2

Conception de la publication et écritureRichard AmalvyDirecteur Marque, Communication et MédiaBureau Mondial du Scoutisme

Conception graphique originale, infographies et appui rédactionnelSimon Bourges

Appui graphique et recherche iconographique de la deuxième éditionGuadalupe SanmateuVictor C. Ortega

Conception des schémas© Richard Amalvy, Equation de l’image (page 33) in L’identité du territoire Castres-Mazamet, recherche en marketing territorial, septembre 2002. Pages, 31, 68, 89. © Jean-Marc Decaudin (pages 71, 78, 117) in La communication marketing, Editions Economica. © Thierry Libaert (pages 9, 43, 57, 62, 70, 71, 111, 128) in Le plan de communication, Editions Dunod

Photographies© Archives photographiques du Bureau Mondial du Scoutisme

Secrétariat de rédaction de la première éditionPascale Boulanger, Nicole Wauters-Mindlin

Secrétariat de rédaction de la deuxième éditionVanessa Von der Mühll, Chantal Payot, Lorena Viscio

TraductionsAnglais : Samantha Pijollet-HallEspagnol de la première édition : Bureau Régional InteramériqueEspagnol de la deuxième édition et adaptation : Ferran Guimaraes

Comité éditiorial de la première éditionSinika Alvesalo (The Guides and Scouts of Finland), Dieter De Court (Federatie voor Open Scouting, Belgique), Paolo Fiora (Corpo nazionale giovani esploratori ed esploratrici italiani), Tomas Horvath, (Slovensky Skauting, Slovaquie), Albertina Ivan, (Cercetasii Romanei, Roumanie), Jean-Philippe Melchior (Scouts et Guides pluralistes de Belgique), Elaine Mellon, (Scouting association of Ireland).

Consultants pour la première et la deuxième éditionsDominique Bénard (Programme des Jeunes), Camille Baise (Arts graphiques), Jean Cassaigneau (Relations extérieures et Partenariats), Mark Clayton (Communication), Philippe Filleron (Relations institutionnelles et Approche méthodologique), Malek Gabr (Approche méthologique), Jocelyne Gendrin-Guinebault (Approche méthodologique et Evaluation), Ferran Guimaraes (Communication et Marketing), Christian Hurisse (Archives et Documentation), Mateo Jover (Cultures et Identité), Guillaume Légaut (Cultures et Identité), Eduardo Missoni, (Stratégie globale), Jacques Moreillon (Stratégie globale), Marta Pieri (Mobilisation de Ressources), Victor Ortega (Conception graphique), Luc Panissod (Mobilisation de Ressources et Gestion de Marque), Giuseppe Porcaro (Relations extérieures), Charles Andrew Revkin (Gestion de Marque et Propriété intellectuelle), Arturo Romboli (Relations extérieures), Thierry Tournet (Web développement), Eduard Vallory I Subira (Cultures et Identité), Vanessa Von der Mühll (Communication & Média), Anne Whiteford (Approche stratégique).

Remerciements aux équipes de formation des Forums régionaux de la CommunicationEmad Abd-el-Monem, Laila A. Alm Eldin, Simon Carter, Neil Commons, Alberto Del Brutto, Paolo Fiora, Ferran Guimaraes, Euloge Ischimwe, Adam Jollans, Mario Diaz Martinez, Martyn Milner, Gabriel Oldenburg, Victor Ortega, Abdullah Rasheed, Matt Rooney, Luz Taray, Katrin Tauscher, Andrew Thorp, Vanessa von der Mühll, Mike Walker, Anthony Weller.

Association des Scouts de Macau, les assistantes et traducteurs du Centre international scout du Caire (Egypte), les responsables MSC et ASDE de Palencia (Espagne), l’équipe d’accueil du Centre scout international de Picarquin (Chili), Association des Scouts d’Afrique du Sud (région de Pretoria), Association des Scouts du Burkina Faso.

Remerciements spéciauxBorja Suárez Pedrosa et Sergio Montoya Ruiz de Angulo, Directeurs généraux de la Jeunesse, Junte de Castilla y Léon, Espagne. Augustín Matía Amor, ancien Président du Movimiento Scout Católico d’Espagne.

Impression et productionImpression et productionGraficas Gar-CuePlata, n°14, Nave 9 – Poligono de San CristóbalTF./Fax : + 34 983 29 81 03 – 47012 Valladolid

© Bureau Mondial du Scoutisme, première édition, septembre 2003© Bureau Mondial du Scoutisme, deuxième édition, septembre 2008 ISBN 978-2-917213-00-1

Droits réservés de reproduction et traduction pour tout ou partie de cet ouvrage aux Organisations scoutes nationales membres de l’Organisation Mondiale du Mouvement Scout, avec mention obligatoire de la source et de l’auteur.

Edité avec le soutien de

Ce sommaire général donne un aperçu du contenu

de la publication. Un sommaire plus détaillé

est proposé au début de chaque partie.

Sommaire général

Sommaire

Avant-propos 6

Introduction 8 Partie 1 : Les concepts 12chapitre 1 Le profil du Scoutisme 14

chapitre 2 Le Scoutisme comme marque 16

chapitre 3 L’identité, un patrimoine commun 18

chapitre 4 L’histoire, pour apprendre & se renforcer 26

chapitre 5 Le Scoutisme comme produit, l’image un capital 30

Partie 2 : La stratégie de marque 38chapitre 6 Une stratégie, pourquoi ? 40

chapitre 7 Concevoir la stratégie de Communication 44

chapitre 8 Les éléments de la communication institutionnelle 76

chapitre 9 Travailler avec les médias 90

chapitre 10 La Communication interne 100

chapitre 11 Une Stratégie de Partenariats 102

chapitre 12 La Stratégie de Mobilisation de Ressources 110

Partie 3 : La mise en œuvre de la stratégie 120chapitre 13 La plannification 122

chapitre 14 La structure de travail 124

chapitre 15 Les ressources humaines internes et externes 126

chapitre 16 Le budget de la Communication 134

chapitre 17 Les étapes d’évaluation et les effets démultiplicateurs 136

Index, mots-clés & code typographique 140

Bibliographie 147

6

Avant-propos"Dire qui nous sommes"

Face au miroir

Le grand poête et dramaturge allemand Johann Wolfgang

Goethe a écrit que le comportement est un miroir dans

lequel chacun montre son image. Après cent ans

d’existence, le Mouvement scout a développé une image

publique quelque peu stéréoptypée, et très fréquemment

éloignée tant de ce qu’il est véritablement, de sa puissante

contribution dans le secteur de l’éducation non-formelle,

que de son apport dans la transmission de valeurs à des

millions de jeunes de toute la planète.

Il existait donc une différence entre ce que le Scoutisme est

réellement et les messages qu’il parvenait à communiquer

extérieurement. C’est pour cette raison qu’à la fin de

l’année 2001, la région européenne du Scoutisme a senti

la nécessité de se doter d’une stratégie de formation à

long terme dans le champ des relations extérieures,

de la communication et de l’image, afin de soutenir le

travail que certaines associations avaient déjà réalisé. Il

s’agissait d’élaborer un outil professionnel pour faciliter la

croissance du Mouvement scout dans chacun des pays

(de là l’inclusion du mot “boom” dans le titre de cette

publication) au travers d’une analyse, et de la proposition

de développement d’un système de communication en

adéquation avec la réalité contemporaine du Scoutisme.

Quelque chose qui soit capable d’ouvrir une réflexion sur

l’image transmise à partir de nos actions, ou bien encore de

traduire la mission actuelle du Mouvement pour n’importe

lequel de ses interlocuteurs.

Il s’agissait, pour l’année du Centenaire, de développer

une véritable stratégie de Communication pour savoir

définir et transmettre avec clarté qui nous sommes et ce

que nous proposons. Rien de plus, rien de moins.

La maturation d' une idée

L’artisan de cette entreprise ambitieuse fut Richard Amalvy

(actuel Directeur de la Communication du Bureau Mondial

du Scoutisme) qui a su allier sa profonde connaissance

de la réalité et du potentiel du Scoutisme, avec son

expérience professionnelle reconnue dans le champ des

Relations publiques et de la Communication. Le fruit de

son énorme capacité de travail comme de sa passion à se

dédier à cette tâche fut la publication en septembre 2003

du livre “Scout.Boom.Comm : le profil du Scoutisme”, édité

en anglais et en français pour les organisations scoutes

européennes. Depuis plusieurs années, l’utilisation

de ce livre dans de nombreux ateliers et séminaires

internationaux a généré un travail intense et systématique,

en se basant sur son matériau conceptuel et son contenu.

En partant de la priorité stratégique “Profil du Scoutisme”,

ce travail a permis de développer toute une stratégie de

marque et d’image qui est à présent considérée comme

un élément important de la croissance du Mouvement.

Mes remerciement personnels vont en premier lieu

à l’auteur, pour sa générosité à mettre à disposition

un outil de travail riche, dont les concepts et matériaux sont

applicables non seulement au

Scoutisme, mais à n’importe quelle

organisation non gouvernementale

qui souhaite travailler sérieusement

sur l’ensemble de ces thèmes.

L’équipe de soutien pour les relations publiques des organisations scoutes nationales au XXIème Jamboree Scout Mondial, à Chelmsford, août 2007.

7

Intensifier la formation des volontaires

En 2008, Scout.Boom.Comm est définitivement publié

en espagnol. C’est le résultat de plusieurs heures de

travail et la conviction qu'il faut intensifier la formation des

volontaires pour communiquer au monde les messages

et les valeurs du Mouvement scout. Ce n’est pas qu’une

simple traduction, puisque le contenu a été revisité et

actualisé à partir des multiples expériences et résultats

accumulés depuis ces dernières années, par l’introduction

de nouveaux chapitres sur le capital social que constituent

l’image et le développement de la marque scoute. Il ne

s’agit pas non plus d’une œuvre achevée, qui se voudrait

magistrale, mais d’une méthode qui est en processus

constant de révision, de modification, de reconsidération

et d’expansion, à partir des réflexions que les lecteurs

nous apportent.

Remerciements

Je voudrais enfin remercier la Junte de Castilla et Léon, en

Espagne, pour l’édition de ce livre, et surtout l’impulsion

donnée par son ancien Directeur général de la Jeunesse,

Borja Suàrez, qui a non seulement soutenu cette

publication, mais aussi d’autres initiatives importantes de

formation, comme la réalisation à Palencia, en janvier 2007,

du Forum régional de la Communication pour les régions

européenne et Eurasie (qui ont envoyé des représentants

de nombreux pays).

Je vois un grand espoir à ce que les pouvoirs publics

s’intéressent à l’importance du développement des

domaines de la Communication et de l’Image dans le

processus de croissance des associations de jeunesse,

puisque ces dernières se trouvent à la base du tissu social

de notre environnement, en contribuant, chaque jour de

façon altruiste, à son amélioration.

Merci de tout cœur, pour le soutien et la confiance dans

le travail que réalise le Mouvement scout tous les jours au

service des enfants et des jeunes. Sans doute, sont-ils

nombreux ceux qui, à partir de différentes responsabilités

à tous les niveaux, partagent la promesse de laisser ce

monde meilleur qu'ils ne l'ont trouvé.

Mario DÍAZ MARTÍNEZVice-président du Comité du Scoutisme Mondial

Président du Groupe de travail Marque et Communication (2005-2008)

mdiaz@scout.org

Avant-propos"Dire qui nous sommes"

8

Introduction"A quoi sert le Scoutisme ?"

n Parmi les nombreux savoir-faire que le Scoutisme

possède, il lui manque souvent le faire savoir, pour dire qui

il est et ce qu’il fait. Scout.Boom.Comm a été écrit pour vous

y aider. Cette deuxième édition a été enrichie par l’exercice

de revitalisation de la marque et de l’image entrepris

depuis 2005, et par l’expérimentation de la méthode que

nous avons lancée en 2003. Cette édition bénéficie aussi

du dialogue ouvert avec plus de 500 personnes qui ont suivi

les ateliers, les formations et les séminaires internationaux

basés sur cette méthode1. Qu’elles en soient remerciées.

Elles nous ont aidé à accomplir notre tâche.

1. Un enjeu pour le développementet la croissance

La conjonction de plusieurs événements ont accéléré la

prise de conscience collective visant à faire de l’image un

enjeu majeur pour l’avenir du Mouvement scout. Quels

sont ces événements ?

Tout d’abord la préparation de la célébration du Centenaire,

tant au niveau national que mondial. Lancée en 1997, l’idée

de faire sortir les scouts de leurs locaux et de leurs camps

pour se montrer à tous tels qu’ils sont durant l’année

exceptionnelle du Centenaire, a nécessité des trésors

d’imagination pour apparaître neufs et surprenants. La

campagne des Dons pour la Paix, l’organisation du Lever

de Soleil sur le Scoutisme, ont donné des opportunités

nouvelles pour montrer l’action concrète du Scoutisme.

Mais l’enthousiasme a été affecté par la révélation que

dans la plupart des pays industrialisés, le Mouvement

scout se confronte au déclin des adhésions parce que

la concurrence d’autres propositions faites à la jeunesse

est là, parce que le Mouvement n’a pas su renouveler

d’une manière attrayante ses programmes éducatifs et

ses activités, parce que l’on trouve moins facilement des

adultes qui veulent s’engager pour un projet éducatif, qui

ne dit pas clairement ce qu’il propose.

En termes de marketing, la cause défendue par les

scouts n’apparaît pas clairement. Le Scoutisme, à quoi ça

sert ? Sans la capacité de répondre à cette question, ni

les scouts ni les non-scouts ne peuvent comprendre la

mission du Mouvement. La difficulté de recruter des jeunes

et des adultes, et d’augmenter les ressources nécessaires

pour soutenir l’action s’accélère alors.

Dans les pays industrialisés, la caricature du Scoutisme

joue non seulement un effet repoussoir auprès de

nouveaux membres possibles, mais aussi d’accélérateur

de départ pour des jeunes et des adultes qui ne veulent

pas être identifiés individuellement à la mauvaise image

que toute une organisation peut porter.

Un Scoutisme qui ne comprend pas les besoins et

les nécessités de la jeunesse, qui ne vit pas au sein

de la société, qui se transforme en ordre ou en armée

plutôt qu’en mouvement, est un Scoutisme qui perd son

essence : l’innovation éducative et sociale.

1 Participants des ateliers menés en Europe de 2001 à 2004, lors de la Conférence mondiale de 2005, et du programme mondial proposé lors des forums régionaux de la communication de novembre 2006 à avril 2008.

Par contre, dans les pays émergents et en voie de

développement, le Scoutisme est plus facilement reconnu

sur son utilité sociale. On sait à quoi il sert, parce qu’il

répond à l’urgence sociale et humanitaire, parce que les

scouts n’ont pas peur d’afficher leurs actions. Ne citons

qu’un exemple : la lutte contre le Sida dans les pays

africains où les campagnes de prévention annoncent

clairement la couleur. Dans la plupart de ces pays, l’enjeu

du développement et de la croissance ne souffre pas

du manque de membres et de manque de projets, mais

du manque de moyens pour soutenir les activités. Une

bonne image ne suffit pas, il faut obtenir des capacités

pour monter des projets crédibles, pour convaincre des

mécènes et des sponsors afin d'agir.

2. Une prise de conscience collective

Aux niveaux global et local, la prise de conscience

collective des enjeux liés à l’image du Scoutisme passe

par l’acceptation de la réalité. Pour la voir, il faut lancer une

analyse honnête de la situation, et ensuite faire une lecture

franche des résultats que cette analyse révèle.

2 “L’éducation par l’amour au lieu de l’éducation par la crainte”, Lord Baden-Powell, in Jamboree, le journal scout universel, janvier 1923. Texte original prononcé lors du troisième congrès d’éducation morale, organisé à Genève en août 1922.3 Résolution de la Conférence mondiale du Scoutisme adoptée en 1924 sous le numéro 16/24, reconduite en 1963 sous le numéro 16/63.

Le travail de consultation lancé dans les forums régionaux

de la communication qui se sont déroulés de novembre

2006 à avril 2008, nous a permis de rencontrer 200

responsables provenant de plus de 90 pays. Avec eux,

nous avons entrepris un travail collectif de reconstruction

de l’image du Scoutisme. Les débats nous ont permis

d'observer les freins que nous mettons nous-même. Voici

quelques exemples :

L’excès de fierté est un frein à notre auto-critique. Nous

avons rencontré quelques scouts tellement fiers de ce

qu’ils sont qu’ils en oublient de dire ce qu’ils font ! On sait

parader dans les rues avec orgueil, mais on est incapable

de dire quelles sont les actions concrètes menées auprès

des jeunes.

Deuxième exemple : On répand l’idée que le Mouvement

scout a une mission de promotion de la paix, mais on

défile comme un régiment, parfois sabre au clair ! Par la

même, on trahit non seulement la mission du Scoutisme

par un comportement paramilitaire, mais surtout les

caractéristiques essentielles définies par le fondateur,

Lord Baden-Powell. En 1922, ce dernier déclarait : “il faut

remplacer l’éducation militaire par autre chose” 2. Ces

remarques furent reprises en 1924 par la Conférence

mondiale qui “affirme à nouveau et proclame que le

Mouvement des Eclaireurs n’a pas de caractère militaire” 3.

Il n’y a pas plus éloquent.

Les grande idées naissent du désir de mener des actions collectives pour atteindre des buts communs.

Introduction"A quoi sert le scoutisme ?"

9

10

Troisième exemple : Le Scoutisme n’est pas totalitaire

puisqu’il éduque à la citoyenneté et à la démocratie.

Pourtant, dans certains pays où les peuples ont rejeté

les régimes totalitaires, le Mouvement scout renaissant

a épousé des comportements dignes des anciens

mouvements de jeunesse totalitaires, le plus visible

pouvant être le port d’un uniforme paramilitaire.

Ces trois exemples excessifs à dessein, montrent à

quel point la perturbation dans le lien entre messages et

comportements est de notre responsabilité. Il faut dans

ce cas-là se convaincre que nous sommes les auteurs

de notre propre caricature. Entre réalité et préjugés, la

caricature est un malheur que nous avons généré par le

non-respect de notre identité et de notre mission.

Le travail que nous avons entrepris sur la gestion de la

marque a démontré que nous sommes aussi les pirates

de notre propre marque. Nous y reviendrons dans le

chapitre 12.

Pour nous aider à réfléchir et à trouver des réponses,

la première partie de ce livre est donc consacrée aux

concepts :

- Le profil du Scoutisme.

- Le Scoutisme comme marque.

- L’identité du mouvement, qui aborde aussi

les questions culturelles.

- L’histoire pour apprendre et se renforcer.

- L’image, un capital pour le développement

et la croissance.

Nous vous encourageons à lire ces chapitres avant

même d’enclencher le processus méthodologique. En

cherchant la documentation pour les écrire et en creusant

les problématiques qu’ils questionnent, nous avons

trouvé des réponses sans lesquelles nous n’aurions

pas pu entreprendre le travail de réforme sur l’image du

Mouvement. Ces problématiques vous aideront à répondre

à la question : “Comment notre image reflète-t-elle notre

mission au travers de nos actions ?”.

4 Adoptée lors de la Conférence Mondiale du Scoutisme de juillet 2002 à Thessalonique. La Stratégie de Communication a été adoptée par la résolution numéro 9/05 lors de la Conférence mondiale de 2005 en Tunisie, présentée dans le document de conférence numéro 13.

Les recommandations des forums régionaux de la communication

Pour le niveau national- Créer une formation et un groupe de jeunes porte-parole.

- Former et professionnaliser les responsables de la Communication.

- Développer une stratégie de Communication au niveau national.

- Développer un plan média au niveau national.

- Synchroniser la stratégie de Communication entre le niveau national et le niveau global.

- Organiser des forums de la Communication au niveau national.

Pour le niveau régional- Organiser des formations régulières pour les volontaires et les professionnels travaillant dans les domaines

liés au Profil du Scoutisme (Communications, Partenariats, Ressources).

- Soutenir les organisations scoutes nationales (formation, outils de formation).

Pour le niveau mondial- Conduire des études sur l’image du Scoutisme et sur les valeurs de la marque du Scoutisme mondial.

- Collecter les bonnes pratiques en matière de Communication.

- Fournir du matériel de formation et de promotion aux responsables de la Communication.

- Faire respecter les lignes directrices et la protection de la marque du Scoutisme mondial.

Relations Scouts-Guides- Maintenir le dialogue entre l’OMMS et l’AMGE en ce qui concernent l’utilisation des marques par les organisations

scoutes et guides.

11

3. Une cohérence stratégique

Nous cherchons la cohérence entre image, messages,

comportements et pratiques sociales. Tout ceci est de la

responsabilité des groupes humains que nous formons.

Cette cohérence a besoin d’une prise de conscience

explicite. Mais pour y parvenir, il faut passer par des étapes

d’élaboration stratégique. Le Scoutisme doit apprendre

les méthodes que l’industrie et les marques globales et

d'autres ONG utilisent. C’est ce que nous avons commencé

à faire en 2005 avec la revitalisation de la marque.

La méthode d’élaboration stratégique que nous vous

proposons repose sur l’inter-relation entre les trois

domaines de la priorité stratégique “Profil du Scoutisme” 4 :

Communications, Partenariats, Ressources. La deuxième

partie de ce livre est consacrée à la stratégie de marque.

Nous allons vous montrer comment ne pas la déconnecter

de la stratégie globale de l’organisation, au risque de la

contrecarrer, de la dénaturer, de s’en séparer. Nous en

ferons donc une présentation holistique, en privilégiant

une approche globale d’élaboration.

Nous vous proposons une démarche méthodologique en

dix étapes distinctes :

- Partir du résultat de l’analyse de la situation.

- Avoir une vision de l’organisation pour l’avenir.

- Identifier des priorités.

- Déterminer des cibles.

- Formuler des objectifs de communication.

- Choisir des thématiques fortes.

- Créer des axes de communication.

- Adapter les messages.

- Prendre le temps.

- Choisir les moyens.

Enfin, dans la troisième partie, nous vous proposerons de

bien connaître les moyens utiles à la mise en œuvre de la

stratégie.

4. Les écueils à éviter

L’impatience est le premier écueil. Patienter, ce sera l’un

des conseils que vous retrouverez souvent dans les pages

qui suivent. Car il n’y a rien de plus important pour réussir

une stratégie que de prendre le temps.

Le deuxième éceuil est lié au premier, il consiste à

commencer par les moyens avant toute réflexion sur les

finalités. Il ne servirait à rien de vouloir élaborer et mettre

en œuvre une stratégie de Communication, si l’on ne lui

donne pas un contenu fondamental. A ce stade, il ne s’agit

pas d’aborder les moyens (exemple : un service Relations

publiques) ou les outils (exemple : un bon site Internet),

mais l’essentiel, au sens strict du mot : Que veut-on dire

de nos valeurs (car c’est ce que nous avons à partager),

et des défis sociaux que nous sommes prêts à relever par

des actions concrètes (en lien avec la Mission) ?

Le troisième écueil est le manque de compétence. La

Communication ne supporte pas le bricolage. La bonne

volonté, que l’on ne sait pas refuser dans un monde de

bénévoles, cause malheureusement bien des problèmes

dès qu’un ami dont ce n’est pas le métier s’improvise

graphiste ou journaliste. L’amélioration des compétences

et la professionnalisation est un pré-requis pour ne pas

tomber dans l’imposture de la facilité : “je sais parler donc

je suis porte-parole”. Non : “je sais parler mais je dois

apprendre à dire ce que nous devons communiquer !”.

Avant de découvrir les outils méthodologiques, nous

allons revenir sur les éléments fondamentaux. Nous n’en

ferons pas l’économie, au risque de commencer un travail

stratégique sans avoir l’essence même de ce que nous

cherchons à montrer et à promouvoir. Comme il ne s’agit

pas pour nous de plaquer une image comme on applique

un vernis, nous allons d’emblée nous attacher à la matière

qui est au-dessous du vernis et qui doit être solide. Cette

matière, c’est le Scoutisme lui-même. Par sa singularité, il

porte en lui les éléments de différenciation marketing qui

constituent son capital d’investissement : les valeurs, la

vision, l’identité, l’histoire, l’image et l’action. Nous vous

souhaitons de réussir votre stratégie. N’hésitez pas à

partager vos critiques, vos commentaires, vos récits, vos

doutes et vos succès.

Richard AMALVYDirecteur, Marque, Communication et Médias

Bureau Mondial du Scoutismeramalvy@scout.org

Introduction"A quoi sert le scoutisme ?"

Image

Messages

Cohérence

Comportement

Partie 1 : Les concepts

chapitre 1 Le profil du Scoutisme 14 Une démarche stratégique globale. Ressources.

Communications. Du profil du Scoutisme au concept de marque.

Partenariats.

chapitre 2 Le Scoutisme comme marque 16 Le positionnement social. Trois éléments majeur pour imposer la marque.

chapitre 3 L’identité, un patrimoine commun 18 S’intéresser à l’identité du Scoutisme. Une reconnaissance liée à l’utilité sociale.

Des valeurs & du sens. Les évolutions possibles.

Les caractéristiques essentielles. Un patrimoine commun, une responsabilité partagée.

L’histoire du Mouvement. Les éléments de différenciation.

Les représentations internes & externes. Répondre aux défis de sa propre histoire.

La combinaison identité / image.

chapitre 4 L'histoire pour apprendre & se renforcer 26 Raconter l'histoire. S'appuyer sur la recherche scientifique.

A quoi servent les archives ? L'histoire pour se renforcer.

Conserver le patrimoine. Apprendre du fondateur.

chapitre 5 Le Scoutisme comme produit, l’image un capital 30 L’image une affaire de perceptions. Gouvernance & image d’unité.

Un enjeu économique lié à la marque. Gouvernance & éléments constitutifs de l’image.

Résoudre l’équation de l’image. Gouvernance, croissance & développement.

Les hypothèses de résolution de l’équation. Oser les réformes nécessaires.

14

chapitre 1

Le profil du Scoutisme

n Trois domaines d’action en inter-relation étroite

jouent un rôle crucial pour le succès du Scoutisme.:

les communications, les partenariats avec d’autres

organisations et les ressources financières. C’est l’esprit

de la priorité “Profil du Scoutisme” votée à Thessalonique,

lors de la Conférence Mondiale du Scoutisme, en juillet

2002.

Mais l’inter-relation entre ces trois domaines ne peut

s’effectuer que dans le cadre d’une action entreprise

d’une manière globale, transversale et cohérente, pour

assurer leur mise en œuvre stratégique, en accord avec

les priorités qui ne concernent pas uniquement le Profil

du Scoutisme.

Cette inter-relation impose une méthode de travail basée

sur la coopération et le partenariat au sein de l’organisation,

de tous ceux qui sont directement concernés par ces

trois domaines. La transversalité demande la participation

de tous les départements et services, voire de tous

les échelons territoriaux, et bien entendu de tous les

collaborateurs professionnels et volontaires. La cohérence

viendra de la poursuite des mêmes buts.

1. Une démarche stratégique globale

C’est l’approche holistique qui est recherchée ici. Cette

approche globale suppose une réelle synergie entre

toutes les composantes de la stratégie d’une organisation.

Nous y reviendrons plus loin.

Pour l’instant, attachons-nous à la stratégie de

Communication. Ses objectifs doivent suivre les

recommandations suivantes :

Définir un plan stratégique de Communication qui :

151

Les conceptsLe profil du scoutisme

2. Communications

Des communications efficaces sont vitales pour tous

les aspects du Scoutisme. Depuis la communication

inter-personnelle jusqu’à la communication de masse,

les moyens de communication doivent permettre au

Scoutisme d’attirer et d’intéresser de nouveaux membres,

d’attirer et de motiver des animateurs professionnels et

bénévoles et lui permettre d’obtenir les partenariats et les

ressources financières dont il a besoin.

Pour y parvenir, le Scoutisme doit être un bon produit,

en mesure de se promouvoir efficacement. Se créer

une bonne image dans le public n’est pas le fruit du

hasard ; cela exige une approche professionnelle et

un plan stratégique. Nous verrons comment y parvenir

dans la deuxième partie de l’élaboration stratégique au

chapitre 7. Il sera d’abord question de la Stratégie de

Communication.

Compte tenu des ressources matérielles du Mouvement,

les communications doivent être planifiées et ciblées

de telle façon que des messages adaptés parviennent

à des groupes de personnes clairement identifiés. Les

technologies modernes nous offrent beaucoup de

nouvelles possibilités pour le faire avec plus d’efficacité

et à un coût moins élevé.

3. Partenariats

Le Scoutisme ne peut pas exister dans l’isolement ;

il s’insère dans la société et dans des communautés

locales. Il a besoin de travailler en partenariat avec

d’autres, depuis les individus jusqu’aux organisations aux

niveaux local, régional, national et mondial.

En établissant des partenariats, il crée des actions

coordonnées avec d’autres et il obtient des résultats

qu’il n’aurait jamais obtenus par ses seuls et propres

moyens.

4. Ressources

Les partenariats du Scoutisme peuvent apporter de

nouvelles ressources dans le domaine des finances et

dans d’autres domaines. Il peut s’agir également de

ressources humaines et matérielles palliant des moyens

à obtenir et soulageant les budgets des organisations.

Le Mouvement doit aussi prendre en considération de

manière plus spécifique les besoins et les possibilités

en termes de recherche de fonds à tous les niveaux, et

mettre en place des formations, des programmes et des

actions spécialement adaptés à cette perspective. Des

campagnes de recherche de fonds efficaces nécessitent

aussi de bonnes relations et de bons moyens de

communication.

5. Du profil du Scoutisme au concept de marque

Nous sommes partis de la priorité stratégique “Profil

du Scoutisme”. Et, comme le montre le schéma, nous

avons ajouté le concept de marque comme élément de

cohérence. Cet exercice nous a permis de lancer les

grandes lignes directrices annoncées par :

- Une stratégie de Communication de Marque

- Une stratégie de Gestion de la Marque

- Une stratégie de Mobilisation de Ressources

- Une stratégie de Partenariats et de Relations extérieures.

Dans le même temps, les fonctions de la marque scoute

se clarifient tant en direction des membres, des futurs

membres et des partenaires, que du point de vue du

Mouvement scout.

16

chapitre 2

Le Scoutisme comme marque

n Pour attirer l’attention, faire rêver, donner envie et créer

une émotion, une marque doit raconter une histoire. Le

Scoutisme en a une formidable. Pour gagner des acheteurs

et augmenter son capital, une marque doit faire fructifier

sa réputation et accroître sa valeur. C’est le défi que le

Scoutisme mondial s’est lancé en 2005 en travaillant à la

revitalisation de sa marque.

1. Le positionnement social

On se prend donc à rêver que la marque scoute soit

suffisamment puissante (positive et protégée) pour

s’imposer aux niveaux global et national sans avoir à

justifier les caricatures et les préjugés que nous avons

dénoncés dans l'introduction. Comparons les acquis

d’autres grandes organisations internationales non

gouvernementales : La Croix-Rouge et Médecins Sans

Frontières sont reconnues pour leurs œuvres humanitaires,

avec des causes précisément établies. La Croix-Rouge

sur la portière d’une voiture est symbole de protection et

d’assistance. Le nom d’Amnesty International est associé

au “respect des droits de l’homme”.

Peut-on rêver que la fleur-de-lys devienne un identifiant si

reconnu qu’il porte en lui à la fois les valeurs qu’il représente

et l’envie d’y adhérer ? On revient à la reconnaissance de

l’utilité sociale du Scoutisme : A quoi servent les scouts ?

A la fameuse devise “Toujours prêt”, répond en écho la

question du doute : “Oui, mais à quoi.?”. Pour devenir cette

grande marque qu’il ambitionne d’être, le Mouvement scout

doit proclamer son utilité et clarifier son positionnement

social partout où il se trouve. A la demande du Secrétaire

général Eduardo Missoni, la publication du Rapport du

Scoutisme mondial en octobre 2006 répondait à cette

nécessité : donner la réponse du Mouvement sur les

grandes questions qui touchent la jeunesse aujourd’hui.

2. Trois éléments majeurspour imposer la marque

Depuis avril 2005, le travail de revitalisation de la marque

scoute est en marche. Il fait l’objet d’un plan stratégique à

long terme qui implique au premier plan les niveaux global

et régional de l’organisation. Il ne peut réussir qu’avec

l’engagement des organisations nationales membres.

Cette revitalisation s’appuie sur les trois éléments suivants.:

Une cause reconnueElle est préfigurée par l’adoption des messages-clés du

Mouvement :

La Vision : “Créer un monde meilleur”

La Mission : “Eduquer les jeunes à jouer un rôle actif

dans la société”

Un travail de précision est en cours, pour définir un message

qui associe la fameuse devise “Toujours prêt” avec la Vision

et la Mission. En termes marketing, le Scoutisme ne pourra

pas éviter la définition d’une ou de plusieurs causes qui

recueillent l’adhésion des membres, de l’opinion publique,

des mécènes et des sponsors. Aux côtés de “Créer un

monde meilleur”, se dessinent les possibles : “Eduquer

pour la vie” ; “Eduquer au leadership” ; “Eduquer à la

paix” ; “Eduquer à la citoyenneté”. Le programme éducatif

du Scoutisme (et sa méthode) est le produit qui permet de

faire aboutir la cause.

L’identité de marqueLe logo de marque lancé en avril 2005 vise à rendre

indissociable l’emblème du Scoutisme mondial, le mot

“scouts”, et la cause. L’emblème souffre d’être méconnu,

quand le mot “scouts” jouit d’une très bonne notoriété

internationale. Il est court et facile à prononcer. Bien des

marques rêveraient d’un tel nom !

Une présence globale homogèneAssurer une présence globale homogène passe par

l’utilisation de messages-clés, d’un concept d’images,

et de comportements individuels et collectifs qui ne

contredisent pas la cause et la mission annoncées. C’est

le défi le plus difficile à gagner. C’est celui qui demande

le plus de persuasion en interne et l’acquisition de

meilleures compétences. Tout cet ouvrage concourt à

vous encourager à aller plus loin.

172

Les conceptsLe scoutisme comme marque

Il appartient à chacun de porter la marque du Scoutisme mondial et de la protéger.

Les fonctions de la marque scoute

18

chapitre 3

L’identité, un patrimoine commun

1. S’intéresser à l’identité du Scoutisme

Nous aurions pu démarrer cette publication en abordant

tout simplement la question de l’image. Mais il nous

a paru important, comme nous l’avons indiqué dans

l’introduction, de ne pas s’intéresser qu’au vernis, ce que

malheureusement il est facile de faire pour ajouter du

brillant à quelque chose qui ne l’est pas.

Pourquoi devrions-nous communiquer pour dire ce que

l’on fait, si l’on ne dit pas aussi ce que nous sommes ?

2. Des valeurs & du sens

La carte d’identité d’un individu (personne physique)

présente des caractéristiques permanentes (taille, signes

particuliers, date de naissance) et changeantes (adresse,

état civil). Il en est de même pour une entreprise ou une

organisation (personnes morales). Les éléments les plus

stables seront le nom, la raison sociale, le positionnement,

les valeurs, les traditions, le savoir-faire, les qualités. Ils

seront suivis par d’autres éléments susceptibles de varier

suivant l’histoire de l’organisation, comme les activités

ou les membres. Tous ces éléments constituent l’identité

réelle de l’organisation 1.

Mais cette simple recherche de définition, très descriptive,

ne suffit pas à rendre compte de la réalité du concept

d’identité pour une organisation, car c’est complexe.

La plupart des penseurs se réfèrent généralement à un

double niveau de fonctionnement :

- l’identité réelle, immédiate et concrète ;

- l’identité symbolique, liée aux représentations

mentales et sociales des différents éléments

que nous venons d’énumérer.

Pour les économistes, les produits ont une existence

réelle. Mais, comme l’a montré Jean Baudrillard, on

peut aussi leur découvrir une existence symbolique,

en recourant aux dénominations de valeurs d’usage et

d’échange (identité réelle) et de valeurs signes (identité

symbolique) 2.

Dans une société de consommation globale où l’image

globale fait et défait des succès commerciaux, culturels et

politiques, le Scoutisme connaît un enjeu vital qui est de

poursuivre sa mission éducative originelle, et de l’étendre

à tous les niveaux où il se situe. En termes de marché,

son positionnement national et international dépend de la

reconnaissance de son utilité sociale (valeurs d’usage et

d’échange) et de ce qu’il représente (valeurs signes).

En liant la question de l’identité à celle de l’image, puis

à celle du développement et de la croissance, on doit

se poser la question de savoir si cette identité repose

sur une “mémoire morte” ou sur une “mémoire vive” 3.

Cette question est essentielle pour savoir comment le

Scoutisme est capable d’évoluer ou de régresser, dans

le contexte culturel et social actuel, aux niveaux auxquels

il se trouve (local, national, international).

193

Les conceptsL’identité, un patrimoine commun

Si on reconnaît que le Scoutisme a constitué une

innovation éducative pertinente et concrète lors de sa

fondation, alors le manque d’innovation, de pertinence et

de concret peut causer son déclin.

Restons sur la question de l’innovation : elle a permis

l’expansion et la diffusion du Mouvement et comme

qualité, elle fait partie de son identité. Si l’on se place du

point de vue de l’image, un scoutisme qui n’apparaît plus

comme innovant, rejette une qualité dont il a besoin, pour

être perçu de manière positive et dynamique.

C’est pour développer ces idées que nous allons nous

intéresser :

- aux caractéristiques essentielles du Scoutisme,

- à son histoire,

- aux représentations internes et externes qu’il suscite,

- à la combinaison identité / image,

- à sa reconnaissance liée à son utilité sociale,

- à son évolution,

- à la responsabilité liée au patrimoine commun

qu’elle constitue,

- aux éléments de différenciation qui le rendent unique.

3. Les caractéristiques essentielles

L’identité du Scoutisme repose sur ce qu’il est, et qui est

contenu dans les principes fondamentaux et le système

de valeurs auquel il se réfère 4. Le Scoutisme est unique

et singulier, grâce à différents éléments qui fondent son

identité.

Nous pouvons en dresser une liste non exhaustive 5 :

- Les valeurs,

- La définition,

- Le but, la Mission,

- Les principes fondamentaux (devoir envers Dieu, devoir

envers autrui, devoir envers soi-même, la Promesse

et la Loi),

- La méthode éducative (adhésion à la Promesse et

à la Loi, éducation par l’action, vie en petits groupes,

programmes progressifs et attrayants),

- Le caractère international et global,

- Le caractère multiconfessionnel,

- Le respect de la diversité des cultures.

4. L’histoire du Mouvement

L’histoire de l’Organisation, perçue comme étant la

succession des événements liés à sa vie depuis sa

fondation, constitue à la fois la mémoire collective du

Mouvement et une source d’information capables

d’assurer une permanence de l’identité collective.

L’identité du Scoutisme est façonnée par les événements

et la pratique qui font son histoire depuis un siècle, au

niveau local, au niveau national, au niveau mondial. Mais

pour des contextes culturels et sociaux différents, on

rencontre des formes différentes de scoutisme.

L’unité du Scoutisme est bâtie sur le respect des mêmes

principes fondamentaux où qu’il soit. La renaissance du

Scoutisme en Europe de l’Est, après la chute du Mur de

Berlin, a été rendue possible grâce à la conservation des

valeurs et des principes par des anciens scouts, revenus

à la liberté.

La culture scouteExiste-t-il une culture scoute ? Pour le sociologue Guy

Rocher la culture “est un ensemble lié de manières de

penser, de sentir et d’agir plus ou moins formalisées qui,

étant apprises et partagées par une pluralité de personnes,

servent, d’une manière à la fois objective et symbolique,

à constituer ces personnes en une collectivité particulière

et distincte 6”.

20

La mémoireLa mémoire joue un rôle important, surtout au niveau

local, où elle maintient des traditions et parfois des rites

particuliers. La mémoire est une autre composante

de l’identité d’un groupe car elle est le fruit de l’apport

des individus, des rapports concurrentiels avec les

groupes extérieurs, de stratégies identitaires collectives

et individuelles. Cette mémoire permet de transmettre

l’essence du Scoutisme et ses pratiques. Elle rentre dans

le parcours initiatique. Nous verrons comment utiliser

l’histoire pour “Apprendre et se renforcer” (Chapitre 4).

La coopération des générations dans la transmission de

la mémoire et dans la formation de l’identité joue un rôle

primordial pour poursuivre la capacité d’innovation sociale

du Scoutisme. La mémoire ne doit pas le scléroser.

La mémoire du fondateurDans l’analyse de nos pratiques, on doit comprendre ce

que l’on a gardé, retenu ou oublié des écrits, des paroles,

ou des propres actes de Baden-Powell. Prenons un

exemple très concret.

Si l’on considère les 28 millions de scouts répandus sur

toute la planète, transcendant la diversité qui les sépare

pour ne voir que ce qui les relie, on peut dire que cette

culture existe. Il s’agit :

- de l’ensemble des attitudes et des comportements

induits par l’engagement scout,

- de l’ensemble des traditions, des rites, des symboles,

du folklore propres au Scoutisme, aux niveaux local,

national et international.

- du vocabulaire spécifique comme les mots “jamboree”

et “moot”,

- de l’ensemble des connaissances et des techniques

propres au Mouvement.

Le tout pouvant se résumer dans cette chose indéfinissable

et pourtant très réelle qui est “l’esprit scout”, le plus

grand dénominateur commun de tous les membres du

Mouvement depuis des générations.

Cette culture est vivante. Elle ne doit pas être enfermée

comme dans un musée.

Les spécificitésDans de nombreuses organisations, l’identité religieuse

est intimement mêlée à la culture et donc à l’identité

scoute. Selon la sociologue française Danièle Hervieu-

Léger, l’identité religieuse comporte quatre dimensions :

communautaire, culturelle, éthique et émotionnelle 7.

Les organisations membres de

l’OMMS et de l’AMGE, ont une

double affiliation qui, si elle repose

sur la même inspiration, reflète deux

identités bien distinctes.

Quand la caricature montre le Scoutisme comme un

mouvement para-militaire, il est facile de rappeler que

Baden-Powell a clairement écrit : “Le Scoutisme est tout

sauf le drill militaire8 ”. Pourtant, certaines associations

renforcent cet aspect para-militaire caricatural, dénoncé

par le fondateur comme n’étant pas scout.

21

3

Les conceptsL’identité, un patrimoine commun

5. Les représentations internes & externes

Les représentations du Scoutisme passent par les

perceptions que l’on peut avoir de ses valeurs, mais aussi

de ses actions. Ces représentations sont très importantes

à comprendre tant en interne qu’en externe.

En interne, elles touchent essentiellement à la façon dont

les membres s’identifient à ses valeurs, et à la façon dont

ils agissent en leur nom. En externe, les représentations

se forment à partir de l’image perçue du Mouvement,

de ses valeurs et du système de références qu’elles

engendrent.

L’identificationS’identifier comme scout, c’est se reconnaître comme tel.

Le sociologue Karl Mannheim écrit que “l’identification se

fait par adhésion à des valeurs, à des idéologies ou à des

courants littéraires ou artistiques, portés par des individus

et des groupes concrets qui symbolisent la génération.9”.

Etre scout, c’est d’abord adhérer aux valeurs du Scoutisme,

proclamées dans la Promesse en disant “Je”. C’est un

acte volontaire et conscient. On ne fait pas le scout,

comme on fait “Rambo”. Sinon on court le risque d’être

l’auteur de sa propre caricature, en faisant “le scout”. On

ne fait pas que “pratiquer” le Scoutisme : on appartient

au Mouvement scout. On est scout. On peut en ressentir

une certaine fierté.

Ensuite, si l’on suit Mannheim, on peut considérer qu’être

scout, c’est l’être à une époque donnée, dans une

société donnée. Cette considération est importante pour

imaginer comment adapter la proposition scoute aux

réalités culturelles et sociales.

Le Scoutisme est un lieu d’identification très fort, aux

niveaux personnel et collectif. Il permet de se construire

dans l’affirmation et l’acceptation de soi 10 comme sujet

autonome, responsable, solidaire et engagé 11.

Si ce processus se déroule initialement dans le cadre

familial (éducation informelle), il se déroule aussi à

l’école (éducation formelle) et dans des groupes plus

larges (éducation non formelle) : clubs, associations.

Le Scoutisme, en plaçant les jeunes dans des groupes

de pairs, joue un rôle extrêmement important dans le

processus d’acquisition de valeurs et d’identité.

C’est à travers l’étude de ces modèles que nous pouvons

mesurer l’évolution de l’image du Mouvement et son

adéquation à la société contemporaine.

On se rend compte par exemple que la représentation

des deux sexes peut différer selon que le Mouvement

scout est coéduqué ou qu’il est seulement ouvert à des

garçons. Le XXème siècle a connu une transformation du

statut de la femme, ce qui a provoqué un changement

évident dans le Scoutisme : l’ouverture aux filles. La

récente étude sur l’approche du genre 12 apporte un

éclairage sur les représentations des rôles masculins

et féminins au sein du Mouvement. Quelle image

donne-t-on des filles et des garçons ?

Les représentations internes & les modèles sociauxCertaines organisations scoutes nationales ont déjà

travaillé sur les modèles sociaux véhiculés par le

Scoutisme depuis ses origines. Ces modèles sont

porteurs d’identités, et bien entendu d’images : le

chevalier, l’homme des bois, l’aventurier, l’humanitaire,…

On ne fait pas le scout, comme on fait “Rambo”. Sinon on court le risque d’être l’auteur de sa propre caricature.

22

Les représentations externesLes représentations externes, quand elles sont négatives

trouvent souvent leur origine dans les préjugés et la

caricature. Nous répèterons souvent dans cette

publication que nous sommes les auteurs de notre

propre caricature.

Les représentations externes positives montrent que

c’est sur la rencontre entre les valeurs, réelles ou

supposées du Scoutisme et les valeurs personnelles d’un

observateur, qu’elles se fondent. Un intégriste religieux se

satisfera certainement de rencontrer une troupe scoute

particulièrement traditionnaliste parce qu’il pensera trouver

un groupe de jeunes partageant ses idées et sa pratique

religieuse. Un écologiste militant se satisfera à son tour de

rencontrer une équipe de scouts ardemment à l’œuvre

dans une action de protection de l’environnement, parce

qu’il pensera lui aussi que ces jeunes partagent ses

considérations sur les questions environnementales.

Ces exemples montrent qu’il est dangereux de travestir sa

pratique scoute pour satisfaire une démarche clientéliste,

au risque d’accepter des soutiens en désaccord total

avec les valeurs du Mouvement. Nous devons aussi

nous demander si nous sommes suffisamment inclusifs,

par opposition à exclusifs. Pour cela, il suffit de poser

cette question : “Est-ce que ce que nous sommes, ce

que nous faisons, ce que nous représentons, donne la

possibilité à d’autres de nous rejoindre ?”.

Cela permet de répondre à la priorité stratégique

“Ouverture” présentée à la Conférence mondiale de

Thessalonique : Abattre les barrières et s’ouvrir à de

plus grands segments de la société 13. Le texte dit : “Le

Scoutisme doit s’assurer que l’éducation qu’il est en

mesure d’offrir aux jeunes est disponible à tous ceux qui

sont prêts à adhérer aux principes du Mouvement, afin

de leur permettre de s’épanouir en tant que personnes et

que membres engagés dans la société”.

Le sociologue Claude Dubar pense que la socialisation de

la jeunesse “serait de moins en moins une transmission et

de plus en plus une expérimentation douloureuse” 14. Avec

une adolescence qui se prolonge, le Mouvement peut

être un lieu de plus en plus sollicité pour expérimenter.

6. La combinaison identité / image

On confond bien souvent l’identité et l’image. On doit

s’en tenir à ce que l’image est l’expression visuelle de

l’identité. A l’identité correspond une image qui ne sera

donc pas exclusivement figurative et qui inclut une part

de subjectivité : image de marque, dynamisme, capacité

d’innovation. A ce propos, notons que la notoriété n’est

pas l’image, mais qu’elle y contribue.

Si l’identité s’inscrit dans la permanence et dans le

temps, l’image, parce qu’elle est interactive et parce

qu’elle est sujette aux représentations, s’inscrit dans le

changement. C’est la raison pour laquelle nous pensons

que la stratégie de Communication du Mouvement scout

doit être bâtie sur l’identité, afin de permettre à ses futurs

membres et à ses futurs partenaires de s’identifier à ses

éléments réels et symboliques : l’innovation, la paix, la

fraternité mondiale, etc. Nous verrons précisément dans

le chapitre 5, que l’image n’est que la résultante d’un

processus qui met en relation les valeurs et la perception

des valeurs au travers des actions entreprises par le

Mouvement et par ses membres.

7. Une reconnaissance liée à l’ utilité sociale

C’est parce que le Scoutisme est reconnu comme

capable de répondre à des besoins sociaux qu’il est

choisi par des partenaires institutionnels. C’est le cas

quand le Mouvement travaille à la lutte contre le Sida avec

23

3

Les conceptsL’identité, un patrimoine commun

l’Onusida, à la promotion de la Paix avec l’Unesco, ou à

des projets de développement communautaire avec une

collectivité territoriale.

C’est parce qu’un jeune le reconnaîtra capable de

“symboliser sa génération” (Mannheim) et de répondre

à ses besoins et à ses désirs qu’il décidera de le

rejoindre.

Au niveau mondial, l’évolution majeure touche à la

globalisation, que Jacques Moreillon, ancien Secrétaire

général de l’OMMS, abordait ainsi 15 : “Ce dont les membres

individuels de tout mouvement global comme le Scoutisme

devraient se rendre compte, est le fait que d’appartenir à un

mouvement mondial dans un monde globalisé crée une

obligation, une responsabilité globale tant pour chacun

de nous que pour notre Mouvement. Car nous avons, à

travers le Scoutisme, les moyens de devenir conscients

de problèmes qui sont beaucoup plus grands que

n’importe lequel d’entre nous, mais aussi de faire quelque

chose à propos de ces problèmes, soit par le Scoutisme,

soit autrement”.

D’où l’importance aussi de représenter le Mouvement

scout comme étant une véritable organisation non

gouvernementale. Le Village Mondial du Développement

du Jamboree montre à la fois cette responsabilité globale

du Mouvement et le positionnement de l’OMMS comme

organisation internationale non gouvernementale.

Nous rejoignons ainsi la priorité “Ouverture” que nous

avons évoquée plus haut. Sans cette ouverture, comme

réponse aux transformations sociales, le Scoutisme ne

pourra pas répondre aux défis du développement de la

société et de sa propre croissance.

8. Les évolutions possibles

Regardons la photo du Jamboree aujourd’hui, avec ses

milliers de jeunes et d’adultes. C’est la représentation

de la famille scoute. Pourtant combien de différences

d’origines, de races, de sexes, de croyances. Quelle

diversité dans l’unité !

Si nous la comparons avec la photo du premier Jamboree,

l’image a changé :

- ce n’est pas la même façon de s’habiller,

- il y a des filles,

- elle est en couleur.

Cela signifie :

- que la mode et les usages ont changé,

- que les rapports sociaux ont changé,

- que la technologie a changé.

Qu’en est-il du Scoutisme ? Il a tout simplement évolué,

il s’est transformé tout en restant fidèle à son but, ses

principes et sa méthode.

Les identités collectives sont en permanente construction

et sont influencées par les mouvements qui traversent la

société.

Le Scoutisme, parce qu’il est une force sociale, doit se

laisser imbiber par les mouvements culturels et sociaux.

Il peut aussi les inspirer, comme il l’a fait dès le début

de son aventure. Il est évident qu’il a lancé la mode des

activités en plein air, qu’il a vulgarisé le camping, et qu’il

a certainement contribué à inventer de nouveaux métiers

dans le secteur social et humanitaire, et dans le domaine

des loisirs.

Participants du premier Jamboree Scout Mondial, Olympia, Royaume-Uni, 1920.

24

En Europe, il est clairement en pointe dans le débat sur la

mise en place des politiques nationales de jeunesse, dans

la reconnaissance du secteur de l’éducation non formelle,

et dans l’émergence du secteur Jeunesse de la société

civile. En même temps qu’il anticipe les débats sur la

participation des jeunes, il s’intéresse aussi à la question

de la gouvernance démocratique. Les organisations

intergouvernementales comme le Conseil de l’Europe,

l’Union européenne et l’Unesco, travaillent avec le

Mouvement scout sur ces sujets, car elles reconnaissent

la capacité du Scoutisme à ouvrir des débats et à entraîner

des changements qui sont du domaine culturel, social et

politique. C’est par ses réseaux, sa capacité d’influence

liés à ses partenariats, que le Scoutisme entreprend ces

actions qui font progresser la société.

Dans le domaine de l’éducation à la paix, le Scoutisme

jouit également d’une reconnaissance qui lui permet

aujourd’hui de travailler dans l’ancienne Yougoslavie,

comme il a travaillé dans la région des Grands-Lacs

en Afrique. Un travail qui reste éducatif et qui est

étroitement lié à la question du développement. “Laisser

ce monde un peu meilleur que vous l’avez trouvé”, c’est

la mission donnée par Baden-Powell, qui lui donne sa

qualification de force sociale et qui marque aussi l’identité

du Mouvement.

9. Un patrimoine commun, une responsabilité partagée

L’identité du Scoutisme est un bien qui appartient de

façon solidaire au Mouvement et à l’ensemble de ses

membres passés et présents. Nous verrons qu’il en est

de même pour l’image.

C’est parce que l’identité et l’image constituent un

patrimoine commun et que le Scoutisme est un

mouvement global, que la responsabilité de les garder

intactes doit être partagée par l’ensemble de ceux qui

s’en réclament.

L’équation de l’image que nous verrons dans le chapitre

5, et qui va s’éclaircir dans les pages qui suivent,

provient de la formule suivante : “Comment notre image

reflète-t-elle notre Mission à travers nos actions ?”.

Si nos actions ne sont pas cohérentes avec le sens et

l’esprit de la Mission, finalement avec l’esprit de la Loi

scoute et de la Promesse, il est normal que l’image qui en

résulte soit négative. Cela veut dire que nos attitudes

et nos comportements ne sont pas cohérents avec les

valeurs et les finalités que l’on promeut. Nous pouvons

résumer cela avec le dessin qui suit.

L’identité collective de ce groupe est en quelque sorte le

mélange des identités de chacun. Si l’un des membres

du groupe, l’élément noir, ne respecte pas de manière

visible le sens de son engagement scout, par des actions

contraires à l’esprit de la Mission, alors son image va

affecter l’image du groupe. Il “noircit” l’image du groupe. Il

en sera de même au niveau international, si l’on remplace

chaque individu par des organisations nationales. Il suffit

d’un mauvais reportage sur un média international pour

que l’image collective soit atteinte.

Un atelier de l’Onusida, au Village Mondial du Développement, Jamboree Scout Mondial de Thaïlande : une sensibilsation nécessaire pour combattre un véritable fléau. Janvier 2003.

25

3

Les conceptsL’identité, un patrimoine commun

Italie. Tous les régimes totalitaires, de droite comme de

gauche, ont simultanément interdit et copié le Scoutisme...

mais en faisant une copie en négatif.

Prenons une photo de tous ces mouvements. L’image

pour certains sera malheureusement la même, et

l’amagalme deviendra évident pour un observateur

malveillant. Pourtant l’essentiel est dans ce qui n’apparaît

pas sur la photo et que nous connaissons : ce sont

les valeurs et les principes qui nous inspirent et qui

appellent à “la promotion de la paix, la compréhension et

la coopération sur le plan local, national et international.;

la participation au développement de la société, dans le

respect de la dignité de l’homme et de l’intégrité de la

nature”.

11. Répondre aux défis de sa propre histoire

Dans “La pédagogie des opprimés”, le sociologue

brésilien Paolo Freire indique que la culture “c’est la

manière dont un groupe humain répond au défi de sa

propre histoire”. S’il préfère une “mémoire vive” à une

“mémoire morte”, le Mouvement scout restera lui-même

et poursuivra son histoire en trouvant, entre tradition et

innovation, la capacité de montrer son utilité sociale, et

de gagner le pari du développement et de la croissance.

Pour cela, il doit dire et montrer ce qu’il est.

Pour cela, il doit surtout faire comprendre sa finalité car

celle-ci ne saute pas aux yeux : pour qui n’a pas été

scout, comment deviner derrière l’image du scout qui

campe, tant la méthode que les objectifs éducatifs du

Mouvement ?

Cela suppose que le socle identitaire du Mouvement

soit approprié et partagé de manière consciente par

l’ensemble des membres, individus ou groupes. Nous

reviendrons aussi sur ce point dans les pages qui suivent,

pour expliquer l’équation de l’image.

1 Le web de la distanciation, www.cetec-info.org, Jean-Luc Michel, 2002.2 La société de consommation, Jean Baudrillard, Denoël, 1970.3 Op. Cit. Le web de la distanciation.4 Voir les articles I et II de la Constitution.5 Les principales caractéristiques du Scoutisme, Bureau Mondial du Scoutisme, disponible sur le site www.scout.org.6 Introduction à la sociologie générale, t.1, l’Action sociale, Guy Rocher, Paris, Seuil, 1968.7 L’identité, ouvrage collectif, Editions Sciences humaines, 1999.8 Le guide du chef éclaireur, Baden-Powell.9 Karl Mannheim, Le problème des générations (1928), Nathan, 1990.10 L’identité, ouvrage collectif, Editions Sciences humaines, 1999, p. 2411 L’éducation des jeunes, une déclaration à l’aube du XXIème siècle, 1997.12 Voir l’étude “Approche du genre dans l’Education non formelle : le cas du Scoutisme”. Bureau Mondial du Scoutisme / Région Européenne du Scoutisme., Harriet Bjerrum Nielsen, Center for Women’s Research, University of Oslo, 2002.13 Une stratégie pour le Scoutisme, 36ème Conférence Mondiale du Scoutisme, 2002. Texte téléchargeable sur le site www.scout.org.14 Op. Cit L’identité, p. 137.15 Rapport du Secrétaire général, 36ème Conférence Mondiale du Scoutisme, juillet 2002.

10. Les éléments de différenciation

C’est ce travail sur l’identité et l’image que cette publication

doit vous permettre d’élaborer et de mettre en œuvre afin

de créer les éléments de différenciation du Scoutisme

par rapport à ses “concurrents”. La question de la

concurrence doit d’ailleurs être posée. Trouver ou non

des concurrents dépendra des secteurs et des segments

sur lesquels on se positionne.

C’est l’analyse qui va nous permettre de comprendre

ce que le Scoutisme est, dans un contexte et un

environnement donnés. Si nous prenons des exemples

excessifs, nous savons qu’il n’est pas un mouvement

de pionniers de l’ancien bloc soviétique, qu’il n’est pas

la déformation exécrable d’un mouvement de jeunesse

comme les Hitlerjungend en Allemagne ou les Balile en

26

chapitre 4

L’histoire, pour apprendre & se renforcer

n L’histoire, ce n’est pas un regard tourné vers le

passé. C’est une vision d’ensemble portée sur la vie de

l’organisation, qui permet d’embrasser à la fois l’identité,

la culture, le positionnement sociologique du Scoutisme.

Il y a la grande histoire au niveau mondial, et les histoires

du Scoutisme, au niveau national. Tout en célébrant

l’histoire, c’est l’avenir que le Scoutisme aura célébré en

2007 pour son centenaire.

1. Raconter l’histoire

Nous avons écrit bien avant que pour vendre une

marque, il faut savoir raconter une histoire pour faire

rêver. Le Scoutisme a une grande histoire et des petites

histoires qui donnent à rêver, simplement, parce qu’il est

un mouvement de jeunes, enthousiaste, mondial, ouvert

à tous, fait pour la paix et l’entente entre les peuples. Un

mouvement par nature altruiste, où tout démarre autour

d’un feu, en petits groupes de copains. Cette histoire,

nous la racontons tout d’abord aux scouts eux-mêmes.

Le premier camp Scout, en 1907, Ile de Brownsea. B-P a amené quelques

garçons pour tester sa méthode.

C’est la méconnaissance de l’histoire du Scoutisme,

et notamment des raisons de sa création par Robert

Baden-Powell et de son évolution rapide au début du siècle

qui aboutit parfois au travestissement de sa méthode,

voire de ses fondements et aux préjugés féroces qui en

découlent.

Cette histoire, nous devons aussi la raconter aux autres.

Pas forcément pour les séduire, ni même pour se justifier

des préjugés qu’ils auraient, ou pour montrer qu’elle ne

pose pas de problèmes. Simplement raconter l’histoire

d’une communauté mondiale de citoyens “utiles, actifs et

heureux” qui ont le rêve fou de “laisser ce monde meilleur

qu’ils ne l’ont trouvé”.

Mais pour raconter l’histoire, il faut en conserver la

mémoire.

27

4 L’histoire, pour apprendre & se renforcer

Les concepts

2. A quoi servent les archives ?

Les archives ne sont pas uniquement de vieux papiers

poussiéreux, mais englobent l’ensemble des produits de

l’activité d’une organisation.

Un fonds d’archives a une fonction administrative. On

s’y réfère quand il s’agit de retracer l’évolution d’une

problématique, gérer des contrats, justifier une situation

présente, éclaircir une situation financière, introduire une

demande de subvention. Les archives peuvent avoir une

valeur de preuve.

Les archives ont aussi une valeur de témoignage. Si

le Mouvement a connu de grands changements, de

grandes restructurations, les archives permettront de

retrouver les politiques qui ont orienté et expliqué ses

choix et ses évolutions.

Un fonds d’archives a aussi un intérêt stratégique, par

exemple quand il s’agit de promouvoir l’image de marque

de l’association, de son projet, de ses valeurs, de ses

luttes parfois, ou de ses revendications.

Enfin, les archives assurent une présence dans l’histoire.

Affiche du Jamboree de la Paix, Moisson, France, 1947.

Herman Hui, Président du Comité Mondial du Scoutisme, écoute Lord Baden-Powell, petit-fils du fondateur, le 1er août 2007, au lever de soleil à Chelmsford.

La connaissance de l’histoire- renforce le sentiment d’appartenance et de fierté,

- fait partie de la démarche initiatique,

- donne une assise à l’identité,

- développe la culture du Mouvement,

- étoffe l’esprit scout.

28

3. Conserver le patrimoine

Les archives rassemblent une partie du patrimoine culturel

et intellectuel d’une organisation. Leur conservation revient

à garder présent ce patrimoine.

D’une manière permanente, le patrimoine, même

immatériel, est un élément important du capital de

l’organisation. En termes d’image, de ressources

financières, il peut être valorisé.

4. S’appuyer sur la recherche scientifique

Le Scoutisme intéresse le monde universitaire et

scientifique. De nombreuses recherches dans les champs

des sciences sociales et des sciences humaines ont

été établies sur le Scoutisme. Ces recherches sont très

importantes pour enrichir la connaissance de l’histoire

du Mouvement, mais aussi pour établir son influence et

ses répercussions dans le domaine de l’éducation, de la

formation sociale et politique.

Certaines organisations nationales ont ouvert leurs

archives aux chercheurs, universitaires et étudiants.

Les recherches apportent des éclairages nouveaux qui

peuvent faire basculer des préjugés tenaces.

5. L’histoire pour se renforcer

Il ne s’agit pas de tout justifier avec l’histoire, ce qui

serait une tentative de propagande ou une manipulation

totalitaire. Mais c’est parce que certains faits historiques

sont précis qu’ils peuvent justifier certaines actions

aujourd’hui. L’étude de l’histoire, la conservation du

patrimoine et la recherche ne sont donc pas du luxe.

Revenir à l’histoire, ce n’est pas regarder dans un

rétroviseur, c’est simplement rappeler d’où l’on vient, en

trouvant dans les racines du Mouvement ce qui peut

encore faire son élan.

6. Apprendre du fondateur

De qui parle-t-on au sujet de Baden-Powell ? Du général

britannique revenu glorieux des guerres coloniales ?

Du viellard facétieux qui aime les cultures du monde.?

De l’adolescent turbulent qui cherche son avenir en

faisant l’école buissonnière ? De l’idée même que l’on

se fait du fondateur, et de la représentation que l’on s’en

fait, se forment des perceptions différentes des buts du

Mouvement.

Baden-Powell est tout d’abord un homme de l’écrit.

Pragmatique, il partage son savoir et ses expériences

par l’intermédiaire de manuels destinés aux jeunes et aux

chefs. Ces livres se lisent commes des romans. Homme

de théâtre, il mobilise les foules par des discours toniques

emplis d’émotion et de clins d’œil humoristiques. Face au

photographe, il capte le regard de la caméra et comprend

l’impact de l’image. Dessinateur, il sait qu’un croquis ou

une caricature vaut mieux qu’un long exposé.

Les archives reflet d’une organisationSi vous avez des archives, regardez comment elles sont

classées et faites le catalogue des thèmes répertoriés.

Les thématiques d’archivage sont souvent révélatrices

des centre d’intérêt d’une organisation et de son degré

d’ouverture vers l’extérieur (avez-vous un centre de

documentation ?).

Quels types de documents conservez-vous ?Des documents sur papier, des films, des photographies,

des dessins des documents sur support digital ?

Scoutisme mondial, un centenaire qui se porte bien, Lazlo Nagy, Editions Infolio, Collection Illico, octobre 2007. Lazlo Nagy a été Secrétaire général du Scoutisme

mondial de 1969 à 1988 (ref. Scoutstore : 91117).

29

4L’histoire, pour apprendre & se renforcer

Les concepts

22 février : Journée du FondateurLe 22 février, date du souvenir de la naissance de Baden-

Powell, fait partie des journées possibles d’affirmation

globale de l’identité, des valeurs, des actions du

Mouvement scout. Il est recommandé d’être plus innovatif

que commémoratif. Se souvenir de B-P en organisant

une célébration religieuse est certainement une marque

de respect envers le fondateur, mais organiser aussi une

action de promotion de la paix, ce jour-là, peut être une

marque de respect envers son œuvre éducative. Vous

montrerez ainsi “ce que c’est que le Scoutisme”, et ne

raconterez pas simplement qui est B-P aux louveteaux qui

assistent à la cérémonie.

B-P est né à Londres, le 22 février 1857 et est mort le 8 janvier 1941 au Kenya.

"Scouting for Boys" est le best-seller de Baden-Powell (traduit en français sous le titre "Eclaireurs"). Ce livre fut tout d’abord édité en feuilleton et vendu dans les kiosques à journaux. La diffusion de cet ouvrage a contribué largement à l’expansion du Mouvement Scout. Lire ce livre participe à forger une bonne culture scoute. Ref. Scoutstore : 10004.

Baden-Powell pas-à-pas, citations du fondateur rassemblées par Mario Sica. Editions Presses d’Ile-de-France, Paris, juillet 2007. Ref. Scoutstore : 10100.

"Conseils aux chefs scouts", traductions du célèbre "Aids to scoutmasterships" écrit par Lord Baden-Powell, publié par les éditions Presses d'Ile-de-France en juillet 2007. Ref. Scoutstore : 94118.

L’anticonformiste Baden-Powell double son talent

d’inventeur du Scoutisme d’un formidable talent de

communicateur.

30

chapitre 5

Le Scoutisme comme produit L' image un capital

1. L’image, une affaire de perceptions

Que disent les dictionnaires du mot “scout” ou “boy-

scout”.? Voici l’exemple du dictionnaire Larousse :

“personne naïve et idéaliste”… comme si le second

qualificatif n’allait pas dans le sens du premier, voire serait

un défaut. On trouve aussi des phrases du style : “il a

un petit côté boy-scout”. Même en anglais, on voit des

“méchants” dans des films américains s’exclamer “What

do you think I am ? A boy scout ?”. Pour renforcer ce côté

caricatural, voici un dicton qui dit que “les scouts sont des

enfants déguisés en idiots, dirigés par des idiots déguisés

en enfants”. Et que penser de l’Encyclopédie Sovietica

qui traitait le Scoutisme de mouvement “bourgeois,

militariste, réactionnaire et antisocial”.

Vous n’êtes pas d’accord avec ces définitions ? Il

vous appartient de faire changer les perceptions et les

représentations qui les générent. Quand le reflet de ce

que nous sommes n’apparaît pas clairement aux autres,

on doit se souvenir que l’identité, c’est ce que l’on est,

l’image n’en est que la représentation. C’est donc sur

cette représentation que l’on doit agir.

2. Un enjeu économique lié à la marque

En se situant toujours au niveau global, dans un monde où

l’information et la maîtrise des moyens de communication

sont essentielles d’un point de vue économique, culturel

et social, l’image liée à la marque scoute devient une

ressource économique.

Cet enjeu global se joue concomitamment aux niveaux

international, national et local. L’interdépendance des

actions du Mouvement du niveau local au niveau

international, et le mode de relation non hiérarchique

entre l’OMMS et les organisations scoutes nationales

confirment qu’il est difficile de gérer l’image d’une façon

monolithique. Pour gérer l’image au niveau global, on doit

faire appel à la responsabilité de tous par une prise de

conscience collective que ce bien est commun, et que

la diversité, si elle est appréciée comme une richesse, ne

peut pas être une contradiction.

Nous devons donc penser cet enjeu en nous souvenant

que l’identité précède l’image. Parce ce que l’identité

réelle de l’ensemble du Scoutisme est en principe basée

31

5

Les conceptsLe scoutisme comme produit. L' image un capital

partout sur les mêmes caractéristiques. Le positionnement

marketing du Mouvement, au niveau local, devrait se

rejoindre, en tenant compte des spécificités culturelles.

Cet enjeu est d’autant plus stratégique que la globalisation

des échanges d’information est rapide. Les échanges

d’images sont accélérés par une technologie de

l’information qui rapproche le prescripteur (ici le Mouvement

scout) du récepteur (les jeunes, les partenaires, les

bailleurs de fonds). Depuis son ordinateur personnel un

fonctionnaire des Nations-unies, visitant Internet, est à

même de comparer la qualité du Scoutisme dans les

différents pays du monde et d’apprécier s’il s’agit du

même mouvement, des mêmes valeurs, des mêmes

types d’actions.

Dans un monde global où la rapidité des échanges

accentue les moyens de différenciation, l’image

dépend :

- De la responsabilité consciente et collective des

membres du Mouvement du niveau local au niveau

international.

- De la capacité à enrayer l’inertie imposée par une

mémoire morte (traditions obsolètes) au profit d’une

évolution entraînée par une mémoire vive (capacité

d’innovation).

- De la capacité à s'appuyer sur l’identité du Mouvement

en montrant son utilité sociale par un positionnement

marketing précis, correspondant à une cause clairement

proclamée.

Le Scoutisme comme produit

32

3. Résoudre l’équation de l’image

Nous vous proposons de faire un peu de mathématique

pour identifier les éléments constitutifs de l’image. Cette

démonstration, vérifiée d’un point de vue mathématique,

est purement didactique. Cette équation nous fait

comprendre les variables sur lesquelles nous pouvons

agir pour faire évoluer positivement l’image. Nous allons

voir :

- Quels sont les éléments de l’équation.

- Quelles sont les différentes hypothèses disponibles

selon que l’image soit positive ou négative.

- Quelles sont les responsabilités des différents acteurs

de l’image.

Cette équation a quatre éléments qualitatifs : les valeurs, la

perceptions des valeurs, la pratique scoute et l'image.

4. Les hypothèses de résolution de l’équation

Il y a deux hypothèses qui permettent de résoudre cette

équation :

Hypothèse 1 : l’image est positiveL’élément “Valeurs” représentant une constante positive,

si l’image est positive, le bloc représenté par les éléments

“Perceptions” et “Pratiques” est aussi positif.

Hypothèse 2 : l’image est négativeSi l’image est négative, vu que l’élément “Valeurs” est

positif, les éléments “Perceptions” et “Pratiques” sont

donc négatifs.

La logique de l’équation démontre que le meilleur moyen

pour changer l’image, c’est d’agir sur les deux variables

“Perceptions” et “Pratiques”. Notre principale responsabilité

est donc liée à :

- Des comportements qui sont conformes aux valeurs

annoncées, de telle sorte que les perceptions en interne

et en externe ne permettent aucune perturbation dans le

lien message/image/comportements.

- Une pratique scoute innovante qui s’appuie sur le

produit de l’organisation (le programme des jeunes), sur

les meilleurs vendeurs (les adultes chefs et dirigeants),

et sur la gouvernance d’une organisation qui aligne sa

stratégie sur sa vision.

Le travail sur la perception des valeurs en interne et en

externe sera la tâche principale de ceux qui ont en charge

la politique d’image. Le travail sur la pratique scoute est du

ressort des départements chargés du programme, des

ressources adultes, et du management de l’organisation.

La coopération de tous ces secteurs accompagnera une

approche holistique pour régler le problème de l’image.

On évitera ainsi une opération de maquillage par un seul

travail graphique.

L’équation montre qu’il ne sert à rien de substituer une

image négative par une nouvelle image sans rapport avec

la réalité. Cela aurait pour conséquence de transformer

le système de valeurs. Un exemple : si l’analyse de

l’image fait apparaître que la mise en œuvre du devoir

envers Dieu est mal perçue, il ne s’agit pas de l’écarter

des programmes, car on prendrait le risque de le faire

disparaître du système de valeurs. Il s’agirait plutôt de

rendre le devoir envers Dieu positivement perceptible et

acceptable.

On comprend pourquoi l’analyse de l’image peut remettre

en cause l’institution et son projet. Cette peur cause bien

des blocages au sein d’organisations nationales qui

craignent d’être ébranlées par la réalité. C’est pour cela

que toute stratégie sur l’image doit être partie intégrante

de la stratégie globale de l’organisation. Nous allons

revenir sur la meilleure manière de créer une stratégie

de Communication en minimisant les risques, et en

souhaitant du courage à ceux qui s’y lancent !

33

5

Les conceptsLe scoutisme comme produit. L' image un capital

L'équation de l'image du Scoutisme

34

5. Gouvernance & image d’unité

Pour parvenir au souhait d’unité, il convient d’observer ce qui

contribue à produire l’effet contraire tant dans les pratiques

que dans les perceptions que ces pratiques provoquent

auprès d’un public scout et non-scout, essentiellement

au niveau national. Cette question concerne les pratiques

qui rompent l’unité du Mouvement ou qui apporte l’image

d’une cassure dans la vie institutionnelle du Mouvement.

Une cassure d’autant plus visible si elle est mise en

avant à l’extérieur du Mouvement par des manifestations

publiques. Quelles sont ces pratiques ?

6. Gouvernance& éléments constitutifs de l’image

L’erreur involontaire habituellement commise est de

considérer que l’image n’est qu’une affaire d’apparence.

On oublie alors de relier l’action réelle au message désiré

et à l’image obtenue. Cette erreur provient du manque

d’analyse, qui ne permet pas de vérifier la vitalité des

éléments constitutifs de l’image.

Le monde du Scoutisme qui passe par une iconographie

particulière est toutefois basé sur une action de terrain,

et sur des comportements dont on attend qu’ils soient

conformes aux valeurs prônées par le Mouvement.

L’équation de l’image décortique la question des pratiques

du Scoutisme en les énumérant ainsi:

- Gouvernance (démocratie interne, participation des

jeunes, dialogue intergénérationnel).

- Méthodes éducatives (programme et activités pour les

jeunes, adéquation entre la proposition faite aux jeunes

et la demande des jeunes).

- Ressources adultes (recrutement et formation des

responsables).

- Capacité du Mouvement scout à se remettre en cause

pour maintenir sa capacité d’innovation.

- Le cadre symbolique (une dimension supplémentaire

parfois vécue de façon hypertrophiée, au risque d’être

incomprise).

A cela s’ajoute une identification individuelle et collective

quasiment ésotérique pour signer les appartenances.

Prenons le cas d’un louveteau membre d’une association

nationale scoute et guide. Il pourra avoir sur sa chemise

l’ensemble des emblèmes suivants :

- son groupe local

- son appartenance religieuse,

- sa province,

- son emblème national,

- l’Emblème scout mondial,

- l’Emblème guide mondial.

Un bel exemple de co-marquage scout dans le Mouvement

scout. C’est-à-dire la création d’une confusion d’image par

une superposition d’identités distinctes, complémentaires

(et parfois contradictoires).

Les mauvaises pratiques qui affectent l’image- Mésentente au sein d’une fédération nationale.

- Suprématie (volontaire ou non) d’une association au

dépend des autres au sein d’une fédération.

- Collusion d’une association membre d’une fédération

nationale avec un parti politique ou le pouvoir en place

dans le pays.

- Instrumentalisation du Mouvement (association et/ou

fédération) par un régime, un parti politique, un

mouvement religieux,…

- Mise en avant d’un mouvement de vétérans scouts qui

supplante en termes d’image le mouvement de jeunes.

- Manque de démocratie interne ne permettant ni

l’expression de la voix des jeunes, ni l’arrivée de jeunes

aux postes de décisions.

- Blocage institutionnel débouchant sur un vieillissement

du leadership et une déconnexion avec le public cible

du Mouvement, c’est-à-dire les jeunes.

- Blocages institutionnels et manque de réflexions d’ordre

sociologique (et donc marketing) débouchant sur des

dissidences.

- Mauvaise compréhension ou mauvaise utilisation de la

notion de pouvoir.

- Refus de mettre en œuvre des politiques renouvelant

les pratiques du Scoutisme (par exemple: Protection de

l’enfance,…)

35

Les éléments constitutifs de l’image L’image perçue est bâtie sur de nombreux éléments qu’il

faut analyser (voir page 57 : la mesure de l’image). Ces

éléments dépendent du contexte économique, politique,

culturel et social dans lequel se trouve une association

scoute nationale.

L’association des Scouts et Guides Pluralistes de Belgique

a dénombré 16 éléments constitutifs de son image :

- l’image que l’on communique aux médias,

- l’image que les médias, en dehors de nous, donne

de nous (lors des accidents, entre autres),

- le langage, le ton utilisé dans nos communications,

- l’image donnée par les « faux » scouts,

- les attitudes utilisées par nos membres : dans la rue,

vis-à-vis des pouvoirs publics, …

- la tenue scoute, les insignes,

- les locaux d’unité,

- les jeunes en activité, sur les lieux de grands camps,

en train, …

- le magascout,

- les publications fédérales et d’unité,

- les sigles, logos, papiers à lettre, en-têtes diverses,

- le calendrier,

- les réalités du terrain (ex : activités toute l’année

ou pas, …),

- les contacts avec les parents,

- les sites et procédures Internet,

- les domaines liés aux SGP.

7. Gouvernance, croissance & développement

La constante que nous avons observée dans les débats

avec les OSN concerne le lien averré entre image,

croissance et développement. Si tout le monde s’accorde

sur ce fait depuis des années, il semble étrange que la

question d’une politique d’Image et d’une stratégie de

Marketing n’ait pas trouvé d’écho suffisant en termes de

gouvernance dans la plupart des OSN par la mise en place

de positions volontaires ou professionnelles permettant

de résoudre ce problème et par l’intégration définitive de

stratégie de Communication et/ou de Marque au sein des

stratégies nationales.

Les distorsions dans la séquence { Comportements +

actions > Message > Image } agissent directement sur

des éléments vitaux pour le Scoutisme aujourd’hui :

- Mauvais impact auprès du public jeune qui ne comprend

pas à quoi sert le Scoutisme.

- Mauvais état de santé de la marque qui ne permet

pas sa reconnaissance d’un pays à l’autre par ceux qui

voudraient rejoindre le Mouvement ou s’y associer.

- Mauvais impact sur le plan marketing global par le refus

de partenaires de s’associer avec le Mouvement.

- Questionnement inadéquat par des médias qui peuvent

déceler publiquement les paradoxes vécus par le

Mouvement scout.

8. Oser les réformes nécessaires

Nous l’avons déjà dit, en termes de marketing la cause

défendue par les scouts doit être claire pour faciliter

l’adhésion. La cause a besoin d’un bon produit (le

programme) et de bons vendeurs (les adultes volontaires

et les jeunes).

Pour promouvoir leur cause, les héritiers de B-P sont

face à un double travail de refondation et de réforme. La

refondation passe par la mise à jour des programmes

du Scoutisme sur la base de ses valeurs fondamentales,

en tenant compte des évolutions de la société face à

ces valeurs, et de l’impact social souhaité. La réforme

passe par des changements et par des améliorations

des structures et de la gouvernance pour répondre aux

défis actuels. Le tableau de la page suivante se propose

d’examiner trois éléments importants en termes de

marketing (positionnement), de perceptions (crédibilité et

compréhension) et d’image (visibilité) sous l’angle de la

refondation et de la réforme.

5

Les conceptsLe scoutisme comme produit. L' image un capital

36

Refondation et réforme pour une meilleure image

L’équation de l’image nous a permis d’analyser les

différents éléments qui permettent de façonner l’image, et

le tableau ci-dessus nous montre ce que nous pouvons

envisager du point de vue de la refondation et de la réforme.

La deuxième partie de ce livre traite de “La stratégie

de Marque”. Au début de cette deuxième partie, nous

allons voir comment on peut amener le leadership d’une

organisation – et plus largement le Mouvement - à prendre

conscience des problèmes. Car, après une analyse

brève et synoptique provoquée par le questionnement de

l’équation, si l’on se rend compte qu’il y a des oppositions

entre les principes fondamentaux et l’action, et des

perturbations entre l’image et les valeurs, alors le choix de

la réforme devient radical. Dans le chapitre 7, nous verrons

comment élaborer la stratégie qui portera cette réforme.

Nous devons ajouter que la période de refondation peut-

être longue, car l'on touche à des questions sensibles et

fondamentales qui peuvent faire l’objet de tabous culturels.

Nous vous invitons à ne pas perdre patience.

37

Aller plus loin...

En savoir plus•Lisez la Constitution du Scoutisme Mondial, c’est un texte

fondamental (disponible sur scout.org).

•ConnaîtreletextedelaMissionduScoutismeMondial(disponible

sur scout.org).

•Regardez ladéfinitiondesmots«scout»et«scoutisme»dans

les dictionnaires. Est-ce que ces définitions vous plaisent ? Si non,

envoyez de la documentation aux éditeurs.

•Etablissez une liste de recherches scientifiques qui pourraient

avoir une importance stratégique pour vous : histoire, sciences de

l’éducation, sciences politiques, suivi des législations sur la jeunesse.

Imaginez comment vous pourriez entreprendre ces recherches en

relation avec des étudiants et des universités.

Se poser des questions•Le Scoutisme à quoi cela-sert-il ? Organiser un débat, une

table ronde sur ce sujet. Vous en tirerez des idées pour asseoir le

positionnement social du Mouvement dans votre pays.

•Sivousvisitezl’abbayedeWestminsteràLondres,voustrouverez

une plaque commémorative au nom de Robert Baden-Powell.

Savez-vous s’il existe des rues, des places, des bâtiments qui

portent le nom du fondateur dans votre ville ?

Puiser dans les livres•Baden-Powell, éclaireur de légende et fondateur du Scoutisme,

Philippe Maxence, Editions Perrin, avril 2003.

Trouver sur le web•PublierdesouvragesdeBaden-Powell:scout.org/baden-powell

•LesmarquesduScoutismemondial:scout.org/brand

•LalibrairieduMagasinScoutmondial:

- worldscoutshop.org

- scout-store.com

Chercher par mots-clés Voir les mots-clés qui se réfèrent à ce chapitre dans l’index page 140.

Ils vous aideront aussi pour vos recherches Internet.

5

Les conceptsLe scoutisme comme produit. L' image un capital

Partie 2 : La stratégie de marque

chapitre 6 Une stratégie, pourquoi ? 40 Donner du sens à votre communication. S’appuyer sur des bases théoriques & méthodologiques.

Que veut-on obtenir ?. Donner une dimension politique.

Une partie de la stratégie globale.

chapitre 7 Concevoir la stratégie de Communication 44 Qui est à l’origine du plan stratégique ? Confrontation atouts/handicaps.

Accompagner le changement. Des thématiques fortes.

La forme et le contenu du plan stratégique. Les messages-clés du Scoutisme mondial.

Comprendre ce que l’on fait. Les axes de communication.

Partir du résultat de l’analyse de la situation. L’adaptation des messages.

La vision de l’organisation dans l’avenir. Une réaction en chaîne.

L’identification des priorités. Prendre le temps.

La détermination des cibles. Choisir les moyens de communication.

La formulation des objectifs de communication.

chapitre 8 Les éléments de la Communication institutionnelle 76 La Communication & les communications Moyens & outils de communication.

dans le Scoutisme. Internet, le média qui recrée le

La Communication institutionnelle. système de communication.

Emblèmes & symboles. Les événements & les cérémonies.

L’uniforme scout & les drapeaux. La communication de crise.

Politique d’Image & Image institutionnelle.

chapitre 9 Travailler avec les médias 90 Connaître les médias. Les relations publiques d'un événement.

Comprendre les médias. Les photos & la vidéo.

Parler aux médias. Privilégier les relations avec Internet.

Accrocher l’attention des médias.

chapitre 10 La Communication interne 100 Une Communication au service Les magazines scouts.

du management.

chapitre 11 Une Stratégie de Partenariats 102 Les partenaires du Scoutisme. Lobbying & Relations institutionnelles.

Le Mouvement scout et la société civile. Les représentations extérieures.

Partager les valeurs du Scoutisme

avec d’autres.

chapitre 12 La Stratégie de Mobilisation de Ressources 110 Les pré-requis au succès. Merchandising & Magasins scouts.

Promouvoir la cause du Mouvement scout. Recherche de fonds : utiliser les partenariats.

Les options stratégiques. Création & portage de projets.

Branding & Gestion de marque. Campagnes de dons.

Marketing & Image institutionnelle. S’intéresser au patrimoine.

40

chapitre 6

n Sénèque dit qu’il n’y a pas de vent favorable pour un

navire qui ne sait vers quel port il se dirige. En conséquence,

pour tout corps constitué, institution, entreprise,

association, mouvement, la décision de s’adresser

à ses publics et d’entreprendre une quelconque

action de communication présuppose d’avoir une

finalité et d’élaborer au préalable une stratégie pour arriver

à bon port.

1. Donner du sens à votre communication

Une stratégie de Communication permet de rendre

cohérent, pertinent et efficace le discours développé

auprès des différents publics cibles à propos de tel

événement, telle action ou tel service proposés.

La stratégie doit permettre d’atteindre des buts, d’ordonner

le discours, de rationaliser les messages, de promouvoir

et valoriser l’image, les actions, les services ou les

produits proposés... Elle donne du sens, et cela d’autant

plus que la Communication s’appuie sur les valeurs.

En usage interne, la Communication constituera un outil

au service de la cohésion de l’organisation et appuiera

par exemple la politique des ressources humaines. En

externe, elle sera considérée comme un outil au service

du développement.

Une approche méthodologiqueUne organisation scoute nationale ne peut pas avoir

de politique de Communication sans un plan élaboré

pour la décrire et la mettre en œuvre. Le contenu de

ce chapitre va vous aider à aborder cette approche

méthodologique.

Une stratégie, pourquoi ?

Nous vous proposons de suivre une à une les propositions

qui viennent, et de les compléter par les dix étapes

Scout.Boom.Comm qui vous permettront d’approfondir le

contenu de votre futur plan stratégique, dès la deuxième

partie de ce manuel.

Le besoin de communiquer, la nécessité d’améliorer

l’image se fait sentir de plus en plus.

Les récents travaux sur le développement montrent tous

qu’une des causes de la décroissance des organisations

est l’absence d’image ou le manque de netteté de

l’image.

Quatre éléments majeurs expliquent pourquoi les

organisations nationales ont souvent du retard en matière

de Communication 1 :

- l’absence de toute référence théorique,

- la déviance pratique consistant à commencer par les

moyens avant toute réflexion sur les finalités,

- la considération que la communication est une activité

seconde, au service exclusif du management,

- la faible visibilité prospective, réduisant à court terme les

planifications possibles.

416

La stratégie de marqueUne stratégie, pourquoi ?

2. Que veut-on obtenir ?

Ce schéma, que nous retrouverons dans le chapitre

“Concevoir la stratégie de Communication”, montre de

manière verticale la hiérarchisation des différents éléments

de la stratégie de Communication :

- Il place l’analyse comme élément incontournable dans

l’élaboration du plan ;

- il place les valeurs et les finalités comme but ultime à

faire partager avec les cibles identifiées (nous avons dit

dans le chapitre sur l’image que les valeurs sont une

partie du capital de l’organisation) ;

- il donne une prééminence aux objectifs stratégiques de

l’organisation ;

- il demande la définition d’objectifs de communication

précis ;

- il démontre qu’on ne peut pas imaginer un plan basé

uniquement sur des moyens ;

- il exige la description des moyens et des outils de

communication ;

- il nécessite l’identification des cibles (le public) et une

articulation qui permet de faire partager les valeurs et les

finalités de l’organisation avec un public déterminé.

Il manque un élément, les messages qui seront

présentés au chapitre 7 : Concevoir la stratégie de

Communication. Nous verrons qu’ils dépendent des

axes de communication et des cibles. Ces messages

procèdent des objectifs généraux du plan stratégique de

Communication (page 62).

TerminologieVoici dans quel sens nous allons utiliser les expressions

suivantes :

Stratégie de CommunicationEnsemble d’actions coordonnées procédant d’une vision

stratégique, à partir de priorités et d’objectifs clairement

identifiés en termes de communication.

Plan stratégique de CommunicationProjet élaboré permettant la réalisation d’une stratégie de

Communication sur une période donnée.

Politique de CommunicationManière d’agir en termes de communication.

Politique d’ImageManière d’intervenir en termes d’image.

La promesse de la marque (Brand promise)

42

3. Une partie de la stratégie globale

Il n’y a pas de politique de Communication, il n’existe

pas de politique d’Image digne de ce nom, sans un

plan stratégique intégré au plan stratégique global de

l’organisation.

Un plan intégréCela suppose donc qu’il existe tout d’abord un plan

stratégique global propre à l’organisation scoute nationale,

qui comprendra par exemple :

- une partie sur le Programme des jeunes

(contenu et activités),

- une partie sur les Ressources adultes

(recrutement, suivi, formation),

- une partie sur la Communication,

- une partie sur les Partenariats,

- une partie sur les Ressources financières,

- etc.,

- un budget pour la période du plan,

- une programmation couvrant la période choisie.

Un choix stratégiqueLa mise en place d’un plan de Communication doit être

un choix stratégique destiné par exemple :

- A promouvoir une nouvelle politique d’Image,

- à renforcer les Partenariats,

- à soutenir une politique de Recherche de fonds.

Des conséquences parallèlesMais il peut aussi :

- montrer l’absence de vision prospective sur les autres

secteurs stratégiques de l’organisation,

- remettre en cause le modèle, le projet de

l’organisation, s’il ne correspond pas aux attentes et

aux besoins des membres, plus largement aux attentes

et aux besoins des jeunes et de la société en général.

4. S’appuyer sur des bases théoriques & méthodologiques

Un apport théoriqueUn plan stratégique, quel qu’il soit, ne se satisfait pas

de l’à-peu-près et nécessite du travail d’analyse et

des contributions intellectuelles qui nourriront la réflexion

et la démarche méthodologique. L’apport théorique

permet de revenir à l’essentiel, nous l’avons dit dans

l’introduction, c’est-à-dire aux valeurs, à ce qui fonde

l’identité de l’organisation, à ses pratiques. L’image, nous

le savons, n’est que la résultante de l’équation, entre

perceptions et pratiques scoutes. Ces éléments sont du

domaine de la Communication mais aussi du Programme,

des Ressources adultes, etc. On va planifier, évaluer,

transformer, en jouant avec les perceptions et les pratiques.

Entre le temps de l’analyse et celui de la définition du plan,

l’organisation devra définir préalablement sa conception

de la Communication.

Une approche méthodologiqueLe schéma présenté sur la page suivante montre le

processus possible de développement d’une stratégie

globale pour une organisation scoute nationale (OSN).

Ce schéma nous fait comprendre comment, durant

le processus de planification stratégique, prendre en

compte :

- La compréhension des Valeurs et de la Mission,

- la vision prospective nécessaire à toute volonté de

développement,

- l’identification et l’analyse de la situation,

- la définition des priorités stratégiques,

- la définition des objectifs stratégiques,

- l’élaboration d’un plan d’action.

Pour ce qui concerne l’élaboration du plan stratégique de

Communication, nous travaillerons sur le schéma présenté

sur la page précédente, et qui va être décomposé dès le

chapitre suivant.

Le Comité Mondial du Scoutisme est l’acteur politique majeur qui conduit les orientations du Mouvement entre chaque conférence mondiale.

43

16

La stratégie de marqueUne stratégie, pourquoi ?

Ce premier schéma montre une conception passive

de la Communication exclusivement au service du

management. On lui préfèrera une conception plus active

comme l’exprime le deuxième schéma :

Le plan de Communication s’intègre donc dans le cadre

donné par le plan stratégique général mais le nourrit voire

l'élargit.

Il faut donc que le travail préalable d’analyse, puis

l’élaboration et la mise en œuvre de la stratégie, soient

intégrés dans la démarche stratégique globale, permettant

ainsi de passer d’une démarche de conception passive à

une démarche de conception active.

5. Donner une dimension politique

Qu’est-ce qu’un plan ? Le dictionnaire répond : “projet

élaboré, comportant une suite d’opérations, de moyens,

destinés à atteindre un but 2”.

Cette définition du plan suffit à faire comprendre que le

plan a une dimension politique avouée puisqu’il s’agit

“d’atteindre un but” qui lui-même a une dimension

politique. La création d’un plan repose donc sur un choix

et une orientation politiques.

On admettra donc qu’il s’agit d’intégrer le plan de

Communication dans le plan stratégique général de

l’organisation nationale qui aura choisi de se lancer dans

une dynamique de développement et de croissance.

Préférer une conception activeC’est également parce que les orientations du plan de

Communication sont éminemment politiques que les

organisations devront considérer la Communication non

pas comme quelque chose qui vient en plus, qui est à

côté, que l’on élabore ensuite, mais comme une partie du

plan stratégique global, qui aide à structurer en interne et

en externe ce que l’on a à dire et à montrer.

Cette stratégie de Communication ne peut pas être

élaborée et mise en œuvre à part ou en dehors de la

stratégie globale, au risque de la contrecarrer, de s’en

éloigner, de la dénaturer.

1 Thierry Libaert, Le plan de communication, Dunod, 20012 Dictionnaire Le nouveau petit Robert.

Pour en savoir plus sur la stratégieLe chapitre suivant vous invite à découvrir les étapes

d’élaboration et de conception d’un plan stratégique de

Communication.

1. Partir du résultat de l’analyse de la situation

2. Avoir une vision de l’organisation pour l’avenir

3. Identifier des priorités

4. Déterminer des cibles

5. Formuler des objectifs de communication

6. Choisir des thématiques fortes

7. Créer des axes de communication

8. Adapter les messages

9. Prendre le temps

10. Choisir les moyens de communication

01Ces étapes seront signalées ainsi

44

chapitre 7

n Nous abordons maintenant la partie la plus créative du plan, celle de

l’élaboration et de la conception des objectifs et des axes de communication, de

la détermination des cibles, et de l’adaptation des messages.

Parce qu’il est le plus créatif, ce travail est certainement le plus motivant. Mais

une fois encore, il ne peut pas se passer du travail préalable d’analyse que nous

venons de présenter dans le chapitre précédent.

Revenons à ce schéma que nous connaissons bien à présent.

Nous allons le décomposer pour mieux le reconstruire. Partant du principe que

nous devons savoir à qui nous adresser afin de savoir que dire, nous allons tout

d’abord nous intéresser aux cibles (le public) avant de s’attarder sur les objectifs,

puis sur les axes de communication et enfin sur les messages.

Concevoir la stratégiede Communication

45

1. Qui est à l’origine de l’idée du plan stratégique ?

Le plan de Communication peut être envisagé de manière différente selon l’auteur

de l’idée initiale. Savoir dès l’origine si le plan sera soutenu, s’il répondra à une

demande formelle du plus haut niveau de l’organisation facilitera son élaboration

et surtout son acceptation. A l’inverse, si l’origine en revient au seul responsable

de la Communication dans un contexte de cloisonnement entre activités, mieux

vaut ne pas entamer une démarche trop ambitieuse sous peine de le voir

rapidement rejeté.

Cette deuxième solution sera d’autant plus hasardeuse si le responsable de

la Communication est volontaire, et ne dispose pas de temps suffisant pour

convaincre et pour préparer le document de discussion stratégique qui lancera

le processus.

Transcender les luttes d’influence internesLa vie des organisations est ainsi faite, que la compétition entre services et

départements peut aliéner toute chance de lancer un processus d’élaboration de

plan de Communication, car le responsable apparaîtra vite comme trop ambitieux

et proche du pouvoir. L’image, c’est politique ! En se laissant aller dans une

compétition entre individus, on écartera la problématique réelle sur l’image, ce

qui ne fera que renforcer le déclin de l’organisation. On comprend aussi pourquoi

toute ambition en matière d’image peut faire vaciller une structure bloquée et

conservatrice.

Tout d’abord, une stratégie des alliésLa meilleure des situations consiste à obtenir un feu vert de la direction, et mieux

encore de l’organe souverain, par exemple l’assemblée générale. Le premier

travail à accomplir réside donc dans la construction d’une stratégie des alliés au

sein de l’organisation afin de faire accepter l’idée du plan.

2. Accompagner le changement

Trois structures ou niveaux peuvent lancer le projet :

- la direction de l’organisation, pour l’intégrer dans la stratégie globale

ou pour répondre à une situation de crise ou d’urgence,

- la direction de la Communication,

- l’assemblée générale ou un organe représentatif des membres

de l’organisation.

La direction de l’organisationUn projet lancé uniquement par la direction aura pour avantage de voir la

Communication intégrée définitivement dans la stratégie globale de l’organisation.

Mais le risque de mettre la Communication au service du management est évident.

Au pire, on peut craindre une “confiscation” des moyens de communication au

service du management.

7

La stratégie de marqueConcevoir la stratégie de communication

46

La direction de la CommunicationUne initiative lancée exclusivement par la direction de la Communication portera

en principe la garantie du professionnalisme, mais elle pourra être suspecte aux

yeux de la direction ou des autres départements, comme nous l’avons évoqué

plus haut.

L’assemblée généraleEnfin, on peut imaginer que l’assemblée générale, ou un corps représentatif

de membres, appelle à la mise en place d’un plan stratégique en matière de

Communication et d’Image. C’est ce que la Conférence Mondiale du Scoutisme

a fait en septembre 2005 en votant à l'unanimité la nouvelle stratégie de

Communication proposée par le Comité mondial et le Bureau mondial. Le vote

par l’assemblée générale confirme l’obligation de mettre en œuvre, et demande

les moyens pour y parvenir.

Préférer une solution mixteLa meilleure des solutions consistera à trouver une synergie entre :

- la direction de l’organisation pour intégrer le plan de Communication dans le

plan stratégique de l’organisation,

- la direction de la Communication qui apportera le savoir-faire professionnel,

méthodologique et technique,

- l’organe de décision souverain, qui permettra l’acceptation, la prise de

conscience et l’appropriation du plan (intentions, contenu, programme) par tous

les niveaux de l’organisation.

Opter pour une démarche participativeUne démarche participative créant une mobilisation interne peut enrichir les

dix étapes que nous suggérons. Cette démarche participative, qui suppose

une structure réellement démocratique, incluera par exemple des groupes de

recherche, des panels de classe d’âge et veillera à une bonne représentativité

des membres de l’organisation.

Il s’agira par exemple de

ne pas surdimensionner la

représentation des adultes et des

responsables. Souvenons-nous

que chaque scout est vecteur

de communication. Une forme

exceptionnelle de créativité peut

être suscitée par cet exercice

collectif et coopératif. Elle pourra

être vécu comme un temps de

formation et d’apprentissage à la

problématique de l’Image, des

Relations extérieures et de la

Communication.

Le dialogue et l’écoute sont au cœur de la vie scoute. Toute action démarre par l’expression des besoins et des souhaits du groupe. Forum régio-nal de la Communication Asie-Pacifique, Macau, novembre 2006.

477

La stratégie de marqueConcevoir la stratégie de communication

La mobilisation interneL’acceptation du plan suppose l’acceptation du principe du plan mais aussi de

son contenu, c’est-à-dire de ce qu’il va changer. Par exemple, si l’un des effets est

de changer le logotype et l’uniforme, il faut s’assurer qu’il n’y a pas de réticences

majeures au changement.

Le débat interne et général qui peut être organisé à tous les niveaux de

l’organisation facilite la prise de conscience et la mobilisation. Sans prise de

conscience, il n’y a pas de changement possible, car les membres sont soit

réfractaires soit “caporalisés”. Dans le premier cas, ils n’acceptent pas l’idée du

plan, dans le deuxième cas, ils l’appliquent sans discernement.

La prise de conscience individuelle et collective de la nécessité de changer,

provoquera la mobilisation. La libre parole sera essentielle. La démarche

participative sera vécue comme une véritable campagne de promotion au sein de

l’organisation, afin de rendre chaque membre conscient des éléments principaux

du plan et des éléments de changement qui sont apportés. Elle facilitera l’adhésion

des membres, et leur contribution.

En conclusion, une stratégie de Communication ne peut pas être déconnectée

politiquement et opérationnellement de la vie démocratique d’une organisation.

3. La forme & le contenu du plan stratégique

Les cinq W Il n’existe pas de modèle unique pour élaborer le plan de Communication.

Par contre une démarche unique prédomine, basée sur les cinq “W” d’Harold

Lasswell 1 : “Qui dit quoi, à qui, par quel canal, avec quels effets ?”. Cette

démarche permet de préparer les différentes étapes de la planification telles

qu’elles sont définies par John Middleton 2 :

- l’analyse des problèmes,

- l’évaluation de toutes les solutions possibles,

- le choix de la meilleure solution,

- la mise au point des objectifs,

- la planification de l’application,

- l’évaluation,…

La Conférence Mondiale du Scoutisme oriente les grands choix stratégique du Scoutisme mondial. Ces orientations sont ensuite reprises aux niveaux régional et national.

1 Harold Lasswell, The language of Politics, (1949) : “Who says what in what channel to whom with what effects ?”.2 John Middleton, Approche de la planifica-tion de la communication, Les Presses de l’Unesco, 1987 (épuisé).

48

Ce tableau préfigure en quelque sorte le plan stratégique de Communication. Les

“cinq W ” permettent non seulement d’élaborer des contenus simples pour les

outils de communication, mais aussi pour les bases de définition des objectifs

de communication et des actions qui en découlent : “Dans quel but ? Pour quel

résultat ? ” On est en plein dans le champ stratégique.

La plupart des plans de Communication sont réalisés à partir des outils

méthodologiques qui suivent. Ils ont la particularité d’être simples et de pousser

les responsables à ne pas compliquer leurs recherches. En partant de la recherche

des forces et des faiblesse, le tableau ci-dessous constitue le socle de l’analyse

permettant l’élaboration du plan de Communication, sur lequel se greffent de

nouvelles rubriques : budget, cibles, moyens, modalités de pilotage.

Forces & faiblesses Objectifs Cibles Moyens Indicateurs de communication d’évaluation Internes externes

Qui ? - Qui doit s’exprimer dans l’organisation ?

Dit quoi ? - Quel doit être le contenu du message ?

A qui ? - Quelles sont les cibles de cette communication ?

Comment ? - Par quel canal faut-il communiquer ?

Avec quels effets ? - Quelles sont les conséquences

de cette communication ?

Où ? - Quel est le lieu géographique de cette

communication ?

Quand ? - A quel moment faut-il communiquer ?

Dans quel but ? - Quel est l’objectif de cette communication ?

Pour quel résultat ? - Quel sont ses rapports avec les valeurs

de l’organisation ?

Reprenons les cinq W (ou Q). Cette

formule inventée par Harold Lasswell

pour les campagnes électorales

américaines peut être utilisée pour

de multiples usages : communiqué

de presse, dossier de presse, …

Nous la reprendrons dans le chapitre

9 (page 95).

On doit ajouter à cette formule les trois

questions suivantes :

Où ?

Quand ?

Pourquoi ?.

Accueillir le ministre de la Jeunesse et des Sports égyptien. Forum régional de la Communication, Région Arabe,

Le Caire, décembre 2006.

49

7

La stratégie de marqueConcevoir la stratégie de communication

Approche divisionnelleCette approche consiste à élaborer le plan en synthétisant les apports des

différentes divisions de l’organisation : échelons territoriaux, branches. Elle impulse

la mobilisation interne, à tous les niveaux, et génère la démarche participative.

L’exercice d’analyse favorise la prise de conscience collective des problématiques

de l’organisation et des alternatives qui se présentent à elle.

Par échelons territoriaux

L’étape suivante consiste à agréger, à consolider toutes les indications en croisant

localisations géographiques et branches. Ce travail permettra de dégager des

axes pour le futur plan.

Si l’on veut impliquer tous les échelons territoriaux, c’est un travail très lourd et

lent. Il peut être très bénéfique si sa mise en œuvre est possible matériellement

et humainement.

L’approche par objectif apparaîtra plus fonctionnelle. Mais la combinaison de

l’approche divisionnelle et par objectif donnera plus de force à votre plan.

Par branches

Activités Locales Régionales Nationales

Relations publiques

Lobbying

Evénements

Activités Louveteaux Scouts Eclaireurs Routiers

Relations publiques

Lobbying

Evénements

Le travail d’équipe enrichit la vision stratégique. Forum régional de la Communication, Région Afrique – pays francophones, Ougadougou, avril 2008.

voir dans ce chapitre page 68§ 13 : les axes de communication

50

L’approche par objectifL’approche par objectif est certainement plus systémique et permet d’adapter

chaque objectif à un élément de la problématique soulevée par l’analyse. De

même, pour chaque objectif correspondra une liste d’actions et de moyens, ainsi

qu’un programme détaillé.

Quelques principes concernant les objectifsIl existe un certain nombre de principes qui permettent d’assurer un choix d’objectifs

qui soient aussi peu subjectifs que possible. Un objectif doit :

- être clairement relié à la réalisation d’une priorité ;

- être hiérarchisé sur la base des priorités établies ;

- être réaliste, en tenant compte de toutes les contraintes liées à sa réalisation ;

- être mesurable, ce qui, sur la base des indicateurs préalablement fixés

permettra l’évaluation précise de sa réalisation ;

- être compris par tous ceux qui doivent en assurer la réalisation ;

Pour chaque objectif il faudra donner :- une formulation précise et réaliste de l’objectif,

- la liste des actions pour l’atteindre,

- la liste des ressources et des moyens humains, matériels et financiers

pour mettre en œuvre les actions,

- le programme d’action (planification).

L’étape de la formation est primordiale pour démarrer le travail stratégique. Stimulante, la dynamique de groupe met en perspective les visions de tous les

protagonistes de l’amélioration de l’image.

51

7

La stratégie de marqueConcevoir la stratégie de communication

La première question, oubliée, est de savoir à qui l’on s’adresse ? C’est la

question des cibles qui est posée. Ont-elles été identifiées ? On ne peut pas

lancer un message si l’on ne sait pas à qui on l’envoie. Dès lors, on aura le souci

d’adapter les outils et les moyens de communication aux cibles que l’on aura

préalablement déterminées.

Mais il reste encore des questions à se poser : Que dire ? En se souvenant du

proverbe suivant “Si ce que tu as à dire n’est pas meilleur que le silence, alors

tais-toi !”, on s’attachera à savoir si la conférence de presse et le communiqué

4. Comprendre ce que l’on fait

Que veut-on faire ?La démarche méthodologique Scout.Boom.Comm considère que les trois

dimensions de la priorité stratégique “Profil du Scoutisme” sont indissociables.

C’est la raison pour laquelle la définition des objectifs généraux du plan

de Communication tiendra compte de cette interdépendance entre les trois

domaines, pour mieux les associer et les développer.

L’histoire d’une méthodeLa plupart du temps, les organisations démarrent leurs actions de communication

par l’utilisation de moyens et d’outils traditionnels. L’histoire est toujours à peu

près la même. La direction s’adresse au responsable des Relations publiques qui

s’entend dire : “Je vais faire une conférence de presse, prépare-la et rédige un

communiqué !”.

Le responsable des Relations publiques rédige son communiqué de presse et

organise la conférence de presse. Peut-être préparera-t-il un dossier de presse ?

Ainsi, il utilise des outils et des moyens de communications. Quelques journalistes

viendront. Il y aura quelques articles dans la presse. La direction sera satisfaite.

Mais est-ce bien suffisant ?

52

A partir des objectifs de communication, il faudra appuyer les moyens et les outils

de communication sur des axes de communication qui déclineront ces objectifs

en créant une cohérence axes/messages/cibles. Ainsi, le message tout en étant

porté par un axe précis, touchera la cible voulue.

de presse prévus sont bien nécessaires. Si c’est le cas, on rattachera donc le

message à délivrer, non seulement aux cibles identifiées, mais aussi aux objectifs

de communication pré-définis. Existent-t-ils ?

S’exprimer au nom du Mouvement scout demande de bien connaître ses

messages et de bien identifier ses publics.

53

7

La stratégie de marqueConcevoir la stratégie de communication

Mais il faudra surtout intégrer le message donné lors de la conférence de presse

et contenu dans le communiqué, dans une stratégie plus globale, qui pourra

être, par exemple, celle du développement et de la croissance de l’organisation.:

c’est le cas présenté dans l’encadré ci-dessous. Nous avons déjà indiqué que

toute action de communication (ou de partenariat et de recherche de ressources

financières nouvelles) doit procéder de la stratégie globale de l’organisation, en

étant incluse dans un plan stratégique de Communication.

Mais cette belle construction stratégique ne servirait à rien s’il n’y avait pas quelque

chose d’essentiel à faire savoir et à partager avec les cibles identifiées : les valeurs

du Mouvement, et surtout ce que l’on fait concrètement en leur nom. Ce qui nous

ramène au schéma initial enfin reconstruit. Tout comme on ne communique pas

de la communication, on ne communique pas des objectifs ou des moyens de

communication, mais de l’information, des sentiments, des émotions : la vie toute

simple et réelle du Mouvement.

Lors du Jamboree Scout Mondial du Centenaire, Eveline Herfkens, Coordonnatrice de la Campagne du Millénaire des Nations-unies est accueillie par Eduardo Missoni, Secrétaire général et Johan Ekmann, jeune conseiller du Comité mondial. En avril 2005, le Mouvement scout s’est engagé à promouvoir les objectifs de développement du Millénaire.

Moba, un projet convaincant sur l’analyse de la situationEn février 2002, la région européenne du Scoutisme a lancé un nouveau projet sur

trois pays des Balkans : le projet Moba. Ce projet a reçu le soutien financier du

gouvernement français pour un montant de 260,000 Euro pour trois ans, dans le

cadre des actions de coopération de la France au sein du pacte de stabilité pour

l’Europe du Sud-Est.

Qu’est-ce qui a convaincu le ministère français des Affaires étrangères de financer

un tel projet ? C’est tout autant la bonne analyse de la situation que les objectifs de

développement proposés : une analyse exprimant les tendances de la société des

pays de l’ancienne Yougoslavie, et la capacité du Mouvement scout à répondre à

ses besoins, et à créer les partenariats locaux pour mettre en œuvre son action.

54

Un plan de Communication doit avant tout permettre de faire partager ce qui est

l’essentiel, au sens premier : des valeurs qui finalement, sont universelles. Pour

y parvenir, il reste à présent à revenir sur les différentes étapes du processus

d’élaboration et de conception.

5. Partir du résultat de l’analyse de la situation

L’analyse est la première étape de l’élaboration d’un plan de communication.

Cette première phase est souvent occultée sous prétexte que l’essentiel réside

dans les objectifs. C’est le résultat de l’analyse de la situation qui donne la

photographie du contexte et de l’environnement du Mouvement en un instant “t”

dans un endroit donné.

Toute tentative de changement contenue dans un plan stratégique de

Communication partira donc de cette situation unique, décrite dans les résultats

de l’analyse. La définition des priorités et la rédaction des objectifs, s’établiront en

référence à cette situation.

Une approche globaleL’élaboration du plan de Communication, partie intégrée à la stratégie globale de

l’organisation, implique que l’analyse de la situation soit aussi une analyse globale,

qui n’exclut pas, bien entendu, des analyses sectorielles plus fines, par exemple

en termes d’image.

01

55

7

La stratégie de marqueConcevoir la stratégie de communication

Tout en couvrant l’ensemble des opérations de l’organisation, cette analyse

globale ne doit pas entrer dans des détails qui risqueraient de dissimuler les

tendances principales, les forces et les faiblesses.

Retour vers les valeurs, les principes fondamentaux & la MissionC’est le but ultime pour lequel l’organisation a été créée qui doit servir de base

au développement de son plan stratégique. En effet, la définition et le choix des

priorités se fera en fonction de leurs relations aux finalités de l’organisation, aux

principes sur lesquels elles s’appuient, à la mission qu’elle s’est donnée.

L’analyse montrera l’adéquation entre la réalité de l’action et l’intention proclamée.

La question “Comment notre image reflète notre mission au travers de nos

actions ? ” prend ici toute sa signification.

Analyse de la situation présente de l’organisationL’analyse mesurera plusieurs domaines préalablement identifiés :

- les variations d’effectifs,

- le programme des jeunes et les activités,

- les données concernant les ressources adultes,

- les services professionnels,

- la gestion de la structure,

- les relations publiques,

- la communication interne,

- les partenariats,

- la structure budgétaire et les ressources financières.

Le résultat de l’analyse- décrit le contexte et l’environnement de l’OSN,

- fait le point sur les handicaps et les atouts de l’organisation,

- se conclut par un constat,

- préfigure les indicateurs de changement,

- est un un outil de développement et de croissance.

voir Introduction page 9§ 2 : une prise de conscience collective

56

Identification des tendances extérieuresUne organisation ne vit pas dans un monde à elle. Elle vise à aider au

développement personnel des jeunes en tant que membres d’une communauté.

De ce fait, une bonne connaissance de la société dans laquelle elle se trouve est

un élément important lorsqu’il s’agit de décider d’orientations futures.

En devenant plus consciente des problèmes qui affectent la société mais aussi

des chances qu’elle offre, l’organisation sera mieux à même de fixer ses priorités

et de prendre des décisions en s’appuyant sur les aspects positifs et en apportant

sa contribution à la résolution de problèmes de société. En intégrant suffisamment

tôt les éléments et facteurs susceptibles d’influencer l’avenir, elle se donne les

moyens de mieux contrôler cet avenir.

L’identification de ces tendances extérieures aidera à choisir des priorités qui

inscriront l’organisation dans un champ social dans lequel elle trouvera de

nouveaux partenaires. Ces priorités seront peut-être partagées par des institutions

qui pourront apporter des ressources nouvelles à l’organisation.

Politique de Communication L’analyse préalable au plan de Communication permet :

- d’identifier une situation dans ses aspects pluridisciplinaires

(culturels, économiques et sociaux ,...) ;

- d’adapter le diagnostic général élaboré pour la stratégie globale ;

- de créer un acte de communication au sein de l’organisation,

et pourquoi pas à l’extérieur ;

- de s’intéresser au suivi de l’opinion publique, du secteur concurrentiel

(éléments de différenciation), et du fonctionnement de la communication

en interne et en externe (flux, messages, supports).

La mesure de l’imageL’image est au centre de la communication d’une organisation. Nous savons

qu’elle est la représentation de l’identité de cette dernière. On ne pourra donc

pas entamer un travail de mesure de l’image sans avoir au préalable obtenu des

résultats, un constat sur l’identité de l’organisation.

Le retour vers les valeurs, les principes fondamentaux et la Mission y contribuera.

Mais il faudra aussi faire entrer dans l’analyse tout ce qui touche à la culture de

l’organisation, et notamment son histoire.

Tendances extérieures- démographie,

- facteurs économiques,

- problèmes sociaux,

- système éducatif formel et non formel,

- valeurs et évolution de celles-ci.

voir chapitre 12 page 114§ 7 : recherche de fonds :

utiliser les partenariats

voir chapitre 5 page 35§ 6 : les éléments constitutifs de l’image

voir chapitre 17 page 138§ 4 : les évaluations sectorielles

57

7

La stratégie de marqueConcevoir la stratégie de communication

La mesure du champ concurrentielSans revenir sur l’importance de l’image pour une organisation, il importe de

constater l’extrême différenciation d’images d’organisations agissant dans le

même champ d’activité.

Il importe donc de savoir si le Scoutisme a des concurrents ou non, et sur quel

champ d’activité il peut en avoir :

- éducation,

- loisirs,

- mouvements associatifs et clubs de jeunes,

- clubs sportifs.

Il importe aussi de savoir comment cette concurrence agit au niveau géographique

et au niveau démographique (classes d’âges).

Première méthode d’analyseL’analyse peut être conduite sur la base de différentes méthodes ou sur la

combinaison de différentes méthodes. Nous allons vous en proposer deux.

La première repose sur ce schéma :

La mesure de l’image du Scoutisme repose sur quelques questions :- Que signifie pour l’organisation avoir une bonne image ?

- Existe-t-il un décalage entre l’image et les activités ?

- L’organisation jouit-elle d’une certaine notoriété ?

- De quel type de reconnaissance bénéficie-t-elle ?

- Quelles sont les composantes de cette image ?

- Comment les membres sont-ils représentés ? (et représentation des deux sexes)

- Comment les magazines de l’organisation reflètent-ils l’image du Mouvement ?

- Les membres sont-ils fiers de porter leur uniforme ? Pourquoi ?

- Existe-t-il un service photographique propre à l’organisation ?

Vous pouvez ajouter des questions jusqu’à ce que vous pensiez avoir épuisé le

sujet. Pour creuser les questions, il suffit de se poser une série de “Pourquoi ?”

voir chapitre 5 page 30§ 2 : un enjeu économique lié à la marque

58

Sondages & baromètres : base de l’approche quantitative. C’est certainement la

méthode la plus coûteuse. Mais elle est très efficace. Elle peut être intégrée dans

la campagne de Communication pour accélérer la notoriété de l’organisation ou

son positionnement sur un secteur méconnu, par exemple le secteur social. Le

contenu de l’enquête doit s’opérer selon les méthodes classiques des sciences

sociales. Les enquêtes peuvent être menées en interne et en externe.

Interview & analyse de groupe : base de l’approche qualitative. Cette méthode a

pour objet de rechercher ce qui détermine la construction de l’image. Son champ

concernera davantage les valeurs, les attitudes, les blocages psychologiques.

Utilisée en interne, cette méthode aidera la mobilisation sous un mode participatif

et constituera en elle-même un outil de renforcement de la Communication au

sein de l’organisation.

Sémiotique : Cette méthode est plutôt qualitative et consiste à cerner des

systèmes de valeurs à partir de mots que le public est invité à noter sur une échelle

variable entre un point négatif et un point positif. On retrouve ici l’idée de “valeurs

signes” énoncée dans le chapitre 3 (page 18). Cette méthode demande que l’on

définisse au préalable les valeurs et les représentations que l’on souhaite véhiculer

à travers un plan stratégique de Communication, afin de nommer les valeurs et

les représentations.

Observation documentaire : Cette méthode est basée sur l’analyse de documents.

Son domaine privilégié est la presse par l’analyse qualitative du contenu des

articles, des reportages, parus sur l’organisation. Cette méthode est importante

à connaître pour assurer le suivi de l’évolution de l’image tout au long de la mise

en œuvre du plan stratégique de Communication. Elle s’appuie sur ce que l’on

appelle communément une revue de presse.

Deuxième méthode d’analyseCette deuxième méthode d’analyse est très traditionnelle. C’est la méthode SWOT

(de l’anglais : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Cette méthode est facile à mener, elle permet un travail en groupe, très participatif.

Elle demande de ne pas être modeste sur les forces et les opportunités, mais

réaliste. Et de ne pas être catastrophiste sur les faiblesses et les menaces,

mais réaliste.

Prenons l’exemple d’une campagne visant à lancer, au niveau national, une

politique de jeunesse, et à positionner le Mouvement scout comme acteur de

premier plan :

analyse SWOT- Forces

- Faiblesses

- Opportunités

- Menaces

voir chapitre 9 page 97§ 4 : accrocher l'attention des médias

§ la revue de presse

59

7

La stratégie de marqueConcevoir la stratégie de communication

Forces- Bonne reconnaissance du ministère

de la Jeunesse sur le secteur

Politiques de Jeunesse.

- Travail d’élaboration avec le Conseil

de la Jeunesse.

Opportunités- Travail parlementaire pour

l’élaboration d’un texte de loi sur

le sujet.

- Création prochaine d’un club scout

de parlementaires.

Faiblesses- Manque de reconnaissance aux yeux

des parlementaires.

- Manque de reconnaissance aux yeux

des médias.

- Manque de reconnaissance des

adolescents et jeunes adultes.

Menaces- Les organisations de jeunesse

politiques pourraient en faire un enjeu

partisan.

Apports extérieurs pour faciliter l’analyseQue vous choisissiez la première ou la deuxième méthode, vous pouvez bénéficier

d’apports extérieurs pour bien conduire votre analyse.

Tout d’abord vous pouvez choisir un modérateur ou facilitateur, qui réduira la

part de subjectivité issue d’un groupe uniquement constitué de membres de

l’organisation.

Vous pouvez ensuite choisir d’inviter des experts qui vous aideront sur les

sujets qu’il vous semble difficile d’aborder. Ces experts sont des spécialistes,

professionnels de la Communication, des Relations publiques, du Marketing,

pourquoi pas universitaires.

Vous pouvez aussi confier l’analyse à des membres de l’organisation, étudiants

souhaitant valider un diplôme dans un domaine touchant aux Relations

extérieures.

Fixer des indicateursIl est important dans la préparation des priorités stratégiques et dans l’élaboration

du plan de se fixer des indicateurs. Ils peuvent être de deux ordres :

- des indicateurs de changement,

- des indicateurs de succès.

Les indicateurs de changement permettront de mesurer au moment de l’évaluation

si les évolutions prévues ont eu lieu et comment.

Les indicateurs de succès mesureront à quel niveau d’aboutissement l’évolution

prévue a eu lieu.

Ces indicateurs se fixent très souvent après la définition des objectifs. Ils peuvent

aussi être placés en fin de présentation de l’analyse, au moment des constats. Ce

qui est sûr, c’est qu’ils reviennent au moment de l’évaluation.

voir chapitre 17 page 136§ 1 : s’appuyer sur les indicateurspréalablement fixés

60

6. La vision de l’organisation dans l’avenir

A partir de toutes ces informations réunies sur l’organisation et le monde qui

l’entoure, il s’agit d’imaginer une vision dynamique de l’association, en faisant

ressortir les éléments essentiels qui feront d’elle une organisation plus importante,

mieux gérée, et pour ce qui nous concerne, en tant que responsable de la

Communication : mieux acceptée, mieux comprise, mieux perçue.

ExempleEn termes de communication, la vision d’avenir pourra se traduire ainsi :

“Imposer l’image de marque d’une organisation moderne, enracinée dans des

valeurs, mais répondant aux besoins actuels, acceptant la nouveauté et prête à

répondre aux changements dans la société”.

7. L’identification des priorités

C’est à partir de la vision de ce que l’organisation pourra devenir dans les trois

à cinq ans, qu’il conviendra de prendre un certain nombre de décisions. Les

ressources en temps, en personnel (salariés et volontaires), en argent sont

nécessairement limitées.

La politique de Communication pourra soutenir la recherche de nouvelles

ressources financières, le recrutement de nouveaux responsables. Nous revenons

ici sur l’idée que l’image est un capital pour asseoir confortablement l’organisation

dans un processus de développement.

Si l’on reprend la vision énoncée ci-dessus on peut imaginer les trois priorités

suivantes :

Communications

Donner l’image d’un

mouvement qui

répond aux besoins

et aux aspirations des

jeunes et qui s’adapte

aux évolutions de la

société.

Partenariats

Identifier le Scoutisme

comme une organisation non

gouvernementale, agissant

dans des secteurs comme

l’éducation, les politiques

de jeunesse, l’égalité des

chances, l’environnement, la

coopération internationale, le

développement durable,…

Ressources

Trouver des

ressources nouvelles,

matérielles et

financières, auprès de

partenaires partageant

les mêmes valeurs et

les mêmes centres

d’intérêts que le

Mouvement scout.

Les objectifs de communication découleront de ces priorités pour mieux dire ce

qu’est le Scoutisme, et s’adapteront aux publics cibles pour qu’ils perçoivent

mieux ce qu’il fait.

02

03

61

7

La stratégie de marqueConcevoir la stratégie de communication

Il s’agit en premier lieu de rappeler précisément la demande formulée

ponctuellement par l’organisation pour définir pas à pas, selon une méthodologie

simple, une stratégie propre à chaque action menée.

8. La détermination des cibles

Le “à qui” de la question de Lasswell va permettre en premier lieu de déterminer

les cibles. Qu’il s’agisse d’un événement, d’une campagne publicitaire, du

lancement d’un magazine, de la mise en œuvre de nouveaux partenariats sur un

thème donné, on ne fera pas l’économie de la question “à qui s’adresse-t-on ?”.

La détermination des cibles sera établie en rapport étroit avec le contexte et

l’environnement du Mouvement à un instant donné, dans une situation connue.

Elles sont contenues dans le résultat de l’analyse du contexte relationnel

(voir page 105).

Atteindre une cible signifie influer sur elle, la faire réagir. Chaque geste du

Scoutisme peut concerner une grande diversité de publics et aucun de ces

publics ne doit être ignoré. Une définition fine des publics, lors de chaque action,

doit être élaborée. La liste des cibles peut être vaste dans la mesure où elles

recouvrent toutes les activités des jeunes et tout l’éventail de compétences de

l’organisation.

04

Groupe locauxanciens

Nouveauxpublics

Classe d'âgedéterminée

cible principale

coeur de cible

cible secondaire

62

Les cibles seront constituées de différents types de publics : les cibles

institutionnelles, interlocuteurs traditionnels du Mouvement scout (tous les publics

institutionnels ou associatifs), les interlocuteurs privilégiés, intervenants auprès de

la jeunesse (enseignants, parents, familles, éducateurs...), les prescripteurs, les

jeunes eux-mêmes, adhérents ou non, l’opinion publique, les journalistes.

9. La formulation des objectifs de communication

Les objectifs de communication seront définis sur la base de ces trois questions :

- Comment atteindre les cibles déterminées ?

- Comment décliner les objectifs stratégiques de l’OSN au travers de tel ou tel

objectif de communication ?

- Comment répondre aux constats qui concluent l’analyse ?

Quelques conseilsDéfinir une stratégie suppose de définir des objectifs de communication porteurs

d’image et renforçant les acquis. Attention, il s’agit de déterminer des objectifs

de communication et non des moyens ! Il convient de dégager des objectifs

mesurés, plus ou moins ambitieux, conformes à la demande et à l’attente de

l’émetteur, mais aussi en adéquation avec les actions proposées.

05

L’Unicef, un partenaire naturel du Mouvement scout, au service de l’enfance et de la jeunesse. Jamboree

Scout Mondial, Thaïlande, janvier 2003.

63

7

La stratégie de marqueConcevoir la stratégie de communication

Nous pouvons déterminer deux grands “paquets” d’objectifs de communication

qui peuvent vous aider à déterminer les vôtres. Ce sont les objectifs de

communication externe que nous avions créés pour la Croisière pour la Paix,

projet mené en 1999. Le premier paquet concerne les valeurs, l’autre porte sur le

Mouvement scout lui-même.

Exemples d’objectifs de communication portant sur les valeurs- Faire connaître et promouvoir les valeurs du Scoutisme.

- Agir sur l’opinion en faisant en sorte qu’elle se situe en référence aux valeurs

mises en œuvre par les scouts.

- Permettre à l’opinion publique d’adhérer aux valeurs mises en œuvre par

les scouts.

- Affirmer les valeurs du Scoutisme en luttant contre les nationalismes,

le racisme, les préjugés et toutes les formes d’intégrisme.

- Créer un mouvement d’opinion chez les jeunes et parmi les différents publics

pour montrer que les jeunes peuvent faire quelque chose de concret

et de positif.

Exemples sur la Communication, le Partenariat, les RessourcesExemple 1. Imaginons que telle OSN ait pour objectif stratégique de toucher la

tranche des 12-14 ans en proposant un nouveau programme éducatif. On peut

imaginer dès lors que sa cible sera cette tranche d’âge. Elle pourra alors choisir

un objectif de communication qui pourra être formulé ainsi : “Mettre en œuvre une

campagne de promotion en direction des jeunes âgés de 12 à 14 ans et de leur

famille, à travers la presse magazine pour les jeunes et la presse familiale”.

Exemple 2. Imaginons que la même organisation décide de lancer un événement

national pour attirer l’attention de ces mêmes jeunes. Son objectif de communication

pourra être : “Organiser un concours national en direction des écoles secondaires,

sur une période de six mois en partenariat avec le ministère de l’Education sur le

thème du droit des enfants”. Nous voyons à travers la rédaction de cet objectif que

nous avons introduit une dimension supplémentaire, qui est celle du partenariat.

Exemple 3. La même OSN décide d’organiser une campagne afin de toucher les

jeunes âgés entre 12 et 14 ans des milieux défavorisés. L’objectif de communication

peut être le suivant : “Mettre en place, avec l’Unicef, une campagne de sensibilisation

de l’opinion publique afin de permettre l’accés à des activités éducatives, des jeunes

âgés entre 12 et 14 ans des milieux défavorisés. Profiter de cette campagne pour

assurer le co-financement des activités”.

Nous touchons ici non seulement la partie communication, mais aussi celle du

partenariat,enincluantl’Unicef,etlapartieressources,encherchantàaccroîtreles

financements qui permettront d’accueillir les jeunes concernés par la campagne. La

priorité stratégique mondiale “Ouverture” est aussi concernée par ces exemples.

64

Exemples d’objectifs de communication portant sur les activités scoutes - Valoriser le Mouvement scout et les scouts auprès de l’opinion en général.

- Valoriser le Mouvement scout et les scouts eux-mêmes auprès des jeunes.

- Montrer une institution en mouvement, novatrice, capable de modernité.

- Mettre en scène le Mouvement scout comme synonyme de rêve,

d’imagination, d’aventure personnelle et d’initiative.

- Montrer le Mouvement scout comme favorisant la construction de la

personnalité, ouverte au monde et aux autres.

10. Confrontation atouts/handicaps

Comme pour la définition provocatrice donnée dans le chapitre sur l’Image

(page 30), voici une liste de handicaps connus. La liste des atouts qui suit ne

surprendra peut-être pas par son énumération, mais par l’utilisation positive que

l’on peut en faire. Attention, souvenons-nous que nous sommes très souvent les

auteurs de notre propre caricature, et que la caricature commence dès lors que

le Mouvement ou ses représentants sont trop sûrs d’eux-mêmes, voire orgueilleux

au point de refuser toute remise en cause, ou toute ouverture d’esprit.

06

Les handicaps- Le Mouvement scout accuse un déficit d’image notamment dû à la complexité

structurelle du mouvement.

- Le Mouvement scout est divisé en de nombreuses organisations,

ce qui implique une difficulté de visibilité et d’identité.

- Le Mouvement scout est perçu comme "dépassé", notamment quand il est

identifié à des personnes et à un encadrement considérés comme dépassés.

- LeMouvementscoutparaîtélitiste.

- LeMouvementscoutapparaîtcommeétantrepliésurlui-même,fermé.

Il n’associe que les adhérents et pas les autres jeunes à leurs activités.

- Les scouts donnent souvent une image militarisée et uniformisée.

Les atouts- Le Mouvement scout bénéficie d’une notoriété extrêmement forte.

- Le Mouvement scout bénéficie d’une attente bien réelle de ses partenaires.

- Le Mouvement scout promeut des valeurs dont les jeunes peuvent s'emparer :

paix, amitié, solidarité, démocratie,tolérance, esprit d’équipe, civisme, etc.

- Le Mouvement scout est mondial et global.

- Le Mouvement scout est fondé sur l’acceptation de la diversité (cultures et tolérance).

- Le Mouvement scout est porteur de rêves et d’émotion.

- Les activités proposées peuvent faire voyager, faire rêver.

- Se retrouver entre personnes du même âge est synonyme d'aventure

individuelle et collective.

- Dans le Mouvement scout, on apprend beaucoup de choses

que l’on n’apprend pas à l’école.

- Le Mouvement scout est aux antipodes des sectes et permet l’apprentissage

de la liberté.

65

7

La stratégie de marqueConcevoir la stratégie de communication

11. Des thématiques fortes

La confrontation atouts/handicaps aide à entrevoir les possibilités de messages-

clés. A partir de l’analyse offerte par cette confrontation, comment définir le

Mouvement scout en bénéficiant des atouts révélés et en repoussant les

handicaps trouvés ?

La recherche des thématiques de communication va aider à renouveler le discours

pour présenter les actions du Scoutisme. Ce que vous pouvez dire, écrire ou

montrer va s’appuyer sur une série de messages simples et efficaces. Vous

trouverez l’ensemble de ces mots-clés dans la double page suivante. Parmi ces

messages-clés, les trois thèmes qui ont été choisis pour la période 2005-2008. Ils

contribuent à décliner d’une façon simple les actions menées par le Mouvement

et à présenter ses charactéristiques essentielles dans un vocabulaire qui peut être

compris par tout le monde.

Renforcer le positionnement socialCette plateforme de marque a été créée en 2005 pour renforcer le positionnement

social du Mouvement scout aux niveaux international et national. Elle a été définie

sur la base du contenu de la Stratégie pour le Scoutisme adoptée par étape lors

des précédentes conférences mondiales et d’une enquête sur son impact social.

Elle est parfaitement adaptable au niveau national.

La Vision, la Mission, les valeurs et les thèmes présentés sont en accord avec la

Consitution de l’OMMS, la Stratégie pour le Scoutisme. Cette plateforme fait partie

de la Stratégie de Communication présentée à la Conférence de 2005.

Un mouvement de jeunesse global et leader pour le 21ème siècle.

66

12. Les messages-clés du Scoutisme mondial

Vous êtes appelé à représenter le Mouvement et vous vous demandez comment

faire passer le message : faire un discours, écrire un article, répondre à une

interview, accrocher en 30 secondes un futur donateur…

Cette double page offre quelques idées pour faciliter le travail de prise de parole. Il

reprend les messages-clés dont nous venons de parler dans la page précédente.

Connaître ces messages n’est pas suffisant. Pour forger l’image de marque

du Scoutisme il faut articuler trois éléments de manière cohérente afin d’être un

ambassadeur crédible :

Il y a des questions que l’on aimerait éviter. Certaines questions ennuyeuses sont

justifiées par une mauvaise connaissance de la Mission du Mouvement scout et

par des préjugés tenaces. Il est important de toujours garder son fair-play pour

répondre avec des arguments valables. Si vous ne savez pas comment répondre,

proposez à votre interlocuteur de revenir vers lui plus tard avec une réponse

précise.

Des participants du forum des jeunes du Scoutisme mondial s'exercent au débat. Corée, juillet 2008.

Image

Messages

Cohérence

Comportement

67

7

La stratégie de marqueConcevoir la stratégie de communication

68

Ainsi les interventions et les messages sont toujours cohérents, pertinents et

impactants, en phase avec les valeurs fondatrices du Scoutisme et surtout les

actions concrètes réalisées.

Création des axesPrenons l’exemple du Jamboree Scout Mondial et choisissons trois thématiques :

paix, universalité et ouverture.

Le tableau ci-après nous permet de croiser les trois thématiques avec le contenu

éducatif du Jamboree, les éléments fondamentaux du Scoutisme, les partenariats

possibles et la réponse du Scoutisme à un défi de société.

Qu’est-ce qu’un axe de communication ?Les axes sont les pivots autour desquels les événements, les messages, les textes

et les documents vont s’organiser, s’écrire, se dessiner. Ils seront en marche tout

au long de l’action menée ou de l’organisation d’un événement, avant, pendant et

après leur déroulement.

0713. Les axes de communication

L’axe, c’est la direction qui est choisie pour relier la thématique à la cible. Il porte

le message.

La définition d’axes de communication procédant de thématiques est importante,

parce qu’avant tout, l’axe est porteur de sens.

Telle ou telle action, tel ou tel événement est naturellement porteur de valeurs

qui imposent, pour être efficace et pertinent, de développer des actions

de communication autour de tel ou tel axe. Cette mise en relation entre les

thématiques et les cibles identifiées vont permettre de trouver les moyens et les

outils pour réaliser les objectifs.

69

7

La stratégie de marqueConcevoir la stratégie de communication

Ce tableau va nous permettre :

- de décliner toutes les variantes possibles pour illustrer la thématique,

- de rechercher les éléments fondamentaux qui lient le Scoutisme à la

thématique,

- d’organiser les participations à une conférence de presse,

- de mettre en valeur les partenaires,

- d’imaginer le contenu des communiqués de presse,

- de donner des indications de prises de vue pour les photographes,

- d’être précis et concis sur la thématique, et de ne pas s’en écarter,

- de montrer la réponse du Scoutisme à une attente ou à un défi social.

14. L’adaptation des messages

Le contenu des messages s’élabore entre thématique et cible en suivant l’axe

choisi.

Prenons l’exemple de la thématique “Education affective et sexuelle dans

le Scoutisme”. Ce sujet a été particulièrement sensible lors du Jamboree

en Thaïlande, en 2002. Au niveau international, la presse s’est faite l’écho

d’informations contradictoires suite à une communication contradictoire donnée

par plusieurs sources thaïlandaises. Il s’est agi alors pour l’OMMS de réagir

rapidement en donnant une information définitive et précise sur sa politique,

notamment en ce qui concerne l’usage des préservatifs.

La cible était l’opinion publique internationale au travers des agences de presse.

L’objectif de communication était simple : “Donner à connaître rapidement la

position officielle de l’OMMS en matière d’éducation affective et sexuelle”.

08

Contenu éducatif

Scoutismefondamental

Partenariats

Défis

Paix

Manière de vivre

ensemble

La Loi

Unesco

- Prévention &

gestion des conflits

- Promotion de la

Paix dans les

zones en conflit

Universalité

Ateliers sur la

diversité des

cultures

Nature

internationale du

Mouvement

Unesco

- Globalisation

et respect des

cultures et des

civilisations

Ouverture

Atelier sur les

droits des

enfants

Article 1 de la

Constitution

Unicef

- Participation

des jeunes

- Ouverture

aux jeunes

défavorisés

voir chapitre 9 page 96 § 4 : accrocher l'attention des médias

70

Exemple de messageVoici le contenu du message tel qu’il a été repris par les agences :

“Depuis plus de 10 ans, la politique de l’Organisation Mondiale du Mouvement

Scout, qui est l’autorité responsable pour le Jamboree Scout Mondial, est de mettre

gratuitement des préservatifs à disposition des participants qui le demandent, dans

les centres de santé de l’événement.

La lutte contre le SIDA et la résurgence des infections sexuellement transmissibles

(IST) a amené l’Organisation Mondiale du Mouvement Scout (OMMS) à travailler

étroitement avec l’ONUSIDA, l’UNICEF, l’Organisation Mondiale de la Santé et le

FNUAP à la mise en place de programmes éducatifs qui permettent une meilleure

éducation affective et sexuelle des jeunes, intégrant d’une part le développement

affectif des jeunes, garçons et filles, et d’autre part la prévention des risques

liés aux infections sexuellement transmissibles. La présence du Scoutisme dans

de nombreux pays touchés par les IST a naturellement amené les organisations

scoutes nationales à intégrer ce problème dans leurs programmes éducatifs”.

L’objectif stratégique consistait à démontrer qu’il existe bien une préoccupation

éducative du Mouvement sur ce sujet et d’en appeler à la mise en œuvre.

La formulation du communiqué s’articule autour du rappel de la politique de

l’organisation, puis des défis de la société vis-à-vis des problèmes liés aux IST, enfin

autour des partenariats qui permettent à l’OMMS de mettre en œuvre sa politique

éducative sur le sujet.

Choisir entre propagande & communicationLe récepteur du message est notre priorité. Ceci nous conduit à faire la différence

entre propagande et communication. La tentation de faire de la propagande

est contraire aux principes de responsabilité, d’autonomie et d’éducation du

Mouvement scout. C’est un réflexe parfois confortable de s’en remettre à ce que

l’on croit être du ressort de la règle et du protocole abusif, pour ne pas avoir à

chercher ce qui est fondamental, ce qui est du ressort éducatif, ou encore ce qui

est une réponse possible du Scoutisme à des enjeux de société. Cette tentation

à la propagande renforce la caricature et les préjugés parce qu’elle cherche une

justification au refus de se remettre en cause.

La propagande ne respecte pas le public auquel est destiné le message.:

la priorité du message est constituée par la priorité de l’émetteur. Ainsi, la

préoccupation de l’émetteur est de faire partager à tout prix son message qu’il

répète inlassablement. Tous les moyens sont bons, du bourrage de crâne à toutes

les formes de mépris du public cible, récepteur du message. C’est au public de

s’adapter au message et au but poursuivi par l’émetteur et non à l’émetteur de

s’adapter au public ni même à adapter sa proposition au public.

voir chapitre 8 page 89§ 9 : la communication de crise

717

La stratégie de marqueConcevoir la stratégie de communication

Si la propagande se conçoit simplement, à sens unique, comme un message

unilatéral asséné par un émetteur en direction d’un public cible, la communication

se décline selon un schéma permettant un aller-retour de l’information entre

l’émetteur et l’opinion (le récepteur) au travers d’un média.

La communication implique tout d’abord la remise en cause de l’émetteur

(rétroaction ou feedback). La priorité du public est la priorité de l’émetteur. Le rôle

des responsables de la Communication devient alors un rôle de médiation entre

un émetteur et un récepteur, à un moment et dans un lieu donnés.

Information et communication font naturellement bon ménage à condition de

respecter certaines règles. A défaut, des distorsions ou des troubles de perception

des messages viendront nuire gravement au but recherché et, plus globalement,

à l’image de l’émetteur de l’information. La perception et le discernement du

message initial seront impossibles dans le brouhaha ainsi créé. Si l’intention était

louable, l’effet sera catastrophique.

La contrainte du bruit dans la transmission du message

72

15. Une réaction en chaîne

Entre l’offre & la demandeNotre démarche méthodologique se situe davantage dans une problématique de

marketing de la demande plutôt que celle de l’offre. Il faut davantage s’intéresser

aux cibles du Mouvement scout et prendre en compte leurs besoins et leurs

aspirations que de vouloir absolument asséner un discours qui ne passera pas.

Le respect des valeursLe respect de l’esprit de la Promesse, de la Loi et de la Mission passe par le

respect des valeurs du Scoutisme. Nous avons dit qu’elles sont universelles :

toutes les actions, même de communication, seront menées en leur nom.

La propagande, qui méprise la cible, au seul profit de l’orgueil de l’émetteur n’est

pas un moyen d’information et de communication scout.

Une réaction en chaîne entre niveaux local & mondialParce que le Mouvement scout est un mouvement global dans un monde

globalisé, le local n’a plus de frontière. Le niveau local d’une action et le niveau

mondial sont identiques : ils fonctionnent selon les mêmes règles et les mêmes

valeurs. Ces actions auront un effet sur l’ensemble, qu’elles se produisent à Berlin,

Rio de Janeiro ou Dakar. En effet, la force d’une chaîne ne se mesure-t-elle pas à

la force de son maillon faible ?

Toute action menée dans la chaîne du Scoutisme mondial s’inscrit dans une stratégie

d’ensemble. Chaque action doit naturellement s’inscrire en cohérence avec cette

chaîne, animée de bas en haut et de haut en bas, et a priori consciemment, entre

l’organisation “mère”, l’OMMS, et les organisations nationales. Ensemble, elles

poursuivent les mêmes finalités.

voir chapitre17 page 139§ 5 : les effets démultiplicateurs

Conseil au responsable de l’informationDans les médias, le responsable de

l’Information doit recueillir, sélectionner, traiter

et hiérarchiser l’information en fonction d’une

ligne éditoriale ou rédactionnelle propre à

chaque support.

Dans les organisations, le responsable de

la Communication agit un peu comme un

metteur en scène de spectacles, un metteur

en scène du dialogue entre l’émetteur et

le récepteur de l’information. Il doit tenir

compte des contraintes propres à l’émetteur

et connaître parfaitement l’attente des cibles

auxquelles sont destinés les messages.

Ainsi, la Communication donne un sens à

l’information.

L’improvisation n’est possible pour le responsable de la Communication que si il s’est formé à rencontrer les médias. Forum régional de la Communication, Région Arabe,

Le Caire, novembre 2006.

737

La stratégie de marqueConcevoir la stratégie de communication

Une bonne stratégie de Communication locale peut s’inscrire dans une stratégie

d’ensemble qui vise le niveau mondial et vice versa : ce qui se passe à La Haye

est semblable à ce qui se passe à Athènes. L’itinéraire humain d’un footballeur

cadet de Copenhague est aussi intéressant que l’itinéraire de Zinedine Zidane.

Celui d’un jeune basketteur tchèque est aussi passionnant que celui de Michael

Jordan !

En l’espèce, pour ne citer que des exemples européens et scouts, une

quelconque action menée au nom des valeurs du Scoutisme, dans quelque lieu

et en direction d’un quelconque public, s’inscrit naturellement dans une stratégie

d’ensemble du Mouvement. Elle sera d’autant plus forte et sera d’autant plus

pérenne qu’elle mettra en œuvre les fondements du Scoutisme. Ainsi, une action

locale dans la banlieue de Bruxelles, Budapest, Prague ou Rome s’inscrira de la

même manière et avec la même force qu’un événement européen du Scoutisme

à Paris, Londres ou Varsovie.

Toute action menée dans la chaîne du Scoutisme mondial s’inscrit dans une stratégie d’ensemble.

74

15. Prendre le temps

On ne bâtit pas de telles stratégies en quelques jours. Voici sur un calendrier civil,

comment vous pouvez imaginer planifier votre stratégie.

Ce n’est qu’un exemple, qui doit être adapté à vos propres situations.

16. Choisir les moyens de communication

Que reste-t-il encore à faire ? Beaucoup de choses, qui sont à présent de l’ordre

des moyens. Si vous avez franchi toutes les étapes d’élaboration et de conception,

le reste vous apparaîtra très simple.

Il s’agit à présent de choisir les moyens de communication. La première des

choses va consister à trouver une image institutionnelle et de conduire une

politique d’Image sur les principes qu’elle indiquera.

Les moyens et les outils seront déclinés à partir de cette image institutionnelle, et

serviront la politique d’Image.

09

10

Période

JanvierFévrierMarsAvrilMaiJuin

Juillet

Août

SeptembreOctobre

NovembreDécembre

Année 2

Accompagner & réviser

les actions

Poursuivre les actions

de communication & en

lancer de nouvelles

Année 3

Accompagner & réviser

les actions

Démarrer l’évaluation

Poursuivre les actions

Lancer un nouveau

processus pour

un nouveau plan

stratégique

Année 1

Analyser la situation

Affirmer une vision

& identifier des priorités

Formuler des objectifs

& créer des axes de

communication

Adapter les messages

& choisir les moyens de

communication

Lancer les actions de

communication

voir chapitre 13 page 122 & 123

757

La stratégie de marqueConcevoir la stratégie de communication

Aller plus loin...

En savoir plus•Enoctobre2006,lapublicationdupremierRapportduScoutisme

Mondial “La jeunesse, force de développement”, visait à

repositionner le Mouvement, et à ouvrir le débat en son sein et dans

la relation avec ses partenaires. Ce rapport répond à la question de

l’utilité du Mouvement scout en présentant les réponses aux besoins

des jeunes dans la société d’aujourd’hui.

Téléchargeable sur scout.org

•“Un meilleur Scoutisme pour plus de jeunes. Action pour la

Croissance”:Ils’agitd’uneboîteàoutilsméthodologiquepouraider

les organisations scoutes nationales à mettre en œuvre une politique

de développement et de croissance.

Téléchargeable sur scout.org/croissance.

Se poser des questionsQu’est-ce qui s’oppose aujourd’hui à lancer un changement dans mon

organisation ? La peur du changement… l’impatience des dirigeants

qui craignent que le temps de l’élaboration stratégique soit trop

long… le manque de compétences au sein de l’organisation pour

répondre aux défis qui ont été identifiés ? Comment lancer le débat ?

Et si l’on s’en remettait à l’analyse de la situation pour discuter tous

ensemble de faits précis ?

Puiser dans les livres•La Communication Marketing, Jean-Marc Décaudin, Editions

Economica, octobre 1999.

•Argos, approche de la culture d’association, Bureau Mondial du

Scoutisme, 2000.

•Public Relations Strategy, Sandra Olivier, The Institute of Public

Relations, London, 2001.

Trouver sur le web•LeCentredeRessourcesdescout.orgdisposed’unespacepourles

responsables, où vous pouvez trouver des outils d’accompagnement

pour lancer votre travail stratégique.

•LalibrairieduMagasinScoutMondial:worldscoutshop.org

Chercher par mots-clés Voir les mots-clés qui se réfèrent à ce chapitre dans l’index. Ils vous

aideront aussi pour vos recherches Internet. (Page 140).

76

chapitre 8

Les éléments de la Communication institutionnelle

n Comme tous les mots que l’on utilise trop, le mot “communication” est à la

fois plein et vide de sens. La prolifération des moyens de communications de

masse (mass médias) complique d’ailleurs la situation. Les technologies de la

communication et de l’information nous donnent l’illusion d’atteindre tout ce qui se

trouve en dehors de notre portée, sans avoir à nous déplacer.

Pourtant, la Communication suppose l’échange et la compréhension. L’échange

marque la volonté de rencontre et la recherche de proximité. La compréhension

repose sur la langue, le choix des mots, et le sens que l’on donne aux messages.

La Communication est donc l’activité humaine par excellence. Elle englobe toutes

les formes possibles de l’échange social et inclut la circulation des biens et des

personnes. L’un des biens principaux, capital du Mouvement, c’est l’image.

1. La Communication & les communications dans le Scoutisme

Le mot “communication” a plusieurs significations. C’est tout d’abord l’action de

communiquer avec autrui. C’est aussi l’action de transmettre quelque chose à

quelqu’un. C’est enfin l’action entreprise par une personne pour informer ou pour

promouvoir son activité auprès du public. La communication, c’est aussi faire se

rejoindre deux personnes, deux choses, deux lieux.

L’esthétique est aussi importante que le choix des messages et des images dans le montage

d’une exposition institutionnelle. Congrès scientifique mondial,

Genève, novembre 2007.

778

La stratégie de marqueLes éléments de la communication institutionnelle

Parce que le Scoutisme est une activité humaine qui n’échappe pas à sa nature, il

communique. Le Scoutisme utilise les systèmes et les moyens de communication

pour favoriser les échanges entre personnes, pris dans le sens de “médiation”, La

Communication, qu’elle soit externe, interne ou institutionnelle, n’est pas qu’une

simple technique au service de l’information et de la promotion.

La communication : langages, sytèmes & moyensIl existe une distinction entre les systèmes et les moyens de communication.

On peut considérer les systèmes comme étant l’ensemble des moyens et des

techniques permettant la diffusion des messages auprès d’une audience plus ou

moins vaste et hétérogène.

On pourra considérer que les symboles, les rites, les traditions aussi bien que les

mots spécifiques sont des éléments de langage propres au Scoutisme, qu’il est

difficile de traduire en termes simples.

Le système de communication du Scoutisme devra utiliser des moyens qui

reposent sur un langage simple qui facilite l’échange et la compréhension.

La communication, support de l’informationLa communication comme système n’est rien si entre émetteur et récepteur il n’y

a pas d’information. Pour communiquer, il faut donc avoir quelque chose à dire ou

à montrer. C’est le principe des “news”. S’il n’y a rien de nouveau à dire, on se tait.

La frénésie médiatique qui rend obligatoire de s’exprimer tout le temps fait courir le

risque de parler pour ne rien dire, et donc de ne pas être entendu.

Une seule source d’informationLa multiplicité des sources est une

des causes d’une mauvaise commu-

nication. L’analyse vous aidera à les

identifier. Il vous faudra ensuite les

réduire. Le risque encouru par des

informations diffusées depuis des

sources multiples est le chaos. Le paquet “Scouts du Monde” rassemble un ensemble d’outils de communication et d’informations pour promouvoir un programme éducatif destiné à la branche aînée. Un exemple de média mix. Ce paquet est disponible auprès de Scoutstore, le magasin officiel du Scoutisme mondial.

78

Le rôle de la publicité institutionnelle 2

- créer la notoriété de l’organisation ;

- développer son identité et son image auprès de l’ensemble

des publics concernés

- créer un climat favorable auprès de ses cibles directes et indirectes ;

- rendre l’organisation plus attrayante que les autres, tant pour les cibles

externes que pour les cibles internes.

2. La Communication institutionnelle

La Communication appelée institutionnelle ou corporate est une communication dont

l’objet est l’entreprise ou l’organisation elle-même. “L’objectif de la communication

corporate est la construction et la gestion de l’image de l’entreprise. Expression

de son identité, elle doit dire ce qu’elle est, et ce qu’elle veut faire, ce qu’elle sait

faire et ce qu’elle fait” 1. La nature de la Communication institutionnelle est plus

stratégique que marketing, même si la mise en œuvre avec les outils du marketing

est nécessaire. C’est la raison pour laquelle la Communication institutionnelle doit

dépendre de la direction générale de l’organisation et non d’un service ou d’un

département Marketing. Dans notre société, la communication a pris une telle

importance du niveau local au niveau mondial, que ne pas communiquer peut

signifier ne pas exister.

1 Th. Garbett, Corporate advertising : The what, the why and the how, McGraw-Hill, 1981.

2 Jean-Marc Décaudin, La Communication marketing, Economica, 1999.

Les étapes pour organiser une campagne institutionnelle

798

La stratégie de marqueLes éléments de la communication institutionnelle

3. Emblèmes & symboles

Parmi les éléments qui constituent le système de communication du Scoutisme, il

est des choses immuables, invariables, qui se réfèrent à l’identité du Mouvement,

soit au niveau mondial, soit au niveau national : ce sont les symboles, les

emblèmes et les devises.

Ces éléments immuables sont chargés d’histoire, ils rappellent la culture du

Mouvement et figurent aussi les racines. D’autres éléments sont variables dans le

temps et sujets aux modes, ce sont les logotypes et les slogans.

L’Emblème du Scoutisme MondialL’emblème a été créé par Baden-Powell. Il a tout

simplement repris la fleur-de-lys qui, sur les

anciennes cartes géographiques, indiquait le point

Nord. Ainsi l’emblème rappelle que les scouts

doivent être aussi fiables et sûrs qu’une boussole,

respectant les idéaux du Scoutisme et montrant la

voie aux autres.

Les trois pointes symbolisent les trois devoirs :

devoir envers Dieu, devoir envers soi-même, devoir

envers autrui.

Les deux étoiles représentent la vérité et la connaissance, et les dix branches les

dix articles de la Loi scoute.

Le motif central est entouré d’une corde nouée par un nœud plat, symbole de l’unité

et de la fraternité du Mouvement dans le monde : de même qu’il est impossible de

défaire un nœud plat, le Mouvement reste uni tout en se développant.

L’emblème est blanc sur fond violet. En héraldique, le blanc représente la pureté et

le violet indique la responsabilité et l’aide apportée aux autres.

Le port de l’emblème mondial sur l’uniforme de chaque membre renforce le

sentiment d’appartenance au Scoutisme mondial. Encore faut-il le porter, et

connaîtrelasignificationdel’emblème.

L’Emblème du Scoutisme Mondial est la propriété de l’Organisation Mondiale

du Mouvement Scout. Il est enregistré auprès de

l’Organisation mondiale de la Propriété intellectuelle,

et est protégé en application des accords

internationaux sur les marques et droits d’auteurs.

La description et les conditions d’utilisation de

l’emblème ont été définies par la résolution 05/69 de

la Conférence Mondiale du Scoutisme. Depuis juillet

2008, il est inscrit dans la Constitution de l' OMMS.

Le port du badge du Scoutisme mondial est un signe d’appartenance et de fraternité. Il est vendu par le Magasin scout mondial (www.worldscoutshop.org).

Dessin original de Baden-Powell paru dans “Eclaireurs” en 1908.

80

Emblèmes & logotypesLe logotype du Scoutisme irlandais a été créé après

la fusion des deux associations préexistentes. Sa

composition porte une nouvelle histoire et une nouvelle

image. Il s’appuie sur le symbole fondamental qui est la

fleur-de-lys.

Le logotype des Scouts et Guides de

France a été créé après la fusion des

Scouts de France et des Guides de France

en 2004. Il se compose d’une partie de la

fleur-de-lys scoute et du trèfle du Guidisme

mondial. Les couleurs sont le violet du

Scoutisme et l’or du Guidisme.

Les qualités d’un logotypeParce qu’un logotype donne une première impression, sur un papier à en-tête, sur un dossier,

une affiche, il doit suivre des règles qui garantissent sa qualité. Sa forme, sa couleur, les

polices de caractères, doivent être harmonieusement assemblées. Sa composition requiert de

la créativité et une véritable technicité pour imaginer son utilisation future. Ce n’est donc pas un

simple dessin. Confiez sa conception à un spécialiste.

FidèleLisible

DifférenciateurFédérateurDéclinable

Durable

- Le logo traduit l’image institutionnelle de l’organisation,

- Simple, lisible sur tous les documents, le logo doit faciliter la mémorisation,

- Le logo ne doit pas être confondu avec celui d’un concurrent,

- Le logo doit être reconnu et accepté par les membres, les partenaires,

- Le logo doit s’adapter à tous les documents de l’organisation et aux produits

dérivés pour le merchandising,

- En moyenne un logo dure de 10 à 30 ans, avec quelques rénovations

intermédiaires.

Devises & slogansLa devise du Scoutisme, c’est “Toujours prêt” (Be

prepared). La nouvelle identité institutionnelle de

The Scout Association, au Royaume-Uni, reflète

parfaitement la devise en la plaçant dans un

mouvement elliptique qui lui donne un certain élan.

Le slogan du Centenaire du Scoutisme sur le

logotype officiel est “Un monde, une promesse”

(One World, One Promise).

La composition du logotype officiel du centenaire

inclut l’emblème mondial, et des éléments nouveaux

symbolisant notamment la paix, ainsi que le slogan

du centenaire.

81

8

La stratégie de marqueLes éléments de la communication institutionnelle

4. L’uniforme scout & les drapeaux

“Le style et la précision des détails d’un uniforme peuvent paraître des choses

sans importance, mais ils ont leur valeur pour le développement du respect de

soi-même et ont une très grande signification en ce qui concerne la réputation du

Mouvement auprès des tierces personnes, qui jugent d’après ce qu’elles voient”

indique le fondateur. Il est clair pour B-P que si l’uniforme a une signification en

termes éducatifs, il en a une aussi en terme de réputation. Nous dirions aujourd’hui

d’image.

On oublie très souvent, tant l’uniforme est attaché à la tradition, qu’un scout “en

civil” est transparent dans une foule. En tenue, il devient scout aux yeux de tous.

Il est repéré, identifié. Ce scout en uniforme symbolisera à lui seul le Mouvement.

C’est la raison pour laquelle nous avons déjà écrit que chaque scout est vecteur

de communication pour le Mouvement. Outre le comportement extérieur, l’uniforme

marquera la nature de l’organisation. Tout comme pour un club de football.

Ainsi, il sera paradoxalement inutile de vouloir combattre le préjugé selon lequel le

Scoutisme est para-militaire en maintenant un uniforme étriqué et désuet, utilisant

des couleurs réservées à l’armée.

Il en est de même pour les drapeaux. A quoi sert un

drapeau dans le Scoutisme ? Il sera paradoxalement

inutile de vouloir combattre le préjugé selon lequel

le Scoutisme pourrait être nationaliste, si l’on fait une

démonstration extravagante de drapeaux nationaux.

Lors d’une cérémonie ouverte au public, si l’on

suspend au mât un drapeau du Scoutisme mondial,

on montrera que la finalité éducative qui est d’être

citoyen de son pays, tout en se sentant membre de la

communauté internationale, est réellement aboutie.

La diversité des uniformes montre la diversité des cultures et des traditions qui rattachent les organisations nationales aux origines du Scoutisme, à la nécessité de revêtir un habillement pratique pour les activités. Ils reflètent aussi les coutumes des pays d’origine.

Au Jamboree, le drapeau du Scoutisme mondial flotte parmi les drapeaux nationaux. Symbole d’unité et de fraternité, il rassemble les scouts autour d’un idéal de paix commun.

82

5. Politique d’Image & Image institutionnelle

Tout changement sur l’image institutionnelle du Scoutisme au niveau national

dépend d’un savant dosage entre les éléments historiques et traditionnels

qui fondent l’identité du Mouvement, et des éléments nouveaux qui marquent

l’adaptation aux changements culturels et sociaux, voire politiques.

La politique d’ImageLa politique d’Image est un des aspects essentiels du plan stratégique de

Communication. Cette politique va être basée sur la définition de la nouvelle image

institutionnelle, et la déclinaison qui en sera faite en interne et en externe.

Elle incluera les propositions de merchandising, dès lors que l’on aura aussi fait le

choix d’exploiter la marque scoute. La déclinaison de la marque sera incluse dans

la charte graphique, véritable guide d’utilisation des emblèmes et des logotypes.

Le nom de l’organisationLe nom de l’organisation est très important. Comme l’uniforme, comme les

emblèmes et les drapeaux, le nom a certainement une belle histoire, qui fait le

secret de sa complication. Mais il faut éviter les noms à rallonge du style :

Fédération intercantonale du scoutisme

Baden-Powell patriotique mondialiste neutre

et traditionnel de Bordurie.

Inutile d’imaginer un acronyme, il serait imprononçable !

Il faut éviter les sigles quand ils ne “parlent” pas. Par exemple OMMS. Cela ne

veut rien dire si on n’écrit pas le nom de l’Organisation Mondiale du Mouvement

Scout en entier. D’une manière générale, il vaut mieux un nom court qu’un sigle

inexpressif.

L’image institutionnelleL’image institutionnelle est la représentation graphique et visuelle de l’organisation.

Elle matérialise la marque avec le nom ou le sigle de l’organisation, avec un

symbole visuel (emblème ou logo) et un code couleur.

L’image institutionnelle est aussi appelée identité visuelle, ou Corporate Identity.

Elle doit traduire la culture et la personnalité de l’organisation et signer l’ensemble

des documents et des produits dérivés d’une manière fidèle et lisible.

La pérennité de l’identité visuelle permet d’améliorer la reconnaissance et la

notoriété de l’organisation. Elle est indissociable du nom ou du sigle.

Le changement d’image institutionnelle génère des coûts très importants, car elle

entraîne un changement de signature graphique sur l’ensemble des documents,

et pourquoi pas un changement d’uniforme, de signalétique sur les bâtiments

scouts et les véhicules.

voir chapitre12 page 112§ 5 : marketing & image institutionnelle

83

8

La stratégie de marqueLes éléments de la communication institutionnelle

La charte graphiqueLa charte graphique regroupe l’ensemble des directives visant à la mise en œuvre

de l’image institutionnelle de l’organisation. Etablie par les graphistes auteurs

de l’image, elle se présente sous forme d’un document donnant des exemples

d’utilisation des différents éléments qui la constituent.

Elle inclut les éléments suivants :

- forme graphique du nom (caractères typographiques et visuel) ;

- visuel, emblème ou logotype : positionnement, encombrement ;

- exemple d’utilisation du logotype en couleur, en noir et blanc,

en résolution de gris ;

- exemple de positionnement du logotype sur les publications et les documents ;

- code couleur de l’organisation ;

- polices de caractères pour les documents et les publications ;

- exemple de l’utilisation du logotype, du code couleur sur les produits dérivés ;

- exemple d’utilisation pour la signalétique.

En avril 2006, l’Organisation Mondiale du Mouvement Scout s’est dotée d’une

nouvelle identité de marque basée sur l’Emblème du Scoutisme Mondial, le nom

de la marque, la couleur violette du Scoutisme mondial (Pantone ® 527) et une

proclamation de la vision du Mouvement. C’est une marque déposée, protégée.

Son utilisation est règlementée par une charte graphique très précise.

La résolution 05/69 de la Conférence mondiale

exige que l’Emblème du Scoutisme Mondial

soit inséré dans les logos des événements

scouts internationaux officiels. Leur utilisation

doit être mise en œuvre selon une charte

graphique précise. Les logos des événements

officiels doivent être soumis au Comité mondial

pour approbation.

Des informations sur cette utilisation sont

disponibles sur scout.org/brand

Le nouveau logo de marque du Scoutisme mondial ne remplace pas l’Emblème du Scoutisme Mondial. Mais il permet une identification forte pour soutenir la visibilité du Mouvement et sa reconnaissance par un public qui n’identifiait pas l’emblème comme étant celui du Mouvement scout.

voir chapitre 12 page 112 § 4 : branding & gestion de la marque§ la protection de la marque

84

6. Moyens & outils de communication

Si le premier moyen de communication entre les hommes est avant tout celui

de la parole, la palette des outils de communication à notre disposition s’est

considérablement diversifiée au rythme du progrès des techniques et des

avancées de la démocratie et de la liberté d’expression individuelle et collective.

Le tambour de ville qui informait la population des décisions du seigneur a précédé

l’enseigne des échoppes, le mur peint, l’affiche, le livre, le journal d’opinion, puis ...

le téléphone, la radio, la télévision, le support télématique et, in fine, Internet.

Les moyens et techniques de communication seront en adéquation avec les

objectifs de communication et les cibles choisies, comme l’indique joliment cette

marguerite.

Des moyens déclinés selon les axes de communication pré-définisSi les moyens de communication proviennent des objectifs et visent à toucher des

cibles clairement identifiées, ils doivent reposer sur des axes de communication

définis préalablement. On renforcera aussi la portée stratégique des messages de

l’organisation. Les thématiques, quant à elles, donneront une cohérence politique

au contenu des messages.

voir chapitre 7 page 65 & 68 § 11 : des thématiques fortes

§ 13 : les axes de communication

85

La plaquette. C’est un document de

présentation générale d’une institution,

d’une entreprise ou d’un service.

D’un format plus ou moins grand

(généralement A4 fermé), de quatre,

six ou huit pages, imprimée sur un

papier de qualité, la plaquette valorise

l’image de l’émetteur.

8

La stratégie de marqueLes éléments de la communication institutionnelle

Les outils traditionnels imprimés

Le livre est le premier outil de diffusion de

masse des données, de la connaissance,

du savoir, de l’information. Les multiples

interdictions ou actes de censure de ce média

illustrent sa longue et difficile affirmation comme

média majeur, garant de la pérennité du savoir.

Il affirmera encore plus sa nature, sa place, son

rôle et sa dimension avec les outils numériques.:

imprimer un livre suppose l’utilisation massive

de papier et coûte cher. Le livre consacre

définitivement une dimension de pérennité

voire d’intemporalité à son contenu. Il doit être

utilisé à propos. (ref. Scoutstore : 94116)

Le manuel est un livre qui compile des informations

techniques et didactiques. Il est destiné à la

formation. Il est dès lors très utilisé dans le

Mouvement scout. Comme son nom l'indique, il

doit être pratique et facile à prendre dans la main.

dans le Scoutisme, le manuel est souvent de petite

taille afin de rentrer dans un sac à dos, ou parfois

dans la poche d'une chemise d'uniforme.

Le prospectus. Le prospectus a une vocation

publicitaire. Il est donc léger et simple par

nature. Il se présente souvent en format recto/

verso, de taille A5 ou à partir du pliage d'une

feuille A4, parfois en forme de triptyque. Réduit

au minimum pour être efficace. En peu de

mots, et avec quelques images, il décrit les

avantages et les qualités d’un service ou d’un

produit. Il est utilisé pour une communication

de masse. Pas très écologique, il traîne souvent

par terre.

86

L’affiche. Elle est dérivée de l’enseigne

des échoppes du Moyen-Age puis du

mur peint. La trop grande profusion des

enseignes a conduit à une obligation

d’apposer ces enseignes contre les

murs pour ne plus envahir de manière

prépondérante les rues. Certains

commerçants ont alors peint les symboles

de leur commerce sur les murs de leurs

magasins pour s’identifier auprès des

clients. Plus ou moins bien réalisée selon

le budget et les goûts du moment, elle

comporte un message essentiel sous

forme de slogan et souvent un visuel.

Le tract. Il s’agit d’un document imprimé au recto parfois également au verso, à

peu de frais, en hâte, et diffusé en grand nombre pour sensibiliser l’opinion à un

sujet particulier, politique, commercial ou autre.

Le carton d’invitation. Document souvent élaboré avec soin, valorisant le

destinataire et l’émetteur, il est édité pour prévenir et inviter un public particulier à

une manifestation.

Les moyens audiovisuels & numériquesL’électronique, le téléphone et l’Internet ont bouleversé en une vingtaine d’années

l’univers huilé, rôdé et apparemment immuable des publications traditionnelles.

Les moyens numériques remettent en question l’utilisation de ces supports

traditionnels pour lesquels doivent intervenir un repositionnement, une nouvelle

conception, une nouvelle définition de leur rôle et de leur utilité.

Satellites, paraboles et câbles de télécommunication, mise en page sur ordinateur,

documents iconographiques et archives numérisées... La presse s’est équipée

des techniques les plus modernes dès la moitié des années 1970 lorsqu’elle

a commencé son informatisation, qu’elle a achevée bien avant la fin du siècle

dernier.

Aujourd’hui la presse a un fonctionnement 100 % numérique, qu’il s’agisse de la

saisie ou de la transmission des données (texte et images) ou de la mise en page

et de la composition.

Finie donc l’aventure des télescripteurs d’où crépitaient les informations et des

fax qui débitaient du précieux papier riche d’informations toujours importantes

et urgentes. Terminées les belles photographies des studios spécialisés, les

nombreuses duplications d’ektachrome, les coûteuses photocopies triées et

rassemblées par de nombreuses et non moins coûteuses “petites mains” qui

confectionnaient de superbes dossiers de presse à l’intention des journalistes

invités aux conférences de presse. Finies les maquettes de journaux mises en

page avec de la colle en bombe...

87

Les cédévés & dévédés (CDV et DVD) marginalisent à

présent la traditionnelle K7 vidéo. Ils permettent aussi de

créer des outils promotionnels de belle qualité. Les coûts

de production d’un film sont toutefois très élevés.

8

La stratégie de marque Les éléments de la communication institutionnelle

Le cédérom (ou CD-ROM) est un support

qui permet de stocker une grande quantité

d’informations. Conçu avec des logiciels

d’animation graphique, il peut constituer un

outil de promotion très interactif.

7. Internet, le média qui recrée le système de communication

Internet est un média qui exige une analyse des besoins de l’émetteur et des

récepteurs pour trouver la place qu’il doit occuper au service de la communication

d’une organisation, tant en externe qu’en interne. Bien conçu, il peut devenir l’outil

majeur pour atteindre des cibles multiples.Beaucoup d’institutions, d’entreprises

et d’organisations se sont lancées dans la mise en service de sites généralistes

qui atteignent rapidement un seuil d’inutilité, en ajoutant au brouhaha médiatique.

Le principe est toujours le même : il faut de la nouveauté et il faut surprendre pour

être entendu. L’exhaustivité encyclopédique d’un site est un risque réel, tant les

capacités de stockage et de mise à disposition d’informations sont grandes.

Nous verrons plus loin comment Internet peut servir une méthode de relations

avec la presse, comment il s’applique à la communication interne.

“Exploring the world”, un jeu encyclopédique à la découverte du Scoutisme et du monde (en vente au Magasin Scout Mondial / www.worldscoutshop.org) (Ref. 94951)

scout.org

Le site de l’Organisation Mondiale du Mouvement Scout est la vitrine internationale

du Mouvement. Produit en cinq langues (anglais, français, arabe, espagnol

et Russe), il comporte des pages d’informations globales qui racontent la vie

quotidienne de l’Organisation. Des sections spécialisées permettent de découvrir

tous les secteurs éducatifs et institutionnels.

Plateforme d’information, ce site est destiné à améliorer les actions de marketing et

de promotion, ainsi que l’interaction entre l’Organisation et les membres.

Les six régions disposent de pages qui donnent accès à une information plus proche

des activités de coordination menées par les bureaux régionaux.

La vitalité du site mondial dépend aussi des histoires envoyées par les membres.

N’hésitez pas à visiter le centre média : scout.org/media

La vidéo de promotion du Centenaire a été un succès mondial. Editée en cinq langues, il a connu le nombre de téléchargements le plus élevé depuis le site scout.org.

88

8. Les événements & les cérémonies

Les événements et les cérémonies sont des moments privilégiés de la vie du

Scoutisme. Ils constituent des actions tournées vers des publics définis dans

la stratégie de Communication et exigent de mettre en œuvre des techniques

appropriées et des outils adéquats qui ne sont pas tous du ressort d’un

département Communication. Les Relations publiques viennent souvent en

accompagnement, pour promouvoir et rendre public l’événement.

Que l’on organise une conférence, un débat public, un spectacle, une cérémonie

commémorative, une célébration religieuse, les mêmes questions, sous le regard

de la Communication, reviendront :

- que veut-on dire ?

- que veut-on montrer ?

On doit partir du principe qu’un événement est aussi porteur d’image, et qu’il

symbolisera le Mouvement ouvertement.

Les partenariats auront une importance capitale pour signer l’événement et pour

donner du sens au contenu de la manifestation.

Les symboles portés par les drapeaux, les gestes qui découlent de rites et de

traditions devront pouvoir être partagés avec le plus grand nombre. A défaut, être

expliqués, pour ne pas apparaître sectaires.

Par exemple : une cérémonie de Promesse, faite en public, nécessite une

explication pour le profane non-scout qui y assistera. Ce peut être l’occasion de

faire “une révision” sur le sens, pour ceux des scouts qui l’auraient oublié.

Depuis 2000, les Scouts du Mexique

réalisent une performance sur

la grande place de Mexico : une fleur-de-lys faite de millions de

canettes de boissons collectées par les

scouts et destinées au recyclage. Une

opération de Relations publiques, et une bonne

action en faveur de l’environnement.

89

8

La stratégie de marqueLes éléments de la communication institutionnelle

9. La communication de crise

«Gouverner, c’est prévoir», nous a enseigné Emile de Girardin, homme de presse,

publiciste et homme politique français du XIXème siècle. Ne pas prévoir les crises,

être pris de cours, désarmé face à l’adversité, est synonyme d’exposer son

organisation sans défense, comme victime d’un événement imprévu.

La crise peut provenir d’un accident grave lors d’un événement, d’une mise en

cause publique injustifiée. L’imprévision et l’urgence coûtent cher et peuvent être

gravement dommageables pour l’image et la cohésion de l’organisation. Aussi

convient-il de prévoir une communication d’urgence, et de se doter des outils

adéquats pour anticiper les crises et réagir efficacement.

La gestion de l’état de crise doit être circonscrite à un nombre limité de personnes

qui comprend les représentants de la direction, le responsable de la Communication

et le responsable du service concerné par l’état de crise. Elle s’appuie sur des faits

précis, irréfutables, qui vont étayer le message de l’organisation.

L’exemple donné page 70, qui concerne une mauvaise information sur l’usage

des préservatifs au sein des événements mondiaux, montre que la crise peut venir

d’une mauvaise information. La contre-information, juste, vaste et rapide, est alors

le meilleur moyen de gérer la crise.

Les outils de la communication de crise :- un plan (de secours en cas d’événement de masse) ;

- l’identification préalable des cibles et les moyens de les joindre;

- les messages-clés de l’organisation ;

- la documentation permettant d’étayer le message public ;

- les moyens de diffusion à une audience déterminée et utile.

L’anticipation et la prévision accélèreront la capacité de réaction.

En août 2007, l’immense podium du XXIème Jamboree Scout Mondial à Chelmsford a accueilli des spectacles musicaux dignes des grands shows internationaux.

90

chapitre 9

Travailler avec les médias

n Pour une institution, une entreprise ou une organisation, s’ouvrir au monde et

s’adresser à l’opinion - hors mise en œuvre de techniques publicitaires - implique un

passage obligé : les médias. Les interlocuteurs naturels sont alors les journalistes.

Vouloir mener des opérations en direction des journalistes suppose de remettre en

cause la pratique actuelle des émetteurs d’information que sont les services de

presse ou les services de relations publiques. Vous devez construire une stratégie

de relations pertinente avec les médias, en considérant chacun des médias en

fonction de son audience (lectorat), appréhender son impact sur l’opinion et

mesurer ce qu’elle peut apporter à l’organisation. La presse est un partenaire

comme un autre qu’il est important de bien connaître pour mieux l’appréhender.

Ce chapitre est destiné à comprendre comment les médias travaillent et comment

travailler avec eux.

Identifierles différentstypes de médiasPour

les

méd

ias

Pour le

Scout

isme

1. 2. 3. 4.

Connaîtreles objectifsdes médias

Toucher l’intérêt des médias pourles histoires

Offrir uneaccrochejournalistique

Identifier les médias utiles pour le Scoutisme

Définir des objectifs vis-à-vis des médias

Porter le message avec des histoires

Créer un paquet avec vos messages, images...

Connaitre les médias

Comprendreles médias

Parler auxmédias

Accrocher l'attention

des médias

Stratégie Médiadu Scoutisme

Elaborer lastratégie

Média

Trouver & construire

des histoires

Empaquetervos histoires

Planifier votre stratégie Média

1. Connaître les médias

Vos objectifs et ceux des médias diffèrent. Le Scoutisme rêve d’apparaître plus

souvent et d’être mieux traité, dans la bonne rubrique, avec les bonnes images.

Les objectifs des médias sont clairs :

- ils veulent trouver de bonnes histoires ;

- ils veulent vendre leurs programmes ou leurs journaux ;

- ils veulent augmenter leur audience.

Alors comment parvenir à faire passer le message du Scoutisme tout en aidant les

médias à remplir leurs objectifs ?

91

9

La stratégie de marque Travailler avec les médias

Identifier les différents types de médiasNous allons tout d’abord nous intéresser à identifier les différents types de médias

pour mieux comprendre leur comportement :

- les journaux,

- la télévision,

- la radio,

- le web,

- la rumeur.

Il est important de dresser une liste de tous les médias disponibles pour savoir

avec lesquels on peut travailler :

- quelles sont leurs affiliations idéologiques ?

- quels sont leurs centres d’intérêt ?

- quelles sont les rubriques spécialisées de tel ou tel ?

- quel est le style ou le ton utilisé ?

Identifier les médias utiles pour le ScoutismeC’est à partir de cette analyse qui permet une connaissance de la situation des

médias dans son pays ou au niveau régional, que l’on peut commencer d’identifier

quels sont les médias qui peuvent être utiles pour le Mouvement scout. On pourra

tout d’abord remarquer les médias qui sont favorables parce qu’ils permettent une

visibilité régulière et bonne pour le Mouvement. Mais on pourra aussi apercevoir

de nouvelles possibilités par la découverte de titres méconnus, de rubriques ou

d’émissions spécialisées, ou par la rencontre avec des journalistes qui sont ouverts

à de nouveaux sujets.

2. Comprendre les médias

La compréhension du monde des médias permet de les voir différemment et

de s’éloigner d’une tendance qui vise à penser que, de toute manière, ils sont

inabordables, ou qu’il sera difficile de changer les préjugés qu’ils ont sur le

Scoutisme.

La capacité d’attraction exercée par le Prince William, icône mondiale, a permis au Jamboree Scout Mondial du Centenaire d’apparaître sur tous les médias internationaux.

92

Quelques questions à se poser- Pensez-vous répondre pleinement aux attentes et aux contraintes des

journalistes ?

- Disposez-vous d’un système d’alerte pour les journalistes ?

- Pouvez-vousleurapporteruneassistancepermanentesansencombrerleurboîte

de réception de courrier électronique ?

- Diffusez-vous des documents formatés selon les règles de hiérarchisation de

l’information ?

- Transmettez-vous aux rédactions des éléments numériques ?

- Pouvez-vous gérer des demandes d’informations particulières ?

- Mettez-vous à disposition un moteur de recherche des informations sur la totalité

de votre site ?...

- Les informations que vous diffusez sont-elles classées par date d’émission ?

- Selon quel rubriquage?

- Diffusez-vous une documentation disponible en permanence ?

- Pouvez-vous tracer, identifier et analyser les données, mesurer l’audience,

vérifier les résultats de votre fichier d’adresses électroniques, savoir quels sont

les journalistes qui ont consulté votre information et déterminer ainsi ceux qu’il

faut relancer ?

Si vous répondez favorablement à l’ensemble de ces questions simples, votre

service de relations avec les médias sera pertinent du point de vue technique.

Connaître les journalistesIl ne suffit pas de convier les journalistes autour de somptueux buffets de petits

fours, ou de compter sur des relations de copinage ou de connivence, pour avoir

de bonnes relations avec la presse.

Les journalistes n’ont pas forcément une demi-journée à consacrer pour assister

à une conférence de presse et recueillir un dossier dans lequel se perdent un

communiqué, des informations et quelques documents iconographiques flous.

Le journaliste est en attente d’histoires nouvelles qui vont intéresser ses lecteurs ou

ses auditeurs. Débordé par l’urgence, assailli par un flot continu d’informations peu

ou mal formatées ou incomplètes, le journaliste a la responsabilité de recueillir, trier,

traiter et hiérarchiser les informations pour les publier.

Pour travailler avec les journalistes- il faut posséder un carnet d’adresses. Cela nécessite un travail de recherche et

des mises à jour ;

- il faut connaître les médias pour lesquels ils travaillent : tendances, ligne

éditoriale ;

- il ne faut pas avoir de préjugés sur eux (“ils ne nous aiment pas”) ;

- il ne faut pas en avoir peur (“celui-là, je ne l’invite pas, il va nous casser”);

- il faut arrêter de dire “c’est la faute du journaliste, il n’a rien compris” lorsque un

article paru ne convient pas.

93

9

La stratégie de marque Travailler avec les médias

Elaborer la stratégie MédiaTravailler avec les médias suppose la mise en

place d’une stratégie qui s’élabore comme toute

stratégie, sur deux ou trois ans, avec :

- des objectifs de communication vis-à-vis des

médias ;

- des thèmes de communication précis, soutenus

par des messages-clés appropriés ;

- des priorités arrêtées par un plan ;

- un plan Média annuel ou programmé sur la

durée de la stratégie, véritable plan d’action ;

- des ressources humaines claires ;

- des ressources financières accompagnant les

priorités ;

- une description des outils et des moyens de

communication qui permettent de toucher les

médias concernés.

Le journaliste n’est pas forcément de mauvaise foi ou incompétent lorsqu’il ne

traite pas l’information comme on le souhaiterait ! Sourions un peu : quand il la

traite, le même journaliste est alors qualifié de bon professionnel... Pour travailler

avec les journalistes, il faut changer d’attitude envers eux, et tout d’abord accepter

que le journaliste fait son travail d’investigation en posant librement des questions,

pour comprendre. Ne pas répondre à une question, refuser l’accès à un lieu de

camp génèrera le doute, et sans doute la suspicion : “Ces scouts, qu’est-ce qu’ils

cachent ? ” Comme les scouts n’ont rien à cacher, il n’ont pas à craindre la

presse.

3. Parler aux médias

Savoir parler aux médias requiert une certaine préparation de la part des équipes

professionnelles ou volontaires travaillant dans le secteur des Relations publiques.

On ne peut pas improviser. Pour cela, il faudra mettre tous les atouts disponibles de

son côté en empaquetant les histoires dans un ensemble qui contiendra plusieurs

éléments importants :

- savoir ce que l’on veut montrer ;

- l’apporter par des accroches originales, intéressant les journalistes ;

- les messages-clés du Mouvement, déclinés en termes simples ;

- des moyens de preuves démontrant la réalité de l’histoire racontée ;

- des anecdotes personnelles apportées par des témoins qui

personnifient l’histoire ;

- des réponses qui anticipent des questions difficiles si la nécessité

s’en fait sentir ;

- les noms des partenaires engagés avec vous.

La stratégie Média impose un renforcement des compétences des acteurs de la Communication du Mouvement scout. Communiquer ne s’improvise pas. Des plans de formation appropriés sont nécessaires pour identifier et développer les compétences.

94

Porter le message avec des histoiresLe message de l’organisation sera d’autant mieux perçu s’il est porté par des

histoires facilement racontables et intéressantes. Illustrer la Mission du Scoutisme

mondial “Eduquer les jeunes à jouer un rôle actif dans la société” passera, par

exemple, par l’histoire d’une groupe de routiers s’engageant dans une activité de

service à la communauté dans un quartier difficile. L’histoire comportera le récit de

leur action, de leur motivation, mais aussi des témoignages de certains d’entre-

eux, et pourquoi pas des témoignages de personnes bénéficiant de leur soutien.

Eviter le jargon scoutUne des raisons qui rendent opaques les messages émis par les organisations

scoutes vient de l’abus du jargon scout. Pour être compris par un interlocuteur, il

vaut mieux parler sa langue. Cela évite les mauvaises interprétations.

Exemple :“Les scouts sont partis en patrouilles ce matin pour effectuer un raid qui

durera deux jours.”

Traduction :“Des scouts, âgés de 12 à 14 ans, sont partis ce matin en petites équipes

pour une activité de découverte de la nature qui durera deux jours.”

Choisir les porte-paroleA quelque niveau que l’on soit dans l’action du Scoutisme, quand on apparaît

publiquement, et a fortiori lorsque l’on porte la tenue du Mouvement, on devient

le représentant de toute une communauté internationale. L’internationalisation de

l’information fait que ce que je dis ou fait à Genève peut avoir un impact à Manille

ou à Santiago du Chili, et réciproquement. Je dois donc en

permanence m’assurer que lorsque je communique au nom du

Mouvement, je suis bien la personne la mieux placée et que je

suis suffisamment informée pour répercuter le bon message.

Ainsi, il sera certainement plus judicieux de privilégier la présence

d’un jeune souriant et pertinent face à une caméra si l’on veut

s’assurer d’être crédible lorsque l’on affirme que le Scoutisme est

un mouvement de jeunesse proposant des activités attrayantes

et épanouissantes. La formation des porte-parole, et plus

précisément de jeunes porte-parole est stratégique.

Etre élu ne provoque pas une subite connaissance de la prise de

parole face à la caméra. Il faut en être persuadé.

Respecter le protocole ?Etre porte-parole ou représentant n’est pas simplement une question de protocole.

Le protocole peut être un carcan qui empêche de donner la parole à la personne

la mieux placée et la plus à même de délivrer le message. S’il y a plus de trois

personnes lors d’une conférence de presse, c’est que le protocole a pris le dessus

sur l’efficacité ! Il y a des espaces pour le protocole, il y a des moments précis pour

la communication.

Des formations spécialisées pour les porte-parole sont proposées par le Bureau

Mondial du Scoutisme. En 2007, l’expérience de formation de jeunes porte-parole a permis

de mettre un visage nouveau en face des caméras des journalistes et refléter une

bonne image du Scoutisme.

95

9

La stratégie de marque Travailler avec les médias

Adapter le ton au résultat espéréParler aux médias suppose aussi de s’adapter à leurs styles en adoptant un ton

qui leur ressemble. On sera sérieux et explicatif pour une revue spécialisée dans

les sciences de l’Education, et léger et souriant dans une revue destinée à des

enfants.

Les questions à se poser avant de parlerIl est bien entendu que l’on ne s’adresse pas aux médias dans l’improvisation, ou

que si l’on est contraint d’improviser, que l’on a été entraîné à cette possibilité. Voici

une série de quelques questions simples à se poser avant de parler :

Relationentre

émetteur etrécepteur

Connaîtreses cibles

Comme authéâtre ou

au cinéma,tu dois créer

une unitéde tempset de lieu.

Empathie :

Recherchedocumentaire :

96

Devant autant de questions, on se demande : Ai-je le temps de m’interroger autant

si je suis surpris par un interlocuteur ? A vrai dire, c’est une bonne connaissance des

messages-clés, une maîtrise de la mécanique expliquée ci-dessus et l’habitude

de s’exercer qui permettra de surmonter les effets de surprise et de parler avec

répartie.

4. Accrocher l'attention des médias

Pour accrocher l’attention des médias, il faut décider d’un parti-pris construit sur

le résumé d’une histoire, le pitch. Puis on élaborera une accroche, littéralement

l’hameçon qui permet de pêcher le journaliste sur son centre d’intérêt. La question

n’est pas “qu’est-ce que je vais pouvoir lui raconter ? ” mais : “qu’est-ce qui peut

bien intéresser son lectorat, et qui va me permettre de passer mon message ? ”.

Voici quelques accroches pour des histoires sur le Jamboree mondial du

Centenaire :

- “Dans quelques semaines, nous allons vivre l’aventure de notre vie en rejoignant

40.000 scouts venant de 150 pays”.

- “Le Jamboree, c’est une ville où tout le monde vit sous tente, bâtie pour 10 jours,

et qui n’est habitée que par des jeunes”.

- “Mon grand-père était au Jamboree de la Paix en 1947, et moi je vais participer

à celui du Centenaire 60 ans après. Dans ma famille, le Scoutisme, c’est

héréditaire!”

Très souvent, les accroches sont rattachées à des angles qui permettent de décliner

des thématiques précises.

Les anglesUn angle, c’est une façon d’aborder un sujet ou un thème. On fait le tour du sujet

quand on a abordé tous les angles. Ainsi on peut se permettre d’être répétitif sur un

sujet tout en étant nouveau sur l’angle sous lequel on l’aborde. Prenons le thème

de la jeunesse .

Une série de communiqués de presse sur la jeunesse pourra être rédigée sous

plusieurs angles, dans le cadre d’une campagne d’information sur la jeunesse

déterminée et planifiée.

97

9

La stratégie de marque Travailler avec les médias

Les conférences de presseOn privilégie la conférence de presse pour une annonce importante. Sinon, il vaut

mieux se contenter d’un communiqué ou d’une rencontre plus confidentielle avec

quelques médias. L’essentiel, c’est de fixer la conférence de presse à une date et une

heure qui permettront les meilleures répercussions. Il ne faut pas hésiter à recourir

au contact téléphonique pour confirmer l’intérêt des journalistes. N’oublions pas :

le journaliste est tout d’abord un partenaire.

Les communiqués de presseLes communiqués de presse doivent être courts, et ne traiter que d’un sujet

comme une dépêche d’agence. Ils ne sont pas un instrument de propagande

mais bien d’information. Ils doivent être titrés, datés et signés. L’objectif est

d’inciter le journaliste à rechercher une information complémentaire.

Le dossier de presseConstitué de documents nécessaires pour informer les journalistes et faire passer

les messages de l’organisation. Il se compose de photos, de textes explicatifs, de

fiches techniques relatives au sujet de la conférence de presse ou de l’événement.

les cinq WUn message pour être efficace, clair et simple doit répondre à la question suivante :

Qui dit quoi à qui, comment, avec quels effets, où, quand et dans quel but ?

Les visites de presseElles sont appréciées car elles offrent un cadre de relation privilégié avec les

journalistes qui y sont invités et montrent une volonté de transparence.

Le press book ou revue de presseActualisé en permanence par le service de presse, le press book compile tous les

articles parus dans la presse. Il peut s’organiser de manière chronologique ou

thématique. Il permet de faire un suivi régulier et une évaluation du reflet donné par

la presse des actions présentées publiquement par le Mouvement.

Les traductionsLa vérification de la qualité des traductions est une garantie de bonne communication.

Il y a au moins deux situations dans lesquelles on utilise les traductions : dans les

pays bilingues ou multilingues et dans le cadre d’activités internationales. La

recherche de qualité des traductions est aussi une marque de respect.

5. Les relations publiques d'un événement

La nature de l’événement définit le type de relations publiques qui seront déployées.

L’événement est par nature porteur vis-à-vis des médias, notamment s'il a été

monté pour avoir une portée médiatique. Il faudra alors accepter de lui donner cette

dimension en le construisant sur la base des axes de communication présentés

page 68.

98

Les relations avec les médias pour un événement- Les accréditations des journalistes

- Les invitations à la presse

- Le dossier de presse

- La relance des journalistes

- La présentation à la presse

- Les confidences aux journalistes (voir aussi “accroche”)

- Les cadeaux de presse

6. Les photos & la vidéo

On est souvent invité à s’exprimer au nom du Mouvement, mais on ne sait pas

quelle image montrer... Il suffit de se poser la question suivante :

“Comment notre image reflète notre mission au travers de nos actions ? ”

L’image est le reflet de notre identitéOn ne peut pas attendre d’une photo qu’elle reflète notre sens de l’action si l’on

reste statique ou au garde-à-vous.

On ne peut pas attendre d’une photo qu’elle montre notre aspiration à promouvoir

la paix si nos principales activités consistent à défiler dans les rues comme un

régiment.

L’image est le reflet de ce que l’on faitOn ne peut pas attendre d’une photo qu’elle reflète la présence de jeunes dans

un rassemblement si tous les dignitaires sont devant et que les photographes sont

tournés vers eux.

On ne peut pas attendre d’une photo qu’elle montre un mouvement moderne

et ouvert sur le monde si les jeunes pris en photo portent un uniforme vieux de

100 ans. Il faut se poser la question du style que l’on projette. Il faut montrer des

réalisations concrètes qui illustrent notre mission. Une photo dans un journal est le

reflet d’un instant. Avant d’obtenir l’image imprimée que s’est-il passé ? Une photo

n’est pas le fruit du hasard, elle est le reflet de quelque chose de réel. Il faut faire les

bons choix avant de se laisser photographier.

Prendre une photo ou réaliser une vidéo, c’est exercer son œil à voir les choses différemment

afin de les communiquer aux autres.

La radio scoute chilienne Patio Scout a émis depuis le Royaume-uni durant tout le XXIème

Jamboree Scout Mondial grâce à Internet

99

9

La stratégie de marque Travailler avec les médias

7. Privilégier les relations avec Internet

Internet est le seul mode 100 % numérique pour les relations avec la presse,

sachant qu’un des critères discriminants de la nouvelle économie est la vitesse,

auquel on doit ajouter pour l’information journalistique, les critères de permanence,

d’exactitude et de pertinence. C’est la raison pour laquelle les relations avec la

presse des derniers grands événements de l’OMMS ont été basées sur l’utilisation

d’un accès privilégié des journalistes sur Internet.

La première expérimentation a eu lieu avec La Croisière pour la Paix, événement

itinérant organisé au Moyen-Orient en 1999. L’ensemble des communiqués de

presse et des photos a été accessible à heure fixe tous les jours, en anglais et en

français, parfois en arabe, en hébreu, en grec ou en turc.

Cette régularité a créé une proximité avec la presse, et particulièrement les agences

qui pouvaient trouver sur le site les éléments nouveaux. La presse écrite a pu

télécharger les photos pour illustrer les articles. Les grands opérateurs comme CNN,

Euronews et Radio Vatican ont déterminé leurs interventions grâce à ce suivi.

Cette solution permet de ne pas avoir à inonder les journalistes de courriers

électroniques qui encombrent leur boîte de réception. La relation devient un

partenariat, par un service rendu à la presse.

La bonne photo :- Le choix d’un lieu, d'une situation et d’une activité.

- Le choix de ceux qui seront sur la photo et avec quelles attitudes.

La bonne vidéo :Les régles sont les mêmes, on y ajoute l’écriture d’un script, adapté du pitch de

l’histoire que l’on veut montrer. Les prises de vues principales, les plans de coupe et

les prises de son permettront de monter ensuite la vidéo conformément au script.

Centre Média en ligneSur un site Internet, il faut créer un accès privilégié pour les journalistes. Sur le site

mondial nous l’appelons Centre Média. On y trouve :

- le dossier de presse mis à jour,

- la collection mise à jour des communiqués de presse,

- des fiches thématiques, le calendrier des conférences

de presse,

- une galerie thématique d’images,

- les coordonnées du service de presse et des

vidéo-clips thématiques.

Centre Média en ligne : scout.org/media

100

n La Communication interne s’adresse, par définition, aux publics internes de tout

corps social, institution ou entreprise et est constituée comme un outil au service

du management. Quelles sont les implications pour l’organisation scoute ?

1. Une Communication au service du management

Le management, c’est essentiellement l’affaire des ressources humaines. Pour ce

faire, toutes les techniques de communication seront mises en œuvre pour garantir

et renforcer la cohésion, l’adhésion des membres au projet de l’organisation.

Les actions mises en œuvre s’adresseront aux responsables volontaires et aux

membres du personnel permanent salarié. Les adhérents font également partie

des cibles internes. Toutes les techniques devront être utilisées pour obtenir

l’adhésion, l’appropriation des buts et d’un projet commun.

La Communication interne ne peut pas être dissociée de la Communication

externe. Si l’on considère que chaque scout est un vecteur de communication, il

faut lui permettre de s’approprier les bases du Plan stratégique de Communication

en lui offrant des outils de compréhension de la vie du Mouvement, afin qu’il soit

un interprète du projet à l’extérieur.

Adoption de la politique d’ImageLa Communication interne doit s’appuyer sur la politique d’Image de l’organisation.

Ainsi la déclinaison de l’image institutionnelle doit être la même à l’intérieur

et à l’extérieur. La question de l’uniforme et celle de la qualité des activités

sont particulièrement pertinentes à ce sujet. On ne peut pas espérer produire

des images pour la presse d’un Scoutisme innovateur, si l’on fait une activité

ennuyeuse dans un uniforme désuet.

La communication s’entend comme aller-retour d’une information entre un

émetteur et un récepteur grâce à un vecteur-support de communication. Le

rôle du support est bien de garantir cet aller-retour, ce dialogue. Les outils de

communication interne doivent permettre ce dialogue, et enrichir le débat interne.

Internet, intranet & courrier électroniqueInternet peut être largement utilisé en communication interne, à la condition que

les destinataires de l’information soient équipés des moyens de réception : un

ordinateur personnel, ou un accès facile et peu cher (cybercafé). L’utilisation

d'Internet réduit les coûts de production des outils de communication interne et

les frais d’expédition de publications traditionnelles, notamment par l’utilisation du

courrier électronique. Un système intranet fonctionnera de la même manière, mais

chapitre 10

La Communication interne

voir chapitre 15 page 130§ 5 : les spécialités

§ le webmaster

101

10

La stratégie de marqueLa communication interne

en mettant en place des protections d’accès qui évitent les risques d’effractions

dans le système de traitement de l’information.

2. Les magazines scouts

Le journal de l’organisation, colonne vertébrale du système d’information et de

communication de l’organisation scoute, représente un lieu de rencontres, un lieu

de rendez-vous, d’échanges, d’enrichissement personnel.

Le magazine scout portera les valeurs

de l’organisation. Sa ligne éditoriale sera

éloquente quant à la Mission. Les images

en seront le reflet.

Est-il aussi un outil au service de la

médiatisation du Scoutisme, de ses valeurs

et de ses ambitions ?

Les magazines scouts n’échappent pas

aux préconisations du Plan stratégique de

Communication pour les cibles internes.

Ils peuvent aussi servir de produits d’appel

pour des cibles externes, jeunes pairs non

scouts des membres de l’association.

Quelques questions simples pour concevoir un magazine scout- Est-elle la publication de l’organisation scoute en direction des membres, c’est-à-

dire des permanents à l’intention des adhérents ? Est-elle la publication des

scouts et des éclaireurs...?

- Quelle est sa ligne éditoriale ? A-t-on défini une ligne rédactionnelle, c’est-à-dire

une manière d’écrire, un style ? Comment le journal va-t-il être écrit pour être lu

et compris ?

- En quoi le journal constitue-t-il un rendez-vous avec ses lecteurs ?

- A-t-on défini des rubriques en fonction des pratiques sociales et culturelles des

lecteurs ou en fonction des pôles d’intérêt de l’organisation et de ses

animateurs ?

- La maquette est-elle en adéquation avec les pratiques des lecteurs et avec la

finalité de l’organisation ?

- Comment vont s’exprimer le degré d’appartenance à l’organisation et la fierté

d’être lecteur ? En quoi sera-t-il un outil de reconnaissance, un bien commun ?

- S’il est aussi destiné à un public hors mouvement, comment le journal va-t-il

s’inscrire vis-à-vis de la concurrence ?

- A-t-on planifié et conçu l’interactivité et la complémentarité des différentes

publications éditées ?

- Quel est le mode de diffusion du journal et correspond-il aux pratiques des publics

visés ?

Une couverture futuriste du magazine de l’association des scouts de Corée.

102

chapitre 11

Une Stratégie de Partenariats

n On ne peut pas imaginer un Scoutisme vivant et innovant sans une recherche

de partenariats pour exercer sa Mission, au sein de la société, à tous les niveaux

auxquels il se trouve. “Une organisation ne vit pas dans un monde à elle”, c’est

ce que nous avons écrit dans le chapitre 7 (au paragraphe Identification des

tendances extérieures p.56).

1. Les partenaires du Scoutisme

Les partenaires du Scoutisme sont multiples et couvrent tous les secteurs, publics

et privés, de la société. Ces partenaires agissent avec le Mouvement scout soit

dans un cadre bilatéral, pour une action commune, soit dans un cadre multilatéral,

pour des actions entreprises avec plusieurs partenaires. Ces partenaires sont

importants à plus d’un titre.

LégitimitéLes partenaires donnent au Scoutisme une légitimité qu’il n’a pas forcément

aux yeux de l’opinion publique, pour aborder des thématiques sur lesquelles on

n’est pas habitué à le rencontrer. C’est le cas par exemple lorsqu’il travaille sur le

problème des réfugiés, sur la promotion de l’égalité des genres, sur la lutte contre

le Sida, sur la question des minorités avec des partenaires déjà reconnus auprès

de l’opinion publique.

VisibilitéEnsuite, ils lui offrent une visibilité qu’il

peut accroître au travers des médias

et du public touchés habituellement

par le partenaire choisi. Au travers des

médias, cette visibilité s’exerce par

exemple dès lors qu’un communiqué

de presse commun est envoyé aux

journalistes, ou qu’une conférence de

presse est organisée en commun. Au

niveau du public, cette visibilité sera

réelle dans le cadre d’un événement

organisé en commun. Pensons à une

activité de mobilisation en faveur de

la paix avec un collectif comme la

“Marcia della pace” en Italie.

Jacques Moreillon, Secrétaire général du Scoutisme mondial (1988-2004)

rencontre Nelson Mandela, Patron du Scoutisme sud-africain.

103

Le Scoutisme est rendu légitime, visible et crédible par ses partenaires. Il le devient

aussi aux yeux de l’opinion publique, aux yeux des médias, et à ses propres yeux.

Légitime, visible, crédible, ces trois qualificatifs sont importants pour changer les

perceptions du Scoutisme, au sein du Mouvement, et dans l’opinion publique.

11

La stratégie de marqueUne stratégie de partenariats

CrédibilitéCes partenariats apportent aussi une crédibilité à l’action du Scoutisme :

- soit que le partenaire soutienne publiquement une action menée par les scouts

(par exemple une action de protection de l’environnement menée avec le soutien

du ministère de l’Environnement) ;

- soit que le partenaire entraîne le Scoutisme dans ses propres campagnes (c’est

le cas par exemple de l’Unesco, lorsqu’elle invite le Mouvement à entrer dans la

Décennie de la Culture pour la Paix).

De nouvelles compétencesLes partenariats permettent au

Mouvement scout de toucher à

des sujets qu’il ne pourrait pas

aborder tout seul. C’est le cas

lorsque l’OMMS travaille avec

le Haut-Commissariat pour les

Réfugiés pour mettre en œuvre

des actions en faveur des

jeunes réfugiés dans des pays

en conflit. C’est le cas quand

il s’agit de promouvoir des

politiques de jeunesse au niveau

international avec l’Alliance des

CEOs des grandes organisations

de jeunesse1. Ils spécialisent le

Mouvement scout en lui donnant

une nouvelle compétence.

1 L'Alliance des CEOs des grandes organisations de jeunesse : Elle est formée par l'Alliance universelle des Unions Chrétiennes de Jeunes Gens (YMCA), Organisation Mondiale du Mouvement Scout, Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, World WYCA, Association Mondiale des Guides et Eclaireuses, International Award Association. Cette alliance a produit les documents : “L’éducation des jeunes, une déclaration à l’aube du 21è siècle”, “Politiques nationales de jeunesse, pour une jeunesse autonome, solidaire, responsable et engagée”, “Filles et jeunes femmes au XXIè siècle, un appel à l’action”.

104

Des ressources nouvellesLes partenariats nouveaux sont d’autant plus importants qu’ils peuvent aussi

générer des ressources nouvelles, sur projet. Généralement, les partenaires

ne financeront pas le fonctionnement du Scoutisme, mais ils accepteront de

l’accompagner politiquement et financièrement sur des projets particuliers. Dans

ce cas, le Mouvement aura acquis non seulement une nouvelle légitimité, de la

visibilité et de la crédibilité, mais aussi des ressources financières pour agir.

Au niveau internationalOn rencontrera la plupart du temps les partenaires suivants :

- des organisations intergouvernementales comme le système des Nations-unies,

au travers de ses agences et commissariats : Unesco, Unicef, Onusida. Ou

encore le Conseil de l’Europe et l’Union européenne ;

- des organisations internationales non gouvernementales comme le Forum

européen de la Jeunesse, l’Alliance des CEOs des grandes organisations de

jeunesse, Save the Children, Care International, Handicap International,…

- des gouvernements, dans le cadre de coopérations liées à des co-financements

particuliers ou dans le cadre d’organisation d’événements dans un pays.

Au niveau nationalAu niveau national, le Scoutisme a des partenaires publics et privés qui sont

généralement :

- le gouvernement, représenté par les ministères de tutelle, le parlement ;

- le milieu associatif et celui des organisations non gouvernementales : les

platesformes de représentation de la jeunesse, comme les conseils nationaux

de jeunesse, ou les comités nationaux d’associations spécialisées ;

- les représentants d’organisations intergouvernementales : commission

nationale de l’Unesco, délégation nationale de l’Unicef, représentation de la

Commission européenne ;

- les collectivités et les assemblées territoriales.

Au niveau localAu niveau local, le Scoutisme est au plus près de son action. C’est là qu’il pourra

surprendre grâce à ses partenariats, et jouer avec les trois qualificatifs que nous

avons présentés plus haut.

Les partenaires locaux sont généralement :

- la mairie,

- les représentants religieux,

- les clubs de jeunes et le milieu associatif.

Comment sortir de ce partenariat routinier ? Qu’est-ce qui pourra transformer les

perceptions que l’opinion publique a du Scoutisme en jouant sur la légitimité, la

visibilité et la crédibilité ? Des actions innovatrices avec des partenaires inattendus

et pertinents. C’est certainement dans la proximité rendue possible par le niveau

local que le trio légimité/visibilité/crédibilité peut faire évoluer positivement et

rapidement l’image du Scoutisme.

voir chapitre 12 page 114§ 7 : Recherche de fonds :

Utiliser les partenariats

105

2. Le Mouvement scout et la société civile

Pour toutes les raisons que nous venons d’exposer, nous pensons qu’il est

nécessaire de positionner le Mouvement scout non seulement comme un

mouvement de jeunes, un mouvement éducatif, ou une association, mais surtout:

- comme une organisation non gouvernementale,

- qui agit localement mais aussi globalement, au niveau mondial,

- en étant un véritable acteur de la société civile,

- sur un domaine généraliste qui touche les questions de jeunesse, mais aussi

sur des domaines spécialisés en matière d'éducation, lorsqu’il travaille avec

des partenaires pour répondre à des besoins sociaux clairement identifiés.

Une organisation non gouvernementaleQu’est-ce qu’une organisation non gouvernementale ? Généralement c’est un

organisme résultant d’une initiative privée, sans but lucratif, dont l’objet et le statut

sont reconnus par un gouvernement ou une organisation inter-gouvernementale.

Par exemple, au niveau international, l’OMMS jouit du statut consultatif auprès

du Conseil économique et social des Nations unies 2, et auprès du Conseil de

l’Europe.

On pourrait presque reprendre au niveau de l’ONG les qualités que l’on recherche

pour les jeunes, c’est-à-dire :

- autonome, libre de tout lien avec un état, un gouvernement, un organisme du

secteur économique,

- solidaire, capable de se soucier des problèmes de la société,

- responsable, capable de tenir ses engagements et d’aboutir dans les actions

entreprises,

- engagée, capable de s’affirmer par rapport à ses valeurs et à sa mission, et agir

en conséquence.

Le contexte relationnelCe schéma montre le contexte relationnel d’une organisation nationale. Le type de

relation peut être défini de façon plus explicite selon le partenaire.

11

La stratégie de marqueUne stratégie de partenariats

2 Depuis 1947. Cette information est propre à changer les perceptions du Scoutisme auprès d’un public non averti qui doute de la nature, de l’étendue et des actions du Mouvement.

voir chapitre 17 page 138 § 4 : les évaluations sectorielles

106

Un mouvement global & localLa grande chance du Scoutisme, si l’on reprend la réflexion de Jacques Moreillon

qui est de dire qu’il a une responsabilité globale dans un monde global, c’est qu’il

est à la fois global et local.

Le fameux slogan “Penser global, agir local” s’applique facilement pour le

Mouvement scout. A cette nuance près qu’il n’y a pas de campagne mondiale,

lancée depuis le Bureau Mondial du Scoutisme, qui se décline obligatoirement

jusqu’au niveau local. Et réciproquement, il n’y a pas d’initiative locale qui entraîne

de grandes campagnes au

niveau mondial. Pourtant,

et sans vouloir changer la

nature de l’OMMS, on

pourrait imaginer que par

exemple, tout comme le

milieu des ONG travaillant à

la reconnaissance du droit

des femmes se mobilise pour

la Journée de la femme, en

Europe tous les 8 mars de

chaque année, le Mouvement

scout dans son ensemble se

mobilise, un même jour, pour

une même cause. Il affirmerait

ainsi son unité, la globalité et

la proximité de son action, et

l’universalité de ses valeurs.

C'est ce qui a été réalisé le

1er août 2007 avec le Lever

de soleil sur le Scoutisme.

C’est le pari réussi de l’organisation ATD-Quart Monde, qui a su imposer, depuis la

France, la date du 17 octobre comme Journée mondiale de lutte contre la misère.

Elle a su entraîner dans cette commémoration des partenaires aussi sérieux que

le Conseil de l’Europe.

Le Village Global du DéveloppementDans l’histoire des Jamborees Scouts Mondiaux, la naissance du Village Mondial du

Développement (VMD) en Corée en 1991 a été une innovation importante. Le VMD

s’organise comme un vrai village avec une place centrale et chacune de ses rues

principales consacrées à l’un des thèmes de reflexion (éducation, environnement,

santé, droits de l’Homme etc.) où les partenaires du Mouvement proposent des

ateliers et des expositions. Le VMD est donc un espace d’activités qui a pour

objectif de mieux faire comprendre les problèmes qui se posent dans le monde

d’aujourd’hui, et à découvrir de quelle manière les scouts peuvent participer à leur

résolution et apprendre des techniques concrètes qui peuvent être utilisées à cette

fin au sein de leur propre communauté.

Mettre des couleurs dans la vie quotidienne suffit à bâtir

un monde meilleur.

107

Un acteur de la société civileC’est parce que le Mouvement Scout est reconnu comme organisation non

gouvernementale, autonome de tout lien avec le secteur représentant le pouvoir

et celui du marché, qu’il appartient au secteur de la société civile.

Un mouvement généraliste & spécialisteLe Mouvement scout est à la fois généraliste et spécialiste. Il est généraliste quand

il s’agit de traiter de questions liées à l’enfance et à la jeunesse. Il est spécialiste

quand il touche à l’éducation non formelle, à l’éducation à la paix, à l’éducation

à la citoyenneté, à l’éducation à l’environnement. Il peut acquérir de nombreuses

spécialités, nous l’avons dit, grâce à ses partenariats.

C’est par la segmentation de ses activités par problématiques et thématiques

que le Mouvement devient spécialiste et peut espérer créer des partenariats qu’il

n’imaginait pas.

Le défi du développementAinsi donc, parce que le Mouvement scout est une organisation non

gouvernementale, qui agit localement mais aussi globalement, en étant un

véritable acteur de la société civile, sur un domaine généraliste qui est l’éducation

des jeunes, mais aussi sur des domaines spécialisés, pour répondre à des

besoins sociaux clairement identifiés, il doit être reconnu comme un acteur du

développement social. Il s’affirme d’ailleurs comme “force sociale”.

Le développement touche plusieurs dimensions : économique, culturelle, sociale,

démocratique, écologique. Nous le redisons, Baden-Powell dans son dernier

message invitait les scouts à “laisser le monde meilleur qu’ils ne l’ont trouvé”.

Cette Mission se rapproche de la définition de la Commission mondiale des

Nations unies sur l’Environnement et le Développement : “un développement qui

respecte les besoins d’aujourd’hui sans compromettre les capacités des futures

générations de trouver leurs propres besoins” 5.

11

La stratégie de marqueUne stratégie de partenariats

5 Le rôle du Scoutisme dans le renforcement de la société civile, Euro Scout Doc. n°3, 2004. Giuseppe Porcaro et Richard Amalvy.

Les fonctions de la société civileS’il n’y a pas de définition stable de la société civile, par contre on peut en délimiter

les fonction:

- médiation,

- contre-pouvoir, accroissant la responsabilité de l’état,

- intermédiation de la participation des citoyens,

- promotion de la cohésion sociale et de la qualité sociale,

- contribution à un sentiment de solidarité,

- promotion de l’apprentissage de la socialisation,

- stimulation de la pluralité,

- création de capacités sociales.

(La société civile et le développement international, Centre Nord-Sud du Conseil de

l’Europe, Centre de développement de l’OCDE, 1998, page 17.)

108

3. Partager les valeurs du Scoutisme avec d’autres

Il est facile pour le Scoutisme d’offrir un partenariat à une ONG ou une organisation

intergouvernementale pour des projets communs, bâtis sur la promotion de valeurs

communes.Lorsque La Croisière pour la Paix a été lancée en 1999, l’OMMS a

offert un partenariat à l’Unesco, à l’Union européenne et au Centre Nord-Sud du

Conseil de l’Europe sur la base de programmes basés sur la promotion de valeurs

communes : Pour l’Unesco, l’Année internationale de la culture pour la paix.;

pour l’Union européenne, le Programme euro-méditerranéen d’action jeunesse ;

pour le Centre Nord-Sud du Conseil de l’Europe, le Programme Transmed. Cette

mise en œuvre de partenariats se rapproche de la méthode du co-branding qui

consiste à associer deux marques, l’une tirant l’autre dans ses parts de marché. Le

Scoutisme peut-il refuser des partenaires qui apportent des sources importantes

de financement ? Oui, si les valeurs de l’organisation, de l’entreprise ou du

gouvernement offrant le partenariat sont contraires aux valeurs du Scoutisme.

4. Lobbying & Relations institutionnelles

Le lobbying consiste à travailler en direction d’une cible choisie, par exemple le

parlement, pour un objet défini, par exemple le vote d’une loi. Ses actions sont

basées sur le système des groupes de pression. Une action de lobbying sera

élaborée selon la méthode présentée au chapitre sur l’élaboration de la stratégie.

Les Relations institutionnelles constitueront l’outil régulier de ces actions de

lobbying, qui permettront à la fois :

- de mettre en place une activité de veille sur les sujets sensibles pour le

Scoutisme, par exemple les changements de législation pour les activités

de jeunesse,

- de réagir en direction de la cible dès lors qu’une action sera nécessaire,

par exemple informer les parlementaires membres de l’Union Parlementaire

Mondiale du Scoutisme.

L'Union Parlementaire Mondiale du ScoutismeDe même qu’il existe une Union interparlementaire, pourquoi ne pas en faire autant

pour le Scoutisme mondial ? La réponse à cette question a permis le lancement

de L’Union Parlementaire Mondiale du Scoutisme (UPMS) en 1991 en Corée. C’est

un réseau mondial de parlementaires de toutes tendances politiques, avec un seul

dénominateur commun : avoir été scouts ou croire dans les idéaux du Scoutisme,

être prêts à utiliser leur influence, afin de soutenir ces mêmes valeurs scoutes qui

ont contribué à faire d’eux ce qu’ils sont. L’UPMS est un réseau d’Associations

Parlementaires Scoutes Nationales. Ces associations existent dans près de 100

pays. Leurs membres sont parlementaires nationaux. (Plus d'info. : wspu.net).

voir chapitre 12 page 114§ 7 : Recherche de fonds :

Utiliser les partenariats

En 2003, James Wolfensohn, Président de la Banque mondiale, lançait les consultations pour la création d’une stratégie Jeunesse, avec le soutien du Scoutisme mondial. A ses côtés, Richard Amalvy, Relations extérieures du Scoutisme mondial et Giacomo Filibek, Président du Forum européen de la Jeunesse.

109

11

La stratégie de marqueUne stratégie de partenariats

Une rencontre entre les représentants des organisations internationales de jeunesse et Ban-ki Moon, Secrétaire général des Nations-unies, New York, Octobre 2007.

Faire du lobbing demande une certaine capacité d'empathie envers l'institution que

l'on démarche, c'est-à-dire une capacité à s'identifier à son interlocuteur pour mieux

le comprendre, et par là, s'adapter à lui.

5. Les représentations extérieures

Ces représentations consistent à envoyer un représentant du Mouvement auprès

d’un organisme et correspondent à la fois :

- aux relations établies dans le cadre de partenariats,

- aux actions de lobbying en direction des institutions.

Scoutisme et Nations uniesEn 1995, à l’occasion du 10ème anniversaire de l’Année internationale de la

Jeunesse, les Nations-unies ont renforcé leur engagement vis-à-vis des jeunes en

orientant la réponse de la communauté internationale vers les défis auxquels aurait à

faire face la jeunesse d’ici le prochain millénaire. Elles ont accompli cela en adoptant

une stratégie internationale - le Programme mondial d’action pour la jeunesse de

l’an 2000 et au-delà”. Ce programme encourage les gouvernements à être plus

responsables par rapport aux aspirations des jeunes, et inverser la tendance qui

veut que la jeunesse soit un problème, pour en faire une ressource pour l’avenir.

Le Scoutisme mondial a soutenu le programme en jouant un rôle actif pendant

l’Assemblée générale des Nations-unies et au sein de ses différentes commissions.

Le Mouvement scout travaille avec la plupart des agences des Nations-unies, qui

sont présentes au Village Mondial du Développement lors des Jamborees.

L’OMMS jouit du statut consultatif général auprès du Conseil économique et social

des Nations-unies depuis 1947. Les contacts historiques remontent à la relation

ouverte entre Lord Baden-Powell et la Société des Nations, après la Première guerre

mondiale.

110

n Ce chapitre a pour ambition de montrer comment, grâce à une stratégie de

mobilisation de ressources, on peut assurer une autonomie financière et un

financement durable pour une organisation.

1. Les pre-requis au succès

Quels sont les aspects de la stratégie et de la planification à mettre en place

avant qu’une stratégie de mobilisation des ressources soit développée ? Ce sont

les pré-requis par lesquels il faut passer en se posant une série de questions

qui permettent d’entrevoir l’ensemble des possibilités, des alternatives, des

diversifications de ressources. Ces questions se posent aussi en pensant aux

bailleurs de fonds, aux donateurs, et aux exigences de transparence et de

compte-rendu qu’ils mettront avant de s’engager à vos côtés.

chapitre 12

La Stratégie de Mobilisationde Ressources

Les pré-requis- Etablir des priorités : Comment une organisation scoute nationale progresse-t-elle

en matière d’identification de priorités budgétaires et d’investissement ?

- Elaborer un budget : Comment établit-on le budget ? Est-ce une série de chiffres

ou l’expression financière de choix politiques et stratégiques ?

- Le système financier : Le système financier qui est choisi permet-il d’améliorer la

transparence des comptes, leur lisibilité et le compte-rendu aux donateurs ?

- L’image publique : Comment l’organisation progresse-t-elle lorsqu’il s’agit de

créer une image publique positive du Scoutisme ?

- Le marketing : L’organisation a-t-elle les moyens de mettre en œuvre un plan

Marketing qui permette de toucher les futurs donateurs et mécènes ?

- La clarification des valeurs : Pourquoi est-ce si important de clarifier les valeurs

du Scoutisme avant de développer une stratégie de mobilisation des ressources ?

- La cause défendue par le Scoutisme : A-t-on clarifié la cause pour laquelle le

Scoutisme existe afin de la faire partager avec les donateurs et les mécènes ?

2. Promouvoir la cause du Mouvement scout

Pourquoi les donateurs financent-ils le travail de développement ? Le Mouvement

scout commet souvent l’erreur de penser que sa seule existence suffit à attirer

les donateurs. On peut imaginer qu’au lieu de promouvoir le Mouvement scout

voir chapitre 2 page 16§ 2 : trois éléments majeurs pour imposer

la marque

11112

La stratégie de marqueLa stratégie de mobilisation de ressources

(sa structure, ses membres), c’est sa cause qu’il faut mettre en avant : Le

Scoutisme, à quoi cela sert-il ? Etre prêt, oui mais à quoi ?

Une cause identifiée permet de créer une complicité avec les donateurs qui

s’identifient à elle, qui sont émus par la cause, qui la partagent. L’effort marketing

doit dès lors porter sur la promotion de cette cause, sur sa compréhension, sa

légitimité, sa crédibilité. Les moyens de la porter ne sont ensuite que des options

stratégiques qui permettent de choisir des moyens adaptés aux cibles.

3. Les options stratégiques

Les options stratégiques dépendent des priorités et des besoins à court et à long

termes :

- créer un capital et le faire fructifier,

- gérer une propriété intellectuelle,

- financer des projets par l’appel aux dons,

- Créer des services et les faire payer,

- réduire ou augmenter les cotisations des membres,

- contrôler les dépenses et réaffecter des moyens.

4. Branding & Gestion de marque

L’OMMS et ses organisations membres savent “faire du Scoutisme”, elles doivent

apprendre à le vendre. Il faut des “clients” (jeunes, futurs volontaires, partenaires)

pour l’acheter, et l’adopter. Le sociologue Rogers a établi un modèle qui vise à

expliquer la diffusion d’un produit nouveau. Ce modèle peut nous aider aussi à

imaginer la gestion de la marque “Scouts” 1:

La capacité d’innovation dont nous avons parlé dans le chapitre sur l’identité, est ici

essentielle. Les marques naissent et meurent, pour vivre elles doivent se renouveler.

Pour l’Organisation mondiale de la propriété intellectuelle (OMPI) 2, la marque est

“un signe servant à distinguer les produits ou les services d’une entreprise de ceux

d’autres entreprises”.

Le branding est un domaine très abstrait qui fait référence à la marque

(brand en anglais), qu’il contribue à développer, positionner, gérer, ou valoriser

stratégiquement. Le branding peut être conçu comme un projet de vie pour

une entreprise, pourquoi pas pour une organisation non gouvernementale.

Gérer sa marque exige de la patience, de la rigueur, de la profondeur et de

la consistance. Ce qui implique une stratégie permanente, le développement

d’une vision claire des objectifs à atteindre, la participation, voire la

conscientisation des membres pour porter aussi les qualités de la marque.

1 The diffusion of innovation,Rogers, 1962.

2 L’OMPI est basée à Genève. Informations intéressantes sur la protection des marques (système de Madrid) accessible sur le site www.wipo.org.

112

La protection de la marqueC’est parce que le nom d’une marque a une charge symbolique très importante

(par exemple Jaguar illustre la rapidité), que le mot “scout” doit être protégé. S’il ne

peut pas l’être juridiquement, car le mot est commun, il doit l’être moralement.

La meilleure façon de protéger moralement le mot “scout” et la marque, c’est de

montrer ce qu’il est et ce qu’il n’est pas. Nous avons vu dans le chapitre sur l’image

que cette image est la résultante de l’équation qui met en relation les valeurs,

la perception des valeurs et les pratiques scoutes. Et nous avons vu dans le

chapitre sur le partenariat que la légitimité, la visibilité et la crédibilité du Scoutisme

dépendent de sa capacité d’ouverture et de son niveau de partenariat.

Revenons à la protection juridique. Elle ne peut s’appliquer que si la marque existe

et a été déposée. Elle peut s’appliquer certaines fois au titre des dommages

moraux causés à l’association scoute et à ses membres, par exemple par

l’auteur du détournement des symboles, emblèmes et logos. Il est bon dans

ces cas-là d’avoir recours à des juristes spécialisés et de connaître l’état de la

jurisprudence.

Pirates de notre propre marqueLe logo de marque est la signature du Scoutisme mondial. Il est constitué de

l’Emblème du Scoutisme Mondial (la fleur-de-lys), du mot “scouts” (notre nom

est notre notoriété), et de la vision “Créer un monde meilleur” (notre grande idée).

Ce logo de marque est protégé par les traités internationaux sur la protection

des marques. Ne pas le respecter est un acte de piratage. Chaque membre du

Mouvement doit se sentir responsable et aider à conserver son intégrité.

Pour plus d’informations : scout.org/brand

5. Marketing & Image institutionnelle

Depuis les Egyptiens et les Grecs, les artisans identifiaient leurs produits par des

marques (au sens littéral du mot) en gage d’authenticité. Les fabricants de whisky

faisaient de même pour se distinguer de leurs concurrents en marquant les tonneaux

par une marque (brand). Pour la même raison, il est important que le Mouvement

scout dispose, tant aux niveaux mondial et national, d’une image institutionnelle

(Corporate Image) qui le distingue, le représente. Mais l’image institutionnelle n’est

pas l’image de marque. La marque ne se résume pas à un logo ou un emblème.

Selon l’OMPI, la marque n’est pas seulement le signe qui distingue l’entreprise,

c’est aussi les services qui la différencient de ses concurrents.

Pour le Scoutisme, la marque ne se résume donc pas à la fleur-de-lys.Il faut parvenir

à associer au mot “scout” et à la fleur-de-lys, des valeurs et des qualités qui créent

par association d’idées une représentation du Scoutisme vers les publics cibles.

Pour cela, vous pouvez utiliser la méthode de planification stratégique que nous

avons déjà présentée dans le chapitre 7.

voir chapitre 8 page 82§ 5 : politique d'image

& image institutionnelle§ l'image institutionnelle

voir chapitre 3 page 25§ 10 : les éléments de différenciation

113

6. Merchandising & magasins scouts

Le merchandising dans le ScoutismeLe merchandising consiste à utiliser des noms, l’image de personnages, des

événements, des logotypes, des œuvres littéraires et artistiques à des fins

de promotion ou de vente. Cette pratique est grandissante et touche déjà le

Mouvement scout qui sait pouvoir trouver en elle des ressources nouvelles.

12

La stratégie de marqueLa stratégie de mobilisation de ressources

Le merchandising comprend au moins trois domaines qui peuvent l’intéresser :

- le merchandising de marque, qui s’appuie sur des produits dérivés du nom et

des emblèmes et logos ;

- le merchandising de personnage, qui peut s’appuyer par exemple sur des

produits dérivés de l’image du fondateur ;

- le merchandising d’événement, qui s’appuie sur des produits dérivés de l’image

et du contenu d’un événement, comme un jamboree.

Le merchandising doit respecter d’une part l’image institutionnelle de l’organisation

et bien entendu ses valeurs. Par exemple, on ne peut pas imaginer l’utilisation sur

un T-shirt d’un logo qui ne serait pas conforme à la charte graphique (y compris

couleur) de l’organisation. On ne peut pas imaginer non plus dans un événement

“sans alcool”, comme un jamboree , de produire des bouteilles de bière avec

le logo de l’organisation. De même, on considèrera que le merchandising se

conforme à une charte éthique. On évitera par exemple d’utiliser des produits

support provenant de pays utilisant le travail des enfants, ou à base de matière

animale prohibée, comme l’ivoire.

La protection juridique concernant le merchandising provient du droit des

marques, des lois sur le copyright et sur la concurrence déloyale. Elle demande

une préparation minutieuse qui intègre le dépôt de toutes les déclinaisons

possibles de la marque et la réflexion sur tous les détournements et contrefaçons

possibles, et les moyens de les contrecarrer sur la base des moyens juridiques

indiqués plus haut.

Tous ces produits sont vendus par Scoutstore, le magasin officiel du Scoutisme mondial.

114

Les magasins scoutsLes magasins scouts, quand ils existent, peuvent utiliser les principes du

merchandising. On pourrait écrire “doivent”, afin de s’assurer l’exclusivité de la

distribution, et bien entendu de la vente des produits qui portent une marque

scoute déposée. Ces produits peuvent être destinés à une clientèle interne.

Il sera bon par exemple d’utiliser ces productions pour renforcer le sentiment

d’appartenance, de fierté et d’innovation, en s’attachant à produire des articles

désirés par les jeunes. Destinés à une vente en externe, les articles proposés

pourront accentuer la volonté de promotion et porter les valeurs du Mouvement.

S’intéresser au commerce équitable peut être une bonne démonstration des

valeurs du Mouvement tout en créant un revenu pour l’organisation scoute

nationale, une rétribution et un geste solidaire pour le fabricant.

voir chapitre 11 page 108§ 3 : partager les valeurs

du scoutisme avec d’autres

Le Magasin scout mondialLe Magasin scout mondial vend des articles scouts (vêtements, badges) des

ouvrages de formation et des publications éducatives, des articles de plein air et de

camping. L’OMMS s’est dotée de cette entité commerciale en 1995 pour assurer la

distribution de ses produits dérivés, et pour générer la capacité d’investir dans de

nouveaux services.

Le magasin travaille comme une entreprise de vente par correspondance par

Internet, tout en assurant un service de commerce de gros avec des détaillants

situés dans le monde entier. Le magasin est porté par la société Scout Resources

International qui est située en France, près de la frontière avec le canton de Genève.

Cette société dispose d’une licence permanente d’exploitation des marques du

Scoutisme mondial.

Plus d’information : worldscoutshop.org et scout-store.com

7. Recherche de fonds : utiliser les partenariats

La création de partenariats peut s’avérer une source généreuse pour financer les

projets du Scoutisme. Ces partenariats financiers se différencient selon la nature

du bailleur de fonds et de la source.

Il sera très important de proposer au partenaire financier d’apparaître publiquement

afin d’utiliser la technique de co-branding et de bénéficier d’un partage, voire d’un

échange d’image de marque. Cela s’effectue simplement, en imaginant un plan

commun de Communication, qui ira de la simple impression du logo du partenaire

sur des documents de promotion, jusqu’à une campagne publicitaire commune.

Ces opérations de promotion devront s’étayer non seulement sur la démonstration

de l’accord passé, mais bien plus sur les raisons du rapprochement entre

partenaires : valeurs et visions communes, projets et actions communs. Ne pas

oublier de travailler conjointement avec le service ou le département “Relations

publiques” ou “Communication” du partenaire.

115

Subventions & co-financements institutionnelsLes subventions sont données par des gouvernements, des organisations

intergouvernementales, des institutions. Généralement, elles n’appellent pas

d’autres contreparties que la réalisation du projet auquel elles sont destinées.

Le co-financement suppose une contrepartie financière ou matérielle (en nature)

de l’organisation bénéficiaire en plus de la réalisation du projet.

Mécénats, sponsoring, parrainageUn mécéne est une personne physique ou morale, habituellement fortunée, qui

apporte un soutien matériel ou financier sans contrepartie directe. Un sponsor

accordera un soutien à des fins publicitaires. Celui-ci voudra peut-être bénéficier

de votre image, ou montrer qu’il partage vos valeurs humanistes.

Le parrainage peut avoir deux sens. L’un est proche de celui de sponsor. L’autre

concerne le sens plus éthymologique, et désigne une personne physique ou

morale qui vous aidera à lancer votre projet. Ces parrains-là sont très précieux, car

les premiers subsides sont souvent les plus difficiles à trouver.

Pour certains événements, un

comité de parrainage peut s’avérer

très fédérateur. Il n’est qu’à citer

quelques noms de membres de

celui qui avait été créé pour La

Croisière pour la Paix en 1999.:

Yasser Arafat, Federico Mayor,

Shimon Peres, Romano Prodi,…

Chaque membre a contribué d’une

manière ou d’une autre au succès

de l’opération. Retenons l’exemple

de la Fédération Shimon-Peres

qui a soutenu financièrement les

étapes de la Croisière en Israël.

8. Création & portage de projets

Trop souvent, on pense qu’une idée se suffit à elle-même. Une idée n’est pas un

projet. De l’idée à la réalisation de l’idée, il faut passer par l’étape du projet. Tout

comme la définition d’une stratégie, l’élaboration d’un projet prend du temps. Il

faut analyser, élaborer, concevoir, puis mettre en œuvre. Tout cela demande une

approche méthodologique précise et méticuleuse.

La période la plus difficile est finalement celle du portage, c’est-à-dire la période

durant laquelle il faut littéralement porter le projet et accompagner le porteur du

projet. Ce travail est essentiel pendant la recherche de financement. Les différents

outils Scout.Boom.Comm peuvent vous aider à mieux accompagner et porter vos

projets. Finalement à faire éclore vos idées.

12

La stratégie de marqueLa stratégie de mobilisation de ressources

L’aventurier Steve Fossett était membre du Comité Mondial du Scoutisme. Connu pour avoir atteint de nombreux records dans différentes disciplines sportives, Steve a porté très haut dans le ciel les couleurs du Scoutisme mondial sur le Globalflyer de Virgin.

116

9. Campagnes de dons

L’organisation de campagnes de dons s’appuie sur les techniques de la publicité

et du marketing.

Les campagnes de dons s’orientent très souvent sur un public cible qui connaît

le Scoutisme. On va alors “travailler” ce public en faisant référence à l’émotion,

au souvenir, pour toucher par exemple des anciens scouts ou anciens parents

de scouts. On fera référence au regret ou au rêve pour des personnes qui n’ont

jamais été scoutes, et qui sont prêtes à soutenir l’action du Mouvement.

Dossier de demande de soutien financierCeci est une proposition de sommaire de votre dossier de demande de soutien

financier. Outre le contenu, la présentation du dossier est très importante. Nous

vous recommandons pour cela de montrer le meilleur de vous-même et de votre

projet, grâce à une mise en page soignée. Votre crédibilité passe aussi par tout

cequiaméliorelaperceptionqu’unlecteurquinevousconnaîtpasauradevous.

Considérez votre dossier comme un média.

1. Une note d’introduction du projet.

2. Une brève présentation du porteur du projet.

3. Une présentation du projet incluant les raisons ou le constat ayant amené à la

création du projet, une présentation des objectifs, des actions et des moyens.

4. Une ébauche de plan de Communication (si nécessaire).

5. La planification du projet.

6. Le budget du projet.

7. La méthode d’évaluation et les effets de démultiplication prévus, tant pour le

porteur de projet que pour le bailleur de fonds.

8. Eventuellement des bases contractuelles.

9. Des annexes, pour compléter une information que vous ne mettez pas dans le

corps du dossier.

10. Des illustrations (photos, plans, etc).

Comment présenter un projet ?Le succès d’une recherche de fonds réside en peu de choses : une rencontre.

Le pilote et écrivain français Antoine de Saint-Exupéry a dit que “l’amour, c’est

regarder dans la même direction”.

La recherche de fonds, c’est un peu pareil. Il faut parvenir à regarder dans la

même direction, grâce à une négociation qui va orienter le désir et la volonté du

porteur de projet vers l’envie et les possibilités du bailleur de fonds.

Pour y parvenir, il faut d’abord se présenter, et présenter le projet. Il faut ensuite

négocier. Et puis si le soutien est accordé, il faut assurer un suivi qui comptera

pour accroître la crédibilité du Mouvement dans les yeux du sponsor.

117

Les outils de promotion qui mettent en œuvre la campagne seront établis selon

les recommandations que nous avons données dans le chapitre 8.

Les principes d’une campagne de donsUne campagne de dons doit respecter certaines règles et certains principes qui

doivent être annoncés aux destinataires, personnes cibles :

- Etre transparent.

- Afficher un code éthique (s’affilier éventuellement à un collectif d’ONG organisatrices

de campagnes).

- Dire à quoi va servir l’argent.

- Respecter un pourcentage de frais de gestion de la campagne raisonnable par

rapport au montant total de dons estimé.

- Rendre compte régulièrement.

Les axes de communication de la campagne vont porter sur les valeurs

communes, supposées être partagées avec les destinataires des documents de

campagne. C’est en leur montrant des actions concrètes qui incarnent ces valeurs

que l’on va susciter le souvenir, l’émotion, le regret, l’adhésion.

La campagne de dons se bâtit sur l’analyse d’un fichier de noms, réalisé à partir

d’outils sociologiques qui permettent de bien connaître chaque cible individuelle

et d’adapter le message en conséquence.

12

La stratégie de marqueLa stratégie de mobilisation de ressources

voir chapitre 8 page 84 § 6 : moyens & outils de communication

118

Evénements spéciauxLa recherche de fonds peut s’appuyer sur la création d’événements, destinés à

générer des ressources nouvelles. Attention, tout comme pour les campagnes de

dons, la prévision budgétaire est importante pour ne pas organiser un événement

qui coûte plus cher que le montant des sommes récoltées.

La Fondation du Scoutisme MondialLancée en 1977, la Fondation du Scoutisme Mondial soutient financièrement le

Scoutisme mondial en recherchant activement des contributions de donateurs,

de fondations, d’entreprises et de gouvernements souhaitant investir dans des

programmes pour la jeunesse. Elle dispose d’un fonds qui dépasse les 50 millions

de francs suisses. Son revenu régulier est mis à la disposition du Scoutisme

mondial. Depuis 1977, le Président d’Honneur est S.M. le Roi de Suède.

La Fraternité mondiale Baden-Powell reconnaît les personnes qui apportent un

soutien financier et s’engagent à soutenir le développement du Scoutisme à travers

le monde. Ils sont aujourd’hui plus de 1600 dans 70 pays.

Plus d’informations : scout.org/fondation

Fondations scoutesLes fondations scoutes constituent d’excellents moyens pour stabiliser un

revenu financier. La création en elle-même demande beaucoup d’énergie et

de persuasion. Mais il faut en garder pour la suite pour constituer le capital qui

génèrera les moyens financiers disponibles dans le futur.

Si la fondation scoute a sa propre personnalité juridique et devient ainsi un organe

indépendant de l’organisation scoute nationale, il est important de s’assurer que

statutairement des passerelles existent, et qu’il n’y aura pas de dysfonctionnement

en termes de politique d’Image et de Communication. La stratégie globale de

la fondation, et son Plan stratégique de Communication, devront intégrer tout

ou partie de la politique d’Image et de l’identité institutionnelle de l’organisation

scoute nationale. Les fondations sont appelées à organiser des campagnes de

dons, et à recueillir des legs.

voir chapitre 8 page 88§ 8 : les événements & les cérémonies

Comment organiser ces événementsCes événements seront organisés sur le modèle présenté dans le chapitre 8.

Réussis, ces événements ont l’avantage de remplir plusieurs fonctions :

- collecte de fonds,

- opération de Relations publiques,

- affirmation publique des valeurs et des actions du Mouvement,

- rencontre de membres et d’anciens membres,…

Quand il existe une fondation, il est intéressant d’organiser ce type d’événement

sous son égide.

S. M. le Roi de Suède : un scout parmi les autres, en visite au Jamboree.

119

10. S’intéresser au patrimoine

Le patrimoine scout peut aussi générer des ressources. Nous allons brièvement

voir lesquelles.

Le patrimoine immobilierLa valorisation du patrimoine immobilier répond à deux enjeux vitaux pour

certaines organisations :

- Que faire d’un patrimoine qui se déprécie et qu’il faut entretenir ?

- Comment trouver de nouvelles ressources ?

C’est la conjugaison de ces deux questions qui ont amené certaines associations

à créer des centres d’accueils, des auberges de jeunesse, des centres de loisirs,

dans des bâtiments ou sur des terrains leur appartenant. Ces réhabilitations sont

souvent basées sur du travail volontaire et sur le mécénat. Il faut ensuite mettre

en place un vrai travail de promotion de la structure et surtout penser à la gestion

future.

Le patrimoine intellectuel & culturelLe patrimoine intellectuel et culturel est constitué par les archives bien entendu,

mais aussi par les œuvres produites par des volontaires ou des professionnels.

Ces œuvres sont généralement des écrits, des photographies, des dessins.

Les déménagements de quartier général, les départs d’équipes nationales, les

changements de responsables contribuent à la dispersion de ces œuvres qui

peuvent être la proie de collectionneurs indélicats, et pire de spéculateurs qui

pourront vendre ou échanger ces œuvres.

Il existe de nombreux cas en Europe. En France, les dessins de l’illustre Pierre

Joubert, sont l’objet de beaucoup de convoitise. En Belgique, on ne compte pas

la production de bandes dessinées utilisant le motif scout.Ces œuvres peuvent

être considérées de deux manières :

- soit elles entrent dans le capital de l’association comme œuvres d’art,

- soit elles deviennent l’objet de réédition ou d’exposition.

Dans ce dernier cas, on peut imaginer une ressource financière sur la récupération

des droits d’édition, et une opération de Relations publiques (un

événement) pour lancer la parution ou l’exposition.

Ce travail représente aussi une mesure de protection du

patrimoine, contre toute imitation ou contrefaçon.

Mémoire & MerchandisingC’est sur la base de la redécouverte du patrimoine culturel que l’on peut

imaginer des opérations de merchandising autour de rééditions.

Imaginons par exemple un portfolio de planches orginales

par de grands dessinateurs de bandes dessinées, ou

la réimpression d’affiches anciennes à l’occasion d’une

commémoration.

12

La stratégie de marqueLa stratégie de mobilisation de ressources

voir chapitre 4 page 27 § 2 : A quoi servent les archives ?

Avant de devenir le reporter le plus célèbre de la bande dessinée, Tintin s’appelait Totor. Il était alors chef de la patrouille des hannetons. Il est impossible aujourd’hui d’utiliser l’image de Tintin... les droits sont très protégés.

"Impeesa" une bande dessinée raconte l'incroyable aventure de Baden-Powell. Editée en 2007 par Lizard, sous le patronage de l'Organisation Mondiale du Mouvement Scout. Ref. Scoutstore : 10062

Partie 3 : La mise en œuvre de la stratégie

chapitre 13 La planification 122 Pourquoi planifier la Stratégie La durée du plan.

de Communication ? Etablir un document de planification.

Etablir la programmation des actions

à entreprendre.

chapitre 14 La structure de travail 124 Fournir un cadre opérationnel. Les départements possibles.

L’analyse des ressources nécessaires. Les réseaux territoriaux.

La coopération transversale.

chapitre 15 Les ressources humaines internes & externes 126 La Communication, un vrai métier. Le réseau des responsables locaux.

La formation. Les spécialités.

Trouver les ressources pour exécuter le plan. Les ressources externes.

chapitre 16 Le budget de la Communication 134 Une partie du budget général. Les budgets spécifiques.

Préparer le budget de la Communication.

chapitre 17 Les étapes d’évaluation & les effets démultiplicateurs 136 S’appuyer sur les indicateurs Les étapes de l’évaluation.

préalablement fixés. Les évaluations sectorielles.

La méthode d’évaluation. Les effets démultiplicateurs.

122

chapitre 13

La planification

1. Pourquoi planifier la Stratégie de Communication ?

La planification permet d’intégrer la Stratégie de Communication dans la politique

générale de l’organisation, en lui donnant un cadre accepté et organisé. La

planification ne doit pas générer des contraintes, mais au contraire créer un

espace de travail dans le temps, qui soit suffisamment souple pour laisser de la

place à la création.

Les avantages de la planification- elle fournit un cadre cohérent aux actions,

- elle valorise la place de la Communication au sein de l’organisation,

- elle clarifie le rôle des trois domaines de la priorité “Profil du Scoutisme”

(Communications, Partenariats, Ressources) dans l’activité de l’organisation,

- elle fournit l’occasion d’un débat interne et peut remettre en cause des choix

obsolètes,

- elle combat l’idée que la Communication n’est qu’une série de moyens et une

collection d’outils,

- elle permet le suivi, le contrôle et l’évaluation,

- elle autorise l’anticipation et l’approche pro-active,

- elle facilite la hiérarchisation des priorités dans les actions à mener,

- elle préserve des remises en causes ponctuelles,

- elle légitimise les allocations budgétaires.

2. Etablir la programmation des actions à entreprendre

La planification repose sur l’examen de toutes les étapes qui garantissent le

résultat du travail engagé. C’est la raison qui pousse à l’inscrire sur un moyen

terme décomposé en quatre étapes essentielles : Analyse ou audit, Elaboration et

conception, Mise en œuvre, Evaluation.

123

13

La mise en œuvre de la stratégieLa planification

3. La durée du plan

Il est recommandé que la durée du plan de Communication soit similaire à

celle du plan stratégique global. Une durée de trois ans est conseillée. Au-delà,

le plan perdra de sa pertinence à cause de l’accélération des phénomènes

économiques et de l’apparition de nouvelles technologies de l’information et de

la communication. Inférieur à trois ans, il manquera de vision prospective.

Il faut surtout accepter de prendre le temps. On ne résoud pas un problème lié

à l’image, on ne bâtit pas une véritable stratégie de Communication en quelques

semaines.

4. Etablir un document de planification

La planification suppose d’être matérialisée par un document. On la retrouvera

dans la rédaction du plan stratégique de Communication.

Ce document doit être simple, synoptique, compréhensible et lisible, afin d’être

partagé et de servir régulièrement de calendrier, pour vérifier et entreprendre

les actions de communication. Bien entendu, la planification est révisable, pour

s’ajuster à la réalité du calendrier de l’organisation et répondre aux imprévus qui

peuvent surgir.

voir chapitre 7, tableau page 74 § 15 : Prendre le temps

124

chapitre 14

La structure de travail

1. Fournir un cadre opérationnel

Le plan est un instrument de prospective et de stabilité qui offre un cadre cohérent.

Il décrit un cadre opérationnel fournissant la programmation et le tableau de bord

des actions à entreprendre.

La cohérence du plan doit être accompagnée par une méthode de travail

qui assure la complémentarité et la transversalité opérationnelle des actions

entreprises, et des personnes ou groupes de personnes qui y sont intimement

mêlés, selon un certain calendrier.

Le plan doit fournir des objectifs, des axes, et structurer la mise en œuvre, en

indiquant précisément quelles sont les ressources matérielles et humaines qui

sont nécessaires à son exécution.

2. L’analyse des ressources nécessaires

La structure de travail sera établie sur la base de l’analyse des ressources

humaines nécessaires (volontaires et professionnelles) pour la mise en œuvre des

objectifs du plan stratégique.

Cette analyse tiendra compte des moyens financiers de l’organisation, et des

perspectives de mobilisation des ressources humaines, sur la durée du plan.

3. La coopération transversale

La coopération tranversale touchera dans un premier temps les deux grands blocs

“communication interne” et “communication externe”. Parce qu’il ne peut pas y

avoir de fossé dans l’utilisation des éléments de base de la politique d’Image,

(comme la charte graphique), les deux entités, si elles sont séparées, devront

communiquer ! Si l’on prend l’exemple concret de l’utilisation du site Internet pour

la communication interne et la communication externe, il faudra préalablement

définir à quel service, dans l’un des deux blocs, le site est rattaché.

125

14

La mise en œuvre de la stratégieLa structure de travail

La coopération est aussi indispensable avec les départements suivants :

- Le Programme des jeunes, afin de valoriser à l’extérieur les actions menées par

le Mouvement ;

- Les Ressources adultes, afin de mettre en place les réseaux et de recruter des

volontaires spécialisés dans la Communication ;

- Les services financiers, pour la mise en place des campagnes de dons.

5. Les réseaux territoriaux

Les réseaux territoriaux peuvent être renforcés par des volontaires qui assumeront

les fonctions nécessaires au développement de la communication interne et

de la communication externe au niveau où ils se trouvent. Ces réseaux peuvent

accueillir des scouts et anciens scouts qui travaillent professionnellement dans les

domaines des Relations Publiques et de la Communication.

voir chapitre 15 page 128§ 4 : Le réseau des responsables locaux

4. Les départements possibles

Les différents départements seront créés selon les besoins et les ressources de

l’organisation. Souvent une seule personne concentre tous les aspects que nous

présentons ici d’une manière idéale. Cette présentation génèrera peut-être la

création de groupes de volontaires qui, sous la responsabilité d’un commissaire

national chargé de la Communication (ou les Relations publiques), pourront

occuper les fonctions et accomplir les tâches de ces différents départements.

« Nous devons réinterpréter les fonctions du Bureau de manière systémique, puisqu’il doit adapter aussi bien sa structure opérationnelle que son mode opératoire pour mieux répondre aux besoins des OSN et mieux les servir ». Luc Panissod, Secrétaire général par intérim. Rapport à la Conférence du Scoutisme mondial, juillet 2008.

126

chapitre 15

1. La Communication, un vrai métier

Les trois domaines de la priorité stratégique “Profil du Scoutisme” (Communications,

Partenariats, Ressources) demandent de vraies compétences. Selon la taille et les

moyens financiers de l’organisation, ces compétences peuvent être exercées par

des professionnels et / ou des volontaires.

Considérer les réalités de l’organisationBien entendu, chaque organisation nationale fait avec ses moyens humains et

financiers, volontaires et professionnels. Nous allons voir dans ce chapitre comment

imaginer la structure la plus adéquate pour coller à la réalité d’une organisation

nationale et à ses ambitions. Mais nous devons recommander la pratique la plus

professionnelle possible de la Communication. A défaut de salariés compétents

dans ce domaine, les dirigeants de l’OSN devront inviter les volontaires de ce

secteur à se professionnaliser ou à collaborer avec des professionnels agissant à

titre gratuit, pourquoi pas recrutés parmi d’anciens scouts ?

Les Ressources humaines internes & externes

Les bricoleurs sont de faux amisLa Communication ne supporte pas le bricolage. La divulgation à un large public de

moyens technologiques et informatiques, fait croire que n’importe qui peut “faire de

la communication”. Il faut écarter ce mirage. Car c’est une erreur tout aussi grave

de bricoler un site Internet, que de démarrer par les moyens avant de visiter les

finalités d’une stratégie. Ce sont d’ailleurs souvent les mêmes bricoleurs qui, parce

qu’ils savent utiliser un logiciel de mise en page ou de graphisme, pensent qu’ils

savent tout de la Communication. Sous prétexte de rendre service à un moindre

coût, ces amis-là vous feront commettre de nouvelles erreurs de style, et plus grave

de fonds. S’il existe des écoles de graphisme, des instituts de Communication, et

des écoles d’attachés de presse, ce n’est pas pour rien.

2. La formation

La formation joue un rôle essentiel pour mettre en œuvre le plan stratégique

de Communication, notamment dans une organisation de volontaires. Qu’il

s’agisse de formation continue pour permettre à un professionnel de connaître

les adaptations technologiques, ou de formation de base pour des volontaires qui

constitueront un réseau de responsables locaux de Relations publiques, elle est

essentielle et doit être conçue, au niveau national, comme un élément de la mise

en œuvre stratégique.

127

15

La mise en œuvre de la stratégieLes ressources humaines internes & externes

3. Trouver les ressources pour exécuter le plan

Rechercher la compétenceLa responsabilité du plan de Communication devra donc être confiée à une

personne de préférence professionnelle, qui aura la capacité d’appréhender

le contenu politique et stratégique et de chercher les solutions opérationnelles

et techniques. A défaut d’un professionnel, un volontaire ayant la capacité

d’appréhender le sujet de façon professionnelle. Cette personne devra en outre

être capable de rédiger le plan, au minimum de coordonner la rédaction de celui-ci.

Confier une missionVous pouvez imaginer le travail sur le plan

sous la forme d’une mission. A partir d’une

lettre de mission diffusée à l’ensemble du

management de haut niveau, vous pourrez

fixer le contenu de la mission. Cette lettre

insistera :

- sur l’objectif attendu,

- l’échéance de remise du plan,

- son caractère stratégique pour

l’organisation,

- la nécessité pour chaque niveau,

service ou département de collaborer

à sa réalisation.

Contenu de la missionLa mission sera effectuée en relation avec les services de votre OSN qui travaillent

déjà sur certains aspects touchant à la Communication.

Cette mission aura en outre les objectifs suivants :

- mettre en relation les différents départements et niveaux de l’OSN sur les

problématiques liées à l’Image du Scoutisme, à la Communication, aux

Partenariats et aux Ressources financières,

- coordonner la recherche et l’élaboration stratégique (contenu, budget,

programme),

- élaborer et mettre en œuvre des outils de vulgarisation, de formation et de

développement pour le niveau national, transférable aux niveaux régional

et local.

Etablir un programme de formationLa formation aura plusieurs objectifs :

- mettre en œuvre le plan de Communication au niveau territorial ;

- spécialiser les responsables dans des domaines comme les Relations avec la

presse, les Relations publiques, les Relations institutionnelles ;

- constituer un réseau de personnes formées et capables de relayer rapidement les

messages de l’organisation.

Représenter le Mouvement scout : savoir que dire, comment le dire et l’illustrer. Cette publication est téléchargeable sur scout.org/media

128

Comme nous l’avons écrit précédemment, la priorité “Profil du Scoutisme” touche

à des éléments politiquement sensibles qui ne peuvent pas échapper aux

dirigeants. Nous préconisons donc pour cela de rattacher la mission auprès du

cœur décisionnel que constituent à la fois le Comité national élu et le Commissaire

général de l’organisation.

Créer un groupe de pilotageLe groupe de pilotage que nous venons de mentionner aurait pour objectif

d’orienter et de suivre le contenu de la mission. Ce groupe de pilotage serait

composé essentiellement de représentants du Comité national, du Commissaire

général et pourquoi pas de représentants des membres. Il recevrait un rapport

régulier et se réunirait régulièrement pour suivre l’avancée des travaux. Il

organiserait aussi l’évaluation du plan.

4. Le réseau des responsables locaux

Le directeur de la Communication, ou des Relations publiques, pourra animer

un réseau de volontaires qui sauront relayer les messages de l’organisation et

assureront ainsi une démultiplication efficace de l’information parvenue depuis le

niveau national.

Ce réseau permettra aussi de faire remonter de l’information vers le niveau

national, et d’une manière transversale de constituer un espace d’échange entre

volontaires spécialisés dans un domaine précis.

Les responsables locaux joueront le même rôle que le directeur de la

Communication au niveau local.

La mise en place de la mission nécessitera un budget pour la réalisation des

études, la rémunération éventuelle d’experts et de consultants, la publication du

document.

Lien hiérarchiqueLe schéma suivant démontre les raisons pour lesquelles cette mission devrait

relever à la fois du niveau le plus haut (direction et assemblée générale), et pourrait

être placée sous le pilotage d’un groupe créé à ce propos.

voir chapitre 7 page 45§ 2 : accompagner le changement

voir chapitre 17 page 137§ 2 : la méthode d’évaluation

129

5. Les spécialités

Voici une sélection de spécialités qui correspondent à des métiers que l’on peut

retrouver dans de nombreuses OSN. Nous en donnons une brève présentation. A

chacun de ces métiers correspond un département que nous retrouverons dans

la structure de travail.

Le directeur de la CommunicationC’est le chef d’orchestre de la Communication de l’organisation. Il est le trait

d’union entre les partenaires extérieurs et le Mouvement. Cette personne doit

pouvoir donner des indications suffisantes sur toute question qui peut lui être

posée. A défaut de tout savoir, il aura une bonne connaissance des travaux et des

activités menées par ses collègues des autres départements afin de les mettre en

valeur quand cela est nécessaire.

Il doit être intégré à un haut niveau de la direction de l’organisation.

L’attaché de presseC’est la personne spécialiste des relations avec la presse. Cette personne doit

connaître tous les secteurs : journaux, magazines, radios, télévisions, sites Internet

spécialisés. Pour travailler correctement, l’attaché de presse doit avoir un carnet

d’adresses qui permet un accès direct non seulement aux médias, mais surtout

aux journalistes qui traitent des questions d’éducation, de jeunesse, ou de sujets

abordés par le Scoutisme comme l’environnement, la participation des jeunes, la

société civile.

L’attaché de presse doit discerner l’utilité de ses contacts pour les mettre en

rapport avec le sujet présenté par le Mouvement à un moment donné.

L’attaché de presse doit avoir une bonne capacité d’écriture et de synthèse pour

être en mesure de rédiger les dossiers de presse et les communiquer. Cette

personne doit aussi maîtriser les outils informatiques qui lui permettent de diffuser

rapidement les informations destinées aux journalistes.

Le photographeLe photographe de l’organisation

possède l’œil qui façonne l’Image

de l’organisation. Il produit sur

commande pour l’attaché de

presse. Il peut aussi travailler pour

les magazines de l’organisation,

et pour le site Internet, notamment

grâce aux appareils digitaux.

Dans certaines organisations,

le photographe gère aussi la

photothèque, lieu de mémoire

par excellence de l’organisation.Saisir l’instant, être dans l’attente d’un sourire.

voir chapitre 6 page 43 § 5 : donner une dimension politique

voir chapitre 9 page 92§ 2 : comprendre les médias§connaîtrelesjournalistes

15

La mise en œuvre de la stratégieLes ressources humaines internes & externes

130

Le graphisteLa création graphique, qu’elle soit traditionnelle ou numérique, s’attache à enrichir

conceptuellement et graphiquement la communication des organisations, à

rendre leurs messages plus agréables mais surtout plus pertinents et efficaces.

Il ne s’agit pas d’un simple agencement esthétique, car ce travail conceptuel

s’exerce sur la forme et le contenu.

Le graphiste sera le gardien de la charte graphique, aussi bien en communication

interne qu’en communication externe.

Le webmasterLe webmaster est devenu une espèce de médiateur en termes de communication

interne et externe. Il est très important d’intégrer le webmaster dans la définition

du site au plus haut niveau de réflexion du mode de communication que l’on veut

établir. Cela lui permet de préparer une structure et une administration du site qui

corresponde à la demande et aux besoins de l’organisation.

Archiver les photographiesIl est important d’effectuer un classement régulier des images. Une photo isolée

perd de sa valeur si personne n’est capable d’identifier ce qu’elle représente.

Pour les photos sur papier, il est important de préparer les légendes afin de

conserver la mémoire intégrale de l’image. La légende mentionnera :

- le lieu et la date de la prise de vue,

- une brève description de la situation, les noms des personnes photographiées et

le nom du photographe.

Pour les photos digitales, on peut presser des disques thématiques. Des logiciels

permettent aussi d’archiver les images en intégrant les légendes.

La chaîne graphiqueLegraphisteserasouventresponsabledel’ensembledelachaînegraphique.Elle

se décompose comme suit :

- le client commande le message en partant de ses stratégies,

- les acteurs de la création en conçoivent le fond et la forme graphique,

- le graphiste produit les éléments qui constituent le document d’exécution,

- le flasheur / photograveur transforme les données numériques en support

utilisable par l’imprimeur,

- l'imprimeur produit les tirages papier, en collaboration avec le graphiste,

- le façonnier et le relieur finalisent le document en lui donnant sa forme définitive.

Le graphiste travaillant sur Internet et intranet sera peut-être aussi un concepteur

multimédia. Tout comme pour un support traditionnel sur papier, il pourra être

responsable de la “chaîne graphique” sur support numérique.

131

Qu’il soit professionnel ou volontaire, le webmaster n’est pas simplement un

technicien qui gère le site. Il est aussi un journaliste qui dirige un média, comme le

rédacteur en chef d’un magazine. Il aura donc comme souci premier la qualité de

l’information donnée. En français le mot “webmestre” est acceptable.

Le rédacteur en chefLa plupart des OSN possèdent un ou plusieurs magazines internes. La fabrication

et l’écriture de ces magazines appellent des compétences qui doivent être

coordonnées par une seule personne : le rédacteur en chef, entouré d’un

comité éditorial.

Le rédacteur en chef anime le comité de rédaction en lui permettant de trouver

une ligne éditoriale et un plan éditorial annuel. Il suit la production des articles

des différents contributeurs et s’assure que les illustrations sont produites par

les photographes et dessinateurs. Il supervise les corrections proposées par le

secrétaire de rédaction et arbitre sur les réductions de texte et le choix des titres.

Le comité éditorialLe comité éditorial est le garant de la “parole du Mouvement” diffusée dans les

publications internes. Quelle est cette parole ? La tendance habituelle consiste

à remplir les colonnes des magazines institutionnels de la parole institutionnelle

de l’organisation. Pour un mouvement de jeunes, qui est aussi un mouvement

éducatif, il faudra veiller à sortir du tout institutionnel pour refléter la réalité de la vie

et des actions concrètes du Mouvement. Le comité éditorial, s’il est vécu comme

un lieu de débat et de créativité, pourra alors s’enrichir de la participation de

jeunes, de volontaires issus du niveau local et pourra associer ceux qui n’auront

pas que le souci de l’écrit comme le photographe et le graphiste.

Le site du Scoutisme mondial présente des informations à la fois globales et régionales en cinq langues (anglais, français, espagnol, arabe et russe). Il est animé quotidiennement par 30 web éditeurs qui opèrent depuis 8 bureaux répartis dans le monde.

15

La mise en œuvre de la stratégieLes ressources humaines internes & externes

132

Le lobbyisteToutes les organisations n’ont pas les moyens de s’offrir un lobbyiste. Ce

spécialiste des négociations sera celui qui va chercher les contacts pour influencer

des décisions, auprès du parlement, des départements ministériels. Il aura

les clés qui ouvriront les portes de financement utiles au développement de

nouvelles activités. Il sera

important d’associer le

lobbyiste dans l’écriture

de vos demandes de

subventions, afin de lui

donner une vision la plus

large possible de votre

dossier. Ainsi, il sera le

porte-parole efficace

dont vous avez besoin

pour faire aboutir vos

demandes.

voir chapitre 11 page 108§ 4 : lobbying & relations institutionnelles

6. Les ressources externes

Vous trouverez des ressources externes auprès d’agences spécialisées ou de

partenaires qui possèderont les moyens de soutenir vos initiatives en termes de

communication.

Les conseils externesLe choix d’un partenaire extérieur ne signifie pas que l’on se décharge du travail

sur un tiers, mais que l’on va chercher une ressource, si possible liée à un besoin

exprimé pour la rédaction ou l’exécution des actions inscrites dans le plan de

Communication.

Le conseil externe sera généralement un consultant indépendant ou une agence

spécialisée. Nous recommandons la plus grande prudence en rappelant, une

fois encore, que la Communication, c’est un vrai métier. Vous devez donc avoir

la plus grande assurance sur la capacité professionnelle de votre consultant ou

de l’agence que vous engagez. Il sera utile, par exemple, d’effectuer une pré-

sélection du conseil externe sur la base d’un cahier des charges défini à l’avance

(références, capacité de dialogue, capacité d’écoute de votre problématique,

créativité, adéquation des outils méthodologiques, budget et rémunérations).

Les services de partenairesQuand il s’agit de communiquer sur des actions entreprises avec un partenaire,

nous vous recommandons de vous associer pour la préparation des moyens et

des outils de communication et l’exécution des tâches. Cette association vous

permettra d’une part de pallier vos défaillances et d’autre part de hisser votre

communication au niveau de celle de votre partenaire. Dans le cas d’un partenariat

d’un niveau assez élevé, vous bénéficierez de nouveaux contacts que vous

pourrez suivre par la suite.

Rencontre avec la presse du Burkina Faso en présence du ministre de la Jeunesse et des Sports. Forum régional

de la Communication, Ouagadougou, avril 2008.

133

15

La mise en œuvre de la stratégieLes ressources humaines internes & externes

Aller plus loin...

En savoir plus•Savoirs’organiserestunélémentessentieldelaméthodescoute.

Mais au fait, savez-vous comment elle fonctionne ? Croyez-vous que

les éléments fondamentaux de cette méthode puissent s’appliquer

à des adultes ?

Se poser des questions•Pourquoiplanifier?Undébatpeut-êtreouvertauseind’uneéquipe

nationale pour mieux faire comprendre la nécessité de planifier

toute action avant de la démarrer. Pour animer ce débat, servez-

vous des outils méthodologiques du chapitre 13.

•Pourquoiperdredu tempsàévaluer?Cettequestionestsouvent

posée par ceux qui pensent que le temps de l’évaluation est un

temps perdu. Utiliser les arguments du chapitre 17 pour convaincre

vos collègues réticents à toute forme de relecture de l’action

passée.

Puiser dans les livres•LePlandeCommunication,ThierryLibaert,EditionsDunod,2000.

•LaCommunicationévénementielle,ArnaudduMoulindeLabarthète,

Editions Desmos, Paris, 2001.

•RunningaPublicRelationsDepartment,MikeBeard,TheInstituteof

Public Relations, London, 2001.

Trouver sur le web•Le kit de planification stratégique : Un outil pour aider les

organisations scoutes nationales à penser et mettre en œuvre la

stratégie nationale. Dans la section stratégie de scout.org

•La direction de la Jeunesse du Conseil de l’Europe a édité

quelques ouvrages à destination des leaders d’organisations de

jeunesse téléchargeables à l’adresse suivante :

www.coe.int/youth

•UncentrederessourcespourlesMédiaManagers:

scout.org/media

Chercher par mots-clés Voir les mots-clés qui se réfèrent à ce chapitre dans l’index. Ils vous

aideront aussi pour vos recherches Internet. (Page 140)

134

chapitre 16

Le budget de la Communication

n Le succès de tout plan, et la réalisation des objectifs qu’il fixe, dépendent

très largement des ressources disponibles et de leur utilisation. En partant des

priorités, on se donne la possibilité d’élaborer un budget orienté vers l’action à

partir de l’estimation des coûts de tous les moyens matériels et des ressources

nécessaires à la réalisation du plan.

1. Une partie du budget général

Tout comme nous avons conçu le plan stratégique de Communication comme

une partie de la stratégie globale de l’organisation, nous concevrons le budget de

Communication comme une partie du budget général de l’organisation.

Le budget de Communication peut être imaginé pour la durée du plan de

Communication, et ainsi faire l’objet d’une programmation. Cette programmation

facilitera l’intégration du budget de Communication dans le budget général sur

plusieurs exercices budgétaires. Cette reconnaissance budgétaire accompagnera

la reconnaissance de la politique de Communication et induira les moyens

financiers à mettre à disposition et à mobiliser sur la durée du plan.

2. Préparer le budget de la Communication

Le budget prendra en compte les différentes étapes de la planification depuis

l’analyse jusqu’à l’évaluation.

Coût d’élaboration du plan- éléments de l’analyse,

- études, expertises et rapports.

Côut de mise en œuvre- création de la politique d’Image, logotypes et charte graphique ;

- prestataires extérieurs ;

- personnel permanent ;

- estimation des ressources ;

- animation du réseau de volontaires ;

- moyens de communication interne : intranet, publications ;

- moyens de communication externe : Internet, matériel de promotion ;

- événements spéciaux.

135

16

La mise en œuvre de la stratégieLe budget de la communication

Evaluation & démultiplication- coût des étapes d’évaluation, réunions de suivi, enquêtes ;

- coût des actions de démultiplication, mise en place des réseaux.

3. Les budgets spécifiques

Les budgets spécifiques seront ou non intégrés dans le budget de Communication

selon que ces budgets reflèteront des activités incluses ou non dans le plan

stratégique. Ils seront aussi considérés spécifiques par la dimension exceptionnelle

de l’activité, par exemple un événement ayant ses recettes propres. Ils seront

aussi spécifiques quand ils seront rattachés à des départements différents au sein

de la structure de l’organisation.

Relations institutionnelles & représentations extérieuresDévelopper les Relations institutionnelles et les représentations extérieures peut

être une activité budgétivore. Ces relations et ces représentations peuvent

nécessiter de nombreux déplacements, des opérations de lobbying nécessitant

des repas, des apéritifs, parfois dans des lieux prestigieux. Ces opérations devront

avoir un rendement rapide pour ne pas s’illustrer comme étant de pure perte et

de simple prestige.

Recherche de fondsIl n’y a pas de recherche de fonds sans investissement. Lancer une campagne

de recherche de fonds, créer une fondation scoute, tout cela nécessitera un

investissement de départ pour créer le matériel de promotion, voire les outils

marketing qui lanceront l’opération.

Ici encore, sur la durée du plan, l’investissement devra apparaître rapidement

rentable et les coûts de gestion devront rester à un niveau raisonnable. Des coûts

de gestion de campagne qui avoisinent les 50% posent des problèmes sur la

justification de l’utilisation des dons eux-mêmes, à un niveau élevé, pour couvrir

les frais de la campagne. Le contrôle de l’efficacité de la campagne incluera aussi

le contrôle de gestion et le rendu des comptes aux tiers donateurs. Ce retour vers

les donateurs est un signe de transparence qui accompagne le comportement

éthique de l’organisation.

Evénements spéciauxUn événement spécial comme un spectacle, une commémoration, un

rassemblement, aura son budget spécifique, englobant la préparation, la

coordination, la logistique, et bien entendu les Relations publiques et la

Communication.

voir chapitre 8 page 88§ 8 : les événements & les cérémonies

136

chapitre 17

Les étapes d’ évaluation & les effets démultiplicateurs

n Définir des priorités, des objectifs et des étapes ne produit aucun résultat en

soi. Les résultats dépendent de la performance de la structure opérationelle et

de chacun des acteurs impliqués dans la mise en œuvre du plan. L’évaluation

servira donc à mesurer la performance collective et individuelle de tous les acteurs

impliqués dans l’exécution du plan stratégique de Communication.

Evaluer c’est - porter une appéciation justifiée par un processus, sur les résultats du plan, de

façon collective (structure de travail) et individuelle (chacun des acteurs

volontaires ou professionnels) ;

- donner une valeur au travail réalisé par l’ensemble des acteurs ;

- donner ou redonner du sens au contenu du plan stratégique.

1. S’appuyer sur les indicateurs préalablement fixés

L’évaluation s’appuie sur les indicateurs préalablement fixés, au moment de

l’élaboration du plan. Ces indicateurs auront été proposés par les personnes ayant

conçu les diverses étapes de réalisation du plan. Certaines de ces personnes

auront à mettre en œuvre le plan. Les indicateurs peuvent être de deux ordres :

- des indicateurs de changement, qui permettront de mesurer les évolutions

prévues ;

- des indicateurs de succès, qui permettront de mesurer à quel niveau

d’aboutissement ces évolutions ont eu lieu.

Les indicateurs permettent de savoir où l’on est et comment l’on progresse. Ils

révèlent aussi les adaptations à introduire pour suivre l’évolution de la situation.

Ils montrent aussi les domaines dans lesquels la performance individuelle et celle

de la structure de travail pourraient être améliorées pour que les objectifs du plan

stratégique, et plus précisément ceux de l’organisation soient atteints.

voir chapitre 7 page 59§ 5 : partir du résultat de la situation

§ fixer des identificateurs

137

17

La mise en œuvre de la stratégieLes étapes d’évaluation & les effets démultiplicateurs

Exemples d’indicateursImaginons le cas d’une organisation qui n’a pas ou peu de relations avec la presse.

Les indicateurs pourront être les suivants :

Indicateur de changement : “Au terme de l’éxécution du plan, la relation avec les

journalistes devra s’inverser. L’organisation devra être régulièrement et naturellement

contactée par les journalistes sur les sujets touchant à la vie du Scoutisme et des

jeunes, et non plus seulement l’inverse”.

Indicateur de succès : “Au terme de l’éxécution du plan, les médias nationaux

(journaux, radio, TV) et la presse régionale auront couvert l’ensemble des

événements nationaux et régionaux de l’organisation”.

2. La méthode d’évaluation

Nous avons suggéré d’utiliser une méthode participative pour l’élaboration du plan

stratégique. Les méthodes participatives permettent, nous l’avons déjà expliqué,

une meilleure appropriation du contenu du plan par une prise de conscience

individuelle et collective qui renforce la responsabilité de chacun des acteurs.

L’utilisation d’une méthode participative aura les mêmes effets pour l’évaluation :

- L’évaluation participative est un processus assumé par les acteurs du projet

(par opposition à un processus assisté par des évaluateurs extérieurs).

- L'évaluation participative consiste à mettre les acteurs en situation d'évaluateurs.

- L'évaluation participative entre dans le processus d'apprentissage et de formation

permanente.

- Elle permet à chaque groupe d'acteurs de prendre conscience du chemin

parcouru entre le temps d'analyse et de la conception du projet, jusqu'à sa

réalisation.

- Elle est un instrument de maîtrise des processus de changement.

L’évaluation participative pourra être organisée par le groupe de pilotage et modérée

par un intervenant extérieur garant d’une certaine neutralité.

3. Les étapes de l’évaluation

L’évaluation doit être planifiée dès le démarrage du projet, ou du plan, et faire partie

intégrante de celui-ci.

L’évaluation pourra se faire au moment des échéances fixées par le plan pour

une série d’objectifs donnés. L’évaluation annuelle portera essentiellement sur

des objectifs eux-mêmes annuels (en termes de budget par exemple) alors que

l’évaluation finale portera sur les objectifs généraux et stratégiques, et sur la nature

du plan lui-même.

voir chapitre 7 page 46§ 2 : accompagner le changement§ opter pour une démarcheparticipative

voir chapitre 15 page 128§ 3 : trouver les ressources pour exécuter le plan § créer un groupe de pilotage

138

Les phases de l’évaluationNous vous proposons d’articuler l’évaluation autour de sept phases distinctes :

- définition claire des objectifs du projet ;

- préparation de l'évaluation ;

- définition du cahier des charges du processus d'évaluation ;

- collecte de l'information (mesurer l'écart entre les objectifs définis au départ et les

résultats obtenus en fin de projet) ;

- interprétation des informations ;

- conclusion de l'évaluation (présentation des résultats de l'interprétation à

l'ensemble des acteurs, identification de nouveaux besoins, définition de la suite

du plan) ;

- mise en œuvre des résultats, démultiplication et transferts possibles.

L’évaluation annuelleL’évaluation annuelle porte sur ce qui a été réalisé sur l’année, et tente de trouver

les éventuelles modifications et adaptations à introduire, la remise en question du

cours des opérations ou de la forme de la structure de travail, de la dimension du

budget.

L’évaluation doit être considérée comme un moyen d’améliorer les performances

des acteurs et de la structure de travail, comme une étape de formation pour les

volontaires et les professionnels. Elle ne doit pas constituer une menace ou être

organisée comme une remise en cause.

L’évaluation finaleL’évaluation finale est nécessaire pour établir le bilan, l’impact et les effets du

plan. Elle s’appuie sur les indicateurs de changement et de succès et permet de

préparer les effets démultiplicateurs des actions entreprises.

Combinée à une nouvelle analyse de la situation, l’évaluation finale préfigurera la

suite du plan stratégique.

4. Les évaluations sectorielles

Les évaluations sectorielles permettront de préparer les effets démultiplicateurs

sur des secteurs clairement identifiés, ainsi que les éléments d’analyse au terme

du plan stratégique.

Si nous restons positionnés sur les trois domaines de la priorité “Profil du

Scoutisme”, c’est-à-dire Communications, Partenariats, Ressources, nous vous

proposons les trois secteurs suivants.

139

17

La mise en œuvre de la stratégieLes étapes d’évaluation & les effets démultiplicateurs

5. Les effets démultiplicateurs

Les impacts et les effets du plan stratégique de Communication ne peuvent pas

se borner aux seules actions entreprises durant les trois années de réalisation, et

au public touché durant le déroulement de ces actions.

Des résultats de l’évaluation surgiront des éléments nouveaux, permettant

- soit une pérennisation de tout ou partie du plan, de certaines actions ;

- soit une adaptation à de nouvelles réalités, opportunités ou contraintes.

De ces résultats, surgiront peut-être de nouvelles idées, de nouveaux projets.

La démultiplication des impacts et des effets du plan, par cette capacité à

engendrer de nouvelles actions qui le perpétuent, lui fera atteindre un stade de

durabilité qui s’inscrira dans la politique de développement et de croissance de

l’organisation nationale.

Cette démultiplication découle aussi de la prise de conscience préalable

au lancement du plan stratégique de Communication, qu’une politique

de Communication est un des éléments favorisant le développement et la

croissance, pour les raisons que nous avons indiquées dès le chapitre sur

l’Image.: l’image est un capital qu’il faut constituer et consolider.

Evaluation du suivi de l’imageIl s’agira d’évaluer :

- la mise en place et l’appropriation de l’image institutionnelle au sein de

l’organisation ;

- la perception de l’image institutionnelle, de la “marque” à l’extérieur ;

- la traduction des messages de l’organisation par la presse ;

- les changements ou non de la représentation de l’image du Mouvement à travers

la presse.

Evaluation du suivi des partenariatsSur la base du schéma qui détaille les partenariats, il faudra mesurer :

- la qualité des partenariats ;

- la quantité et la nature des nouveaux partenariats ;

- la diversification des partenariats par domaines d’action ;

- le positionnement du Mouvement comme organisation non gouvernementale ;

- la capacité d’influence sur des sujets lancés par le Mouvement (Politiques de

Jeunesse, Protection de l’enfance,…).

Evaluation du suivi des ressources nouvellesCetteévaluationpermettradeconnaîtrelahauteurdesressourcesnouvelles,touten

comprenant quels sont les mécanismes qui ont permis de les obtenir.

voir chapitre 5 page 35§ 7 : gouvernance croissance & développement

voir chapitre 7 page 72§15:uneréactionenchaîne

140

index, mots-clés & code typographique

Activités scoutes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34, 64Analyse de la situation. . . . . . . . . . 4, 54 de groupe . . . . . . . . . . . . 46, 58 éléments de l'. . . . . . . . . . 55 méthode d'. . . . . . . . . . . . 54, 57, 58 résultats de l' . . . . . . . . . . 55Angles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96Approche globale, holistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9, 14Approche méthodologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11, 40, 42Archives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28, 119Attaché de presse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129Atouts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Axe de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Baden-Powell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20, 26, 29, 79, 81, 119Baromètres d'opinion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Branding et co-branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108Budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134Cadre opérationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124Campagne de communication. . . . . . 78, 117 de dons . . . . . . . . . . . . . . 116Caractéristiques du Scoutisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Caricature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Cérémonies scoutes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Cibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41, 51, 61, 70Chaîne graphique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130Charte graphique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Cofinancements institutionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Comité éditorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Commerce équitable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Mots-clés

Cet index est composé de 215 entrées qui doivent vous aider :

- à circuler dans la publication ;

- à comprendre l’articulation et la complémentarité entre différents sujets ;

- à faciliter vos recherches sur Internet à partir des mots-clés soulignés en gras.

La combinaison de plusieurs mots-clés vous permettra d’approfondir vos recherches.

Par exemple : “indicateurs d’évaluation” ou “image de marque” ou encore “stratégie de

Communication”.

A

B

C

141Index, mots-clés & code typographique

Communication axe de . . . . . . . . . . . . . . . 68 de crise . . . . . . . . . . . . . . 89 directeur de la . . . . . . . . . 129 institutionnelle. . . . . . . . . . 76 interne . . . . . . . . . . . . . . . 100 moyens de. . . . . . . . . . . . 74, 84 objectif de . . . . . . . . . . . . 52, 62 outils de . . . . . . . . . . . . . . 84 politique de . . . . . . . . . . . 41, 56, 134 stratégie de . . . . . . . . . . . 47, 62 vecteur de . . . . . . . . . . . . 81, 100Concurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25, 57Contexte relationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Copyright (voir aussi droits) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79, 112Courrier électronique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Crédibilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103Croissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8, 35, 146Culture scoute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Démocratique (processus) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24, 46, 47Démultiplication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23, 24, 30, 146Devise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Différenciation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25, 111Dimension politique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Documents, documentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Drapeaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81Droits (image et marque) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79, 112Effets démultiplicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139E-mail voir Courrier électroniqueEmblèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79, 80, 82, 112Emetteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Ethique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108, 110, 117Evaluation étapes d' . . . . . . . . . . . . . 137 indicateurs pour l' . . . . . . . 136 méthode d'. . . . . . . . . . . . 137 outils d'. . . . . . . . . . . . . . . 137 participative . . . . . . . . . . . 137Evénements scouts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88, 118, 135Finalités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40, 41, 55Financements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63, 104, 110Fondations scoutes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118Formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126Globalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23, 31Gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Graphiste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130Handicap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Histoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Identité collective . . . . . . . . . . . . . 23, 25 du Scoutisme. . . . . . . . . . 18, 24 réelle . . . . . . . . . . . . . . . . 18 symbolique . . . . . . . . . . . 18 visuelle . . . . . . . . . . . . . . . 82, 83Identification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Image Corporate. . . . . . . . . . . . . 82 de marque . . . . . . . . . . . . 83 droits . . . . . . . . . . . . . . . . 112 équation de l' . . . . . . . . . . 32 éléments constitutifs . . . . 35 institutionnelle. . . . . . . . . . 82 liée à l'identité. . . . . . . . . . 22, 24, 98

D

E

F

G

H

I

142

(Image) mesure de l' . . . . . . . . . . . 57 politique d' . . . . . . . . . . . . 41, 82, 100Indicateurs de changement . . . . . . . . 59, 137 de succès . . . . . . . . . . . . 59, 137 pour l'évaluation . . . . . . . . 59, 137Information source . . . . . . . . . . . . . . . 77Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19, 20, 25Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Intranet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Jargon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Journal scout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Journalistes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92Légitimité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Lobbying . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108, 109Lobbyiste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132Logotype . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80, 82Loi scoute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19, 23, 79Magasins scouts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114Magazines scouts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Management de l'organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40, 45, 124Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78, 112Marque droits . . . . . . . . . . . . . . . . 112 fonctions d'une . . . . . . . . 16 gestion de . . . . . . . . . . . . 15, 111 image de . . . . . . . . . . . . . 15, 112 Manuel . . . . . . . . . . . . . . . 83 Promesse de la . . . . . . . . 41 Protection. . . . . . . . . . . . . 112 le Scoutisme comme. . . . 16Mécénat, mécènes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Médias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Mémoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Merchandising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113, 119Messages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40, 41, 51, 69Mission Ressouces humaines . . . 126Mission du Scoutisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16, 19Mobilisation interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47Notoriété . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57, 78Nom de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Objectifs de communication. . . . . . 41, 52, 63 formulation des . . . . . . . . 62 stratégiques . . . . . . . . . . . 42Organisation non gouvernementale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Ouverture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22, 69Parrainages, parrains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Partenaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Partenariats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115, 102Patrimoine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28, 29, 119Photographe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129Photographies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99, 130Plan contenu du . . . . . . . . . . . 42 durée du . . . . . . . . . . . . . 123 idée du. . . . . . . . . . . . . . . 45 mise en œuvre. . . . . . . . . 43 stratégique . . . . . . . . . . . . 41, 45Planification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122Pratique scoute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Press book . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97Presse communiqué de . . . . . . . 97

J

L

M

N

O

P

143

(Presse) conférence de . . . . . . . . . 97 dossier de . . . . . . . . . . . . 97 relations avec la . . . . . . . . 90 revue de. . . . . . . . . . . . . . 97 visites de . . . . . . . . . . . . . 97Principes fondamentaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Priorités stratégiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Processus de prise de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Profil du Scoutisme Communications . . . . . . . 14, 76, 100 Partenariats . . . . . . . . . . . 14, 102 Ressources . . . . . . . . . . . 114, 110 stratégie . . . . . . . . . . . . . . 14Projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Promesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19, 21Promotion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Propagande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41, 51, 61, 70Publications scoutes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Publicité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Réaction en chaîne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Récepteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Recherches de fonds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15, 114Recherches scientifiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Rédacteur en chef . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Relations extérieures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Relations institutionnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108Relations publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Représentations image. . . . . . . . . . . . . . . . 18, 21Représentations extérieures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109, 127Ressources externes . . . . . . . . . . . . . . 132 financières . . . . . . . . . . . . 110 humaines . . . . . . . . . . . . . 126 internes . . . . . . . . . . . . . . 126Rites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20, 88Sémiotique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Sens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18, 40Sexes (genres) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21, 23, 25Slogan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Société civile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107Sondages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Sponsoring, sponsors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Stratégie approche, démarche. . . . 11, 40 globale . . . . . . . . . . . . . . . 40, 43 plan . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Structure de l'organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Structure de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124Subventions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Symboles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Tendances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20, 55, 56Thématiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66, 67Traditions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18, 20Traductions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97Uniforme scout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81Valeurs signes . . . . . . . . . . . . . . . 18 du Scoutisme. . . . . . . . . . 18, 67 d'usage . . . . . . . . . . . . . . 18Visibilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Vision de l'organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Webmaster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

R

S

T

UV

W

Index, mots-clés & code typographique

144

Le code typographique

Qu’est-ce que c’est ?Le code typographique est un ensemble de règles qui régit la mise en forme

des textes imprimés ou publiés sur écran. On doit donc appliquer le code

typographique non seulement lorsque l’on édite une publication sur papier, ou

lorsque l’on met en ligne une publication électronique.

Le code typographique s’intéresse aux abréviations, aux coupures et aux césures

de mots, aux espaces, aux interlignages, à l’usage de l’italique, des lettres

capitales et minuscules. Il régit également l’écriture des nombres, s’intéresse à

la formation des paragraphes, à la ponctuation, à la manière de positionner les

titres.

Les graphistes, qui sont les garants de la maquette d’un document, c’est-à-dire de

la base convenue de mise en page, intègrent les règles du code dans leur projet.

Les correcteurs sont très attentifs à leur respect au moment de la relecture.

L’usage du code typographique permet à un document bien mis en page,

d’atteindre une certaine qualité. Ajouté à une bonne maîtrise des règles

grammaticales et de l’orthographe, ainsi qu’à un lissage syntaxique, ces règles,

bien appliquées, contribuent au confort offert au lecteur.

Chaque langue a ses règles typographiques. Pour la langue française, on se

réfère généralement au code typographique à l’usage de la presse 1. C’est ce que

nous avons fait dans cet ouvrage.

Créer ses propres règles typographiquesToutefois, l’usage et la tradition de l’écrit dans une organisation s’ajoutent à ces

règles de base. C’est la raison pour laquelle nous avons respecté l’usage un peu

Recherche typographique de Scout.Boom.Comm

Titre : Swiss 721 thin / Impact 24 pt, violet : pantone 527 (cmjn :79/94/0/0),

interlignage 28 pt, fer à droite.

Le Profil du ScoutismeSous titre : Impact 12 pt, orange (cmjn : 0/63/100/0),

interlignage 15 pt, fer à gauche

Le Profil du Scoutisme

Inter titre : Impact 10 pt, noir, interlignage 15 pt, fer à gauche

Le Profil du Scoutisme

Sous partie : Swiss 721 Bd Cn BT 10 pt, noir, interlignage 15 pt, fer à gauche

Le Profil du Scoutisme

1 Abrégé du Code typographique à l’usage de la presse, CFPJ, Paris

145

abusif des capitales pour certains mots comme “Scoutisme” ou “Mouvement”, qui

dans un texte non scout s’écriraient “scoutisme” et “mouvement”. Car ce sont des

mots considérés communs.

Le Français n’abuse pas des lettres capitales comme l’Anglais. Vous trouverez

donc de nombreux sigles écrits en lettres minuscules, comme Unesco. Et

“Nations unies” s’écrira ainsi, “unies” étant un adjectif. Il en sera de même pour

“ministère” on n’abusera pas de majuscules de déférence.

Des exceptions pour les capitalesLes exceptions que nous avons acceptées dans cet ouvrage touchent à la

terminologie scoute et marquent l’importance ou l’unicité que représentent

certains mots dans le Scoutisme. Voici quelques exemples :

- Bureau Mondial du Scoutisme,

- Loi,

- Mission,

- Mouvement scout,

- Organisation Mondiale du Mouvement Scout,

- Programme des jeunes,

- Promesse,

- Ressources adultes.

Nous avons aussi accepté les capitales sur certains mots quand ils affirment la

portée générale de ce qu’ils représentent en tant que spécialité, ou domaine

d’intervention. Voici quelques exemples :

- Une politique d’Image (mais on conservera ainsi “l’image institutionnelle”),

- La stratégie de Communication (mais on écrira “moyens de communication”),

- Le responsable des Relations publiques et le directeur de la Communication.

Texte : Swiss 721 Th BT 10 pt, noir, interlignage 15 pt, justifié.

L’usage du code typographique permet à un document bien mis en page,

d’atteindre une certaine qualité.

Titre des encadrés : Impact 10 pt, noir, interlignage 15 pt, justifié.

Texte des encadrés : Swiss 721 Cn It BT 10 pt, noir, interlignage 15 pt, justifié.

Cadre : 0,5 pt, violet, retrait texte 10 pt.

Qu’est-ce que c’est ?L’usage du code typographique permet à un document bien mis en page,

d’atteindre une certaine qualité.

Index, mots-clés & code typographique

La campagne "Un meilleur Scoutisme pour plus de jeunes, action pour la croissance" a été lancée à la Conférence du Scoutisme Mondial en juillet 2008. Cette campagne vise à sensibiliser tous les responsables du développement du Mouvement pour agir. La Communication et le Marketing font partie des éléments indispensables pour favoriser la croissance.

Dossier disponible sur scout.org/fr/croissance

BibliographieOuvrages et publications utilisés pour la rédaction de Scout.Boom.Comm

Abrégé du code typographique à l’usage de la presseCentre de formation et de perfectionnement des journalistesParis, France

Achieving the Mission of ScoutingWorld Scout BureauGeneva, Switzerland, 2000

Approche de la planification de la CommunicationJohn MiddletonLes Presses de l’Unesco, Paris, France, 1987 (épuisé)

Brands and BrandingRita Clifton et John SimmonsThe Economist, London, United Kingdom, 2003

Constitution et règlement additionnelOrganisation Mondiale du Mouvement ScoutGenève, Suisse, 1983

Construire des actions collectivesBernard Dumas, Michel SéguierEditions Chronique Sociale, Lyon, France, 1999

Corporate advertisingThe what, the why and the how,McGraw-Hill, 1981

Dictionnaire des médias et du multimédiaEditions Pocket, Paris, France, 1995

Dictionnaire du graphismeAlan et Isabella LivingstonThames & Hudson, Londres, Royaume Uni, 1998

Diffusion of Innovations Everett M. RogersThe Free Press. New York, USA, 1962

Dossier PlanificationBureau Mondial du ScoutismeGenève, Suisse, 1991

Du Scoutisme, tout simplementBureau Mondial du ScoutismeGenève, Suisse, 1996

Encyclopédie de la chose imprimée : du papier à l’écranSous la direction de Marc Combier et Yvette PesezEditions Retz, Paris, France, 1999

Fundamental PrinciplesWorld Scout BureauGeneva, Switzerland, 1992

Image of ScoutingAsia Pacific RegionWorld Scout Bureau, Manila, Philipines, 2002

La Communication MarketingJean-Marc DécaudinEditions Economica, Paris, France, 1999

L’art d’influencerAlex MucchielliEditions Armand Collin, Paris, France, 2000

La société de consommationJean BaudrillardEditions Denoël, Paris, France, 1970

L’éducation des jeunesUne déclaration à l’aube du XXIème siècle, 1997

Le guide du chef éclaireurRobert Baden-PowellDelachaux et Niestlé S.A., Neuchâtel, Suisse, 1921

Le Plan de CommunicationThierry LibaertEditions Dunod, Paris, France, 2000

Le problème des générationsKarl MannheimEditions Nathan, Paris, France, 1990

L’identitéCoordonné par Jean-Claude Ruano-BorbalanEditions Sciences Humaines, Auxerre, France, 1998

Pocket MarketingThe Economist, London, United Kingdom, 2001

PublicitorJacques Landrevie et Bernard BrochandEditions Dalloz Gestion, Paris, France, 2001

Public Relations StrategySandra OliverThe Institute of Public Relations, London, United Kingdom, 2001

Running a Public Relations DepartmentMike BeardThe Institute of Public Relations, London, United Kingdom, 2001

Scouting for BoysRobert Baden-PowellWorld Brotherhood Edition, USA, 1946

Les principales caractéristiques du ScoutismeBureau Mondial du ScoutismeGenève, Suisse, 1998

The Language of PoliticsHarold LasswellGeorge W. Stewart Publisher, New York, USA, 1949

Une stratégie pour le ScoutismeBureau Mondial du ScoutismeGenève, Suisse, 2001

World Organization of the Scout Movement, a Global BrandAllison Leslie GreenResearch 2001-2002