Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le...

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Business Modèles Comment comprendre, mieux construire et dessiner votre entreprise en u6lisant le Business Modèle et le Lean Canevas ? ABE Bruno Wa>enbergh 1

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Business  Modèles    

Comment  comprendre,  mieux  construire  et  dessiner  votre  entreprise  en  u6lisant  le  Business  Modèle  et  le  Lean  Canevas  ?  

     

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   1  

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Programme  du  Jour  ?  

Quelles  sont  vos  a>entes  aujourd'hui  ;  pourquoi  avoir  rejoint  ce>e  session  ?  ?     ?     Où  en  êtes-­‐vous  dans  votre  créa6on  ?  ?     ?       ?     

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   2  

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•  1991 à 2012 : Startup, Pme, Indépendants, …

•  Régional, Fédéral, Européen •  Chroniqueur économique •  Gestionnaire d’institutions publiques •  Administrateur de Pme •  Professeur d’entrepreneuriat et de

stratégie •  Coach d’entreprise •  Entrepreneur •  …

Bruno Wattenbergh

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•  Cours  :    –  Stratégie  –  Entrepreneuriat    –  Pitch    

•  Ecoles  :    –  Solvay  Business  School  –  ICHEC  –  Cooremans  – …  

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• Coach : – ABE – MIC – Réseau Entreprendre – Individuel – …

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7  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

Management    J  

Psychologie  J  

Poli6que  J  

Startups  J  

Partager    J  

Stratégie    J  

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Business  Modèles  ?    

…  un  concept  déterminant  pour  comprendre  son  projet  de  créa2on  d’entreprise,  pour  le  communiquer  

et  pour  générer  des  op2ons  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   8  

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Objec6fs  du  Jour  ?  

•  Comprendre  l’évolu6on  de  l’environnement  économique  et  ses  enjeux    

•  Comprendre  l’opportunité  de  l’innova6on  par  le  business  modèle  

•  Définir  le  concept  de  business  modèle    •  Apprendre  en  jouant  avec  2  méthodologies  •  Documenta6on  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   9  

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Programme  du  Jour  ?  

•  Introduc6on  contextuelle    •  L’enjeu  de  l’innova6on  pour  tous  •  Innova6on  par  le  Business  Modèle  •  Un  exemple  ?  «  Be>er  Place  »  •  Quelques  BM  innovants    •  Oui,  mais  c’est  quoi  un  Business  Modèle  ?  •  Le  Business  Modèle  d’Osterwalder  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   10  

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Programme  du  Jour  ?  

•  Présenta6on  générique  du  BM  Canevas  •  Les  épicentres  d’innova6on  •  Deux  exemples  illustra6fs  :    

– Le  Cirque  du  Soleil  – EMI  /  Sony  vs  Sell-­‐A-­‐Ban  /  Spo6fy  

•  Les  9  blocs  en  détail  avec  un  exemple  –  NewTree  ?  Ou  un  de  vos  projets  ?  

•  Présenta6on  des  exercices    ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   11  

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«  La  crise  actuelle  va  fondamentalement  changer  les  structures  des  industries,  requérir  de  nouvelles  manières  de  diriger,  …  offrir  de  nouvelles  et  excitantes  

opportunités  …  »    

C.K.  Prahalad    

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Ques6on  -­‐  réflexion  

•  Quelles  sont  d’après  vous  les  grandes  muta6ons  qui  impactent  la  créa6on  d’une  entreprise  (B2C  /  B2B)  aujourd’hui    

?  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   13  

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«  Les  entreprises  sont  souvent  obligées  de  rivaliser  avec  des  rivaux  imprédic2bles  dans  de  

vastes  environnements  mouvants  pour  lesquels  les  structures  

conven2onnelles  sont  de  plus  en  plus  inadaptées  …  »  

 Noboru  Konno  

Prof.  Tama  Graduate  School  -­‐  Japan  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Pièges  ?  

•  Le  monde  est  plat  …  •  Les  barrières  à  l’entrée  sont  souvent  faibles  …  •  L’informa6on  circule  vite  …  •  La  technologie  permet  de  répliquer  (copier)  produits  et  concepts  facilement  …  

•  Le  client  est  bien  informé  et  souvent  déloyal  …  •  …  •  …  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   15  

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Ancienne  posture  ?    «  AAendre  »      &          «  Réagir  »  

   

 

Sen2r  &  Répondre  

An#ciper  &  Créer  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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17  |  MBA  -­‐  BP  -­‐  2013  -­‐  Integra6ve  Course  -­‐  6.0  ECTS  -­‐  ©  BWA  /  AMA  

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4 niveaux d’innovation !

Innova6on  par  le  Business  Modèle    

Innova6on  produits  &  services  

Innova6on  process  

Innova6on  technologique  

18  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Innova6on  par  le  B.M.  ?  

•  Chercher  une  configura6on  différente  de  votre  entreprise  …  

•  Bouleverser  les  postures  classiques  de  votre  secteur  …  

•  Proposer  une  autre  manière  de  consommer  de  la  valeur  …  

•  Proposer  une  autre  manière  de  produire,  de  déliver  ce>e  valeur  …  

•  Avez-­‐vous  une  idée  …  ?  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   19  

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Des  idées  pour  Marie  ?  

•  Marie  doit  se  déplacer  régulièrement  pour  travailler  …    

 •  Que  pourriez-­‐vous  lui  proposer  comme  solu6on  …  ?    

1.  …  ?  2.  …  ?  3.  …  ?  4.  …  ?  5.  …  ?  6.  …  ?  7.  …  ?  8.  …  ?  9.  …  ?  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   20  

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Constat  :  vous  n’êtes  pas  formaté  pour  chercher  des  op6ons  ?  

•  Formaté  pour  copier  à  logique  !  à  MeToo  •  Première  configura6on  à  seule  configura6on  •  Peu  de  prise  en  compte  de  la  compé66on  •  Peu  de  prise  en  compte  de  l’évolu6on  des  besoins  du  client  •  Le  premier  modèle  choisi  est  alors  «  tordu  »  dans  tous  les  sens  

…  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   21  

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ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   22  

Comment  choisir  ?  

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•  Bénéfices  d’une  innova6on  par  le  Business  Modèle  :    – Une  focalisa6on  /  spécialisa6on  plus  évidente  – Une  exploita6on  plus  rapide  de  nouveaux  marchés  et  de  nouvelles  opportunités    

– Des  marges  opéra6onnelles  supérieurs  aux  entreprises  du  secteur    

– Une  réduc6on  des  coûts  en  général  – Un  transfert  de  coûts  fixes  vers  des  coûts  variables  – Une  plus  grande  flexibilité  stratégique  –  Réduc6on  du  risque  pour  les  nouveaux  projets      

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   23  

IBM  CEO  Study  à  C’est  rentable  !  

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 Connaissez-­‐vous  d’autres  business  

modèles  innovants  ?  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   24  

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ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   25  

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ZipCar    ou    

Cambio  !    

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   26  

Une  créa6on  de  valeur  basée  sur  le  déplacement  …  

 Une  autre  manière  de  la  

délivrer  …  ?      

Une  autre  manière  de  la  capturer  …  ?    

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Autres  Business  Modèles  innovants  

•  Grammeen  Bank  •  eBay  •  Apple  &  iTunes  •  Twi>er  •  EasyJet  •  LinkedIn  •  …  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   29  

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Mais  qu’est-­‐ce  qui  a  changé  ?  

Qu’est-­‐ce  qui  a  d’après-­‐vous  changé  en  25  ans  et  qui  rend  ceAe  

réflexion  sur  les  business  modèles  quasiment  indispensable  ?    

30  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Mais  qu’est-­‐ce  qui  a  changé  ?  

Les  règles  tradi2onnelles  des  affaires  n’ont  pas  disparues  …  

Mais  le  paysage  a  changé  …    

2  facteurs  d’évolu2on  :    

ICT  &  Internet  31  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Impact  ICT  &  Internet  ?  

Augmente  fortement  les  configura2ons  possibles  pour  une  

entreprise  (postures,  posi2onnements,  …)  

 Réduit  considérablement    les  frais  de  coordina2on  et  de  

transac2on  32  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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ICT  &  Internet  réduisent  considérablement    les  frais  de  coordina2on  et  de  transac2on  

à Nouveaux  modèles  de  travail  en  partenariat,  proposi2ons  conjointes,  co-­‐créa2on,  réseau  de  distribu2on  mul2-­‐canaux,  mul2-­‐propriétaires,  …  

Revenus  partagés  !    

33  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Nouveaux  modèles  de  travail  en  partenariat  ?    

à Modèles  plus  complexes  !  !  

à Plus  de  stakeholders  à  gérer  !!  à Plus  difficile  à  comprendre  !!  

à Les  ou2ls  existants  sont  peu  u2les  !!  

34  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Pourquoi  devons-­‐nous  aborder  le  BM  ?  

Pour  3  raisons  (au  moins)  :  1.  Environnement  caractérisé  par  la  complexité  et  

l’incer6tude  à  chercher  des  modèles  pour  comprendre  et  comparer  

2.  Comprendre  les  interac6ons  avec  les  partenaires  existants  et/ou  poten6els  à  comprendre  la  logique  pour  coordonner  

3.  Les  détails  dans  les  business  modèles  font  la  différence  à  comprendre  pour  op6miser    

35  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Conclusions  ?  «  Un  modèle  en  architecture,  c’est  l’idée  de  capturer  des  idées  dans  des  dessins  architecturaux  comme  des  archétypes  et  des  descrip2ons  réu2lisables  …  »    

Christopher  Alexander  -­‐  Architecte  

36  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Conclusion  ?  «Les  Entrepreneurs  ne  doivent  pas  simplement  comprendre  mieux  les  designers  ;  ils  doivent  devenir  des  designers  eux-­‐mêmes.    »    

Roger  Mar6n  -­‐  Dean  –  Rotman  School  of  Management    

37  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Conclusions  ?  «Il  n’y  a  pas  un  Business  Modèle  idéal  ...  Il  y  a  vraiment  toute  une  variété  d’opportunités  et  beaucoup  d’op2ons  …  et  nous  devons  simplement  les  découvrir  toutes    »    

Tim  O’Reilly,  CEO  O’Reilly  Media  

38  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Conclusions  ?  «Difficile  de  chercher  un  Business  Modèle  innovant  sans  …  -­‐   Une  défini2on  du  Business  modèle    -­‐   Une  culture  commune    -­‐   Une  méthodologie    

…»    

39  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Conclusions  à  Coach  ?  Difficile  de  rapidement  créer  une  culture  et  un  langage  communs  avec  les  créateurs  ou  les  entrepreneurs  …  

Difficile  de  trouver  un  fil  rouge  conceptuel    …  

Difficile  de  travailler  efficacement,  rapidement,  tout  en  s2mulant  la  créa2vité  du  porteur  …  

Difficile  de  travailler  simultanément  sur  tous  les  éléments  d’un  business  modèle  …  

Difficile  de  comprendre  /  faire  comprendre  les  interac2ons  /  influences  entre  les  éléments  d’un  business  modèle  …  

Difficile  d’analyser  la  concurrence  sous  tous  ses  aspects  …    

40  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Mais  de  quoi  on  parle  en  fait  ?  

•  Déf  …  Business  Modèle    

–  A  Business  Model  describes  the  ra2onale  of  how  an  organiza2on  creates,  delivers  and  captures  value.  

–  Un  Business  modèle  décrit  les  lois  (dynamiques)  selon  lesquelles  une  organisa#on  crée,  délivre  et  capture  de  la  valeur.    

41  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   42  

Business  Model  Timeline  ?    

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Délivrance  de  la  valeur  créée  ?  

Capture  de  la  valeur  créée  et  

délivrée  ?  

Créa6on  de  valeur  

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La  base  du  BM  c’est  la  créa6on   de   revenu  poten6el   (créa6on   de  valeur)  ;  que  l’on  peut  considérer   comme   ou  appeler   la   proposi6on  de  valeur  

Moins   évident,   c’est   la  m a n i è r e   d o n t   l a  créa6on   de   va leur  arrive   chez   le   client.  L’internet   a   changé   la  donne  en  ce>e  ma6ère,  m a i s   a u s s i   l e s  p a r t e n r i a t s   e n t r e  entreprises  

C ’ e s t   l e   m o d è l e  é c o n o m i q u e ,   l a  manière   dont   la   valeur  créée   est   délivrée   au  c l i e n t .   B c p  d’innova6ons   :   Google,  Ebay,   Skype,   Facebook,  …  

Beaucoup  d’opportunités,  de  postures,  de  

combinaisons  possibles  …  op6ons  !    

C’est  quoi  un  Business  Modèle  ?  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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BM  à  3  dynamiques  cri6ques    

1.  Dynamique  de  valeur  :  proposi6on  de  valeur  à  la  fois  pour  les  clients  et  les  partenaires  

2.  Dynamique  des  revenus  :  la  manière  dont  on  va  assurer  la  généra6on  des  revenus  dans  l’entreprise  

3.  Dynamique  logis6que  :  une  série  d’enjeux  liés  au  dessin  de  la  chaîne  de  valeur  choisie  par  l’entreprise.  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   44  

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45  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Business  Modèle    Innovant  …  ?  

 

?  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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47  

1950  …  DC  introduit  localement  un  nouveau  moyen  paiement  …    

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Business  Modèle  innovant  …  ?  Permet  d’introduire  une  nouvelle  technologie  /  produit  sur  le  marché  

 

C’est  quoi  un  Business  Modèle  ?  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Confusion  ?  

•  Stratégie  ?  Tac6que  ?  

•  Busines  modelling  ?  

•  Freemium,  Pay  Per  use  ?  

•  Price  Mechanism  ?  

•  B2B,  B2C,  …  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   49  

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ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   50  

Niveau  planifica6on  

Couche  Stratégique  

Vision,  Buts,  Objec6fs  

Niveau  architectural  

Couche  Business  Modèle  

Logique  économique  ($)  

Niveau  de  la  Mise  en  œuvre     Couche  Process   Organisa6on  et  

work-­‐flow  

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•  Confusion  classique  :  Business  Modèle  ou  stratégie  ?  

•  Business  model  ou  élément  du  Business  Modèle  ?  – «  Enchères  en  ligne  »  n’est  pas  un  Business  Modèle  à  pricing  mechanism  …à  par6e  du  modèle  …  pas  le  Business  Modèle  

– Online  Community  n’est  pas  un  Business  Modèle  à  par6e  du  modèle  (CRM)  …  

– …  51  

Confusion  ?  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Un  business  modèle  est  un  ou2l  conceptuel  qui  con2ent  une  série  d’éléments  et  les  rela2ons  entre  ces  éléments  et  qui  permet  d’exprimer  la  logique  de  

gain  d’une  entreprise.      

C’est  une  descrip2on  de  la  valeur  qu’une  entreprise  offre  à  un  ou  plusieurs  segments  de  clients  ainsi  que  l’architecture  de  l’entreprise  et  de  son  réseau  de  partenaires  pour  créer,  marketer  et  délivrer  ceAe  

valeur  afin  de  générer  des  flux  de  revenus  bénéficiaires  durables.  

 ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Le  Business  Modèle  Canevas  du  Dr  Osterwalder  

•  Phd  à  2001  •  Livre  de  management  de  la  décennie      •  Websites  &  Blogs  •  Revolu6on  à  Mind  mapping  du  Business  Modèle  Processing    

•  Propose  une  culture  commune  et  des  ou6ls  pour  innover  par  le  BM  

•  U6le  pour  comprendre  les  BM  existants  et  les  challenger  

•  U6le  pour  explorer  de  nouvelles  postures  et  configura6ons  

•  Adapté  à  l’environnement  actuel  !    

53  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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4          Zones    de    base    

Le  Business  Modèle  Canevas  du  Dr  Osterwalder  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   54  

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Quoi  ?  

La  combinaison  de  produits  ou  services  qui  

crée  de  la  valeur  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   55  

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Quoi    ?  

Qui  ?  

Les  groupes  de  personnes  ou  d’organisa6ons  qu’une  entreprise  a  pour  objec6f  d’a>eindre  et  

de  servir  &  la  tac6que  perme>ant  de  les  a>eindre  et  de  développer  des  rela6ons  avec  

elles  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   56  

Page 57: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Quoi    ?  

Qui    ?  

Comment  ?  

La  configura6on  des  ressources  et  compétences,  les  ac6vités  et  les  partenariats  pour  créer  et  délivrer  

de  la  valeur  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   57  

Page 58: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Quoi    ?  

Qui    ?  

Comment  ?  

-­‐  €?   +  €?  

Le  cash  généré  par  chaque  segment  de  clientèle  

Tous  les  coûts  encourus  pour  déployer  et  opérer  le  business  modèle  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   58  

Page 59: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

building blocks 9

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   59  

Page 60: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Des  4  zones  de  référence      aux    

9  blocs  du  Business  Modèle  

Le  Business  Modèle  Canevas  du  Dr  Osterwalder  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   60  

Page 61: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Segments de clientèle"

images by JAM"ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   61  

Page 62: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Proposition de valeur"

images by JAM"ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   62  

Page 63: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Canaux de Distribution"

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Page 64: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

CUSTOMER RELATIONSHIPS"

images by JAM"ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   64  

Page 65: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Flux – Canaux de revenus"

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Page 66: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Ressources - clés"

images by JAM"ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   66  

Page 67: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Activités - clés"

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Page 68: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Partenaires - clés"

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Page 69: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Structure de coûts"

images by JAM"ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   69  

Page 70: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Segment de

clientèle"Partenaires

- clés"

Structure de coûts"

Canaux de

revenus"Canaux de Distribut°"

Customer Relationships"

Activités - clés"

Ressources-clés"

Proposition de valeur"

images by JAM"ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   70  

Page 71: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

images by JAM"

Activités - clés"

Proposition de valeur"

Customer Relationships"

Segment de

clientèle"

Canaux de

revenus"Canaux de Distribut°"

Ressources-clés"

Structure de coûts"

Partenaires - clés"

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   71  

Page 72: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

images by JAM"ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   72  

Page 73: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Des  9  blocs  au  BM  Canevas  

73  

Source  :  www.businessmodelgenera6on.com    

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

Page 74: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

OFFER

DISTRIBUTION CHANNELS

CUSTOMER RELATIONSHIPS

CUSTOMER SEGMENTS

REVENUE STREAMS COST STRUCTURE

KEY ACTIVITIES

PARTNER NETWORK

KEY RESOURCES

« Rejointoyage avec le CANEVAS »"

images by JAM"ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   74  

Page 75: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

OFFER

DISTRIBUTION CHANNELS

CUSTOMER RELATIONSHIPS

CUSTOMER SEGMENTS

REVENUE STREAMS COST STRUCTURE

KEY ACTIVITIES

PARTNER NETWORK

KEY RESOURCES

« Rejointoyage avec le CANEVAS »"

images by JAM"ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   75  

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76  

Download  :  h>p://www.businessmodelgenera6on.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

Page 77: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Qu’en  pensez-­‐vous  ?  

•  Comprenez-­‐vous  les  différents  composants  ?    •  Voyez-­‐vous  l’intérêt  de  disposer  d’une  vision  «  globale  »  de  votre  entreprise  ?  

•  Que  manque-­‐t-­‐il  dans  ce  Business  Modèle  Canevas  ?  

•  Percevez-­‐vous  les  possibilités  de  challenger  chaque  composant  pour  dessiner  «  VOTRE  »  modèle  d’entreprise  ?  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   77  

Page 78: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Commencer  par  le  lean  canvas  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   78  

Page 79: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Commencer  par  le  lean  canvas  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   79  

Page 80: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   80  

A  vous  :  on  s’entraîne  ?  

Page 81: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

How  is  your  BM  ?  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   81  

Page 82: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   82  

 Les « sources de l’innovation »"Des  ressources  par6culières,  une  compétence,  un  brevet,  un  savoir-­‐faire,  …  

Une  proposi6on  de  valeur,  une  offre  bien  définie,  une  solu6on  …  cherchant  un  problème  à  résoudre,  un  client  à  sa6sfaire  …  

Un  segment  de  clients  bien  précis,  qui  a  un  problème  que  je  vais  

essayer  de  sa6sfaire  

Un  modèle  low-­‐cost  rendant  accessible  à  un  plus  grand  nombre  de  clients  un  produit  ou  un  service  

Page 83: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Un  exemple  ?  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   83  

Page 84: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

L’histoire  d’EMI  •  EMI  Group  était  l'une  des  quatre  majors  du  disque  et  la  

troisième  en  importance  sur  le  marché  musical  mondial  derrière  Universal  Music  Group  et  Sony.    

•  Dirigée  par  Eric  Nicoli,  la  société  a  été  créée  en  mars  1931  sous  le  nom  de  Electric  and  Musical  Industries  par  la  fusion  de  la  filiale  britannique  de  Columbia  Records  et  de  la  Gramophone  Company/HMV.    

•  Pendant  presque  50  ans,  EMI  a  été  la  plus  importante  compagnie  de  disques  du  monde.  

•  EMI  Group  est  racheté  en  novembre  2011  par  son  concurrent  français  Universal  Music  (filiale  de  Vivendi),  son  ac6vité  d'édi6on  étant  revendue  à  un  consor6um  régi  par  Sony.  

 Source  :  Wikipedia  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   84  

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85  

Download  :  h>p://www.businessmodelgenera6on.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

Page 86: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

86  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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87  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   88  

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89  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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90  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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91  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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92  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

Page 93: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

1  

93  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

Page 94: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

2  

94  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

Page 95: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

3  

95  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

Page 96: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   96  

Page 97: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Un  exemple  ?  Le  Cirque  du  Soleil  

97  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

Page 98: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Un  exemple  ?  Le  Cirque  du  Soleil  •  Quelle  est  la  proposi6on  de  valeur  du  Cirque  du  Soleil  ?  

•  Quel  est  le  Business  modèle  du  Cirque  du  Soleil  ?  

98  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

?  

Page 99: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Vous  avez  dit  proposi6on  de  valeur  ?  

Plusieurs  possibilités  

 C’est  la  percep6on  par  le  client  de  la  valeur  sociale  ou  économique  de  ce  pourquoi  il  va  payer  

 Cela  peut  être  des  

choses  très  différentes.  

 Ici  cela  recouvre  également  de  la  valeur  indirecte    

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   99  

Page 100: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Guerre des prix Red Ocean

Facteurs de compétitivité : Ceux sur lesquels le produit, le service est basé (perception)

1 2 3 4 5 6

Elevé

Faible

Stratégie : Recherche de performances et de qualités sur tous les axes ?

Résultat : Toutes les entreprises développent les mêmes facteurs

Analyser  la  proposi6on  de  valeur  avec  un  regard  «  Océan  Bleu  »  ?    

100  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

Page 101: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

1 2 3 4 5 6

Elevé

Faible

Profil conventionnel

Nouveau profil

Red Ocean : Les entreprises sont en compétition dans les mêmes secteurs. Elles cherchent à satisfaire les mêmes clients actuels. Blue Ocean : Les entreprises ont dessiné un autre profil stratégique. Au début de leur activité sur ce nouveau segment, ces entreprises n’ont pas de concurrents.

Facteurs de compétitivité

Proposi6on  de  valeur  Océan  Bleu  ?  

101  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

Page 102: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

performing

shows

ticketing channels

huge revenues from few artists

CUSTOMER SEGMENTS

PARTNER NETWORK

OFFER

star performers focus on families

loads of animals

animal “maintenance”

relatively low ticket fees

REVENUE STREAMS

DISTRIBUTION CHANNELS

KEY ACTIVITIES

animal care

KEY RESOURCES

logistics

transactional

CUSTOMER RELATIONSHIPS

COST STRUCTURE

star

performers

brand

animal shows

fun & humor

logistics fees for stars

The Classical Circus Business Model

102  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

Page 103: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Exercice  1.  

•  Placer  les  post-­‐its  sur  le  Business  Modèle  Canevas  pour  le  Cirque  du  Soleil  :    – Comment  décrire  le  produit  ?  – Qui  sont  les  clients  ?  – Qui  sont  les  concurrents  ?  – Quels  sont  les  avantages  de  ce>e  proposi6on  de  valeur  pour  le  client  ?  

– Quels  sont  les  avantages  de  ce  modèle  ?  – Quel  sera  le  prix  ?  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   103  

Page 104: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Stratégie  Océan  Bleu  :  Le  Cirque  du  Soleil  

104  

Le  Cirque  du  Soleil  combine  de  manière  unique  (Unique  Selling  Proposal)  l’humour  et  le  suspense  du  Cirque  classique  &  la  sophis6ca6on  et  l’a>rac6vité  intellectuelle  du  théatre  &  la  

créa6on  musicale  du  concert  /  opéra    

Cirque  

Théatre  Opéra  

Cirque  du  

Soleil  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

Page 105: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

Cirque  Pauwels  (Local  Circus)  

Cirque  Bouglione  (Regional  Circus)  

High  

Niveau  de

 l’off

re  

Low  

Price  

Fun  and  Humor   Unique  Venue  

Aisle    Concessions  

Mul6ple  Show  Arenas  Thrills  and  danger  Animal  Shows  

Star    performers  

Theme  

Refined  watching  environment  

Pul6ple  produc6ons  

Ar6s6c  music  and  dance  

Cirque  du  Soleil  

©  Kim  &  Mauborgne  2006  

Océan  Bleu  &  Cirque  du  soleil  

105  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

Page 106: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

High  

Level  of  the

 offe

r  

Low  

Price  

Fun  and  Humor   Unique  Venue  

Aisle    concessions  

Mul6ple  Show  Arenas  Thrills  and  Danger  Animal  

Shows  Stars  

performers  

Theme  

Refine  watching    environment  

Mul6ple  produc6on  

Ar6s6c  music  &  dance  

Cirque  du  Soleil  

Reduce    Eliminate   Increase   Create  

©  Kim  &  Mauborgne  2006  

Cirque  Bouglione  (Regional  Circus)  

Cirque  Pauwels  (Local  Circus)  

Blue  Ocean  à  Example  of  the  Cirque  du  Soleil  

106  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

Page 107: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

The  Blue  Ocean  Strategy  

107  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

Page 108: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

performing

shows

ticketing channels

huge revenues from few artists

CUSTOMER SEGMENTS

PARTNER NETWORK

OFFER

star performers focus on families

loads of animals

animal “maintenance”

relatively low ticket fees

REVENUE STREAMS

DISTRIBUTION CHANNELS

KEY ACTIVITIES

animal care

KEY RESOURCES

logistics

transactional

CUSTOMER RELATIONSHIPS

COST STRUCTURE

star

performers

brand

animal shows

fun & humor

logistics fees for stars

artistic, music &

dance shows theater, opera

visitors

high ticket fees

108  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Cirque  du  Soleil  –  Summary  …  

109  

Eliminer   Augmenter  •  Vede>es  •  Numéros  avec  des  animaux  •  Ventes  de  confiserie  •  Plusieurs  pistes  

•  Piste  unique  -­‐  centrale  

Réduire     Créér  •  Emo6on  et  danger  •  Humour  

•  Spectacle  à  thème  •  Ambiance  raffinée  •  Renouveler  régulièrement  les  spectacles  •  Musiques  et  danses  de  qualité  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   110  

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Exercice  N°  2  ?  

Sony  ?  EMI  ?  

Produc6on  de  musique  ?  Ce>e  fois-­‐ci  dessinez  le  BMC  existant  et  

cri6quez-­‐le  …  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   111  

Page 112: Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

LA  SUITE  AU  PROCHAIN  ÉPISODE  !  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   112  

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L’histoire  d’EMI  •  EMI  Group  était  l'une  des  quatre  majors  du  disque  et  la  

troisième  en  importance  sur  le  marché  musical  mondial  derrière  Universal  Music  Group  et  Sony.    

•  Dirigée  par  Eric  Nicoli,  la  société  a  été  créée  en  mars  1931  sous  le  nom  de  Electric  and  Musical  Industries  par  la  fusion  de  la  filiale  britannique  de  Columbia  Records  et  de  la  Gramophone  Company/HMV.    

•  Pendant  presque  50  ans,  EMI  a  été  la  plus  importante  compagnie  de  disques  du  monde.  

•  EMI  Group  est  racheté  en  novembre  2011  par  son  concurrent  français  Universal  Music  (filiale  de  Vivendi),  son  ac6vité  d'édi6on  étant  revendue  à  un  consor6um  régi  par  Sony.  

 Source  :  Wikipedia  

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Download  :  h>p://www.businessmodelgenera6on.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf  

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1  

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U6liser  les  ou6ls  !!!!!  

•  «  Dessiner  »,  «  sculpter  »,  «  ou6ller  »,  «  régler  »,  pour  trouver  le  BM  op6mum    …  

•  Op6mum  ?  –  Celui  qui  dégage  un  avantage  concurren6el  durable  en  valorisant  ses  ressources  et  compétences  et  en  répondant  aux  besoins  d’un  segment  de  marché  en  croissance.    

130   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Commencer  par  le  lean  canvas  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   131  

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Commencer  par  le  lean  canvas  

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133   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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134   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

www.businessmodelgeneration.com"

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Générez  des  op6ons  !!!!!!  

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ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   136  

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•  Une  même  technologie,  un  même  produit,  un  même  service  peut  être  délivré  par  des  business  modèles  forts  différents  …    

137   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Posez  les  ques6ons  difficiles  !    

138   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Prototypez,  testez,  confrontez,  …  !!!!!!  

•  …  avant  de  choisir  !    

139   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   140  

Votre  BM  donne  bien  sur  le  papier  …  Mais  à  ce  stade  n’est  qu’une  série  d’hypothèses  disposées  sur  le  BM  Canevas.  

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ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   141  

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Testez  chaque  hypothèse  ?  •  Plusieurs  manières  de  diminuer  le  risque  d’une  startup  ou  d’un  nouveau  projet  ?    

– Business  plan  

– Business  Model  Simula6on  

– Testez  chacune  des  hypothèses  

– Modéliser  le  projet  et  le  tester  dans  des  condi6ons  aussi  proches  que  possibles  de  la  réalité  à  tester  une  vente,  réaliser  des  ventes  …  

142   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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Evaluer  un  Business  Modèle  ?  

•  Sur  quels  indicateurs  évaluer  un  BM  ?  – L’efficacité  pour  délivrer  de  la  valeur  au  client  ?  – Caractère  unique  ?  à  différencia6on  à  opportunité  de  profit  supérieurs  à  la  moyenne  (ou  l’inverse)  

– Strategic  Fit  à  cohérence  stratégique  entre  les  éléments  du  business  modèle  

– Profit  boosters  à  CLO  /  CLI,  économies  stratégiques,  flexibilité  stratégique,  …    

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   143  

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Evaluer  un  Business  Modèle  ?  

•  Sur  quels  indicateurs  évaluer  un  BM  ?  – L’efficacité  pour  délivrer  de  la  valeur  au  client  ?  – Caractère  unique  ?  à  différencia6on  à  opportunité  de  profit  supérieurs  à  la  moyenne  (ou  l’inverse)  

– Strategic  Fit  à  cohérence  stratégique  entre  les  éléments  du  business  modèle  

– Profit  boosters  à  CLO  /  CLI,  économies  stratégiques,  flexibilité  stratégique,  …    

26/09/13   Bruno  Wa>enbergh   144  

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Business  Modèle  ou  Business  Plan  ?  

•  Business  plan  :    –  Un  document  que  les  inves6sseurs  réclament  et  qu’ils  ne  lisent  

pas  ...  

–  L’endroit  idéal  où  un  entrepreneur  compile  ses  hypothèses  à  propos  de  son  projet  :    

•  Taille  de  l’opportunité  

•  Clientèle    

•  Canaux  de  distribu6on  

•  S6mula6on  de  la  demande  

•  Revenus,  frais,  profit,  …  

–  Une  manière  de  ressembler  à  tous  ceux  qui  présentent  leurs  projets  à  un  VC.  

26/09/13   145   Bruno  Wa>enbergh  

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Business  Modèle  ou  Business  Plan  ?  

•  Le  business  plan  rassemble  toutes  les  hypothèses.  

•  Il  compile  des  faits,  des  résultats  de  recherche  tel  que  l’entrepreneur  les  connaît  aujourd’hui.  

•  C’est  une  manière  de  transformer  des  hypothèses  en  faits  …  

•  Elaborer  des  résultats  si  ces  hypothèses  se  transforment  comme  prévu  …  

MAIS  !    

•   Aucun  business  plan  ne  ressort  intact  de  ses  premiers  contacts  avec  des  clients  !    

26/09/13   146   Bruno  Wa>enbergh  

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Eric  Ries  (Lean  Startup)    

Le conte de fées des temps modernes laisse penser que les détails matériels, les tâches ingrates et les choix individuels mineurs n’ont pas d’importance : si nous élaborons le produit, les clients viendront !

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Quand on crée une entreprise, travailler dur et persévérer ne mène absolument pas à la

réussite !

Bien souvent un début prometteur conduit à l’échec !

Les excuses classiques des échecs entrepreneuriaux : on n’a pas fait ce qu’il fallait, on a pas été suffisamment visionnaires, nous n’étions pas au bon endroit au bon moment, …

Conseils pratiques N°1 !

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Eric Ries (Lean Startup)

ü  Les  tâches  fas2dieuses  sont  les  plus  importantes.  La  réussite  d’une  startup  ne  résulte  pas  de  vos  gènes,  ou  de  votre  bonne  étoile.    

 ü  Vous  pouvez  la  provoquer  en  suivant  le  process  

approprié.    

ü                               La  réussite  entrepreneuriale  peut  s’apprendre,  et  donc  être  enseignée  …    

ü  L’Entrepreneuriat  est  une  forme  de  management,  alors  que  d’habitude  nous  associons  ces  deux  termes  à  des  no2ons  totalement  divergentes.  

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Une startup doit accorder la même importance à ses fonctions commerciales et marketing qu’à l’ingénierie et au développement du produit

Besoin d’une vision holistique ou globale Besoin d’une Méthodologie, d’un process global …

Isabelle Flament et Bruno Wattenbergh

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Eric Ries (Lean Startup)

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Bibliographie  ?  

•  Télécharger  le  canevas  :  h>p://www.businessmodelgenera6on.com/canvas    

•  Télécharger  le  livre  :  h>p://www.businessmodelgenera6on.com/book    

•  Télécharger  l’app  pour  jouer  avec  le  canevas  :  h>p://www.businessmodelgenera6on.com/toolbox    

  150   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  

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26/09/13   Bruno  Wa>enbergh   151  

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Merci  pour  ce>e  belle  après-­‐midi  de  créa6vité  …    

Et  bonne  chance  dans  vos  futures  œuvres  de  designer  J  

ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   152