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La gestion de la capacité et des flux Gestion de Production

Projet Gestion deProjet Gestion de productionproduction

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«« LA Gestion LA Gestion

De la capacité et des FluxDe la capacité et des Flux »»

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EECOLE COLE NNATIONALE DE ATIONALE DE CCOMMERCE OMMERCE ET DE ET DE GGESTIONESTION


Réalisé par : MAAROUF JAMAL

AKHYAR ELBACHIR

GZILI AMINE

AIT BELLA NOUR EDDINE

Encadré par : DR BELLIHI HASSAN Enseignant chercheur à l’ENCG

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SOMMAIRE :

Introduction Introduction AXE IAXE I : Gestion de la Capacité :: Gestion de la Capacité :

I. LA TYPOLOGIE DES FLUX

II. Les décisions en matière de capacité :

III. L’aspect dynamique de la capacité

IV. Facteurs déterminants de la capacité

V. Mesures de la capacité

VI. Définition et importance de la capacité

Axe IIAxe II : La gestion des flux: La gestion des flux

I. LA TYPOLOGIE DES FLUX

II. Améliorer des flux

III. LA LOGISTIQUE

Conclusion

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I ntroduction Loin du calme des bureaux, là où le travail se base sur l’effort intellectuel des pensées et des

théories ont été mis en œuvre et ont participé à la révolution de l’activité, jadis, classique de la simple entreprise manufacturière, à une entreprise industrielle adapté aux facteurs d’évolution de l’ensemble d l’environnement.

C’est dans le coin le plus brouillant de la firme où vont commencer des théoriciens à développer un ensemble de méthodes permettant de maitriser les différents flux de production, minimiser les stocks et les encours et utiliser au mieux les capacités disponibles.

Depuis le XV siècle dans les chantiers navals de Venise passant par l’organisation scientifique du travail (OST) prônée par TAYLOR et le Fordisme : Le système de production qui va marquer l’histoire de l’industrie automobile qui va se propager alors pour toucher les autres industries et par conséquent l’apparition d’une nouvelle discipline : La gestion de production.

Devant une concurrence monstrueuse et une demande de plus en plus exigeante, l’entreprise se trouve obligée de réviser ses politiques notamment celles liées à la gestion de sa capacité (personnel, matériels, technologies, …) et aussi la gestion des flux (flux de la demande, informationnels, financiers, …) Deux points dont nous essayerons de tracer les grandes lignes tout au long de ce projet

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AXE IAXE I : Gestion de la Capacité :: Gestion de la Capacité :I. Définition et importance de la capacité

La capacité est importante pour :

• La Gestion de Production, qui va devoir gérer et réaliser un plus grand volume de production :

– Impacts sur les achats;

– Impacts sur les opérations;

– Impacts sur la planification;

– Impacts sur la logistique.

• La finance, qui procède à l’analyse financière des projets d’accroissement de capacité suggérés et à l’octroi des fonds nécessaires à leur réalisation;

• Les ressources humaines, qui doivent embaucher et former les employés requis pour rencontrer les besoins en capacité;

• Le marketing, qui fournit les prévisions de la demande nécessaires à l’identification des écarts de capacité, et qui planifie les stratégies de vente en fonction de la capacité disponible.

Définitions de la capacité :

Capacité de conception : « Quantité maximale théorique de produits pouvant être réalisée par un système opérationnel donné durant une période précise de temps dans des conditions de fonctionnement préétablies ».

Capacité réelle : « La production optimale réalisée compte tenu d’une combinaison de produits et de problèmes d’ordonnancement, d’entretien des machines, de facteurs de qualité, etc. ».

La capacité est donc ce que le système opérationnel est capable de faire, en fonction d’un ensemble de conditions de fonctionnement considérées comme normales, et non ce qu’il fait réellement.

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II. Mesures de la capacité• Si les produits sont homogènes, la capacité se mesure souvent par le nombre d’extrants

produits par unité de temps, mais elle peut aussi être mesurée par le nombre d’intrants ou par une ressource limitante;

• Si les produits sont hétérogènes, on utilisera souvent une unité équivalente de produit pour mesurer la capacité;

• Dans les deux cas, il faut éviter les mesures instables dans le temps, telle que l’argent.

III. Facteurs déterminants de la capacité• Les installations;

• La gamme de produits ou services;

• Les processus;

• Le rendement des ressources – facteurs humains;

• Les opérations: l’équilibrage des postes de production;

• Les facteurs externes;

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• Le degré d’intégration verticale;

• Les technologies de gestion.

1) Les installations

• La durée d’utilisation d’une installation influe sur la capacité. Exemple: un système fonctionnant 80 heures / sem. a une capacité qui est le double par rapport à un système fonctionnant 40 heures / sem.

• D’autres facteurs tels que la taille et l’aménagement de l’aire de travail, les équipements disponibles et dans quel état ils se trouvent (âge des machines, degré d’entretien) affectent également la capacité réelle.

2) La gamme de produits ou services

• Le système peut produire des articles plus facilement s’ils sont similaires. Une production plus standard exige des méthodes et matériaux standardisés, ce qui accroît la capacité de conception.

– Une variété plus faible implique des méthodes de travail plus standardisées, donc un impact plus important du phénomène d’apprentissage;

– Une variété plus faible implique un nombre de mises en route (ou mises en course) plus petit.

3) Le processus

• On doit maîtriser le processus de production pour atteindre les normes de qualité et rencontrer la capacité de conception.

4) Le rendement des ressources de production – facteurs humains

● Le nombre d’employés, la formation, les compétences, l’expérience et la motivation sont des facteurs qui affectent la capacité réelle.

– Importance du phénomène d’apprentissage sur la capacité.

5) Les opérations: l’équilibrage des postes de production

• Des problèmes peuvent survenir s’il existe un écart entre la capacité des machines ou les exigences des tâches.

• Un système est en équilibre lorsque l’extrant de chaque étape fournit exactement le volume d’intrants requis par l’opération suivante, faute de quoi se crée un goulot d’étranglement.

• La capacité du goulot fixe la capacité réelle totale.

6) Les facteurs externes (politique et écologie)

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• Certaines normes gouvernementales et les conventions collectives affectent également la capacité réelle.

7) Le degré d’intégration verticale

• Le recours à la sous-traitance accroît la capacité réelle.

8) Les technologies de gestion

L’automatisation et l’usage de robots augmentent la capacité réelle en ce sens que la motivation ou la fatigue de ne les affecte pas.

IV. L’aspect dynamique de la capacité Puisque l’humain s’améliore avec le temps, la capacité d’un système opérationnel se modifie ou s’accroît avec le temps du fait de l’apprentissage.

• Deux types d’apprentissage :

– L’apprentissage autonome : Issu de l’apprentissage par la pratique et résulte d’une production répétitive sur une longue période de temps;

– L’apprentissage induit : Résultante d’un effort conscient des gestionnaires et du personnel pour l’amélioration continue des opérations et du taux d’apprentissage.

1) Le phénomène d’apprentissage

Notions de base

• La capacité d’un système a tendance à se modifier dans le temps. Généralement, la capacité va s’accroître, car l’être humain apprend constamment et améliore sa productivité.

• L’apprentissage est un phénomène observé (empirique) particulièrement dans la réalisation des produits complexes (avions, bateaux, etc…).

• « À chaque doublement du volume de production d’un produit, le temps de main-d’œuvre requis pour la dernière unité diminue d’un taux constant », dit coefficient d’apprentissage «»;

La courbe d’apprentissage

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Le phénomène d’apprentissage : L’utilité

• Ce principe sert à:

– Mesurer le temps nécessaire à l’exécution d’une opération;

– Prévoir les temps futurs;

– Aide à la planification et l’ordonnancement de la main-d’œuvre, de même qu’au contrôle des temps de formation des nouveaux employés.

– Facilite, par conséquent, la planification et l’utilisation optimale des capacités installées.

2) Le cycle d’opération (C)

• Définition : (C, aussi appelé cycle de production) est l’intervalle de temps entre la «sortie» de deux unités consécutives. Dans le cas d’un travail à la chaîne, le cycle d’opération de la chaîne est égale au cycle d’opération de l'étape qui constitue le goulot d'étranglement (à condition que le rythme d’alimentation de la chaîne soit égal ou supérieur au cycle d’opération du goulot).

Dans l’exemple précédent, le cycle d’opération est 2,5 minutes

Cycle d’opération (c)=

3) La cadence

• Définition : La cadence est le corollaire du cycle d’opération. C’est le nombre d'unités produites par unité de temps, généralement par heure, ce qui en fait une forme de mesure de la capacité (quoique cette dernière soit le plus souvent calculée pour un horizon de temps plus long)

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4) Goulot d’étranglement :

• Définition : Le poste de travail qui a la plus faible cadence (ou le cycle d’opération le plus élevé). Dans un système continu, c’est la capacité du goulot qui fixe la capacité total.

5) Cadence d’un processus :

• Définition : Nombre d’unités produites durant une période de base par le processus (ex : 1 heure);

– Processus séquentiel = Cadence du goulot d’étranglement;– Processus parallèle = La somme des cadences de chaque poste de travail du

processus :a. Somme des cycles d’opération de chaque poste de travail;

b. Cadence unitaire = Inverse du cycle d’opération;

c. Cadence total = Nb. d’employés X Cadence unitaire.

6) Taux d’occupation

• Définition : Le taux d’occupation reflète la présence de déséquilibres entre les étapes d’un système multi-étapes. Ainsi, certaines étapes ne peuvent pas fonctionner à pleine capacité (parce qu’un goulot est situé en amont), ou encore ne doivent pas fonctionner à pleine capacité (parce qu’un goulot est situé en aval). Seule l’étape goulot peut et doit être utilisée à pleine capacité.

• Il y a deux méthodes de calcul du taux d’occupation des postes d’une étape (les deux méthodes donnent le même résultat) :

Taux d’utilisation de l’étape X =

V. Les décisions en matière de capacité :1. Équilibrage des opérations

Équilibrage des opérations : « Processus d’assignation des tâches à des postes de travail de manière que le temps d’exécution soit approximativement égal pour chaque poste ».

2. Les enjeux de la décision

La capacité détermine les possibilités de l’entreprise de répondre à la demande du marché ou aux besoins de la population :

– Ventes et profits potentiels à réaliser;

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– Parts de marché à s’approprier;

– Enjeux politiques du secteur public.

Le choix de capacité entraîne des coûts importants :

– Immobilisation des capitaux de l’entreprise;

– Limite la marge de manœuvre pour des projets futurs;

– Risque important en cas de mauvaise décision.

L’horizon de planification est assez long :

– Il est souvent difficile de procéder rapidement à des ajouts de capacité;

– Il est souvent difficile de diminuer rapidement et sans trop de pertes la capacité disponible.

On doit souvent décider à partir de prévisions plus ou moins certaines quant à la demande future :

– Influences de l’environnement.

– Actions des concurrents.

Possibilité de profiter d’économies d’échelle (mais attention aux déséconomies d’échelle !)

Variabilité et caractère cyclique de la demande, jumelés à l’impossibilité de stocker la capacité

Dans les entreprises industrielles, on peut utiliser l’excédent de capacité en période creuse pour compenser le manque de capacité en période de pointe :

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3. Enjeu particulier aux services

• Dans les entreprises de services, l’excédent de capacité en période creuse ne peut pas être stocké puisque le produit est intangible.

Options :

a) Essayer de faire varier la capacité pour l’ajuster à la demande (possible seulement si les ressources sont flexibles ou si on peut facilement en augmenter ou en diminuer le nombre);

b) Accepter de ne pas répondre à toute la demande en période de pointe;

c) Placer la capacité à un niveau qui permet de répondre à toute la demande;

d) Agir sur la demande pour amoindrir les fluctuations et la rapprocher de la capacité.

4. Comment modifier la capacité

Ajouter des ressources de production :

– Espace supplémentaire;

– Équipement supplémentaire;

– Main-d’œuvre supplémentaire / heures supplémentaires;

– Ajouter des quarts de travail.

Mieux utiliser les ressources actuelles :

– Réduire les pertes de capacité dues au goulot;

– Simplifier et standardiser les tâches pour profiter au maximum de l’effet d’apprentissage;

– Réduire le nombre de mises en route ou le temps requis pour chacune des mises en route;

– Revoir les méthodes de travail pour éliminer les gaspillages et optimiser l’utilisation des ressources.

Faire appel à la sous-traitance.

Axe IIAxe II : La gestion des flux: La gestion des fluxPourquoi, de nos jours s’intéresse-t-on autant à la notion de flux ? Parce qu’elle représente

bien ce qu’a de vivant, de dynamique, l’entreprise et l’économie à laquelle elle participe. Comme un fluide en écoulement, on s’intéresse à la complexité des canalisations, au débit, à la vitesse d’écoulement, aux engorgements, au contrôle des circuits. Cette notion a pris une importance particulière dans l’économie moderne, où l’entreprise est de moins en moins figée dans son

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organisation, où les marchés sont de plus en plus mouvants, la visibilité et les prévisions de moins en moins certaines.

On a une idée de la complexité du flux d’informations lorsqu’on le met en parallèle avec le flux physique. On comprend l’importance du flux d’informations quand on se rappelle que l’information sert à la prise de décision et donc au pilotage de l’entreprise. La notion de flux n’est pas limitée aux activités internes de l’entreprise. Ces flux internes sont connectés aux flux logistiques globaux échangés avec les autres acteurs de la production, chaîne des fournisseurs, sous-traitants, distributeurs...contribuant à la mise à disposition des produits au client.

I. LA TYPOLOGIE DES FLUX 1.FLUX TENDU

Acheminement régulier, en temps utile, de produits destinés à être vendus immédiatement La gestion en flux tendus oblige les fournisseurs à livrer les quantités exactes de pièces, produits ou marchandises commandées par les clients, les distributeurs ou les points de ventes. Ces derniers ne gérant aucun stock de sécurité, se sont les fournisseurs qui doivent :

Assurer une qualité à la livraison irréprochable (qualité et délais) pour éviter les ruptures en aval de la chaîne.

Palier aux aléas en faisant preuve de réactivité .La logistique en flux tendus présente l'avantage de réduire (parfois éliminer) les stocks (entrepôts intermédiaires), mais induit des coûts supplémentaires chez les fournisseurs :

Coûts de gestion Coûts des livraisons sous optimales Pénalités de retard, non qualité, rupture...

2.FLUX POUSSE

On peut définir le flux poussé comme étant une organisation de la production privilégiant la disponibilité des matières liées notamment à la saisonnalité de leur production. Les produits finis devront pouvoir être conservés et stockés jusqu’ à leur commercialisation.

Travailler en flux poussés présente de nombreux avantages :-Réduction de la durée de mise sur le marché d'un nouveau produit de 2 à 4 mois ; -Possibilité d'injecter de nouveaux produits en-cours de saison ;-Homogénéité de l'offre sur tout le réseau ;

3.FLUX TIRE

Organisation de la production consistant à ne déclencher les fabrications qu’après réception de la commande pour éviter le stockage des produits finis.

Le déclenchement d'une étape de fabrication d'un produit ne peut se faire que s'il y a une demande par l'étape suivante.

II. Améliorer des flux Optimiser au maximum les ressources détenues par l’entreprise a savoir les flux:

- flux informationnels

-flux physiques (de production)

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Améliorer les flux, c’est d’abord surmonter les dysfonctionnements qui peuvent affecter les mouvements des flux, et cela en:

-identifiant les facteurs de lenteur des flux(anti-flux)

-cherchant les causes

-trouvant les remèdes appropriés et facilement applicable

Les moyens d’action pour faire face a ces anti-flux: -réduire les temps d’attente grâce a une réduction de taille de lot

-choix du fournisseur

-simplifier les processus administratifs

-éviter les postes de travail goulet.

-Gestion des flux par anticipation:

Le producteur lance le processus de l’approvisionnement et de production, sans avoir eu la commande et en faisant l’hypothèse que ses fabrications seront vendues ;

Avantage: délai de livraison court

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Handicap: alourdissement des stocks

III. LA LOGISTIQUE Définition :

C’est la fonction dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures conditions économiques pour l’entreprise et pour un niveau de service déterminé.

La fonction logistique tend à se créer dans de nombreuses entreprises pour avoir une vue globale des coûts et des délais de livraison au client.

Cette fonction ne concerne pas que les grandes entreprises, mais aussi les petites (à partir de 50 personnes par exemple) surtout lorsqu’elles ont des approvisionnements ou des expéditions à l’étranger.

On peut aussi sous-traiter une part de la logistique ;

Des sociétés de services de type «messagerie» se sont spécialisées sur ce marché et s’occupent de faire les expéditions, bordereaux d’envoi, bons de livraison, acheminement, pour le compte de tiers.

Le logisticienOn pourrait définir un logisticien autant qu’un gestionnaire de flux;

Il doit assurer un dialogue avec tous les partenaires internes et externes de l’entreprise, afin de coordonner des opérations relatives aux flux de matières, de composants, de produits finis et aux flux d’informations

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C onclusion Fonder son processus de fabrication sur les démarches scientifiques et sans aucun doute l’un

des piliers qui vont permettre à l’entreprise de se démarquer par rapport à ses concurrents tout en adaptant sa capacité de production à un flux de demande instable. C’est pour cela que l’ensemble du projet s’est focalisé sur deux principaux points : La gestion de capacité à travers l’optimisation des différents facteurs de production, et la gestion des flux

D’ autre part programmer la production consiste à piloter un flux physique grâce à un flux d’information, qui n’est autre qu’une demande déclenchée par un besoin du client et qui est parfois immédiat. Cela dit qu’on peut pas procéder à une gestion de flux à la commande dû au délai de livraison assez long .de même si on fait recours à une gestion de flux par anticipation, on se trouve face à une mauvaise gestion de stock qui produit plus de coûts pour la boite.

Donc pour résoudre ce dilemme, la solution est à combiner entre ces modes contribués par une bonne gestion de flux afin de développer la capacité adéquate sans induire des risques conséquents surtout en matière de coût.

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