1 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 I - Accepter ou refuser...

1 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui caractrisera le succs ou lchec III - Origines de succs ou dchecs IV - Indicateurs : outils multiples usages V - Evaluer un projet : exemple partir d un cas rel VI - Assumer les choix : crdibilit VII - Etapes pralables : perte de temps ? VIII - Quelques complments Fvrier 2008 Succs - checs de projets

2 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 I - Accepter ou refuser un projet Vous en avez dj lexprience Votre projet en entreprise de fin de 3 me anne : Quest ce qui vous permettra daffirmer, fin dcembre 2008, que votre mission en entreprise est un succs ? Accepter un projet = accepter les critres de russite de ce projet Il ne sagit pas daccepter une activit il sagit daccepter de contribuer un rsultat pour une personne (qui peut tre vous)

3 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Fvrier 2008 Succs - checs de projets I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui caractrisera le succs ou lchec III - Origines de succs ou dchecs IV - Indicateurs : outils multiples usages V - Evaluer un projet : exemple partir d un cas rel VI - Assumer les choix : crdibilit VII - Etapes pralables : perte de temps ? VIII - Quelques complments

4 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 II - Choisir ce qui caractrisera le succs ou lchec Exemple ? Votre avis

5 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Selon les critres choisis tout projet peut tre qualifi soit de "succs" soit "dchec". ("chec" du Projet Concorde pour les financiers et les commerciaux) ("Succs" du Projet Concorde pour les ingnieurs, les pilotes, les passagers) II - Choisir ce qui caractrisera le succs ou lchec

6 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 II - Choisir ce qui caractrisera le succs ou lchec Ne pas perdre de vue ce qui motive le lancement du projet qui vous est confi : un projet dit "non rentable" peut constituer l'lment fondamental d'une stratgie. (Pourquoi le projet Concorde a-t-il t lanc ? ) (Est-ce qu'Airbus existerait sans Concorde ? )

7 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 fvrier 2008 Succs - checs de projets I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui caractrisera le succs ou lchec III - Origines de succs ou dchecs IV - Indicateurs : outils multiples usages V - Evaluer un projet : exemple partir d un cas rel VI - Assumer les choix : crdibilit VII - Etapes pralables : perte de temps ? VIII - Quelques complments

8 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 III - Origines de succs ou dchecs Les analyses, les audits en cas daccident, de difficult ou d chec restent, aujourdhui, les principales sources dinformation permettant de progresser condition de ne pas les transformer en rigidification excessive des procdures. En cas de succs lanalyse des raisons de la russite est difficile

9 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Bilan danalyse de projets grands et petits - internes et avec des clients/fournisseurs Lobjectif initial inadapt ou mal dfini A lorigine dambiguts dont les consquences napparaissent que lorsque le projet est bien avanc (Un projet tour de Babel) Par ordre de gravit (consquences pour l entreprise) Lobjectif initial qui a perdu de son intrt La peur de faire voluer un objectif, voire d arrter un projet quand celui-ci est dj avanc (un projet lphant blanc) Le management inadapt Le chef de projet mal choisi, la dfinition du rle du chef de projet, des structures trop rigides, (un projet Bounty) III - Origines de succs ou dchecs

10 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Russir un Supersonique Commercial tait lobjectif apparent du projet, ce ntait pas son enjeu ! Connaissez-vous lenjeu de la mission qui vous est confie ? Les 3 I III - Origines de succs ou dchecs Identifier les personnes impliques Interroger (n imaginez pas que quand un projet vous est confi tout ce qui le concerne a t rflchi - c est vous, de rflchir sur la partie qui vous est confie) Danger du ils ont du y penser Indicateurs que vous devez crer (ou adapter sils existent). Danger du cest clair, ne nous compliquez pas la vie

11 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Qui a dcid de lancer le projet ?... pourquoi la-t-il dcid ? Que se passerait-il Que se passerait-il si le projet tait arrt ? si le rsultat du projet tait dtruit ? Qui a intrt ce que le projet russisse ? Qui a intrt ce que le projet russisse ? pourquoi ? Qui ny a pas intrt ? Qui ny a pas intrt ? pourquoi ? Qui a dcid de lancer le projet ?... pourquoi la-t-il dcid ? Que se passerait-il Que se passerait-il si le projet tait arrt ? si le rsultat du projet tait dtruit ? Qui a intrt ce que le projet russisse ? Qui a intrt ce que le projet russisse ? pourquoi ? Qui ny a pas intrt ? Qui ny a pas intrt ? pourquoi ? Identifier

13 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Choix des indicateurs : Quels usages et par qui ? Pertinence ? Nombre ? Attendus ou proposs ? Modifiables ou figs ? Quand doivent-ils tre figs ? IV - Indicateurs : outils multiples usages

14 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008

15 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Prsentation des indicateurs : Que veulent-ils reprsenter ? Qui doit en comprendre le sens ? Quand, au moins, doivent ils tre utiliss ? Comment mettre en vidence les drives ? IV - Indicateurs : outils multiples usages

17 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Outils de comprhension entre les demandeurs et le responsable du projet. A crer avant le dmarrage du projet Outils de communication avec les responsables, les collaborateurs, le comit de pilotage, Clairs, peu nombreux et graphiques Outils danticipation, de dtection des drives. Pertinents, sensibles Outils dvaluation davancement et datteinte de lobjectif Figs (sauf si modification de l objectif) IV - Indicateurs : outils multiples usages Avant le dmarrage Pendant le projet A la fin du projet

19 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Un cas rel : le portefeuille de projets A.P.E. - constat en 1993 du bilan 1992 - dmarche pour assainir la situation en 1994 - qu'auriez-vous dcid ? V - Evaluer un projet : exemple partir d un cas rel

20 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Cas portefeuilles de projets APE 1992 Constat 1992 C.A. = 5 milliards de Francs Cot de lensemble des projets (38 projets) > 200 millions de Francs hors investissements industriels dont 92 millions de Francs en R&D Projets lancs par la R&D - partir de problmes signals par la Direction Commerciale, - partir de problmes de production soumis par la Direction Indistrielle - et partir d ides d volution venant de spcialistes Rsultats commerciaux et financiers discutables - foisonnement et changement frquente des spcifications rentabilit produit mdiocre (stocks, taille des lancements, ) - reconnu leader technique mondial de l activit mais irrgulier en qualit - pas de valorisation lors des ngociations commerciales - nouveaux produits qui concurrencent nos produits rentables Effort R&D exceptionnel pour ce type d actvit Pas de formulation d'objectif mais des justifications de l'origine de chacun de ces projets Retour sur investissement non satisfaisant

21 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Cas portefeuilles de projets APE 1992 - 94 Etat des lieux : dossiers incomplet et htrogne ne permettant pas de comparaison donc impossibilit de slection objective. Travail de reconstitution des donnes de base Implication de la Direction Gnrale Participation effective des directions commerciales, industrielles, des directions d'usines, des relations techniques avec les clients et du responsable R&D Elments reconstitus ou construits : - Objectifs stratgiques (Direction) pondration de ces objectifs - Identification des projets, objectif et livrables de chaque projet - Cohrence de chaque projet avec les axes stratgiques - Dure d'achvement - Cot d'achvement (R&D, essais, investissement) tenant compte de l'rosion montaire - Bnfice potentiel sur les 7 ans suivant le dbut de l'exploitation, tenant compte de l'rosion montaire - Probabilit de succs technique - Incertitude sur les bnfices

22 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Une identification des "projets" Donner un nom Dfinir l'objectif rel (dlais, objet) ce qui permet d'identifier les "faux projets" pour des manipulations budgtaires) L'objectif indiqu ici n'est qu'un rsum de l'objectif rel Donc dans cette liste il y a aussi des faux projets. L'assainissement du portefeuille de projets sera effectu ultrieurement

23 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Travail sur les "rfrences" pour viter les remises en cause permanentes du travail commun pralable et dj valid

24 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Informations reconstitues, utilisables lors de l'analyse du portefeuille projet de 1994 Informations concernant "le temps" 1Temps coul depuis le dbut du projet 2Dure d'achvement Informations concernant les "cots" 3Dpenses dj effectues 4Dpenses prvues jusqu' l'achvement du projet 5Dpenses prvues pour les 12 mois qui viennent Informations concernant les gains et le risque commercial 6Gain probable (dans une situation "moyenne") 7Ecart (- xx %) dans le cas d'un contexte trs dfavorable 8Ecart (+ yy %) dans le cas d'un contexte trs favorable Cohrence avec la stratgie de l'entreprise 93 niveaux ( leve, moyenne ou faible ) Risques techniques 10Certitude de matrise interne (process / produit) - 3 niveaux : leve, moyenne, faible 11Certitude de matrise externe : utilisation par les clients Informations non disponibles en 93 mais incluses dans les analyses suivantes Consquences d'un arrt du projet 12perte de leadership, perte de march, perte de comptence, aucune consquence Diffrentiation si aboutissement du projet 13diffrentiation moyen terme (2 ans), diffrentiation long terme (7 ans)

25 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 A vous de montrer que, mme sans exprience mais avec du bon sens, vous auriez effectu un bon choix 1 - crer des indicateurs pertinents afin de 2 - dcider quels projets doivent tre acclrs, maintenus, suspendus ou dfinitivement arrts pour rester lintrieur du budget V - Evaluer un projet : exemple partir d un cas rel

26 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Dispositions pour rduire le risque de renouvellement d'une telle situation V - Evaluer un projet : exemple partir d un cas rel

27 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Rentabilit de projets Bnfices potentiels sur une dure de l'ordre de grandeur de l'amortissement partir de rgles comptables (VAN, substitution ou cration de march, ) Cot d'achvement la date de mise en service de dbut de production industrielle, partir de rgles comptables (VAN, tudes, investissements, personnel, )

28 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 RisquesRisques Probabilit de succs (aboutissement) Faisabilit technique Faisabilit technique Accs dans les dlais Accs dans les dlais Accs dans l'enveloppe budgtaire Accs dans l'enveloppe budgtaire...... Incertitude sur bnfice L'acceptation par le march (quantits, monte en puissance, ) Les prix de ventes Les prix de revient Mauvaise visibilit commerciale et financire Mauvaise visibilit commerciale et financire Risque technique lev

29 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Dcisions (1993) Augmenter les ressources 16% des projets Augmenter les ressources 16% des projets Ne rien dpenser 16% des projets Ne rien dpenser 16% des projets Poursuivre 68% des projets (lanne suivante il n en restera que 40%) Poursuivre 68% des projets (lanne suivante il n en restera que 40%)

30 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 fvrier 2008 Succs - checs de projets I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui caractrisera le succs ou lchec III - Origines de succs ou dchecs IV - Indicateurs : outils multiples usages V - Evaluer un projet : exemple partir d un cas rel VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets VII - Etapes pralables : perte de temps ? VIII - Quelques complments

31 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Grer l'arrt d'un projet avant son achvement : Quelle sont les consquences probables de cet arrt ? Que faites-vous pour en rduire les effets nfastes ? Que faites-vous pour en tirer profit ? VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets

32 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Dispositions pour rduire le risque de renouvellement d'une telle situation VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets

33 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets

34 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Grer l'arrt d'un projet avant son achvement : Risques d une telle dcision : - Gchis financier, gchis de connaissance, gchis humain, perte de crdibilit,... Valoriser les rsultats et connaissances acquises Valoriser les rsultats et connaissances acquises dans le domaine concern. dans le domaine concern. hors du domaine concern. hors du domaine concern. Valoriser les personnes qui ont contribu au projet Valoriser les personnes qui ont contribu au projet communiquer : leur annoncer, leur expliquer communiquer : leur annoncer, leur expliquer les associer la valorisation des rsultats (si possible) les associer la valorisation des rsultats (si possible) s'assurer que leur volution professionnelle n'en souffre pas s'assurer que leur volution professionnelle n'en souffre pas VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets

35 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Et bien sr, appliquer les dmarches classiques qui consistent aussi : comprendre le mcanisme ayant conduit l'inadquation du projet comprendre le mcanisme ayant conduit l'inadquation du projet rduire le risque de renouvellement de ces situations : mise en place des dispositifs, modes de management, comportement personnel, rduire le risque de renouvellement de ces situations : mise en place des dispositifs, modes de management, comportement personnel, VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets

36 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Examen dun cas rel Manager les projets ne consiste pas se faire porter par eux Ce nest pas parce quun projet est demand par un Directeur Commercial, Industriel, R&D, quil faut le lancer et le continuer. quil faut le lancer et le continuer. Ce nest pas parce quun projet est 80% davancement quil faut lachever et dpenser les 20% restants si le ROI de ces 20% est ou devient mauvais. Ce nest pas parce quun produit dvelopp offre de meilleures caractristiques techniques de meilleures caractristiques techniques quil faut le commercialiser. Qui dcide ? Quels critres de dcision ? Quand dcider ?

37 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Fvrier 2008 Succs - checs de projets I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui caractrisera le succs ou lchec III - Origines de succs ou dchecs IV - Indicateurs : outils multiples usages V - Evaluer un projet : exemple partir d un cas rel VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets VII - Etapes pralables : perte de temps ? VIII - Quelques complments

38 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Votre premier travail : clarifier l'objectif - Cohrence avec les objectifs de l'entreprise - Les vritables clients - les vritables livrables - le formuler et communiquer Exemple : le K.M. Le "management des connaissances" VII - Etapes pralables : perte de temps ?

39 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Image de l'cran d'accueil de l'intranet "Partage des Savoirs" Image de l'cran d'accueil de l'intranet "Partage des Savoirs" . Ici seront formaliss les diffrents mtiers du groupe et capitaliss les principaux savoirs correspondants.

40 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 - 1 - crer un outils informatique permettant de rassembler les connaissances du groupe et de les mettre jour - 2 - donner accs cette base ceux qui en auront besoin Est-ce un projet dont vous accepteriez la responsabilit ? dont vous accepteriez la responsabilit ? Pourquoi ?

41 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 - 1 - crer un outils informatique permettant de rassembler les connaissances du groupe et de les mettre jour Communication interne et dispositifs techniques et organisationnels pour "capter" l'information - 1 - crer un outils informatique permettant de rassembler les connaissances du groupe et de les mettre jour Communication interne et dispositifs techniques et organisationnels pour "capter" l'information - 2 - donner accs cette base ceux qui en auront besoin Contrler l'information diffuse et les destinataires de l'information - 2 - donner accs cette base ceux qui en auront besoin Contrler l'information diffuse et les destinataires de l'information

42 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 - 1 - crer un outils informatique permettant de rassembler les connaissances du groupe et de les mettre jour Communication interne et dispositifs techniques et organisationnels pour "capter" l'information - 1 - crer un outils informatique permettant de rassembler les connaissances du groupe et de les mettre jour Communication interne et dispositifs techniques et organisationnels pour "capter" l'information - 2 - donner accs cette base ceux qui en auront besoin Contrler l'information diffuse et les destinataires de l'information - 2 - donner accs cette base ceux qui en auront besoin Contrler l'information diffuse et les destinataires de l'information Quel est le vritable objectif ? Qui en tire bnfice ? Est-ce que ceux qui doivent l'alimenter ont intrt le faire ? La dure de vie des informations le justifie-t-il ? Quel est le vritable objectif ? Qui en tire bnfice ? Est-ce que ceux qui doivent l'alimenter ont intrt le faire ? La dure de vie des informations le justifie-t-il ?

43 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Remise en cause Ex : Bench-mark auprs de grandes entreprises qui communiquent sur le "KM" (Dow Chemical, Lyonnaise des Eaux, Shell, S.E.P., Total, ) - 1 - Sortir pour largir sa vision - Ex : Bench-mark auprs de grandes entreprises qui communiquent sur le "KM" (Dow Chemical, Lyonnaise des Eaux, Shell, S.E.P., Total, ) ( Aot - octobre 2000) Remise en cause Ex : Bench-mark auprs de grandes entreprises qui communiquent sur le "KM" (Dow Chemical, Lyonnaise des Eaux, Shell, S.E.P., Total, ) - 1 - Sortir pour largir sa vision - Ex : Bench-mark auprs de grandes entreprises qui communiquent sur le "KM" (Dow Chemical, Lyonnaise des Eaux, Shell, S.E.P., Total, ) ( Aot - octobre 2000)

44 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Remise en cause Bench-mark - 1 - Sortir pour largir sa vision - Bench-mark - Voyages dans diffrentes usines du groupe, sur les lignes pour couter les principaux intresss (ceux qui ont besoin d'information et qui en dtiennent une part) comprendre les vrais souhaits et freins. - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais besoins et les vrais fonctionnement - Voyages dans diffrentes usines du groupe, sur les lignes pour couter les principaux intresss (ceux qui ont besoin d'information et qui en dtiennent une part) comprendre les vrais souhaits et freins. (septembre - dcembre 2000) Remise en cause Bench-mark - 1 - Sortir pour largir sa vision - Bench-mark - Voyages dans diffrentes usines du groupe, sur les lignes pour couter les principaux intresss (ceux qui ont besoin d'information et qui en dtiennent une part) comprendre les vrais souhaits et freins. - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais besoins et les vrais fonctionnement - Voyages dans diffrentes usines du groupe, sur les lignes pour couter les principaux intresss (ceux qui ont besoin d'information et qui en dtiennent une part) comprendre les vrais souhaits et freins. (septembre - dcembre 2000)

45 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Remise en cause Bench-mark - 1 - Sortir pour largir sa vision - Bench-mark - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais besoins, valids par les oprationnels susceptibles d'utiliser un tel systme et leur hirarchie (groupes de travail, changes de mails, voyages, ) - 3 - Construire avec les intresss plusieurs axes possibles, valids par les oprationnels susceptibles d'utiliser un tel systme et leur hirarchie (groupes de travail, changes de mails, voyages, ) Proposition d'une premire application au lieu d'imposer l'ensemble du groupe : les lignes de galvanisation (novembre 2000 - janvier 2001) Remise en cause Bench-mark - 1 - Sortir pour largir sa vision - Bench-mark - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais besoins, valids par les oprationnels susceptibles d'utiliser un tel systme et leur hirarchie (groupes de travail, changes de mails, voyages, ) - 3 - Construire avec les intresss plusieurs axes possibles, valids par les oprationnels susceptibles d'utiliser un tel systme et leur hirarchie (groupes de travail, changes de mails, voyages, ) Proposition d'une premire application au lieu d'imposer l'ensemble du groupe : les lignes de galvanisation (novembre 2000 - janvier 2001)

46 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Remise en cause Bench-mark - 1 - Sortir pour largir sa vision - Bench-mark - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais besoins - 3 - Construire avec les intresss plusieurs axes - 4 - Dcider ou faire dcider au niveau ncessaire - Mise en place d'un Comit de Pilotage form de directeurs oprationnels et runion avec la Direction Gnrale du groupe le 1/2/01 - Faire choisir la solution lors de cette runion - Obtenir les moyens (financiers, officialisation, ) Remise en cause Bench-mark - 1 - Sortir pour largir sa vision - Bench-mark - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais besoins - 3 - Construire avec les intresss plusieurs axes - 4 - Dcider ou faire dcider au niveau ncessaire - Mise en place d'un Comit de Pilotage form de directeurs oprationnels et runion avec la Direction Gnrale du groupe le 1/2/01 - Faire choisir la solution lors de cette runion - Obtenir les moyens (financiers, officialisation, )

47 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Remise en cause Bench-mark - 1 - Sortir pour largir sa vision - Bench-mark - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais besoins - 3 - Construire avec les intresss plusieurs axes - 4 - Dcider ou faire dcider au niveau ncessaire Les justifications l'origine de cette dmarche taient tombes au cours de cette analyse Remise en cause Bench-mark - 1 - Sortir pour largir sa vision - Bench-mark - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais besoins - 3 - Construire avec les intresss plusieurs axes - 4 - Dcider ou faire dcider au niveau ncessaire Les justifications l'origine de cette dmarche taient tombes au cours de cette analyse

48 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 La dure de vie des informations justifie- t-elle un tel cot et un tel effort?

49 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 L'objectif de la Direction Gnrale prcis aprs la runion du 1er fvrier 02 partir de l'analyse faite : - 1 - faciliter la cration d'une culture du nouveau groupe sans prdominance de l'une ou l'autre des anciennes entreprises - 2- d'amliorer la performance du groupe par la fluidit de l'change des connaissances afin d'amliorer la qualit et de rduire le temps d'arrt des lignes - 3 - de valoriser les personnes qui ne gardent pas leur connaissance pour eux. L'objectif de la Direction Gnrale prcis aprs la runion du 1er fvrier 02 partir de l'analyse faite : - 1 - faciliter la cration d'une culture du nouveau groupe sans prdominance de l'une ou l'autre des anciennes entreprises - 2- d'amliorer la performance du groupe par la fluidit de l'change des connaissances afin d'amliorer la qualit et de rduire le temps d'arrt des lignes - 3 - de valoriser les personnes qui ne gardent pas leur connaissance pour eux.

Galva Vocabulary Image de l'cran d'accueil de l'outil de communication, prsent une runion de direction Image de l'cran d'accueil de l'outil de communication, prsent une runion de direction Parmi les particularits : possibilit de montrer sur des croquis plutt que de complexifier le vocabulaire.

51 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Florange Solmed 21h : serious incident air entry in the furnace Solmed : 10ths of problems Arcelor : 33 galva lines ! Just imagine... no problem guys ! We have a procedure ! it works and it s cheap : 15 k 8 months later, same problem, same success ! open the furnace ? It would cost 120 k it is a new problem Hello Florange Help ! Transmitted from J.M. Rubianes, Solmed Nov 17 th, 1999, 9 pm, Solmed Galva line, Sagunto (Spain) Vega Dosol Montataire Eurogal Mardyck La Magona Avils Galv@gora, DT Inox meeting, Dec. 20th, 2002

53 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Finalit Objectif Matrise d'ouvrage Mesure du succs Matrise d'oeuvre Projet initial Quantit d'informations stockes Nombre de sites qui donnent Centralise : diffrentes directions fonctionnelles et informatique Collecter et garder la mmoire des connaissances du groupes, et la rendre accessible Eviter les pertes de connaissance de l'entreprise qu'entraneront les nombreux dparts L'informatique et les oprationnels Projet modifi Temps de rsolution d'un problme Nombre de sites qui changent Temps de rsolution d'un problme Nombre de sites qui changent Dcentralise : les responsables oprationnels concerns (dcisions collectives) Fluidiser les changes entre des sites plus nombreux et disperss et pluriculturalit croissante Faciliter la cration d'une nouvelle culture du groupe sans ngliger la performance L'informatique et les services fonctionnels au service des oprationnels RorientationRorientation

54 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Projet = atteindre ensemble un objectif partag Un objectif partag : Mettre le temps et l'nergie ncessaires, au dbut d'un projet, pour tre sr que les acteurs visent le mme objectif. Des alarmes : - l'enthousiasme initial des dcideurs et participants - "inutile de perdre du temps formaliser, il est clair que nous sommes d'accord, agissons vite" - "les concurrents (ou d'autres entreprises) le font dj" - "Ia plus grosse dpense sera informatique, donnons la matrise d'ouvrage la Direction Informatique"

55 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 - 1 - dnomination du projet - 2- qui s'approprie le projet ? - Pourquoi ? - 3 - qui est le vrai matre d'ouvrage ? - Quel est son vritable intrt ? - 4 - qui a les ressources ncessaires (finance, relations, connaissances, expertise, ) ? - 5 - Qui a un intrt financier direct ou indirect - dans la ralisation du projet ? - dans le rsultat du projet ? - 6 - Est-ce que ceux qui doivent le faire vivre y ont intrt ? - 1 - dnomination du projet - 2- qui s'approprie le projet ? - Pourquoi ? - 3 - qui est le vrai matre d'ouvrage ? - Quel est son vritable intrt ? - 4 - qui a les ressources ncessaires (finance, relations, connaissances, expertise, ) ? - 5 - Qui a un intrt financier direct ou indirect - dans la ralisation du projet ? - dans le rsultat du projet ? - 6 - Est-ce que ceux qui doivent le faire vivre y ont intrt ? Encore des questions se poser (et poser)

56 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Mais quand on na pas de pouvoir, comment sassurer de la pertinence de l objectif ? Comment identifier le dcideur et connatre sa motivation ? Recevrez-vous le mme accueil si vous demandez un renseignement ? ou si vous demandez un avis ? Qui fait le plus gros effort ? Qui est valoris ? Les personnes contactes sintresseront-elles ce que vous faites de la mme faon ?

57 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Mais quand on na pas de pouvoir, comment sassurer de la pertinence de l objectif ? Comment identifier le dcideur et connatre sa motivation ? Passer de la demande =====> la proposition lattente dune rponse ==> limagination de cette rponse Deux supports : les indicateurs =====> les responsables identifier les motifs et intresser les responsables le planning ========> tous connatre les nuds et intresser les parties prenantes

59 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 5 - Une aide possible pour matriser ces projets

65 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Fvrier 2008 Succs - checs de projets I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui dfinira le succs ou lchec III - Origines de succs ou dchecs IV - Indicateurs : outils multiples usages V - Evaluer un projet : exemple partir d un cas rel VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets VII - Etapes pralables : perte de temps ? VIII - Quelques complments

66 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 ComplmentComplment

67 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Objectifs La vritable cible n'est jamais une tte d'pingle La cible qui vous est donne se situe peut-tre aux limites de la vraie cible Est-ce ce qui vous est demand se situe l ? ou l ? Pour y rpondre il faut avoir une ide de la "surface de succs"

68 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Objectif - limites acceptables Lobjectif d un projet ressemble, par accumulation de prcautions, une tte d pingle Quelles en sont les vritables limites ? Intrt connatre ces limites pour faire face aux imprvus ? Comment les connatre ? Livrables (qualit, fonctions) Dates Cots

69 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Objectif - limites acceptables Matriser les projets par la connaissances des vraies limites Approche - Aborder dans lordre : 1 - dlais puis 2 - Livrables (cible) puis 3 - cot Au travers des questions types suivantes ( moduler, mettre en forme et adapter chaque cas) Matriser les projets par la connaissances des vraies limites Approche - Aborder dans lordre : 1 - dlais puis 2 - Livrables (cible) puis 3 - cot Au travers des questions types suivantes ( moduler, mettre en forme et adapter chaque cas) Livrables (qualit, fonctions) Dates Commercialisable le 30/06/78 Exemple Un "marker" Extrait d'analyse fonctionnelle pondre Bouchon fixable au corps Ecrire la moindre pression Rechargeable Ecrire 200 m Ne sche pas si non recoiff en 1/4 h Ecrire feutre en haut Sans odeur Esthtique Utilisable aprs une pression de 2kg Ecrire sur toute surface

70 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Objectif - limites acceptables Livrables (qualit, fonctions) Dates AcceptableAcceptableDemandeDemandeImpossible Impossible Fonctions souhaites Fonctions minimales Dlais maxi. Dlais souhait 1 - dlais 1 - dlais (questions la D.Commerciale, au client interne ou externe) allong de 20% 1a - quelles sont les consquences dun dlais allong de 20% ? rendrait acceptable 1b - Quest ce qui rendrait acceptable un allongement de dlais ? rduit de 20% ? 1c - Quel serait l avantage d un dlais rduit de 20% ? 1d - Quelle impasse (fonctions) pourrait tre sacrifie pour cette rduction de dlais 1 - dlais 1 - dlais (questions la D.Commerciale, au client interne ou externe) allong de 20% 1a - quelles sont les consquences dun dlais allong de 20% ? rendrait acceptable 1b - Quest ce qui rendrait acceptable un allongement de dlais ? rduit de 20% ? 1c - Quel serait l avantage d un dlais rduit de 20% ? 1d - Quelle impasse (fonctions) pourrait tre sacrifie pour cette rduction de dlais

71 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Objectif - limites acceptables 2 - Livrables (fonctions, qualit) Fonction par fonction 2 - Livrables (fonctions, qualit) (aux experts et industriels,... ) Fonction par fonction 2a - que se passe-t-il si cette fonction nest pas assure ? 2b - que se passe-t-il si ce niveau de qualit n est pas assur ? 2c - que pouvez vous raliser de plus si vous disposez de 20% de temps en moin ? 2d - que pouvez vous garantir si vous disposez de 20% de temps en moins ? 2 - Livrables (fonctions, qualit) Fonction par fonction 2 - Livrables (fonctions, qualit) (aux experts et industriels,... ) Fonction par fonction 2a - que se passe-t-il si cette fonction nest pas assure ? 2b - que se passe-t-il si ce niveau de qualit n est pas assur ? 2c - que pouvez vous raliser de plus si vous disposez de 20% de temps en moin ? 2d - que pouvez vous garantir si vous disposez de 20% de temps en moins ? Livrables (qualit, fonctions) Dates AcceptableAcceptable Fonctions souhaites Fonctions minimales corriges Dlais maxi. Dlais souhait DemandeDemande Techniquement irraliste

72 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Objectif - limites acceptables Livrables (qualit, fonctions) Dates Fonctions souhaites Fonctions minimales corriges Dlais maxi. corrig Dlais souhait DemandeDemandeAcceptableAcceptable Limite de lintrt conomique (ROI) 3 - Cot (et valeur de la solution sur le march) 3 - Cot (et valeur de la solution sur le march) (aux clients et commerciaux,... ) 3a - quelle est linfluence de laugmentation de 20% du dlais sur la valeur (valorisation, prix, ) de la solution ? 3b - quelle est l influence de la rduction de 20% du dlais sur cette valeur ? 3c - 3 - Cot (et valeur de la solution sur le march) 3 - Cot (et valeur de la solution sur le march) (aux clients et commerciaux,... ) 3a - quelle est linfluence de laugmentation de 20% du dlais sur la valeur (valorisation, prix, ) de la solution ? 3b - quelle est l influence de la rduction de 20% du dlais sur cette valeur ? 3c - Techniquement irraliste

73 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Objectif - limites acceptables Utilisation de la cible tendue 1 - proposer une cible initiale a dlais rduit, et simplifie si possible. 2 - supprimer les fonctions et contraintes peu utiles et pnalisantes en cot ou en temps 3 - avoir la possibilit de compenser une ventuelle drive en temps par une offre amliore 4 - Livrables (qualit, fonctions) Dates Fonctions souhaites Dlais souhait Tolrable Limite conomique Limite du march (diffrenciation, concurrence, ) Limite technique 1 3

78 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP fvrier 2008 Merci

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