Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le...

Business Modèles

Comment comprendre, mieux construire et dessiner votre entreprise en u6lisant le Business Modèle et le Lean Canevas ?

ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 1

Programme du Jour ?

Quelles sont vos a>entes aujourd'hui ; pourquoi avoir rejoint ce>e session ? ?  ?  Où en êtes-‐vous dans votre créa6on ? ?  ?  ? 

•  1991 à 2012 : Startup, Pme, Indépendants, …

•  Régional, Fédéral, Européen •  Chroniqueur économique •  Gestionnaire d’institutions publiques •  Administrateur de Pme •  Professeur d’entrepreneuriat et de

stratégie •  Coach d’entreprise •  Entrepreneur •  …

Bruno Wattenbergh

26/09/13 3

26/09/13 4

•  Cours : –  Stratégie –  Entrepreneuriat –  Pitch

•  Ecoles : –  Solvay Business School –  ICHEC –  Cooremans – …

26/09/13 5

• Coach : – ABE – MIC – Réseau Entreprendre – Individuel – …

26/09/13 6

7 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh

Management J

Psychologie J

Poli6que J

Startups J

Partager J

Stratégie J

Business Modèles ?

… un concept déterminant pour comprendre son projet de créa2on d’entreprise, pour le communiquer

et pour générer des op2ons

Objec6fs du Jour ?

•  Comprendre l’évolu6on de l’environnement économique et ses enjeux

•  Comprendre l’opportunité de l’innova6on par le business modèle

•  Définir le concept de business modèle •  Apprendre en jouant avec 2 méthodologies •  Documenta6on

Programme du Jour ?

•  Introduc6on contextuelle •  L’enjeu de l’innova6on pour tous •  Innova6on par le Business Modèle •  Un exemple ? « Be>er Place » •  Quelques BM innovants •  Oui, mais c’est quoi un Business Modèle ? •  Le Business Modèle d’Osterwalder

Programme du Jour ?

•  Présenta6on générique du BM Canevas •  Les épicentres d’innova6on •  Deux exemples illustra6fs :

– Le Cirque du Soleil – EMI / Sony vs Sell-‐A-‐Ban / Spo6fy

•  Les 9 blocs en détail avec un exemple – NewTree ? Ou un de vos projets ?

•  Présenta6on des exercices ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 11

« La crise actuelle va fondamentalement changer les structures des industries, requérir de nouvelles manières de diriger, … offrir de nouvelles et excitantes

opportunités … »

C.K. Prahalad

ABE -‐ Bruno Wa>enbergh

Ques6on -‐ réflexion

•  Quelles sont d’après vous les grandes muta6ons qui impactent la créa6on d’une entreprise (B2C / B2B) aujourd’hui

? ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 13

« Les entreprises sont souvent obligées de rivaliser avec des rivaux imprédic2bles dans de

vastes environnements mouvants pour lesquels les structures

conven2onnelles sont de plus en plus inadaptées … »

Noboru Konno

Prof. Tama Graduate School -‐ Japan ABE -‐ Bruno Wa>enbergh

Pièges ?

•  Le monde est plat … •  Les barrières à l’entrée sont souvent faibles … •  L’informa6on circule vite … •  La technologie permet de répliquer (copier) produits et concepts facilement …

•  Le client est bien informé et souvent déloyal … •  … •  …

Ancienne posture ? « AAendre » & « Réagir »

Sen2r & Répondre

An#ciper & Créer ABE -‐ Bruno Wa>enbergh

17 | MBA -‐ BP -‐ 2013 -‐ Integra6ve Course -‐ 6.0 ECTS -‐ © BWA / AMA

4 niveaux d’innovation !

Innova6on par le Business Modèle

Innova6on produits & services

Innova6on process

Innova6on technologique

Innova6on par le B.M. ?

•  Chercher une configura6on différente de votre entreprise …

•  Bouleverser les postures classiques de votre secteur …

•  Proposer une autre manière de consommer de la valeur …

•  Proposer une autre manière de produire, de déliver ce>e valeur …

•  Avez-‐vous une idée … ?

Des idées pour Marie ?

•  Marie doit se déplacer régulièrement pour travailler …

•  Que pourriez-‐vous lui proposer comme solu6on … ?

1.  … ? 2.  … ? 3.  … ? 4.  … ? 5.  … ? 6.  … ? 7.  … ? 8.  … ? 9.  … ?

Constat : vous n’êtes pas formaté pour chercher des op6ons ?

•  Formaté pour copier à logique ! à MeToo •  Première configura6on à seule configura6on •  Peu de prise en compte de la compé66on •  Peu de prise en compte de l’évolu6on des besoins du client •  Le premier modèle choisi est alors « tordu » dans tous les sens

Comment choisir ?

•  Bénéfices d’une innova6on par le Business Modèle : – Une focalisa6on / spécialisa6on plus évidente – Une exploita6on plus rapide de nouveaux marchés et de nouvelles opportunités

– Des marges opéra6onnelles supérieurs aux entreprises du secteur

– Une réduc6on des coûts en général – Un transfert de coûts fixes vers des coûts variables – Une plus grande flexibilité stratégique –  Réduc6on du risque pour les nouveaux projets

IBM CEO Study à C’est rentable !

Connaissez-‐vous d’autres business

modèles innovants ?

ZipCar ou

Cambio !

Une créa6on de valeur basée sur le déplacement …

Une autre manière de la

délivrer … ?

Une autre manière de la capturer … ?

Autres Business Modèles innovants

•  Grammeen Bank •  eBay •  Apple & iTunes •  Twi>er •  EasyJet •  LinkedIn •  …

Mais qu’est-‐ce qui a changé ?

Qu’est-‐ce qui a d’après-‐vous changé en 25 ans et qui rend ceAe

réflexion sur les business modèles quasiment indispensable ?

Mais qu’est-‐ce qui a changé ?

Les règles tradi2onnelles des affaires n’ont pas disparues …

Mais le paysage a changé …

2 facteurs d’évolu2on :

ICT & Internet 31 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh

Impact ICT & Internet ?

Augmente fortement les configura2ons possibles pour une

entreprise (postures, posi2onnements, …)

Réduit considérablement les frais de coordina2on et de

transac2on 32 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh

ICT & Internet réduisent considérablement les frais de coordina2on et de transac2on

à Nouveaux modèles de travail en partenariat, proposi2ons conjointes, co-‐créa2on, réseau de distribu2on mul2-‐canaux, mul2-‐propriétaires, …

Revenus partagés !

Nouveaux modèles de travail en partenariat ?

à Modèles plus complexes ! !

à Plus de stakeholders à gérer !! à Plus difficile à comprendre !!

à Les ou2ls existants sont peu u2les !!

Pourquoi devons-‐nous aborder le BM ?

Pour 3 raisons (au moins) : 1.  Environnement caractérisé par la complexité et

l’incer6tude à chercher des modèles pour comprendre et comparer

2.  Comprendre les interac6ons avec les partenaires existants et/ou poten6els à comprendre la logique pour coordonner

3.  Les détails dans les business modèles font la différence à comprendre pour op6miser

Conclusions ? « Un modèle en architecture, c’est l’idée de capturer des idées dans des dessins architecturaux comme des archétypes et des descrip2ons réu2lisables … »

Christopher Alexander -‐ Architecte

Conclusion ? «Les Entrepreneurs ne doivent pas simplement comprendre mieux les designers ; ils doivent devenir des designers eux-‐mêmes. »

Roger Mar6n -‐ Dean – Rotman School of Management

Conclusions ? «Il n’y a pas un Business Modèle idéal ... Il y a vraiment toute une variété d’opportunités et beaucoup d’op2ons … et nous devons simplement les découvrir toutes »

Tim O’Reilly, CEO O’Reilly Media

Conclusions ? «Difficile de chercher un Business Modèle innovant sans … -‐  Une défini2on du Business modèle -‐  Une culture commune -‐  Une méthodologie

Conclusions à Coach ? Difficile de rapidement créer une culture et un langage communs avec les créateurs ou les entrepreneurs …

Difficile de trouver un fil rouge conceptuel …

Difficile de travailler efficacement, rapidement, tout en s2mulant la créa2vité du porteur …

Difficile de travailler simultanément sur tous les éléments d’un business modèle …

Difficile de comprendre / faire comprendre les interac2ons / influences entre les éléments d’un business modèle …

Difficile d’analyser la concurrence sous tous ses aspects …

Mais de quoi on parle en fait ?

•  Déf … Business Modèle

–  A Business Model describes the ra2onale of how an organiza2on creates, delivers and captures value.

–  Un Business modèle décrit les lois (dynamiques) selon lesquelles une organisa#on crée, délivre et capture de la valeur.

Business Model Timeline ?

Délivrance de la valeur créée ?

Capture de la valeur créée et

délivrée ?

Créa6on de valeur

La base du BM c’est la créa6on de revenu poten6el (créa6on de valeur) ; que l’on peut considérer comme ou appeler la proposi6on de valeur

Moins évident, c’est la m a n i è r e d o n t l a créa6on de va leur arrive chez le client. L’internet a changé la donne en ce>e ma6ère, m a i s a u s s i l e s p a r t e n r i a t s e n t r e entreprises

C ’ e s t l e m o d è l e é c o n o m i q u e , l a manière dont la valeur créée est délivrée au c l i e n t . B c p d’innova6ons : Google, Ebay, Skype, Facebook, …

Beaucoup d’opportunités, de postures, de

combinaisons possibles … op6ons !

C’est quoi un Business Modèle ?

BM à 3 dynamiques cri6ques

1.  Dynamique de valeur : proposi6on de valeur à la fois pour les clients et les partenaires

2.  Dynamique des revenus : la manière dont on va assurer la généra6on des revenus dans l’entreprise

3.  Dynamique logis6que : une série d’enjeux liés au dessin de la chaîne de valeur choisie par l’entreprise.

Business Modèle Innovant … ?

1950 … DC introduit localement un nouveau moyen paiement …

Business Modèle innovant … ? Permet d’introduire une nouvelle technologie / produit sur le marché

C’est quoi un Business Modèle ?

Confusion ?

•  Stratégie ? Tac6que ?

•  Busines modelling ?

•  Freemium, Pay Per use ?

•  Price Mechanism ?

•  B2B, B2C, …

Niveau planifica6on

Couche Stratégique

Vision, Buts, Objec6fs

Niveau architectural

Couche Business Modèle

Logique économique ($)

Niveau de la Mise en œuvre Couche Process Organisa6on et

work-‐flow

•  Confusion classique : Business Modèle ou stratégie ?

•  Business model ou élément du Business Modèle ? – « Enchères en ligne » n’est pas un Business Modèle à pricing mechanism …à par6e du modèle … pas le Business Modèle

– Online Community n’est pas un Business Modèle à par6e du modèle (CRM) …

– … 51

Confusion ?

Un business modèle est un ou2l conceptuel qui con2ent une série d’éléments et les rela2ons entre ces éléments et qui permet d’exprimer la logique de

gain d’une entreprise.

C’est une descrip2on de la valeur qu’une entreprise offre à un ou plusieurs segments de clients ainsi que l’architecture de l’entreprise et de son réseau de partenaires pour créer, marketer et délivrer ceAe

valeur afin de générer des flux de revenus bénéficiaires durables.

Le Business Modèle Canevas du Dr Osterwalder

•  Phd à 2001 •  Livre de management de la décennie •  Websites & Blogs •  Revolu6on à Mind mapping du Business Modèle Processing

•  Propose une culture commune et des ou6ls pour innover par le BM

•  U6le pour comprendre les BM existants et les challenger

•  U6le pour explorer de nouvelles postures et configura6ons

•  Adapté à l’environnement actuel !

4 Zones de base

Quoi ?

La combinaison de produits ou services qui

crée de la valeur

Quoi ?

Les groupes de personnes ou d’organisa6ons qu’une entreprise a pour objec6f d’a>eindre et

de servir & la tac6que perme>ant de les a>eindre et de développer des rela6ons avec

Quoi ?

Comment ?

La configura6on des ressources et compétences, les ac6vités et les partenariats pour créer et délivrer

de la valeur

Quoi ?

Comment ?

-‐ €? + €?

Le cash généré par chaque segment de clientèle

Tous les coûts encourus pour déployer et opérer le business modèle

building blocks 9

Des 4 zones de référence aux

9 blocs du Business Modèle

Segments de clientèle"

images by JAM"ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 61

Proposition de valeur"

Canaux de Distribution"

CUSTOMER RELATIONSHIPS"

Flux – Canaux de revenus"

Ressources - clés"

Activités - clés"

Partenaires - clés"

Structure de coûts"

Segment de

clientèle"Partenaires

- clés"

Canaux de

revenus"Canaux de Distribut°"

Customer Relationships"

Activités - clés"

Ressources-clés"

images by JAM"

Activités - clés"

Customer Relationships"

Segment de

clientèle"

Canaux de

revenus"Canaux de Distribut°"

Ressources-clés"

Partenaires - clés"

Des 9 blocs au BM Canevas

Source : www.businessmodelgenera6on.com

DISTRIBUTION CHANNELS

CUSTOMER RELATIONSHIPS

CUSTOMER SEGMENTS

REVENUE STREAMS COST STRUCTURE

KEY ACTIVITIES

PARTNER NETWORK

KEY RESOURCES

« Rejointoyage avec le CANEVAS »"

CUSTOMER SEGMENTS

REVENUE STREAMS COST STRUCTURE

KEY ACTIVITIES

PARTNER NETWORK

KEY RESOURCES

« Rejointoyage avec le CANEVAS »"

Download : h>p://www.businessmodelgenera6on.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf

Qu’en pensez-‐vous ?

•  Comprenez-‐vous les différents composants ? •  Voyez-‐vous l’intérêt de disposer d’une vision « globale » de votre entreprise ?

•  Que manque-‐t-‐il dans ce Business Modèle Canevas ?

•  Percevez-‐vous les possibilités de challenger chaque composant pour dessiner « VOTRE » modèle d’entreprise ?

Commencer par le lean canvas

A vous : on s’entraîne ?

How is your BM ?

Les « sources de l’innovation »"Des ressources par6culières, une compétence, un brevet, un savoir-‐faire, …

Une proposi6on de valeur, une offre bien définie, une solu6on … cherchant un problème à résoudre, un client à sa6sfaire …

Un segment de clients bien précis, qui a un problème que je vais

essayer de sa6sfaire

Un modèle low-‐cost rendant accessible à un plus grand nombre de clients un produit ou un service

Un exemple ?

L’histoire d’EMI •  EMI Group était l'une des quatre majors du disque et la

troisième en importance sur le marché musical mondial derrière Universal Music Group et Sony.

•  Dirigée par Eric Nicoli, la société a été créée en mars 1931 sous le nom de Electric and Musical Industries par la fusion de la filiale britannique de Columbia Records et de la Gramophone Company/HMV.

•  Pendant presque 50 ans, EMI a été la plus importante compagnie de disques du monde.

•  EMI Group est racheté en novembre 2011 par son concurrent français Universal Music (filiale de Vivendi), son ac6vité d'édi6on étant revendue à un consor6um régi par Sony.

Source : Wikipedia

Un exemple ? Le Cirque du Soleil

Un exemple ? Le Cirque du Soleil •  Quelle est la proposi6on de valeur du Cirque du Soleil ?

•  Quel est le Business modèle du Cirque du Soleil ?

Vous avez dit proposi6on de valeur ?

Plusieurs possibilités

C’est la percep6on par le client de la valeur sociale ou économique de ce pourquoi il va payer

Cela peut être des

choses très différentes.

Ici cela recouvre également de la valeur indirecte

Guerre des prix Red Ocean

Facteurs de compétitivité : Ceux sur lesquels le produit, le service est basé (perception)

1 2 3 4 5 6

Elevé

Faible

Stratégie : Recherche de performances et de qualités sur tous les axes ?

Résultat : Toutes les entreprises développent les mêmes facteurs

Analyser la proposi6on de valeur avec un regard « Océan Bleu » ?

1 2 3 4 5 6

Elevé

Faible

Profil conventionnel

Nouveau profil

Red Ocean : Les entreprises sont en compétition dans les mêmes secteurs. Elles cherchent à satisfaire les mêmes clients actuels. Blue Ocean : Les entreprises ont dessiné un autre profil stratégique. Au début de leur activité sur ce nouveau segment, ces entreprises n’ont pas de concurrents.

Facteurs de compétitivité

Proposi6on de valeur Océan Bleu ?

performing

ticketing channels

huge revenues from few artists

CUSTOMER SEGMENTS

PARTNER NETWORK

star performers focus on families

loads of animals

animal “maintenance”

relatively low ticket fees

REVENUE STREAMS

KEY ACTIVITIES

animal care

KEY RESOURCES

logistics

transactional

COST STRUCTURE

performers

animal shows

fun & humor

logistics fees for stars

The Classical Circus Business Model

Exercice 1.

•  Placer les post-‐its sur le Business Modèle Canevas pour le Cirque du Soleil : – Comment décrire le produit ? – Qui sont les clients ? – Qui sont les concurrents ? – Quels sont les avantages de ce>e proposi6on de valeur pour le client ?

– Quels sont les avantages de ce modèle ? – Quel sera le prix ?

Stratégie Océan Bleu : Le Cirque du Soleil

Le Cirque du Soleil combine de manière unique (Unique Selling Proposal) l’humour et le suspense du Cirque classique & la sophis6ca6on et l’a>rac6vité intellectuelle du théatre & la

créa6on musicale du concert / opéra

Cirque

Théatre Opéra

Cirque du

Soleil

Cirque Pauwels (Local Circus)

Cirque Bouglione (Regional Circus)

Niveau de

l’off

Fun and Humor Unique Venue

Aisle Concessions

Mul6ple Show Arenas Thrills and danger Animal Shows

Star performers

Refined watching environment

Pul6ple produc6ons

Ar6s6c music and dance

Cirque du Soleil

Océan Bleu & Cirque du soleil

Level of the

Fun and Humor Unique Venue

Aisle concessions

Mul6ple Show Arenas Thrills and Danger Animal

Shows Stars

performers

Refine watching environment

Mul6ple produc6on

Ar6s6c music & dance

Cirque du Soleil

Reduce Eliminate Increase Create

Cirque Bouglione (Regional Circus)

Cirque Pauwels (Local Circus)

Blue Ocean à Example of the Cirque du Soleil

The Blue Ocean Strategy

performing

ticketing channels

huge revenues from few artists

CUSTOMER SEGMENTS

PARTNER NETWORK

star performers focus on families

loads of animals

animal “maintenance”

relatively low ticket fees

REVENUE STREAMS

KEY ACTIVITIES

animal care

KEY RESOURCES

logistics

transactional

COST STRUCTURE

performers

animal shows

fun & humor

logistics fees for stars

artistic, music &

dance shows theater, opera

visitors

high ticket fees

Cirque du Soleil – Summary …

Eliminer Augmenter •  Vede>es •  Numéros avec des animaux •  Ventes de confiserie •  Plusieurs pistes

•  Piste unique -‐ centrale

Réduire Créér •  Emo6on et danger •  Humour

•  Spectacle à thème •  Ambiance raffinée •  Renouveler régulièrement les spectacles •  Musiques et danses de qualité

Exercice N° 2 ?

Sony ? EMI ?

Produc6on de musique ? Ce>e fois-‐ci dessinez le BMC existant et

cri6quez-‐le …

LA SUITE AU PROCHAIN ÉPISODE !

L’histoire d’EMI •  EMI Group était l'une des quatre majors du disque et la

troisième en importance sur le marché musical mondial derrière Universal Music Group et Sony.

•  Dirigée par Eric Nicoli, la société a été créée en mars 1931 sous le nom de Electric and Musical Industries par la fusion de la filiale britannique de Columbia Records et de la Gramophone Company/HMV.

•  Pendant presque 50 ans, EMI a été la plus importante compagnie de disques du monde.

•  EMI Group est racheté en novembre 2011 par son concurrent français Universal Music (filiale de Vivendi), son ac6vité d'édi6on étant revendue à un consor6um régi par Sony.

Source : Wikipedia

U6liser les ou6ls !!!!!

•  « Dessiner », « sculpter », « ou6ller », « régler », pour trouver le BM op6mum …

•  Op6mum ? –  Celui qui dégage un avantage concurren6el durable en valorisant ses ressources et compétences et en répondant aux besoins d’un segment de marché en croissance.

Achetez le livre ou téléchargez le (72P)

•  Achetez le livre sur Amazon (FR -‐ Eng – Nl)

•  Télécharger un canevas

•  Remplissez les blocs (tous les blocs)

Remplissez le BM Canevas •  Télécharger un canevas

•  Remplissez les blocs (tous les blocs) !

www.businessmodelgeneration.com"

Générez des op6ons !!!!!!

•  Une même technologie, un même produit, un même service peut être délivré par des business modèles forts différents …

Posez les ques6ons difficiles !

Prototypez, testez, confrontez, … !!!!!!

•  … avant de choisir !

Votre BM donne bien sur le papier … Mais à ce stade n’est qu’une série d’hypothèses disposées sur le BM Canevas.

Testez chaque hypothèse ? •  Plusieurs manières de diminuer le risque d’une startup ou d’un nouveau projet ?

– Business plan

– Business Model Simula6on

– Testez chacune des hypothèses

– Modéliser le projet et le tester dans des condi6ons aussi proches que possibles de la réalité à tester une vente, réaliser des ventes …

Evaluer un Business Modèle ?

•  Sur quels indicateurs évaluer un BM ? – L’efficacité pour délivrer de la valeur au client ? – Caractère unique ? à différencia6on à opportunité de profit supérieurs à la moyenne (ou l’inverse)

– Strategic Fit à cohérence stratégique entre les éléments du business modèle

– Profit boosters à CLO / CLI, économies stratégiques, flexibilité stratégique, …

Evaluer un Business Modèle ?

•  Sur quels indicateurs évaluer un BM ? – L’efficacité pour délivrer de la valeur au client ? – Caractère unique ? à différencia6on à opportunité de profit supérieurs à la moyenne (ou l’inverse)

– Strategic Fit à cohérence stratégique entre les éléments du business modèle

– Profit boosters à CLO / CLI, économies stratégiques, flexibilité stratégique, …

26/09/13 Bruno Wa>enbergh 144

Business Modèle ou Business Plan ?

•  Business plan : –  Un document que les inves6sseurs réclament et qu’ils ne lisent

pas ...

–  L’endroit idéal où un entrepreneur compile ses hypothèses à propos de son projet :

•  Taille de l’opportunité

•  Clientèle

•  Canaux de distribu6on

•  S6mula6on de la demande

•  Revenus, frais, profit, …

–  Une manière de ressembler à tous ceux qui présentent leurs projets à un VC.

26/09/13 145 Bruno Wa>enbergh

Business Modèle ou Business Plan ?

•  Le business plan rassemble toutes les hypothèses.

•  Il compile des faits, des résultats de recherche tel que l’entrepreneur les connaît aujourd’hui.

•  C’est une manière de transformer des hypothèses en faits …

•  Elaborer des résultats si ces hypothèses se transforment comme prévu …

MAIS !

•  Aucun business plan ne ressort intact de ses premiers contacts avec des clients !

26/09/13 146 Bruno Wa>enbergh

Eric Ries (Lean Startup)

Le conte de fées des temps modernes laisse penser que les détails matériels, les tâches ingrates et les choix individuels mineurs n’ont pas d’importance : si nous élaborons le produit, les clients viendront !

Quand on crée une entreprise, travailler dur et persévérer ne mène absolument pas à la

réussite !

Bien souvent un début prometteur conduit à l’échec !

Les excuses classiques des échecs entrepreneuriaux : on n’a pas fait ce qu’il fallait, on a pas été suffisamment visionnaires, nous n’étions pas au bon endroit au bon moment, …

Conseils pratiques N°1 !

ü  Les tâches fas2dieuses sont les plus importantes. La réussite d’une startup ne résulte pas de vos gènes, ou de votre bonne étoile.

ü  Vous pouvez la provoquer en suivant le process

approprié.

ü  La réussite entrepreneuriale peut s’apprendre, et donc être enseignée …

ü  L’Entrepreneuriat est une forme de management, alors que d’habitude nous associons ces deux termes à des no2ons totalement divergentes.

Une startup doit accorder la même importance à ses fonctions commerciales et marketing qu’à l’ingénierie et au développement du produit

Besoin d’une vision holistique ou globale Besoin d’une Méthodologie, d’un process global …

Isabelle Flament et Bruno Wattenbergh

Bibliographie ?

•  Télécharger le canevas : h>p://www.businessmodelgenera6on.com/canvas

•  Télécharger le livre : h>p://www.businessmodelgenera6on.com/book

•  Télécharger l’app pour jouer avec le canevas : h>p://www.businessmodelgenera6on.com/toolbox

26/09/13 Bruno Wa>enbergh 151

Merci pour ce>e belle après-‐midi de créa6vité …

Et bonne chance dans vos futures œuvres de designer J

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