pour le bilan

professionnel professionnel

Fonction RHFonction RH Opérationnels et Opérationnels et salariéssalariés

AdministrationAdministration

Aide à la décisionAide à la décision

A forte maturité. A forte maturité. Équipements faitsÉquipements faits

En cours. Systèmes En cours. Systèmes ouvertsouverts

69

2.3 Estimer les besoins qualitatifs en personnel :

La prospective des métiers

71

Définir la structure cible des besoins en volume et en compétencesDéfinir la structure cible des besoins en volume et en compétences

Métiers actuels

Ressources actuelles

Ressources probables (évolution naturelle)

Besoins qualitatifs : structure-cible des

métiers

Besoins quantitatifs

estimés

10

20

10

15

10

8

9

18

7

14

5

3

13

7

6

17

05

Peu différent

Scissiparité

Scissiparité

ddddddregroupement

Disparition

Facteurs d’évolution et

choix stratégiques /

organisationnel

le projet / la stratégie

d’entreprise

Maçon

secrétaire

standardiste

sellier

Technicien laboratoire Rupture

Nouveau : gestionnaire de risques

4

Agent d’accueil

72

Évolution stratégique du métier de l’entreprise et Évolution stratégique du métier de l’entreprise et ses conséquences sur les compétencesses conséquences sur les compétences

Intégration horizontale

Intégration verticale

Constructeur gros oeuvre

Fabrication de béton

Extraction de carrières

Aménageur

Promoteur

Entreprise générale « tous corps d’état »

Ventes, négociateur immobilier

73

Les métiers sensibles dans le futurLes métiers sensibles dans le futurDes compétences en rupture forte et brusque

Des métiers de base de l’entreprise ou du secteur professionnel : le recours au marché du travail est limité

Des métiers porteurs (en volume) : opportunité de recrutement et de formation professionnelle

Le volume des personnel pratiquant ce métier est important

Tous les métiers n’ont pas le même degré de sensibilité et n’évoluent pas au Tous les métiers n’ont pas le même degré de sensibilité et n’évoluent pas au même rythme. même rythme.

20% le sont, dont 7 à 8% sont prioritaires20% le sont, dont 7 à 8% sont prioritaires

74

Choisir les métiers devant faire l’objet d’une Choisir les métiers devant faire l’objet d’une analyse prospective analyse prospective

Des métiers / compétences en rupture forte et brusque.

Des métiers de base de l’entreprise ou du secteur professionnel : le recours au marché du travail est limité.

Des métiers porteurs (en volume) sur des profils différents : opportunité de recrutement et de formation professionnelle

Tous les métiers n’ont pas le même degré de sensibilité et Tous les métiers n’ont pas le même degré de sensibilité et n’évoluent pas au même rythme. n’évoluent pas au même rythme.

20% sont « sensibles », dont 7 à 8% sont prioritaires20% sont « sensibles », dont 7 à 8% sont prioritaires

75

Les facteurs-clés d’évolution des métiers (à qualifier par Les facteurs-clés d’évolution des métiers (à qualifier par famille professionnelle ou par domaine d’activité)famille professionnelle ou par domaine d’activité)

Facteurs d’évolution

Nature des évolutions

probables par facteur

En cours, 2 ans, 5 ans?

M1 M2 M3 M4

Technologique

Demande sociale / clients / services et produits

Juridiques et réglementaire

Économique et organisationnel

Faire ou faire-faire

Sociologique (les agents),marché du travail

76

Développer la prospective des métiers : Développer la prospective des métiers : D’abord définir la structure - cible des métiers…D’abord définir la structure - cible des métiers…

Facteurs d’évolution

Nature des facteurs pour les métiers de la restauration dans

un établissement de santé

En cours, à 2 , 5 ans?

Cuisinier PâtissierRP

culinaire

Agent de Rest. et

Hôtellerie

TechnologiqueNumérisation des équipements cuissons

2 ans xx x xxx x

Clients / services et produits

Vieillissement des usagers exigences nouvelles : demande de diversité et qualité de menus.Utilisation de produits élaborés

En cours / renforcement xxx x xx xx

Juridique / réglementaire

Traçabilité et HACCPMise en place des CLAN

En cours renforcement xx xx xxx xx

Économique / productivité / organisationnel

Regroupement des activités de production et de distribution

2 ans 0 0 xx xxx

Faire ou faire-faire Sous-traitance de la pâtisserie 5 ans 0 xxx xx 0

Sociologique, marché interne du travail

Qualification plus élevée, attente plus forte d’intérêt du travail et d’adaptation des horaires

En cours 0 0 0 xx

77

Réaliser la prospective des métiersRéaliser la prospective des métiers

Facteurs Facteurs d’évolution de d’évolution de

naturenature

A quel A quel délais? (en délais? (en

cours, 2 ans, cours, 2 ans, 5 ans) 5 ans)

Avec quelle Avec quelle probabilité probabilité

d’apparition?d’apparition?

Conséquence sur Conséquence sur les activitésles activités

Conséquences sur les Conséquences sur les compétences (SF et compétences (SF et

connaissances, nature connaissances, nature et niveaux)et niveaux)

Quel délai?Quel délai?

Quelle certitude? Quelle certitude?

Quelle occurrence?Quelle occurrence?

Conséquences sur Conséquences sur l’organisation, d’autres l’organisation, d’autres métiers? Impacts sur métiers? Impacts sur

les volumes des les volumes des effectifs?effectifs?

TechnologiqueTechnologique

Usagers / clientsUsagers / clients

Produits Produits

ÉconomiqueÉconomique

JuridiqueJuridique

SociologiqueSociologique

Nouvelles?Nouvelles?

Disparition?Disparition?

Maintenues?Maintenues?

Sous-traitées, Sous-traitées, reprises?reprises?

Nouvelles?Nouvelles?

Modifiées?Modifiées?

Obsolètes?Obsolètes?

78

Déterminer les actions en fonction des Déterminer les actions en fonction des évolutions probables évolutions probables

quantitatif qualitatifRecrutement, mobilité, promotion, formation professionnelle

Recrutement, mobilité, organisation du travail, enrichissement du contenu du travail, sous-traitance

Sélection et mobilité, formation professionnelle, promotion

Reclassement interne / externe, externalisation de l’activité,enrichissement du travail (organisation et contenu du travail)

81

Intensité du portefeuille

thérapeutique

Étendue du portefeuille

thérapeutique

Duplicateurs (génériques)

Duplicateurs mono-marque

Développeurs régionaux

Développeurs mono-marque

Intégrés

Spécialisés

Segmentation du marché et métiers des entreprises du Segmentation du marché et métiers des entreprises du médicamentmédicament

83

2.4 L’estimation des besoins quantitatifs de personnel :

la planification de l’emploi à court et moyen terme

86

Les variations d’activité de l’établissement et leur Les variations d’activité de l’établissement et leur impact sur les besoins en personnels impact sur les besoins en personnels

VARIABLESVARIABLES Impact Impact volume?volume?

Pour quels Pour quels métiers?métiers?

À quel rythme sur À quel rythme sur qq années?qq années?

Variations de l’activité (ex : saisonnalité..)

Abandon ou création d’activité : exemple ?

Transfert, sous-traitance, reprise d’activités

Productivité des investissements (matériels, immatériels, dont la formation)

Productivité de l’organisation du travail

Temps de travail : ex : politique temps partiel

Pas de gestion anticipée des RH sans gestion Pas de gestion anticipée des RH sans gestion anticipée des activitésanticipée des activités

89

Le projet stratégique Le projet stratégique d’établissement (3/5 ans)d’établissement (3/5 ans)

Les projets opérationnels Les projets opérationnels des services (1/2ans)des services (1/2ans)

Les projets transversaux Les projets transversaux d’investissement (2/3 ans)d’investissement (2/3 ans)

Les besoins quantitatifs et

qualitatifs : grandes tendances

Les besoins par investissements en fonction des choix technologiques et

organisationnels

La détermination et la gestion des besoins à court

terme

La planification des besoins, à différents horizonsLa planification des besoins, à différents horizons

Quid de la présence de la fonction RH? Quid de la présence de la fonction RH? En amont? Ou en aval..En amont? Ou en aval..

91

Projet d’investissement et emploi / compétences : la RH Projet d’investissement et emploi / compétences : la RH intégrée aux équipes projets dès le démarrage du projet?intégrée aux équipes projets dès le démarrage du projet?

Projet / Projet / investissementinvestissement Problématique RHProblématique RH

11 Études préalable (pré-Études préalable (pré-projet)projet)

Définition des contraintes et facteurs qui auront un Définition des contraintes et facteurs qui auront un impact sur les RHimpact sur les RH

22 DiagnosticDiagnostic Élaboration des scénarios / les points sensibles / Élaboration des scénarios / les points sensibles / grandes tendances de l’emploigrandes tendances de l’emploi

33 Plan d’action dont emploi Plan d’action dont emploi / compétences/ compétences

En fonction des cibles : actions RH (objectifs, En fonction des cibles : actions RH (objectifs, contenu, populations, planning et coûtscontenu, populations, planning et coûts

44 Étude détaillée et mise Étude détaillée et mise en oeuvreen oeuvre

Plans opérationnels sur les métiers, l’emploi, la Plans opérationnels sur les métiers, l’emploi, la formation, l’ergonomie, l’information et la formation, l’ergonomie, l’information et la communicationcommunication

55 Exploitation et bilanExploitation et bilan Évaluation des réalisations / retour d’expérienceÉvaluation des réalisations / retour d’expérience

92

Projet d’investissement : explorer l’ensemble Projet d’investissement : explorer l’ensemble des champs d’action ressources humainesdes champs d’action ressources humaines

DomainesDomaines Enjeux / objectifsEnjeux / objectifs

OrganisationOrganisation Optimisation de l’efficacité clients / optimisation des coûts

Métiers et Métiers et formationformation Maîtrise des nouvelles technologies

EmploiEmploi Évaluation des écarts besoins / ressources et actions d’ajustement (mobilité, orientation professionnelle, etc..)

ErgonomieErgonomie Productivité des personnels et des systèmes. Pénibilité physique et mentale

Fiabilité humaineFiabilité humaine Suppression des situations à risques en intégrant les erreurs humaines dans le système

Information / Information / communicationcommunication Mobilisation anticipation possible pour les acteurs

96

Définir le rôle des acteurs en fonction des grandes Définir le rôle des acteurs en fonction des grandes phases de la prospective des métiersphases de la prospective des métiers

Analyse des métiers actuels : N et N+1

Facteurs d’évolution : experts internes /

externes / fournisseurs, clients,

management

Prospective des métiers à moyen

terme, structure cible en compétences et

volume : management et N+2

Plan d’actions RH : management et

encadrement / DRH

Analyse des ressources et simulation par métiers : DRH avec appui encadrement

Communication aux acteurs pour mise en œuvre et gestion individuelle : information,

concertation, négociation

Choix des métiers sensibles :

management

98

3. 3. Les politiques de gestion prévisionnelle de l’emploi et

des compétences

99

Positionner les métiers de son entreprisePositionner les métiers de son entreprise

ActivitésActivités Banalisées / Banalisées / maîtriséesmaîtrisées

Nouvelles / Nouvelles / émergentesémergentes

Spécifiques à Spécifiques à l’entreprise ou au l’entreprise ou au secteursecteur

Métiers?Métiers? Métiers?Métiers?

Transversales à Transversales à l’ensemble des l’ensemble des milieux milieux professionnelsprofessionnels

Métiers?Métiers? Métiers?Métiers?

Externalisées (« on Externalisées (« on en a la en a la responsabilité »)responsabilité »)

Métiers?Métiers? Métiers?Métiers?

100

Définir des politiques de l’emploi adaptées aux métiersDéfinir des politiques de l’emploi adaptées aux métiers

ActivitésActivités Banalisées/ Banalisées/ maîtriséesmaîtrisées Nouvelles/ émergentesNouvelles/ émergentes

Spécifiques à Spécifiques à l’établissemel’établissement ou au nt ou au secteursecteur

Professionnaliser, Professionnaliser, mobilité, promotion, mobilité, promotion, développement développement expertiseexpertise

Anticiper les métiers et Anticiper les métiers et compétences stratégiquescompétences stratégiques

Sélectionner parmi les ressources Sélectionner parmi les ressources internes internes

Fabriquer et capitaliser la Fabriquer et capitaliser la compétence – gestion du risquecompétence – gestion du risque

TransversaleTransversales à s à l’ensemble l’ensemble des des entreprisesentreprises

Optimiser l’emploiOptimiser l’emploi

Enrichir les métiersEnrichir les métiers

ReconvertirReconvertir

sous-traiter, mutualisersous-traiter, mutualiser

Recruter sélectivement,Recruter sélectivement,

Partenariat, Partenariat,

MutualiserMutualiser

Enjeux : l’excellence

Enjeux : efficacité, productivité)

101

Les points clés d ’une politique d ’emploi au Les points clés d ’une politique d ’emploi au regard des métiersregard des métiers

Investissement n’est pas égalité socialeInvestissement n’est pas égalité sociale, à un moment donné. La , à un moment donné. La « criticité » des métiers « criticité » des métiers et des compétences est inégaleet des compétences est inégale au regard de cette segmentation. au regard de cette segmentation.

Il n’y a Il n’y a pas une « bonne politique globale » des RHpas une « bonne politique globale » des RH. Les politiques d’emploi et de gestion . Les politiques d’emploi et de gestion des compétences doivent être en cohérence avec chacun des segments et les métiers des compétences doivent être en cohérence avec chacun des segments et les métiers qui les composent. (exemple : le turn-over ne représentent pas le même risque..)qui les composent. (exemple : le turn-over ne représentent pas le même risque..)

Les gains de productivitéLes gains de productivité sur les métiers transversaux doivent permettre des sur les métiers transversaux doivent permettre des réallocations pour renforcer les métiers de base directement liés aux missions.réallocations pour renforcer les métiers de base directement liés aux missions.

Les métiers transversauxLes métiers transversaux soit s’enrichissent pour devenir « associés » aux métiers de soit s’enrichissent pour devenir « associés » aux métiers de base (exemple : contrôleur de gestion, DRH..) et s’intègrent dans le processus de la VA, base (exemple : contrôleur de gestion, DRH..) et s’intègrent dans le processus de la VA, soit risque une perte de valeur qui le rend vulnérable et parfois difficile à conserver, sauf soit risque une perte de valeur qui le rend vulnérable et parfois difficile à conserver, sauf à les renforcer (enrichissement du contenu du travail, choix d’organisation..) à les renforcer (enrichissement du contenu du travail, choix d’organisation..)

La sous-traitance, la mutualisation La sous-traitance, la mutualisation : en priorité les activités qui ne sont pas le « métier » : en priorité les activités qui ne sont pas le « métier » de l’établissement, et / ou à faible valeur ajoutée et dont les coûts sont élevésde l’établissement, et / ou à faible valeur ajoutée et dont les coûts sont élevés

103

Définir les scénarios et les politiques de flux Définir les scénarios et les politiques de flux prévisionnels d’emploiprévisionnels d’emploi

Constat fin 2004 : 80 aides- soignants

Différentiel de flux : +10

Estimationfin 2008 : 90 aides- soignants

35 entrées sur 3 ans dans le métier : (âge, sexe, formation de base, etc..)

Dont embauches externes : 31

Dont entrées internes dans le métier : 4

Départs externes estimés : 19 (dont 15 en retraite)

Départs internes du métier : 6

104

Finalités et politique de formation : en Finalités et politique de formation : en quoi permet-elle de préparer le futur? quoi permet-elle de préparer le futur?

Collectif

Individuel

Court terme Long terme

•Adaptation au poste

•Développement des potentiels

•Qualification

•Culture d’entreprise

•Investissements

•Nouveaux métiers, nouvelles compétences

•Développement des performances collectives (qualité, organisation, produits..)

•Mobilité prévisionnelle

•Formation /

projet professionnel

•Reconversion collective

•Reconversion individuelle

105

La politique de recrutementLa politique de recrutement

Recrutement au coup par coup, en fonction de départs ou des besoins immédiats : secrétaire

Renouvellement et recrutement de potentiels : responsable qualité

Recrutement de personnel face à une surcharge occasionnelle : aide-soignante,

Recrutement en fonction des besoins qualifiés à moyen et long terme pour modifier des paramètres collectifs lourds des structures de population: infirmières Anesthésie réanimation

moyen termecourt terme

106

Formation (coût Formation (coût en %)en %)

12%12%

3%3%

10%10%

Les réalisations de la formation par métier : au prorata des Les réalisations de la formation par métier : au prorata des effectifs ou relatifs à des métiers fortement évolutifs? Politique de effectifs ou relatifs à des métiers fortement évolutifs? Politique de

répartition égalitaire ou d’investissement sélectif? Et demain?répartition égalitaire ou d’investissement sélectif? Et demain?

MétiersMétiers Effectifs (en %)Effectifs (en %)

Attaché Attaché commercialcommercial 25%25%

Comptable Comptable 6%6%

Auditeur Auditeur financierfinancier 3%3%

Ou (temps Ou (temps en %)en %)

21%21%

5%5%

5%5%

107

Aménager la composition de l’équipe de travail, Aménager la composition de l’équipe de travail, en fonction des compétences de chacunen fonction des compétences de chacun

SalariésSalariés

Unités ou modulesUnités ou modulesde savoir-fairede savoir-faire

Dupont Dupont Durez Durez Dupré Dupré Dubus Dubus

Utiliser des méthodes Utiliser des méthodes d’analyse financièred’analyse financière 11 33 22 22Calculer des ratios Calculer des ratios financiersfinanciers 22 22 11 11Analyser l’évolution des Analyser l’évolution des marchés financiersmarchés financiers 00 33 33 00Construire des requêtes Construire des requêtes dans le SIdans le SI 11 22 00 11

« potentiel « potentiel collectif »collectif »

66%66%

50%50%

50%50%

33%33%

109

Développer l’organisation en même Développer l’organisation en même temps que la compétencetemps que la compétence

Métier/ activités

Reconnaissance (classification,

rémunération…)

Développement des

Compétences

Formation

Organisation évolutive / qualifiante

110

Faire évoluer les règles et pratiques de gestion Faire évoluer les règles et pratiques de gestion RH en fonction des problématiques : la mobilitéRH en fonction des problématiques : la mobilité

PersonnelsPersonnels Travail du conjoint, scolarité, horairesTravail du conjoint, scolarité, horaires

freinsfreins exemplesexemples

CulturelsCulturels

Le salarié « appartient » à l’entrepriseLe salarié « appartient » à l’entrepriseMobilité sous conditions statut ou promotion ou autres Mobilité sous conditions statut ou promotion ou autres (critères implicites(critères implicites

ProfessionnelsProfessionnels Systèmes de rémunération, de primes (commerciaux)Systèmes de rémunération, de primes (commerciaux)

StatutairesStatutairesÉvolution à l’anciennetéÉvolution à l’anciennetéNon-reconnaissance de l’expertise (classification)Non-reconnaissance de l’expertise (classification)

ManagementManagementAllocations en effectifs administratifs et non en ETP, mobilité Allocations en effectifs administratifs et non en ETP, mobilité = transfert de cas sociaux, formation = égalité sociale…= transfert de cas sociaux, formation = égalité sociale…

Les statuts, règles et pratiques de gestion s’adapteront à la compétence, non l’inverse!

112

La communication sur l’emploi et les La communication sur l’emploi et les compétences (interne et externe)compétences (interne et externe)

Quoi?Les besoins et Les besoins et possibilités d’emploi à possibilités d’emploi à court et moyen termecourt et moyen terme

Les aires de mobilité et les Les aires de mobilité et les parcours professionnelsparcours professionnels

Les règles de gestion de Les règles de gestion de l’emploi / les procéduresl’emploi / les procédures

Les requis futurs des Les requis futurs des métiers métiers

Témoignages…Témoignages…

Où trouver de Où trouver de l’information? Etc..l’information? Etc..

Cibles?EncadrementEncadrement

AgentsAgents

Partenaires sociauxPartenaires sociaux

Des populations Des populations spécifiques en internespécifiques en interne

Marché externe du travailMarché externe du travail

Comment?Entretien individuelEntretien individuel

Journal interne Journal interne

Intranet, Internet, CD RomIntranet, Internet, CD Rom

Réunions de groupeRéunions de groupe

Forums emploiForums emploi

Structure d’orientation Structure d’orientation interne..interne..

Observatoire de l’emploi et des Observatoire de l’emploi et des métiersmétiers

113

4. 4. La gestion individuelle préventive

114

Des activités / Des activités / compétencescompétences

Des résultats Des résultats (objectifs)(objectifs)

Du potentiel Du potentiel individuelindividuel

De l’orientation De l’orientation professionnelleprofessionnelle

Quelle efficience?Quelles performances?

Quelles capacités

d’évolution?

Quelles préférences? Quels

intérêts?

Caractéristiques : systématique, intégration dans le système de gestion de l’entreprise

Volontariat et confidentialité

Relations salarié-travail : évaluation par N+1

Salarié lui –même : autres acteurs que N+1

L’évaluation du personnelL’évaluation du personnel

Court terme Moyen terme Long terme

115

Les démarches individuelles de gestion Les démarches individuelles de gestion des personnels…des personnels…

FinalitésFinalités Concepts-clésConcepts-clés MéthodesMéthodes

Préparer les successions à Préparer les successions à MT MT Potentiel / qualités Potentiel / qualités

Évaluation des potentiels Évaluation des potentiels Détermination et mise en œuvre des plans de Détermination et mise en œuvre des plans de

succession succession

Gérer le risque humain : Gérer le risque humain : attirer, stabiliser, capitaliser, attirer, stabiliser, capitaliser,

transmettre.. transmettre..

Compétences Compétences rares / critiquesrares / critiques

ExpertiseExpertise

Identification des risques humains et plans de Identification des risques humains et plans de remplacementremplacement

Méthodes et règles de prévention et de gestion Méthodes et règles de prévention et de gestion de ces risques (en fonction de la gravité et de la de ces risques (en fonction de la gravité et de la

probabilité d’occurrence) probabilité d’occurrence)

Favoriser les choix Favoriser les choix professionnels au regard professionnels au regard

des possibilités des possibilités

Intérêts et Intérêts et préférences préférences individuellesindividuelles

Méthodes et outils de bilan et de conseil dans le Méthodes et outils de bilan et de conseil dans le domaine de l’orientation professionnelledomaine de l’orientation professionnelle

Maintenir et développer le Maintenir et développer le professionnalisme professionnalisme

Compétences Compétences professionnellesprofessionnelles

Analyse et prospective des métiersAnalyse et prospective des métiers évaluation des compétences professionnelles, évaluation des compétences professionnelles,

validation des acquisvalidation des acquis

116

Évaluer les compétences et performancesÉvaluer les compétences et performances

Métier

Activités et compétences

prescrites

Compétences démontrées

Poste/Fonction

responsabilités

Objectifs- actions -moyens

Résultats atteints

Critères et indicateursDegrés de

maîtrise

Efficience Efficience professionnalisme (MT) professionnalisme (MT)

(preuves)(preuves)

Performances Performances (jugement sur les (jugement sur les

résultats) CTrésultats) CT

Autres facteurs (motivations,

organisation..)

Organigramme, Organigramme, structurestructureFamille professionnelleFamille professionnelle

117

Décider en fonction du « mix » Décider en fonction du « mix » compétences / performancescompétences / performances

PerformancesPerformances

CompétencesCompétencesFaibles Faibles ÉlevéesÉlevées

MoyennesMoyennes Orientation Orientation professionnelleprofessionnelle

Reconnaissance Reconnaissance des résultatsdes résultats

Élevées Élevées Motivations et Motivations et

contrat de contrat de résultatsrésultats

Évolution des Évolution des responsabilités et responsabilités et

évolution évolution professionnelleprofessionnelle

118

Évaluer le professionnalisme, pierre Évaluer le professionnalisme, pierre angulaire du développement professionnelangulaire du développement professionnel

Nature des compétences (par degrés Nature des compétences (par degrés de complexité croissante)de complexité croissante)

44

33

22

11

Évaluer des écarts de compétences par rapport à des requis progressifs… Évaluer des écarts de compétences par rapport à des requis progressifs… entraînons-nous à décrire les degrés de complexité d’un savoir faire : utiliser Word, entraînons-nous à décrire les degrés de complexité d’un savoir faire : utiliser Word,

s’exprimer en public, évaluer l’état de santé et le degré d’autonomie de la personne. s’exprimer en public, évaluer l’état de santé et le degré d’autonomie de la personne.

Critères de la Critères de la complexité?complexité?

119

0

1

2

3

4

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form

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s

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estio

n

Expert

Sénior

Confirmé

Débutant

Deg

ré d

es c

om

péte

nces

responsable compta/budget

Compétences

Établir les profils professionnels à partir des SF et des Établir les profils professionnels à partir des SF et des degrés de maîtrise requisedegrés de maîtrise requise

120

Une définition des degrés génériques de maîtrise des savoir-faireUne définition des degrés génériques de maîtrise des savoir-faire Degré 0 : la compétence n’est pas requise dans l’exercice normal du métier

Degré 2 : Maîtrise de l’intégralité des techniques, de façon courante ou occasionnelleChoix des solutions correspondant à des situations nouvelles, non encore toutes rencontréesÉvaluation de leur impact économique, fonctionnel, organisationnelFormalisation et capitalisation progressive des nouvelles adaptations

Degré 1 : Maîtrise de la technique de base à mettre en œuvre % au domaine couvertDiscernement de leurs conditions d’application (procédures, normes de qualité, règles et bonnes pratiques)Choix des solutions adoptées aux différentes situations rencontréesPrise en compte des critères d’efficience

Degré 3 :Développement complet des processus nouveaux d’analyse et de réalisation sans référence à des situations antérieures-novations méthodologiques d’analyse ou d’organisation de la conduite des activitésCapacité à communiquer ces nouvelles applications sous des formes qui peuvent être la publication, la formation…

123

Développer l’ingénierie et l’évaluation de la Développer l’ingénierie et l’évaluation de la formation, en exploitant la description métierformation, en exploitant la description métier

Le problème posé / les Le problème posé / les résultats souhaitésrésultats souhaités

Autres solutions que la Autres solutions que la formation?formation?

Organisation (évolutive) et activités Organisation (évolutive) et activités en situation de travailen situation de travail

Compétences requisesCompétences requises

Ingénierie de Ingénierie de formationformation

Évaluation « formative »: bilan, Évaluation « formative »: bilan, préapprentissagepréapprentissage

Réalisation de la formationRéalisation de la formation

0. Évaluation « à chaud » de la formation0. Évaluation « à chaud » de la formation

1. Les compétences sont-1. Les compétences sont-elles acquises?elles acquises?

2. Sont-elles mises en 2. Sont-elles mises en œuvre?œuvre?

3. Les résultats sont-ils 3. Les résultats sont-ils atteints?atteints?

124

Les passerelles inter-métiers pour faciliter la Les passerelles inter-métiers pour faciliter la mobilité professionnellemobilité professionnelle

Notion de Notion de savoir-faire transférablesavoir-faire transférable car transverses à car transverses à deux ou plusieurs métiersdeux ou plusieurs métiers

Passage d’un métier à un autre ne nécessite Passage d’un métier à un autre ne nécessite pas une pas une reconversion lourdereconversion lourde

Critères : durée et positionnement dans le temps de la Critères : durée et positionnement dans le temps de la formation à acquérir, temps d’adaptation, faisabilité formation à acquérir, temps d’adaptation, faisabilité sociale. En conséquence, des sociale. En conséquence, des passerelles courtes ou passerelles courtes ou longueslongues

La passerelle est La passerelle est différente du parcours de mobilitédifférente du parcours de mobilité

125

Les filières d’évolution professionnelle et la Les filières d’évolution professionnelle et la construction des parcours professionnels qualifiantsconstruction des parcours professionnels qualifiants

expertise management

spécialiste encadrement

Contributeur individuel

Responsable de projet /programme

128

A.T.C.

Resp. Resp. animationanimation

commercialecommercialeseniorsenior

Resp. secteurResp. secteurassuranceassurance

Insp. ExpertInsp. Expertproduitproduit

CoordinateurCoordinateurpédagogiquepédagogique

Chef Chef dede

produitproduit

FormateurFormateurréseauxréseaux

Resp. animationResp. animationd'un réseaud'un réseau

Resp.Resp.service ass.service ass.

Chef deChef demarchémarché

Evolution professionnelle Evolution professionnelle de l ’Assistant Technico-commercialde l ’Assistant Technico-commercial

Resp.Resp.domaine ass.domaine ass.

Assistant Assistant marchémarchéproduitproduit

Resp. Resp. animationanimation

commercialecommerciale ATC seniorATC senior

ICAICA

ICA seniorICA senior

Resp.Resp.de modulede module

ConceptionConceptiond’outils/dispositifsd’outils/dispositifs

commerciauxcommerciaux

129

Identifier et gérer les métiers et Identifier et gérer les métiers et compétences critiquescompétences critiques

Compétences critiquesCompétences critiques : liées à la supériorité et maîtrise des technologies critiques et spécifiques de ses activités / de la fiabilité des processus / de la solidité des relations avec les tierces parties (cf. Prahalad et Hamel)Qui en cas de manque provisoire ou permanent, entraînent une vulnérabilité et un risque économique ou social importants pour l’entrepriseQu’il faudra gérer de façon spécifique

130

Domaines de

compétence Produits

Mécanisme de précision

OptiqueMicro-

électronique

caméra de base x x caméra compacte x x caméra électronique x x caméra autofocus x x x

caméra vidéo x x x

imprimante laser x x ximprimante vidéo couleur x x

imprimante jet d’encre x x

fax x x

fax laser x x

calculateur x

photocopieur x x x

photocopieur couleur x x x

Les compétences-clés chez CANON : des Les compétences-clés chez CANON : des compétences à la stratégie produitscompétences à la stratégie produits

131

Identifier et gérer les compétences Identifier et gérer les compétences critiques / stratégiquescritiques / stratégiques

Vulnérabilité de Vulnérabilité de l’entreprisel’entreprise

Vulnérabilité Vulnérabilité du salarié du salarié

Faible Faible

Faible Faible Sans action Sans action spécifiquespécifique

Forte Forte Actions spécifiques Actions spécifiques développement du développement du

potentielpotentiel

ForteForte

Mise en œuvre des dispositifs Mise en œuvre des dispositifs « prévention des risques « prévention des risques

compétences » et capitalisationcompétences » et capitalisation

Vulnérabilité majeure : actions Vulnérabilité majeure : actions immédiates de préservation et de immédiates de préservation et de

transfert des compétencestransfert des compétences

Plan de remplacement, de succession et comité Carrières

132

La gestion spécifiques des compétences critiquesLa gestion spécifiques des compétences critiques

Minimiser les risques et assurer la pérennité Fragmentation, doublure de la compétence critiqueFidélisation : évolution de carrière, formation, avantages spécifiques Capitalisation : écrits, formalisation des processus, groupes d’échanges, brevets

Développer l’expertiseVeille technique, benchmarkingMissions spécifiquesGroupes de travail thématiques

Valoriser et reconnaître Participation à des colloques, Système de rémunération - carrière formation inter / intra (avec financement)Facilités logistiques (moyens, temps, logement...)

133

Reconnaître le professionnalismeReconnaître le professionnalisme

Les méthodes de validation des acquis par l’expérience : Les méthodes de validation des acquis par l’expérience : les référentiels de certification et le dossier de la VAEles référentiels de certification et le dossier de la VAE

Les nouvelles Les nouvelles méthodes de classificationméthodes de classification des des métiers en fonction du professionnalisme démontrémétiers en fonction du professionnalisme démontré

La reconnaissance informelle et les autres moyens La reconnaissance informelle et les autres moyens de valorisationde valorisation

134

La motivation au travailLa motivation au travail Force de la motivation : F= V x I x E

Valeur : attrait pour différents avantages (externes (primes, rémunérations), ou internes (autonomie, préférences..)

« Quelle importance peut avoir ce que m’apporte mon travail? »

Instrumentalité : pertinence perçue par le salarié ;

« ce travail n’a aucun intérêt à mes yeux, mais est-il le moyen efficace d’obtenir indirectement ce que je souhaite et désire?

Espérance : sentiment que plus l’effort sera grand, plus j’obtiendrai en retour« mes chances d’obtenir ce que je souhaite sont-elles réellement fonction de mes efforts dans ce travail »

Pierre MORIN, la grande mutation du travail et de l’emploi, 1994

135

Reconnaître et valoriser les compétences Reconnaître et valoriser les compétences … par exemple? … par exemple?

Modes Modes

ObjetsObjets

Autres Autres formes de formes de

rémunératiorémunérationn

Évolution Évolution de de

carrière / carrière / promotionpromotion

Conditions Conditions de travail, de travail, temps de temps de

travailtravail

ÉvolutioÉvolution du n du

contenu contenu du du

travailtravail

ValorisatioValorisation n

individuellindividuellee

Valorisation Valorisation collectivecollective

Statut, ancienneté, Statut, ancienneté, âgeâge

Résultats et Résultats et performances performances

Innovations Innovations individuellesindividuelles

Résultats et Résultats et performances performances

Innovations collectivesInnovations collectives

Compétences Compétences individuellesindividuelles

Potentiel individuelPotentiel individuel

Autres?Autres?

136

Évaluer, valider, certifier*Évaluer, valider, certifier*

ActionsActions

ÉvaluerÉvaluer

Valider Valider

Certifier Certifier

*Gérard LAYOLLE: certifier l’expérience, formatrice méconnue » 2001

PrincipePrincipe

Jugement, Jugement, estimationestimation

Procédure de Procédure de vérification vérification rigoureuse rigoureuse

Acte officielActe officiel

d’attestation d’attestation

RéférentielRéférentiel

Implicite ou Implicite ou purement purement interneinterne

Précis, Précis, procédure procédure normativenormative

Référence à une Référence à une autorité autorité réglementaire réglementaire indépendanteindépendante

AvantagesAvantages

Souplesse, Souplesse, spécificité, spécificité, adaptéadapté

Protection Protection contre l’erreurcontre l’erreur

Garantie Garantie d’authenticité et d’authenticité et exploitabilitéexploitabilité

InconvénientsInconvénients

Démarche empirique, Démarche empirique, référentiel parfois référentiel parfois subjectif ou flousubjectif ou flou

Exigences de Exigences de procédure à procédure à respecterrespecter

Lourdeur des Lourdeur des réglementations, réglementations, rigidité de l’outilrigidité de l’outil

137

Processus et outils de la VAEProcessus et outils de la VAE

AccueilAccueilAccueilAccueil

Information sur les Information sur les référentiels métiersréférentiels métiers

Information sur la Information sur la VAEVAE

CandidatCandidat

Interne : fonction RH, Interne : fonction RH, personne ressource, personne ressource, ……

Externe : acteurs Externe : acteurs institutionnelsinstitutionnels

Le p

roce

ssus

Les

acte

urs

Les

outil

s

Analyse de Analyse de l’expériencel’expérience au au

regard du regard du référentielréférentiel

Analyse de Analyse de l’expériencel’expérience au au

regard du regard du référentielréférentiel

Questionnement de l’activitéQuestionnement de l’activité

Référentiel des Référentiel des compétences,compétences, connaissances et aptitudes connaissances et aptitudes constitutives du titre ou du constitutives du titre ou du diplômediplôme

CandidatCandidat

Accompagnateur interne ou Accompagnateur interne ou externeexterne

Hiérarchique le cas échéantHiérarchique le cas échéant

Évaluation des Évaluation des compétences,compétences,

connaissances et connaissances et aptitudesaptitudes

Évaluation des Évaluation des compétences,compétences,

connaissances et connaissances et aptitudesaptitudes

Outils d’évaluationOutils d’évaluation

Dossier du candidatDossier du candidat

Procédure d’évaluationProcédure d’évaluation

Accompagnateur interne ou Accompagnateur interne ou externeexterne

« Évaluateur »« Évaluateur »

Hiérarchique le cas échéantHiérarchique le cas échéant

Validation Validation par un jurypar un juryValidation Validation par un jurypar un jury

Procédure de Procédure de validationvalidation

Critères Critères d’appréciation du d’appréciation du dossier du candidatdossier du candidat

Membres du juryMembres du jury

138

PreuvesPreuves Critères d’évaluationCritères d’évaluation IndicateursIndicateurs

& Projet écrit de l’opération promotionnelle (cahier des charges)& Rapport d’opération & Supports rédigés (mailing, publicité..)& Press book& Catalogue des œuvres et des artistes& Fichier réseau & Sources documentaires& Pages web Informations complémentaires :& Appréciation du maître artisan & Liste, qualification etcoordonnées des personnes rencontrées

q Fichier sélectionné (personnes et organismes contactés), volume et pertinence de la sélectionQualité et pertinence de la rédaction des différents supports promotionnels par rapport à la cible

q Utilisation d’Internet pour les différents supports promotionnels

q Nature et volume des objectifs définis au départ (ventes et image)

q Prise en compte de l’ensemble des composantes de l’opération (analyse du marché, critères de choix de l’artiste, notoriété, budget et résultats financiers prévisionnels de l’opération, problèmes juridiques, problèmes logistiques,…)

q Budget réalisé de l’opération au regard du budget prévu

q Retour sur investissement

q Conformité de l’opération par rapport au cahier des charges

Volume des personnes venues au regard des personnes contactées Notoriété des contactsTaux de renouvellement et de diversité des relations, …Taux de réalisation des objectifs Apport d’affaires lié à l’opérationDépassement inférieur à 10%Taux de retour sur investissement

Prouver ses compétences à partir de critères objectifs (module : organisation Prouver ses compétences à partir de critères objectifs (module : organisation d’une opération promotionnelle dans le domaine de l’imprimerie d’art)d’une opération promotionnelle dans le domaine de l’imprimerie d’art)

139

Métier / activitésLes compétences

requises (savoir-faire)

Groupes hiérarchisés

pour classer les métiers (8 à 11)

Critères classants pondérés (tous

métiers)

Pesée des activités

Positionnement de chaque métier dans un ou deux groupes (rémunération du

métier)

Profils professionnels de

chaque métier

Évaluation individuelle % aux compétences requises du métier

Rémunération individualisée du

professionnalisme acquis

Définir les seuils de rémunération au regard des compétences Définir les seuils de rémunération au regard des compétences individuelles démontrées : les nouvelles classificationsindividuelles démontrées : les nouvelles classifications

140

Maintenant, agir pour votre Maintenant, agir pour votre entreprise!entreprise!

141

Les étapes clés de la gestion prévisionnelleLes étapes clés de la gestion prévisionnelleIntégration Intégration

stratégique des RHstratégique des RHPolitiques et Politiques et

pratiquespratiquesMéthodes et Méthodes et

outilsoutils Rapports sociauxRapports sociaux

Le diagnosticLe diagnostic Liaison stratégie-Liaison stratégie-métiers-compétencesmétiers-compétences

Politiques réalisées : Politiques réalisées : CT/ LT et collectif/ CT/ LT et collectif/ individuelindividuel

Diagnostic et audit des Diagnostic et audit des métiers et de l’emploi, métiers et de l’emploi, des ressourcesdes ressources

Analyse du rôle Analyse du rôle effectif des différents effectif des différents acteursacteurs

L’action L’action Intégration des Rh dans Intégration des Rh dans le processus de le processus de planification et de planification et de budgétisationbudgétisation

Communication, mise Communication, mise en œuvre et pilotage / en œuvre et pilotage / contrôle : flux, contrôle : flux, formation, temps de formation, temps de travail, reconnaissance travail, reconnaissance (rémunération, (rémunération, classification..)…classification..)…

Méthodes de Méthodes de communication, de communication, de gestion individuelle et gestion individuelle et de reconnaissancede reconnaissance

Pilotage des projets Pilotage des projets RH / processus et RH / processus et contenu des rapports contenu des rapports sociaux avec les sociaux avec les partenaires. partenaires.

Négociation sur les Négociation sur les plans d’adéquation plans d’adéquation besoins / ressourcesbesoins / ressources

La cibleLa cibleMétiers-ciblesMétiers-cibles

Compétences Compétences stratégiquesstratégiques

Définition des politiques Définition des politiques d’équilibre Besoins / d’équilibre Besoins / ressources à MT et LTressources à MT et LT

Prospective des Prospective des métiersmétiers

Planification de Planification de l’activité et des l’activité et des besoinsbesoins

Définition des rôles et Définition des rôles et du moment de leur du moment de leur intervention / intervention / concertationconcertation

142

EnjeuxEnjeuxDG / DG /

équipe équipe DirectionDirection

Fonction Fonction RHRH SalariésSalariés

ReprésentantReprésentants du s du

personnelpersonnel

1. Amélioration de la productivité, rentabilité des 1. Amélioration de la productivité, rentabilité des investissementsinvestissements

2. Développement de la qualité du service au patient2. Développement de la qualité du service au patient

3. Enrichissement des tâches3. Enrichissement des tâches

4. Meilleure utilisation des nouvelles technologies4. Meilleure utilisation des nouvelles technologies

5. Flexibilité du personnel 5. Flexibilité du personnel

6. Maîtrise de l’évolution démographique6. Maîtrise de l’évolution démographique

7. Reconnaissance des acquis professionnels du personnel7. Reconnaissance des acquis professionnels du personnel

8. Réduction de l’absentéisme8. Réduction de l’absentéisme

9. Satisfaction des usagers9. Satisfaction des usagers

10. Amélioration du positionnement concurrentiel de 10. Amélioration du positionnement concurrentiel de l’établissementl’établissement

11. Renforcement de la polyvalence dans le métier11. Renforcement de la polyvalence dans le métier

12. Maîtrise des coûts de santé12. Maîtrise des coûts de santé

13. Prévention des risques de santé13. Prévention des risques de santé

14. Développement du professionnalisme14. Développement du professionnalisme

15. Fidélisation des personnes15. Fidélisation des personnes

Des enjeux qui contraignent à l’action…Des enjeux qui contraignent à l’action…

143

Les 3 phases concernant la préparation du Les 3 phases concernant la préparation du projet de GPEC de l’entrepriseprojet de GPEC de l’entreprise

1. la formulation du problème posé, et sa validation avec le demandeur

2. Les solutions possibles ou options et choix par le demandeur

3. Le cahier des charges du projet et la validation par le comité de pilotage

144

L’organisation du projet développement des L’organisation du projet développement des métiers et des compétencesmétiers et des compétences

Des méthodes

et outils

Des acteurs

Définition du problème et

conception du projet

Ingénierie de l’emploi

Analyse / état des lieux

Décisions et mise ne œuvre des actions

Pilotage, reconnaissance capitalisation…

Cible : objectifs

et résultats attendus

Prospective / planification

145

Des priorités au regard des problématiques de Des priorités au regard des problématiques de l’entreprise, par exemple :l’entreprise, par exemple :

1. Développement de la mobilité, liée à des réallocations de ressources

Démarche prospective des métiers et des compétences sensibles

Démarche de planification de l’emploi par métiers pour l’ensemble de l’établissement

2. Changements lourds d’organisation, projets technologiques ou d’investissements importants

3. Évolution démographique nécessitant de préparer plus spécialement certains remplacements

Démarche gestion des compétences critiques

146

Une organisation par projetUne organisation par projet

Chef / Groupe Projet(maîtrise d’œuvre)

Demandeur(s)(maîtrise d’ouvrage)

A B C

Groupes de professionnels

Information, concertation

négociation avec les différents

acteurs

147

Clarifier le rôle des acteursClarifier le rôle des acteursLa direction du projet (maîtrise d’ouvrage) : le demandeur, un comité de pilotage

La gestion du projet (maîtrise d’œuvre) : le chef de projet, l’équipe projet, par délégation

La réalisation du projet : des groupes de travail ad hoc (des professionnels)

Initiation du projet, définition des orientations, validation, gestion des effets induits, communication, contrôle de mise en oeuvre

Fonction organisation et moyens logistique, méthodes, animation des groupes, reporting et proposition à la direction projet

Production : analyses - propositions

148

Les 10 bonnes façons de se planter…Les 10 bonnes façons de se planter…

1. Se fixer des horizons de résultats immédiats ou très lointains 2. Démarrer sur des problématiques « faibles » sans grands enjeux, « pour voir

et tester une méthode », sans tenir compte de la culture interne3. Agir sans la légitimité ou l’appui de la DG ou du management4. Faire que les opérationnels supportent des contraintes sans qu’ils en voient

ou anticipent le bénéfice réel. 5. Disposer de données purement administratives, ne pas se fixer de langage et

de méthodologie communes, faire fi des SI adaptés à la gestion des compétences

6. Décider et gérer les RH en lieu et place de l’encadrement. Ne pas lui donner de marges de manœuvre dans la mise en place des actions RH

7. Ne pas impliquer d’autres directions fonctionnelles (finances, qualité, organisation, SI, stratégie..)

8. Éviter toute évaluation des résultats, de retour sur expérience. 9. Garder l’information sans communiquer, sans concerter ou encore sans

négocier avec les acteurs internes10. Disposer de moyens sans relation avec le projet à réaliser! (temps,

compétences, ressources financières)

149

Éléments de bibliographieÉléments de bibliographie

1. Revue française de gestion N°140, septembre/octobre 2002 : dossier collectif « La prospective des métiers »

2. Guy Le BOTERF : construire les compétences individuelles et collectives, les réponses à 80 questions – Edition d’Organisation – 2001

3. Jean-Louis VIARGUES : Manager les hommes, manuel de GRH à l’usage des opérationnels – Edition d’Organisation –1999

4. Bernard GALAMBAUD et Patrick GILBERT : gérer par les compétences- pratiques, enjeux et conditions d’efficacité- mars 1999 – étude Entreprise et Personnel

5. CNPF / MEDEF – journées internationales de la formation 1998 : « objectif compétences » : 11 tomes avec pour chacun, théorie et monographies

6. Christian BATAL : la gestion des ressources humaines dans le secteur public ( tome 2) édition d’Organisation – 1998

7. Serge VALLEMONT : La gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences dans les trois fonctions publiques Gestion Publique Guides d'action , BERGER-LEVRAULT – 1998

8. La gestion des compétences. Claude LEVY-LEBOYER Ed. d’Organisation 1996

9. Michel BOYE et Gérard ROPPERT : Gérer les compétences dans les services publics – Edition d’Organisation –1994

10. VALLEMONT Serge, Du MARAIS Bertrand : La gestion dynamique de la fonction publique : une méthode ». Rapport du groupe thématique du Plan « gestion prévisionnelle des emplois : outils et structures La documentation française 2000

11. RIGAUDIAT Jacques Gérer l’emploi public La Documentation française 1994