© Lexitis Editions 2011 Les figures de louvrage Pour en savoir plus, pour commander ce livre :

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Les figures de l’ouvrage

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Figures

Figure 1. Le fonctionnement basique d’une organisation

Figure 2. Le fonctionnement d’un organisme : une logique de chaînage

Figure 3. La chaîne qui va vers le client

Figure 4. L’approche transversale

Figure 5. Processus transversaux

Figure 6. Processus : définition

Figure 7. La donnée de sortie : un lien dans le processus

Figure 8a. Processus de réalisation

Figure 8b. Processus de support

Figure 8c. Processus de management

Figure 9. Exemple de cartographie des processus d’un office HLM

Figure 10. Réorganiser en transversal

Figure 11. Partir de l’existant

Figure 12. Le contrat d’interfaces

Figure 12b. Le contrat d’interfaces

Figure 12c. Le contrat d’interfaces

Figure 12d. Le contrat d’interfaces

Figure 12e. Le contrat d’interfaces


Figure 13. Intégrer les données d’entrée

Figure 14. Les données de sortie d’un processus sont les données d’entrée d’un autre

Figure 15. Grille d’analyse du risque de non-conformité

Figure 16. Chaque processus contribue à la finalité de l’organisme

Figure 17. Les coûts d’une prestation

Figure 18. Comparer ce qui est prévu à ce qui est réalisé et réagir en cas d’écarts

Figure 19. La finalité de l’entreprise

Figure 20. La prestation idéale

Figure 21. Le déploiement des finalités dans l’organisation

Figure 22. Efficacité et efficience

Figure 23. Cible et éléments influents sur l’atteinte de la cible

Figure 24. Identifier les éléments influant sur la cible

Figure 25. Corriger la trajectoire grâce au système d’information

Figure 26. Un processus commercial

Figure 27. Un processus commercial : tableau de bord par processus

Figure 28. Un processus commercial : tableau de bord de la direction

Figure 29. Tableau de bord avec activités en mode « projet »

Figure 30. Le rôle des pilotes de processus

Figure 31. Tableau de bord avec le système de surveillance VOR

Figure 32. Les revues de processus

Cartographie des processus du cirque Pinpon


Figures de L’approche processus dans une laverie

Figure A. Processus de lavage

Figure B. Analyser les risques pour maîtriser les données de sortie

Figure C. Grille d’analyse du risque de non-conformité

Figure D. Assurer la conformité des données de sortie

Figure E. Un exemple de cartographie avec des sous-processus

Figure F. Cartographie des processus

Figure G. Cartographie des processus, premier cas

Figure H. Cartographie des processus, second cas

Figure I. Cartographie des processus, cas de deux sites distincts

Figure J. Cartographie des processus, cas de deux unités pour des clients distincts

Figure K. Cartographie des processus avec processus de support et de management

Figure L. L’ordre des relations entre les processus

Figure M. Les entrées et sorties du processus de lavage



L’organisme

Un organisme se compose de ressources humaines et d’infrastructures.



Ces ressources coûtent (salaires, achats).

Le coût des ressourcesPersonnel

Salaires (€)

Achats (€)

Infrastructures

Investissements (€)

Achats (€)

Un organisme travaille pour produire un bien ou fournir un service.

Les prestations produites

• • matériellesmatérielles

• • immatériellesimmatérielles

• • culturellesculturelles

• • socialessociales

Prestations



Ces biens et services sont utilisés par des clients (usagers, bénéficiaires, etc.).

Clients

Au profit des clients




L’organisme Le coût des ressources

Les prestations produites

Au profit des clients

Personnel

Salaires (€)Achats (€)

Infrastructures

Investissements (€)Achats (€) • matérielles

• immatérielles

• culturelles

• sociales

Prestations Clients



Figure 2. Le fonctionnement d’un organisme : une logique de chaînage

Le travail d’un individu (ou d’une entité telle qu’une fonction ou un processus) obéit toujours à la même mécanique : transformer des éléments entrants en éléments sortants.

Données

de sortie

Données d’entrée

Modes opératoires manuels ou cérébraux

Nous

Données de

sortie

Données de

sortie

Données de

sortie

Données

d’entrée

Données

d’entrée

Données

d’entrée

La chaîne qui va vers le client

Travail Travail

Collègues en aval

Travail

Collègues en amont


Figure 3. La chaîne qui va vers le client


Figure 4. L’approche transversale

Commercial

AssistanteDirection

Moyens Finances QualitéEtudes

Processus 1

Processus 2

Processus 3

Processus n

Ce sont des activités liées par une logique de finalité. Elles font appel aux ressources de chacune des fonctions.


Figure 5. Processus transversaux

Processus transversal

Ressources de A

Ressources de B

Ressources de C

Ressources de D

Ressources de E

Service A

Service B

Service C

Service D

Service E

Les relations entre les

processus doivent être identifiées.

Les relations entre les composantes d’un processus

ne sont pas identifiées.

Processus transversal

Données de sortie

Données d’entrée

Ressources humaines

et matérielles

Activités


Figure 6. Processus : définition


Figure 7. La donnée de sortie : un lien dans le processus

Commercial

Servicejuridique

Service Etudes

ServiceContentieux

Service Qualité

Sortie d’un processus

Entrée dans un autre

Chaque donnée de sortie d’un processus est un lien qui le relie aux autres composantes.


Figure 8a. Processus de réalisation

Processus de réalisation

Produire des objets conformes

Livrer dans les délais

Mettre à disposition des fournitures extérieures

Clients


Assurer les compétences

Préserver l’information




Clients

Processus de support

Figure 8b. Processus de support

Amélioration

Qualité

Santé et sécurité au travail

Stratégie et développement

Processus de

management

Assurer les compétences

Préserver l’information




Clients


Figure 8c. Processus de management

Développer le patrimoine

Transformerle patrimoine

Gérer les relations avec les locataires

RH

Qualité

Achats

Accessibilité

RecouvrementVacances

Sécurité

Autres

Actionsociale

Affaires juridiques

Assistancetechnique

Attributions Contratgestion

Chef de projet

Processus support

Projetsstratégiques

Processus métiers

Services


Figure 9. Exemple de cartographie des processus d’un office HLM


Figure 10. Réorganiser en transversal

Service A Service B Service C Service D Service E

PC 1

PC 2

PC 3

L’organisme est redécoupé en entités transversales avec une logique de prestations.


Figure 11. Partir de l’existant

Qualité

Juridique

Fonds européens

Marchéspublics

Management

Finances

BarragesAdministration

Routes

Equipementssous pression

Police

Dévelop. durable

L’organisme est déjà découpé en fonctions. Ce sont les sous-systèmes de notre organisation. Il convient de les faire travailler ensemble avec une logique de processus.


Figure 12. Le contrat d’interfaces

Contrat d'interfaces

Processus :

Finalité :

Pilote :

Données

de sortie

Utilisateurs

Attentes des utilisateurs

Spécifications et données d’entrée

Risque de non-conformité

Procédures de travail

Procédures de contrôle

Enregistrements

F G


Processus :

Finalité :

Pilote :

Données

de sortie

Utilisateurs






Enregistrements

F G

Clients internes et externes directs de chaque donnée de sortie du processus

Liste exhaustive des résultats des activités internes © Lexitis Editions 2011

Figure 12b. Le contrat d’interfaces


Processus :

Finalité :

Pilote :

Données

de sortie

Utilisateurs






Enregistrements

F G


Liste exhaustive des résultats des activités internes

Liste des spécifications internes ou externes (contraintes réglementaires) ou modèles qui définissent la donnée de sortie

Liste des attentes exprimées par les utilisateurs directs


Figure 12c. Le contrat d’interfaces


Processus :

Finalité :

Pilote :

Données

de sortie

Utilisateurs






Enregistrements

F G

Fréquence du risque

Évaluation des risques de production de données de sortie non conformes : oui / non

Gravité du risque




Liste des attentes exprimées par les utilisateurs directs © Lexitis Editions 2011

Figure 12d. Le contrat d’interfaces


Processus :

Finalité :

Pilote :

Données

de sortie

Utilisateurs






Enregistrements

F G

Liste exhaustive des procédures internes qui permettent de maîtriser la production des données de sortie

Liste des enregistrements qui permettent de garder une trace de la mise en œuvre des procédures et des contrôles

Liste des plans de contrôle qui permettent de vérifier la conformité des données de sortie

Fréquence du risque

Évaluation des risques de production de données de sortie non conformes : oui / non

Gravité du risque




Liste des attentes exprimées par les utilisateurs directs


Figure 12e. Le contrat d’interfaces


Données de sortie Utilisateurs Données d’entrée Fournisseurs

AAAAAAA W

BBBBBBBB X

CCCCCCCCC Y

DDDDDDDD Z

Figure 13. Intégrer les données d’entrée

Contrat d’interface Date création : 25/06/2006

Processus : Méthodes / Planning Propriétaire : Emma JEANROY Finalité : Fournir des informations techniques complètes aux ateliers afin de satisfaire aux délais accordés avec les clients

Données de sortie Utilisateurs Attentes utilisateurs Spécifications Risques Dossiers de fab. MN PE Dossiers de fab. Coupe Pliage Relance suite mauvais rendement Demande d’approvisionnement Infos sur process de fab.(sup. technique) Prévision de Délais pour cdes futures Etat des retards en délais confirmés aux clients

Décisions de changements et modifs de délais.

Contrôle de faisabilité des commandes

Infos sur délais non réalisables Planning hebdo des commandes à réaliser dans les ateliers dans la semaine









Données de sortie Utilisateurs Attentes utilisateurs Spécifications Risques Dossiers de fab. MN PE Dossiers de fab. Coupe Pliage Relance suite mauvais rendement Demande d’approvisionnement Infos sur process de fab.(sup. technique) X Prévision de Délais pour cdes futures Etat des retards en délais confirmés aux clients



Infos sur délais non réalisables


Processus : X Propriétaire : Emma JEANROY Finalité : Fournir des informations techniques complètes aux ateliers afin de satisfaire aux délais accordés avec les clients





Utilisateur : processus X




contrat d’interfaces du processus X

contrat d’interfaces du processus B

contrat d’interfaces du processus A

contrat d’interfaces du processus C


Figure 14. Les données de sortie d’un processus sont les données d’entrée d’un autre

Fréquence Gravité

1 Jamais 1 Pas de conséquence

2 Rarement 2 Problème mineur

3 Quelquefois 3 Prestation à refaire

4 Souvent 4 Tribunal


Figure 15. Grille d’analyse du risque de non-conformité


Figure 16. Chaque processus contribue à la finalité de l’organisme

Identifier la finalité de l’organisation

Chaque composante de l’organisme doit travailler dans le sens de la finalité globale et contribuer à la performance de celui-ci.


Figure 17. Les coûts d’une prestation

Les ressources ont un coût Les prestations ne sont pas gratuites

Les organismes doivent être performants

Produire au moindre coût

• • matériellesmatérielles

• • immatériellesimmatérielles

• • culturellesculturelles

• • socialessociales

Prestations

Processus ou système (Ressources et travail)

Activités ou résultats réels

Activités ou résultats prévus

Evaluation de l’écartet action correctivele cas échéant


Figure 18. Comparer ce qui est prévu à ce qui est réalisé et réagir en cas d’écarts


Figure 19. La finalité de l’entreprise

Cibleorientéeclients

La finalité de l’entreprise s’exprime en termes de résultats à atteindre et par rapport aux clients de l’organisme.


Figure 20. La prestation idéale

Critère n° 1

Critère n° 2

Critère n° 3

Critère n° 4

Critère n° 5

La prestation idéale est l’expression caractérisée de la finalité d’un organisme ou d’un processus. Elle décrit de manière précise et déterminée les critères de l’idéal.


Fonctions de réalisation

Livrer des produits sans litige

Assurer la production d’objets conformes

Assurer la livraison dans les délais

Assurer la mise à disposition de fournitures

Assurerdes services

Fonctions de support

Assurer une prévention des pannes

Assurer une compétence aux postes

Figure 21. Le déploiement des finalités dans l’organisation


Figure 22. Efficacité et efficience

Le système est efficace. Il atteint sa cible.

Le système est efficient. Il atteint sa cible en réduisant son coût de fonctionnement.


Figure 23. Cible et éléments influents sur l’atteinte de la cible

Dans le système d’informations, il faut distinguer impérativement la cible des éléments qui sont influents sur l’atteinte de la cible.


Figure 24. Identifier les éléments influant sur la cible

Incidents

Reta

rds

Ambiance

Dégradations

Travaux urbains

Réglementation

Pann

es

Absentéisme

AttentesclientsPropreté Presse

Réclamations

Communication

interne

Taux

de

rem

pliss

age

Ponctualité

chauffeurs

Il convient d’identifier les éléments qui ont une influence sur la cible.


Figure 25. Corriger la trajectoire grâce au système d’information

Le système d’information doit nous permettre de corriger le plus rapidement possible toute dérive de trajectoire.

Chiffre réalisé par la vente d’affaires

qui sont :

rentablesET

payées dans les délais

ETsans problème

techniqueSaines

Payées

Rentables


Figure 26. Un processus commercial

Tableau de bord par processusAnnée n - 1 1er trim. 2e trim.

Commercial

Chiffre d’affaires idéal

Chiffre d’affaires non rentables

Chiffre d’affaires non payées

Chiffre d’affaires à problèmes

Coût d’un euro de CA idéal

Taux de transformation

Nombre de visites

Nouveaux clients

Résultats de l’année précédente

Efficacité du processus

Eléments de procédés

Efficience du processus

Eléments d’analyse


Figure 27. Un processus commercial : tableau de bord par processus

Tableau de bord DirectionAnnée n - 1 1er trim. 2e trim.

Commercial

CA idéal


Production

Prestations idéales

Coût d’une heure idéale

Logistique

Prestations idéales

Coût d’une prestation idéale

Maintenance


Figure 28. Un processus commercial : tableau de bord de la direction

Tableau de bord Directionn - 1 Cible 1er trim.

Obj. Rés. Tend.

Gestion

Logement de référence 80 100 % 82 80

Vacances (référençant) 88 100 % 90 89

Recouvrement (référençant) 94 100 % 95 96

Économies (référençant) Moy. 10 11

Propreté (référençant) 100 % 75 76

Satisfaction (référençant) 100 %

Rotation X

Accès Y

Bud. Coût Tend. Délai Résult. Tend.

Projets

Accessibilité 85 83 58%


Figure 29. Tableau de bord avec activités en mode « projet »

Planifier les résultats attendus Mesurer les résultats obtenus Evaluer l’efficacité et l’efficience Engager des actions correctives Optimiser l’emploi des ressources nécessaires Veiller à l’enregistrement des problèmes Améliorer en permanence S’assurer de l’efficacité des actions d’amélioration S’assurer de la satisfaction de ses clients Manager les revues de processus


Figure 30. Le rôle des pilotes de processus

Tableau de bord par processusAnnée n - 1 1er trimestre

Commercial

Chiffre d’affaires idéal

Chiffre d’affaires non rentables

Chiffre d’affaires non payées

Chiffre d’affaires à problèmes


Taux de transformation

Nombre de visites

Nouveaux clients

Objectif du trimestre

Tendances d’évolution

Résultat du trimestre

Performance de la période précédente

vert = OK

rouge

orangeaction


Figure 31. Tableau de bord avec le système de surveillance VOR


Figure 32. Les revues de processus

Améliorations Satisfactiondes utilisateurs

Analyse des problèmes

Efficacité

Revues de processus

Efficience

Il convient de faire le point sur les divers aspects du fonctionnement d’un processus

Clients

Processus de réalisation

Processus de support

Processus de management

VentePromotion

ReprésentationOrchestre

Habillage & lumièresAdministrationFinances

Cirque Pinpon

MontageDémontageTransport

Sécurité

Ressources humaines

Recherche & développement

Orientations stratégiquesOrganisation


Cartographie des processus du cirque Pinpon

Comprendre avec un exemple

L’approche processus dans une laverie


Vêtements propres et secs

Eau sale chaude

Machine à laver

Opérateur

Vêtements sales

Eau propre froide

Energie

Lessive et adoucissant

Ressources


Figure A. Processus de lavage

Modèle

Modèle

Modèle

Modèle

Processus Client

Risque OK

Risque OK

Risque OK

Risque non OK

Actions préventive

s

Modèle de conformité



Figure B. Analyser les risques pour maîtriser les données de sortie


Figure C. Grille d’analyse du risque de non-conformité

Fréquence Gravité

1 Jamais 1 Pas de conséquence

2 Rarement 2 Problème mineur

3 Quelquefois 3 Prestation à refaire

4 Souvent 4 Tribunal

Clients

Contrôles avant

livraison

Procédure formalisée

Compétences améliorées

Système anti-erreur


Figure D. Assurer la conformité des données de sortie

Vêtements sales

Eau propre froide

Energie

Lessive et adoucissant

Processus laverie

Sous-processus machine à laver

Vêtements propres et secs

Eau sale chaude


Figure E. Un exemple de cartographie avec des sous-processus

ProcessusPrélavage

ProcessusLavage

ProcessusRepassage

Client


Figure F. Cartographie des processus

ProcessusNettoyage

ClientClient


Figure G. Cartographie des processus, premier cas

ProcessusPrélavage

ProcessusLavage

ProcessusRepassage ClientClient


Figure H. Cartographie des processus, second cas

Laverie Jeanroy SA

ClientClient

ProcessusPrélavage

ProcessusLavage

ProcessusRepassage

Unité d’Arbois

ProcessusPrélavage

ProcessusLavage

ProcessusRepassage

Unité de Besançon


Figure I. Cartographie des processus, cas de deux sites distincts

Laverie Jeanroy SA

ClientClient

ProcessusPrélavage

ProcessusLavage

ProcessusRepassage

Unité particuliers

ProcessusPrélavage

ProcessusLavage

ProcessusRepassage

Unité industrie


Figure J. Cartographie des processus, cas de deux unités pour des clients distincts

Ressources humaines

Comptabilité générale Commercial

Management

ProcessusPrélavage

ProcessusLavage

ProcessusRepassage

Unité particuliers

ClientClient

ProcessusPrélavage

ProcessusLavage

ProcessusRepassage

Unité industrie

Laverie Jeanroy SA


Figure K. Cartographie des processus avec processus de support et de management

ProcessusLavage

ProcessusRepassage Client

Management

Vêtement propre, repassé, emballé et livré à l’heure

Vêtement propre et sec

Emballage papier

1

3

2


Figure L. L’ordre des relations entre les processus

Management

Vêtement propre et sec

Lessive Adoucissant

Vêtement prélavé

ProcessusPrélavage

ProcessusLavage

ProcessusRepassage


Figure M. Les entrées et sorties du processus de lavage

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