Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le...
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Business Modèles
Comment comprendre, mieux construire et dessiner votre entreprise en u6lisant le Business Modèle et le Lean Canevas ?
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 1
Programme du Jour ?
Quelles sont vos a>entes aujourd'hui ; pourquoi avoir rejoint ce>e session ? ? ? Où en êtes-‐vous dans votre créa6on ? ? ? ?
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 2
• 1991 à 2012 : Startup, Pme, Indépendants, …
• Régional, Fédéral, Européen • Chroniqueur économique • Gestionnaire d’institutions publiques • Administrateur de Pme • Professeur d’entrepreneuriat et de
stratégie • Coach d’entreprise • Entrepreneur • …
Bruno Wattenbergh
26/09/13 3
26/09/13 4
• Cours : – Stratégie – Entrepreneuriat – Pitch
• Ecoles : – Solvay Business School – ICHEC – Cooremans – …
26/09/13 5
• Coach : – ABE – MIC – Réseau Entreprendre – Individuel – …
26/09/13 6
7 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Management J
Psychologie J
Poli6que J
Startups J
Partager J
Stratégie J
Business Modèles ?
… un concept déterminant pour comprendre son projet de créa2on d’entreprise, pour le communiquer
et pour générer des op2ons
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 8
Objec6fs du Jour ?
• Comprendre l’évolu6on de l’environnement économique et ses enjeux
• Comprendre l’opportunité de l’innova6on par le business modèle
• Définir le concept de business modèle • Apprendre en jouant avec 2 méthodologies • Documenta6on
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 9
Programme du Jour ?
• Introduc6on contextuelle • L’enjeu de l’innova6on pour tous • Innova6on par le Business Modèle • Un exemple ? « Be>er Place » • Quelques BM innovants • Oui, mais c’est quoi un Business Modèle ? • Le Business Modèle d’Osterwalder
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 10
Programme du Jour ?
• Présenta6on générique du BM Canevas • Les épicentres d’innova6on • Deux exemples illustra6fs :
– Le Cirque du Soleil – EMI / Sony vs Sell-‐A-‐Ban / Spo6fy
• Les 9 blocs en détail avec un exemple – NewTree ? Ou un de vos projets ?
• Présenta6on des exercices ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 11
12
« La crise actuelle va fondamentalement changer les structures des industries, requérir de nouvelles manières de diriger, … offrir de nouvelles et excitantes
opportunités … »
C.K. Prahalad
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Ques6on -‐ réflexion
• Quelles sont d’après vous les grandes muta6ons qui impactent la créa6on d’une entreprise (B2C / B2B) aujourd’hui
? ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 13
14
« Les entreprises sont souvent obligées de rivaliser avec des rivaux imprédic2bles dans de
vastes environnements mouvants pour lesquels les structures
conven2onnelles sont de plus en plus inadaptées … »
Noboru Konno
Prof. Tama Graduate School -‐ Japan ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Pièges ?
• Le monde est plat … • Les barrières à l’entrée sont souvent faibles … • L’informa6on circule vite … • La technologie permet de répliquer (copier) produits et concepts facilement …
• Le client est bien informé et souvent déloyal … • … • …
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 15
16
Ancienne posture ? « AAendre » & « Réagir »
Sen2r & Répondre
An#ciper & Créer ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
17 | MBA -‐ BP -‐ 2013 -‐ Integra6ve Course -‐ 6.0 ECTS -‐ © BWA / AMA
4 niveaux d’innovation !
Innova6on par le Business Modèle
Innova6on produits & services
Innova6on process
Innova6on technologique
18 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Innova6on par le B.M. ?
• Chercher une configura6on différente de votre entreprise …
• Bouleverser les postures classiques de votre secteur …
• Proposer une autre manière de consommer de la valeur …
• Proposer une autre manière de produire, de déliver ce>e valeur …
• Avez-‐vous une idée … ?
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 19
Des idées pour Marie ?
• Marie doit se déplacer régulièrement pour travailler …
• Que pourriez-‐vous lui proposer comme solu6on … ?
1. … ? 2. … ? 3. … ? 4. … ? 5. … ? 6. … ? 7. … ? 8. … ? 9. … ?
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 20
Constat : vous n’êtes pas formaté pour chercher des op6ons ?
• Formaté pour copier à logique ! à MeToo • Première configura6on à seule configura6on • Peu de prise en compte de la compé66on • Peu de prise en compte de l’évolu6on des besoins du client • Le premier modèle choisi est alors « tordu » dans tous les sens
…
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 21
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 22
Comment choisir ?
• Bénéfices d’une innova6on par le Business Modèle : – Une focalisa6on / spécialisa6on plus évidente – Une exploita6on plus rapide de nouveaux marchés et de nouvelles opportunités
– Des marges opéra6onnelles supérieurs aux entreprises du secteur
– Une réduc6on des coûts en général – Un transfert de coûts fixes vers des coûts variables – Une plus grande flexibilité stratégique – Réduc6on du risque pour les nouveaux projets
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 23
IBM CEO Study à C’est rentable !
Connaissez-‐vous d’autres business
modèles innovants ?
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 24
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 25
ZipCar ou
Cambio !
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 26
Une créa6on de valeur basée sur le déplacement …
Une autre manière de la
délivrer … ?
Une autre manière de la capturer … ?
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 27
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 28
Autres Business Modèles innovants
• Grammeen Bank • eBay • Apple & iTunes • Twi>er • EasyJet • LinkedIn • …
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 29
Mais qu’est-‐ce qui a changé ?
Qu’est-‐ce qui a d’après-‐vous changé en 25 ans et qui rend ceAe
réflexion sur les business modèles quasiment indispensable ?
30 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Mais qu’est-‐ce qui a changé ?
Les règles tradi2onnelles des affaires n’ont pas disparues …
Mais le paysage a changé …
2 facteurs d’évolu2on :
ICT & Internet 31 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Impact ICT & Internet ?
Augmente fortement les configura2ons possibles pour une
entreprise (postures, posi2onnements, …)
Réduit considérablement les frais de coordina2on et de
transac2on 32 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
ICT & Internet réduisent considérablement les frais de coordina2on et de transac2on
à Nouveaux modèles de travail en partenariat, proposi2ons conjointes, co-‐créa2on, réseau de distribu2on mul2-‐canaux, mul2-‐propriétaires, …
Revenus partagés !
33 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Nouveaux modèles de travail en partenariat ?
à Modèles plus complexes ! !
à Plus de stakeholders à gérer !! à Plus difficile à comprendre !!
à Les ou2ls existants sont peu u2les !!
34 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Pourquoi devons-‐nous aborder le BM ?
Pour 3 raisons (au moins) : 1. Environnement caractérisé par la complexité et
l’incer6tude à chercher des modèles pour comprendre et comparer
2. Comprendre les interac6ons avec les partenaires existants et/ou poten6els à comprendre la logique pour coordonner
3. Les détails dans les business modèles font la différence à comprendre pour op6miser
35 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Conclusions ? « Un modèle en architecture, c’est l’idée de capturer des idées dans des dessins architecturaux comme des archétypes et des descrip2ons réu2lisables … »
Christopher Alexander -‐ Architecte
36 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Conclusion ? «Les Entrepreneurs ne doivent pas simplement comprendre mieux les designers ; ils doivent devenir des designers eux-‐mêmes. »
Roger Mar6n -‐ Dean – Rotman School of Management
37 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Conclusions ? «Il n’y a pas un Business Modèle idéal ... Il y a vraiment toute une variété d’opportunités et beaucoup d’op2ons … et nous devons simplement les découvrir toutes »
Tim O’Reilly, CEO O’Reilly Media
38 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Conclusions ? «Difficile de chercher un Business Modèle innovant sans … -‐ Une défini2on du Business modèle -‐ Une culture commune -‐ Une méthodologie
…»
39 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Conclusions à Coach ? Difficile de rapidement créer une culture et un langage communs avec les créateurs ou les entrepreneurs …
Difficile de trouver un fil rouge conceptuel …
Difficile de travailler efficacement, rapidement, tout en s2mulant la créa2vité du porteur …
Difficile de travailler simultanément sur tous les éléments d’un business modèle …
Difficile de comprendre / faire comprendre les interac2ons / influences entre les éléments d’un business modèle …
Difficile d’analyser la concurrence sous tous ses aspects …
40 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Mais de quoi on parle en fait ?
• Déf … Business Modèle
– A Business Model describes the ra2onale of how an organiza2on creates, delivers and captures value.
– Un Business modèle décrit les lois (dynamiques) selon lesquelles une organisa#on crée, délivre et capture de la valeur.
41 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 42
Business Model Timeline ?
Délivrance de la valeur créée ?
Capture de la valeur créée et
délivrée ?
Créa6on de valeur
43
La base du BM c’est la créa6on de revenu poten6el (créa6on de valeur) ; que l’on peut considérer comme ou appeler la proposi6on de valeur
Moins évident, c’est la m a n i è r e d o n t l a créa6on de va leur arrive chez le client. L’internet a changé la donne en ce>e ma6ère, m a i s a u s s i l e s p a r t e n r i a t s e n t r e entreprises
C ’ e s t l e m o d è l e é c o n o m i q u e , l a manière dont la valeur créée est délivrée au c l i e n t . B c p d’innova6ons : Google, Ebay, Skype, Facebook, …
Beaucoup d’opportunités, de postures, de
combinaisons possibles … op6ons !
C’est quoi un Business Modèle ?
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
BM à 3 dynamiques cri6ques
1. Dynamique de valeur : proposi6on de valeur à la fois pour les clients et les partenaires
2. Dynamique des revenus : la manière dont on va assurer la généra6on des revenus dans l’entreprise
3. Dynamique logis6que : une série d’enjeux liés au dessin de la chaîne de valeur choisie par l’entreprise.
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 44
45 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
46
Business Modèle Innovant … ?
?
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
47
1950 … DC introduit localement un nouveau moyen paiement …
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
48
Business Modèle innovant … ? Permet d’introduire une nouvelle technologie / produit sur le marché
C’est quoi un Business Modèle ?
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Confusion ?
• Stratégie ? Tac6que ?
• Busines modelling ?
• Freemium, Pay Per use ?
• Price Mechanism ?
• B2B, B2C, …
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 49
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 50
Niveau planifica6on
Couche Stratégique
Vision, Buts, Objec6fs
Niveau architectural
Couche Business Modèle
Logique économique ($)
Niveau de la Mise en œuvre Couche Process Organisa6on et
work-‐flow
• Confusion classique : Business Modèle ou stratégie ?
• Business model ou élément du Business Modèle ? – « Enchères en ligne » n’est pas un Business Modèle à pricing mechanism …à par6e du modèle … pas le Business Modèle
– Online Community n’est pas un Business Modèle à par6e du modèle (CRM) …
– … 51
Confusion ?
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
52
Un business modèle est un ou2l conceptuel qui con2ent une série d’éléments et les rela2ons entre ces éléments et qui permet d’exprimer la logique de
gain d’une entreprise.
C’est une descrip2on de la valeur qu’une entreprise offre à un ou plusieurs segments de clients ainsi que l’architecture de l’entreprise et de son réseau de partenaires pour créer, marketer et délivrer ceAe
valeur afin de générer des flux de revenus bénéficiaires durables.
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Le Business Modèle Canevas du Dr Osterwalder
• Phd à 2001 • Livre de management de la décennie • Websites & Blogs • Revolu6on à Mind mapping du Business Modèle Processing
• Propose une culture commune et des ou6ls pour innover par le BM
• U6le pour comprendre les BM existants et les challenger
• U6le pour explorer de nouvelles postures et configura6ons
• Adapté à l’environnement actuel !
53 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
4 Zones de base
Le Business Modèle Canevas du Dr Osterwalder
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 54
Quoi ?
La combinaison de produits ou services qui
crée de la valeur
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 55
Quoi ?
Qui ?
Les groupes de personnes ou d’organisa6ons qu’une entreprise a pour objec6f d’a>eindre et
de servir & la tac6que perme>ant de les a>eindre et de développer des rela6ons avec
elles
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 56
Quoi ?
Qui ?
Comment ?
La configura6on des ressources et compétences, les ac6vités et les partenariats pour créer et délivrer
de la valeur
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 57
Quoi ?
Qui ?
Comment ?
-‐ €? + €?
Le cash généré par chaque segment de clientèle
Tous les coûts encourus pour déployer et opérer le business modèle
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 58
building blocks 9
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 59
Des 4 zones de référence aux
9 blocs du Business Modèle
Le Business Modèle Canevas du Dr Osterwalder
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 60
Segments de clientèle"
images by JAM"ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 61
Proposition de valeur"
images by JAM"ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 62
Canaux de Distribution"
images by JAM"ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 63
CUSTOMER RELATIONSHIPS"
images by JAM"ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 64
Flux – Canaux de revenus"
images by JAM"ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 65
Ressources - clés"
images by JAM"ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 66
Activités - clés"
images by JAM"ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 67
Partenaires - clés"
images by JAM"ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 68
Structure de coûts"
images by JAM"ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 69
Segment de
clientèle"Partenaires
- clés"
Structure de coûts"
Canaux de
revenus"Canaux de Distribut°"
Customer Relationships"
Activités - clés"
Ressources-clés"
Proposition de valeur"
images by JAM"ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 70
images by JAM"
Activités - clés"
Proposition de valeur"
Customer Relationships"
Segment de
clientèle"
Canaux de
revenus"Canaux de Distribut°"
Ressources-clés"
Structure de coûts"
Partenaires - clés"
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 71
images by JAM"ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 72
Des 9 blocs au BM Canevas
73
Source : www.businessmodelgenera6on.com
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
OFFER
DISTRIBUTION CHANNELS
CUSTOMER RELATIONSHIPS
CUSTOMER SEGMENTS
REVENUE STREAMS COST STRUCTURE
KEY ACTIVITIES
PARTNER NETWORK
KEY RESOURCES
« Rejointoyage avec le CANEVAS »"
images by JAM"ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 74
OFFER
DISTRIBUTION CHANNELS
CUSTOMER RELATIONSHIPS
CUSTOMER SEGMENTS
REVENUE STREAMS COST STRUCTURE
KEY ACTIVITIES
PARTNER NETWORK
KEY RESOURCES
« Rejointoyage avec le CANEVAS »"
images by JAM"ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 75
76
Download : h>p://www.businessmodelgenera6on.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Qu’en pensez-‐vous ?
• Comprenez-‐vous les différents composants ? • Voyez-‐vous l’intérêt de disposer d’une vision « globale » de votre entreprise ?
• Que manque-‐t-‐il dans ce Business Modèle Canevas ?
• Percevez-‐vous les possibilités de challenger chaque composant pour dessiner « VOTRE » modèle d’entreprise ?
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 77
Commencer par le lean canvas
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 78
Commencer par le lean canvas
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 79
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 80
A vous : on s’entraîne ?
How is your BM ?
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 81
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 82
Les « sources de l’innovation »"Des ressources par6culières, une compétence, un brevet, un savoir-‐faire, …
Une proposi6on de valeur, une offre bien définie, une solu6on … cherchant un problème à résoudre, un client à sa6sfaire …
Un segment de clients bien précis, qui a un problème que je vais
essayer de sa6sfaire
Un modèle low-‐cost rendant accessible à un plus grand nombre de clients un produit ou un service
Un exemple ?
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 83
L’histoire d’EMI • EMI Group était l'une des quatre majors du disque et la
troisième en importance sur le marché musical mondial derrière Universal Music Group et Sony.
• Dirigée par Eric Nicoli, la société a été créée en mars 1931 sous le nom de Electric and Musical Industries par la fusion de la filiale britannique de Columbia Records et de la Gramophone Company/HMV.
• Pendant presque 50 ans, EMI a été la plus importante compagnie de disques du monde.
• EMI Group est racheté en novembre 2011 par son concurrent français Universal Music (filiale de Vivendi), son ac6vité d'édi6on étant revendue à un consor6um régi par Sony.
Source : Wikipedia
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 84
85
Download : h>p://www.businessmodelgenera6on.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
86 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
87 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 88
89 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
90 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
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1
93 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
2
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3
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ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 96
Un exemple ? Le Cirque du Soleil
97 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Un exemple ? Le Cirque du Soleil • Quelle est la proposi6on de valeur du Cirque du Soleil ?
• Quel est le Business modèle du Cirque du Soleil ?
98 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
?
Vous avez dit proposi6on de valeur ?
Plusieurs possibilités
C’est la percep6on par le client de la valeur sociale ou économique de ce pourquoi il va payer
Cela peut être des
choses très différentes.
Ici cela recouvre également de la valeur indirecte
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 99
Guerre des prix Red Ocean
Facteurs de compétitivité : Ceux sur lesquels le produit, le service est basé (perception)
1 2 3 4 5 6
Elevé
Faible
Stratégie : Recherche de performances et de qualités sur tous les axes ?
Résultat : Toutes les entreprises développent les mêmes facteurs
Analyser la proposi6on de valeur avec un regard « Océan Bleu » ?
100 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
1 2 3 4 5 6
Elevé
Faible
Profil conventionnel
Nouveau profil
Red Ocean : Les entreprises sont en compétition dans les mêmes secteurs. Elles cherchent à satisfaire les mêmes clients actuels. Blue Ocean : Les entreprises ont dessiné un autre profil stratégique. Au début de leur activité sur ce nouveau segment, ces entreprises n’ont pas de concurrents.
Facteurs de compétitivité
Proposi6on de valeur Océan Bleu ?
101 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
performing
shows
ticketing channels
huge revenues from few artists
CUSTOMER SEGMENTS
PARTNER NETWORK
OFFER
star performers focus on families
loads of animals
animal “maintenance”
relatively low ticket fees
REVENUE STREAMS
DISTRIBUTION CHANNELS
KEY ACTIVITIES
animal care
KEY RESOURCES
logistics
transactional
CUSTOMER RELATIONSHIPS
COST STRUCTURE
star
performers
brand
animal shows
fun & humor
logistics fees for stars
The Classical Circus Business Model
102 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Exercice 1.
• Placer les post-‐its sur le Business Modèle Canevas pour le Cirque du Soleil : – Comment décrire le produit ? – Qui sont les clients ? – Qui sont les concurrents ? – Quels sont les avantages de ce>e proposi6on de valeur pour le client ?
– Quels sont les avantages de ce modèle ? – Quel sera le prix ?
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 103
Stratégie Océan Bleu : Le Cirque du Soleil
104
Le Cirque du Soleil combine de manière unique (Unique Selling Proposal) l’humour et le suspense du Cirque classique & la sophis6ca6on et l’a>rac6vité intellectuelle du théatre & la
créa6on musicale du concert / opéra
Cirque
Théatre Opéra
Cirque du
Soleil
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Cirque Pauwels (Local Circus)
Cirque Bouglione (Regional Circus)
High
Niveau de
l’off
re
Low
Price
Fun and Humor Unique Venue
Aisle Concessions
Mul6ple Show Arenas Thrills and danger Animal Shows
Star performers
Theme
Refined watching environment
Pul6ple produc6ons
Ar6s6c music and dance
Cirque du Soleil
© Kim & Mauborgne 2006
Océan Bleu & Cirque du soleil
105 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
High
Level of the
offe
r
Low
Price
Fun and Humor Unique Venue
Aisle concessions
Mul6ple Show Arenas Thrills and Danger Animal
Shows Stars
performers
Theme
Refine watching environment
Mul6ple produc6on
Ar6s6c music & dance
Cirque du Soleil
Reduce Eliminate Increase Create
© Kim & Mauborgne 2006
Cirque Bouglione (Regional Circus)
Cirque Pauwels (Local Circus)
Blue Ocean à Example of the Cirque du Soleil
106 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
The Blue Ocean Strategy
107 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
performing
shows
ticketing channels
huge revenues from few artists
CUSTOMER SEGMENTS
PARTNER NETWORK
OFFER
star performers focus on families
loads of animals
animal “maintenance”
relatively low ticket fees
REVENUE STREAMS
DISTRIBUTION CHANNELS
KEY ACTIVITIES
animal care
KEY RESOURCES
logistics
transactional
CUSTOMER RELATIONSHIPS
COST STRUCTURE
star
performers
brand
animal shows
fun & humor
logistics fees for stars
artistic, music &
dance shows theater, opera
visitors
high ticket fees
108 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Cirque du Soleil – Summary …
109
Eliminer Augmenter • Vede>es • Numéros avec des animaux • Ventes de confiserie • Plusieurs pistes
• Piste unique -‐ centrale
Réduire Créér • Emo6on et danger • Humour
• Spectacle à thème • Ambiance raffinée • Renouveler régulièrement les spectacles • Musiques et danses de qualité
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 110
Exercice N° 2 ?
Sony ? EMI ?
Produc6on de musique ? Ce>e fois-‐ci dessinez le BMC existant et
cri6quez-‐le …
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 111
LA SUITE AU PROCHAIN ÉPISODE !
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 112
L’histoire d’EMI • EMI Group était l'une des quatre majors du disque et la
troisième en importance sur le marché musical mondial derrière Universal Music Group et Sony.
• Dirigée par Eric Nicoli, la société a été créée en mars 1931 sous le nom de Electric and Musical Industries par la fusion de la filiale britannique de Columbia Records et de la Gramophone Company/HMV.
• Pendant presque 50 ans, EMI a été la plus importante compagnie de disques du monde.
• EMI Group est racheté en novembre 2011 par son concurrent français Universal Music (filiale de Vivendi), son ac6vité d'édi6on étant revendue à un consor6um régi par Sony.
Source : Wikipedia
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 113
114
Download : h>p://www.businessmodelgenera6on.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
115 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
116 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
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118 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
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120 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
121 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
1
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ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 127
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 128
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 129
U6liser les ou6ls !!!!!
• « Dessiner », « sculpter », « ou6ller », « régler », pour trouver le BM op6mum …
• Op6mum ? – Celui qui dégage un avantage concurren6el durable en valorisant ses ressources et compétences et en répondant aux besoins d’un segment de marché en croissance.
130 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Commencer par le lean canvas
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 131
Commencer par le lean canvas
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 132
Achetez le livre ou téléchargez le (72P)
• Achetez le livre sur Amazon (FR -‐ Eng – Nl)
• Télécharger un canevas
• Remplissez les blocs (tous les blocs)
133 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Remplissez le BM Canevas • Télécharger un canevas
• Remplissez les blocs (tous les blocs) !
134 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
www.businessmodelgeneration.com"
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 135
Générez des op6ons !!!!!!
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 136
• Une même technologie, un même produit, un même service peut être délivré par des business modèles forts différents …
137 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Posez les ques6ons difficiles !
138 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Prototypez, testez, confrontez, … !!!!!!
• … avant de choisir !
139 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 140
Votre BM donne bien sur le papier … Mais à ce stade n’est qu’une série d’hypothèses disposées sur le BM Canevas.
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 141
Testez chaque hypothèse ? • Plusieurs manières de diminuer le risque d’une startup ou d’un nouveau projet ?
– Business plan
– Business Model Simula6on
– Testez chacune des hypothèses
– Modéliser le projet et le tester dans des condi6ons aussi proches que possibles de la réalité à tester une vente, réaliser des ventes …
142 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
Evaluer un Business Modèle ?
• Sur quels indicateurs évaluer un BM ? – L’efficacité pour délivrer de la valeur au client ? – Caractère unique ? à différencia6on à opportunité de profit supérieurs à la moyenne (ou l’inverse)
– Strategic Fit à cohérence stratégique entre les éléments du business modèle
– Profit boosters à CLO / CLI, économies stratégiques, flexibilité stratégique, …
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 143
Evaluer un Business Modèle ?
• Sur quels indicateurs évaluer un BM ? – L’efficacité pour délivrer de la valeur au client ? – Caractère unique ? à différencia6on à opportunité de profit supérieurs à la moyenne (ou l’inverse)
– Strategic Fit à cohérence stratégique entre les éléments du business modèle
– Profit boosters à CLO / CLI, économies stratégiques, flexibilité stratégique, …
26/09/13 Bruno Wa>enbergh 144
Business Modèle ou Business Plan ?
• Business plan : – Un document que les inves6sseurs réclament et qu’ils ne lisent
pas ...
– L’endroit idéal où un entrepreneur compile ses hypothèses à propos de son projet :
• Taille de l’opportunité
• Clientèle
• Canaux de distribu6on
• S6mula6on de la demande
• Revenus, frais, profit, …
– Une manière de ressembler à tous ceux qui présentent leurs projets à un VC.
26/09/13 145 Bruno Wa>enbergh
Business Modèle ou Business Plan ?
• Le business plan rassemble toutes les hypothèses.
• Il compile des faits, des résultats de recherche tel que l’entrepreneur les connaît aujourd’hui.
• C’est une manière de transformer des hypothèses en faits …
• Elaborer des résultats si ces hypothèses se transforment comme prévu …
MAIS !
• Aucun business plan ne ressort intact de ses premiers contacts avec des clients !
26/09/13 146 Bruno Wa>enbergh
Eric Ries (Lean Startup)
Le conte de fées des temps modernes laisse penser que les détails matériels, les tâches ingrates et les choix individuels mineurs n’ont pas d’importance : si nous élaborons le produit, les clients viendront !
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Quand on crée une entreprise, travailler dur et persévérer ne mène absolument pas à la
réussite !
Bien souvent un début prometteur conduit à l’échec !
Les excuses classiques des échecs entrepreneuriaux : on n’a pas fait ce qu’il fallait, on a pas été suffisamment visionnaires, nous n’étions pas au bon endroit au bon moment, …
Conseils pratiques N°1 !
Eric Ries (Lean Startup)
ü Les tâches fas2dieuses sont les plus importantes. La réussite d’une startup ne résulte pas de vos gènes, ou de votre bonne étoile.
ü Vous pouvez la provoquer en suivant le process
approprié.
ü La réussite entrepreneuriale peut s’apprendre, et donc être enseignée …
ü L’Entrepreneuriat est une forme de management, alors que d’habitude nous associons ces deux termes à des no2ons totalement divergentes.
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Une startup doit accorder la même importance à ses fonctions commerciales et marketing qu’à l’ingénierie et au développement du produit
Besoin d’une vision holistique ou globale Besoin d’une Méthodologie, d’un process global …
Isabelle Flament et Bruno Wattenbergh
149
Eric Ries (Lean Startup)
Bibliographie ?
• Télécharger le canevas : h>p://www.businessmodelgenera6on.com/canvas
• Télécharger le livre : h>p://www.businessmodelgenera6on.com/book
• Télécharger l’app pour jouer avec le canevas : h>p://www.businessmodelgenera6on.com/toolbox
150 ABE -‐ Bruno Wa>enbergh
26/09/13 Bruno Wa>enbergh 151
Merci pour ce>e belle après-‐midi de créa6vité …
Et bonne chance dans vos futures œuvres de designer J
ABE -‐ Bruno Wa>enbergh 152