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Universit Hassan Ier
cole Nationale de Commerce & de Gestion Settat
Support pdagogique
EEnnsseeiiggnnaanntt :: HHaammiidd EELL OOTTMMAANNII
NNiivveeaauu :: 33eeaannnnee
AAnnnnee UUnniivveerrssiittaaiirree 22000044//22000055
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Gestion des Ressources Humaines
SSoommmmaaiirree
TThhmmeess PPaaggee
La Gestion des Ressources Humaines, Flash-back historique 1
Les bases de la gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences5
(i) Lanalyse de postes 6(ii) Le profil de poste 7(iii) Les Emplois Types 9(iv) Le rfrentiel de Comptences 11(v) Le rfrentiel Emploi 13(vi) Lentretien dvaluation et la gestion des carrires 14(vii) Le Bilan de Comptences 17(viii) Les politiques dajustement 18(ix) Ladministration du personnel 19(x) LAudit de la Fonction Ressources Humaines 21
Lapprciation individuelle et la dtection de comptences 23
tablir un systme de rmunration 28
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Gestion des Ressources Humaines
LLaa GGeessttiioonn ddeess RReessssoouurrcceess HHuummaaiinneess,,FFllaasshh--bbaacckk hhiissttoorriiqquuee
travers lhistoire de lhumanit, la prise de conscience de la place que doit
occuper lHomme dans les organisations sest faite dune manire trs lente. Les
managers se sont rendus compte progressivement quil nest de richesses que
dHommes, richesses quil faut grer, dynamiser et promouvoir.
La mondialisation et la concurrence internationale, la ncessit dtre davantage
lcoute des clients, la rapidit des innovations, la difficult grandissante prvoir donc
grer les risques, sont autant de donnes qui ont conduit les entreprises prendre
conscience de limportance du facteur humain dans le contexte de comptitivit actuelle.En effet, qui mieux que les hommes et les femmes au contact des clients et des
problmes peuvent apporter la ractivit ncessaire pour rpondre l volution de
lenvironnement et permettre ainsi aux entreprises de rester performantes ?
De leur ct, les actionnaires cherchent valuer les entreprises par des moyens
autres que par les rsultats financiers : ils cherchent de plus en plus valuer le capital
immatriel- dont les comptences font partie -, les fonds thiques tant probablement
reprsentatifs de ce mouvement, mme si les mthodes dvaluation restent discutables.Ainsi, La gestion des ressources humaines a considrablement volu au cours deces
dernires dcennies. En dpassant le stade de loutil daide la gestion, elle est devenue une
science de gestion part entire, intgrant les recherches relatives au facteur humain dans les
entreprises.
1_ Les origines
Si la conception classique constatait une contradiction irrductible entre les aspirations
du travailleur et celles de l'entreprise ; le mouvement des relations humaines, quant lui, a
cherch mieux cerner les motivations des Hommes et mettre en parallle conditions de
travail, styles de commandement, satisfaction des individus et rendement. Ces tudes
permirent de mettre en vidence l'importance des facteurs psychologiques et affectifs pour
comprendre le comportement des individus dans une entreprise.
La recherche des formes efficaces dorganisation assurant la prennit des entreprises
a conduit de nombreuses rflexions sur les moyens de la gestion du personnel.
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Si la rvolution industrielle et lessor de lindustrie ne sont pas trangers la division
technique du travail, cest grce aux travaux de Frederick W. Taylor (1856-1915) et Henry
Ford (1863-1947) que la dimension psychologique de lHomme au travail sera pousse
lextrme. Le Taylorisme prnait lindividualisation et la parcellisation des tches et unesparation nette entre la conception (engeneering) et lexcution. Le Fordisme quant lui, a
relook le taylorisme en amnageant les postes le long dune chane en continu.
Si ces deux thories contriburent largement au boom des conomies occidentales
avant le krach de Wall Street au dit Jeudi Noire (24 octobre 1929), de part la ralisation de
consquentes conomies dchelles et dapprentissage, la production de masse et la
rduction des cots ; leurs consquences sue les individus sont dramatiques :
dshumanisation du travail, dmotivation, dpression et monotonie
2_ Les thories modernes
Ltude des facteurs dambiance dans leurs relations avec la productivit est le point
de dpart des travaux dElton Mayo, qui considra que lHomme est motiv par des facteurs
sociaux, et donna lieu la cration de lcole dite des relations humaines. Cest ainsi que se
dvelopprent les thories modernes, reposant sur trois postulats : les ressources humaines
sont en gnral mal exploites, l'efficacit des dcisions peut tre amliore par une bonne
information des travailleurs, et la satisfaction de l'individu dpend troitement du travail
accompli. Deux courants principaux se sont dvelopps partir des ces hypothses : la
thorie des ressources humaines et la thorie du capital humain.
La thorie des ressources humaines insiste spcialement sur les besoins des
travailleurs. En se basant sur la thorie de hirarchisation des besoins de Maslow, -quil
considra peu conforme la pratique- ; McGregor a labor la notion de direction par
objectif, par opposition la direction par le contrle, qui doit tre plus satisfaisante pour les
individus car ils bnficient d'une plus grande libert et d'un largissement de leurs tches.
La thorie du capital humain (celui-ci tant dfini comme le stock de connaissances, de
qualifications et d'aptitude des individus) a permis quant elle de mettre en vidence les
relations entre facteur humain et dveloppement de l'entreprise et de considrer la formation
non comme un cot mais comme une source de richesses.
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3_ Concrtement
La gestion des ressources humaines telle qu'elle est pratique dans les entreprises
s'inspire plus ou moins de ces conclusions. Elle a pour objectif de traiter des quatre grands
types de relations humaines que l'on trouve au sein des organisations : les relations del'Homme avec son travail, les relations de force entre les diffrents groupes humains, les
relations hirarchiques et les relations entre individus.On peut distinguer trois types de services du personnel dans une entreprise : dans le
premier cas, le service des ressources humaines a la charge du recrutement et de la
rmunration mais n'est pas intgr au processus dcisionnel de l'entreprise. Le second cas
traduit une vision moyen terme du rle du service du personnel : celui-ci tablit une
politique de gestion prvisionnelle (pour une dure de trois cinq ans) de la promotion, de la
formation, de l'valuation et est consult avant que les grandes orientations de l'entreprise ne
soient dcides. Le troisime cas est celui du dveloppement. Les ressources humaines sont
considres comme un facteur dterminant dans le dveloppement de l'entreprise, et la
fonction personnelle doit alors concilier le dveloppement de l'entreprise et celui des
individus de manire optimale.
Quelle que soit la politique adopte, le service du personnel remplit des tches dans
quatre grands domaines : la gestion des Hommes sur un plan individuel ou collectif, la gestion
des relations sociales internes et externes (relations avec les syndicats, les pouvoirs
publics,), les obligations lgales et rglementaires auxquelles sont soumises les entreprises
en matire de personnel (fiches de paie, mdecine du travail,) et la gestion des
quipements sociaux. En fonction de la politique choisie, ces diffrents domaines seront
l'objet de rflexions stratgiques plus ou moins long terme.
Si ces rflexions sont quasi inexistantes, le service du personnel se contentera
d'assurer la gestion courante du personnel, gestion qui s'organise autour de trois tches
principales : la rmunration, qui est d'une importance capitale plusieurs points de vue (la
masse salariale ne doit pas compromettre l'quilibre financier de l'entreprise, mais la
rmunration doit tre quitable et incitative) ; le recrutement, qui passe par une description
du poste pourvoir, la dfinition du profil requis pour le poste, le choix du mode de
recrutement (interne ou externe), l'organisation de la campagne d'annonce, la slection des
candidatures (qui donne lieu un complment d'information oral ou crit) et l'embauche ; la
gestion des carrires, enfin, qui cherche concilier besoins de l'entreprise et aspirations des
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employs pour dterminer les affectations futures. Elle se fonde sur une valuation des
travailleurs et de leurs rsultats. ces missions les politiques de dveloppement humain
ajoutent celles d'organisation de la formation et de gestion des conditions de travail.
4_ Les perspectives pour le futur
Avec l'acclration des innovations technologiques, la formation est essentielle pour
prvenir l'obsolescence des connaissances. L encore, les desiderata des salaris et les
objectifs de l'entreprise doivent tre pris en compte. La formation porte sur trois facteurs
principaux : le savoir, le savoir-faire et le savoir tre.
La gestion des conditions de travail amne se pencher non seulement sur
l'environnement dans lequel s'exerce l'activit des salaris, mais aussi sur le contenu du travail
effectu. Il s'agit en particulier de respecter la rglementation en matire d'hygine et de
scurit, mais galement, et c'est l'objet de l'ergonomie, d'analyser les charges tant physiques
que morales que les individus doivent supporter ainsi que les conditions de leur activit (bruit,
clairage,). Une amlioration de la nature des tches accomplir peut employer diffrentes
techniques, allant de la simple rotation, qui permet d'viter la monotonie, une augmentation
des responsabilits en passant par un largissement des missions raliser.
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Les bases de la gestion prvisionnelle desemplois & des comptences
La vocation de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) est
de mettre la disposition du management en permanence deffectifs suffisants, dHommes
comptents et motivs, afin deffectuer le travail ncessaire, au cot optimal, dans le meilleur
climat social possible.
Elle sarticule autour de sept lments :
1. LAnalyse de Poste
2. Le Profil
3. Emploi Type
4. Comptences : Rfrentiel, portefeuille, bilan
5. Emplois : Rfrentiel, dmarche
6. valuation, gestion de carrires, formation
7. Politique dajustement
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(i) Lanalyse de postesSa dfinition
Appele aussi description de poste ou job description, Cest la 1re tape du processus
de Gestion Prvisionnelle de lEmploi et des Comptences. Elle en constitue la base en
permettant la connaissance prcise des postes de lentreprise. Cest un outil qui dcrit les
activits principales et la finalit du poste dans le cadre dune organisation. On y retrouve en
gnral les rubriques suivantes : intitul de la fonction, finalit, rattachement hirarchique
(service, direction), relations internes ou externes, activits principales. Ce descriptif
concerne la situation daujourdhui et une projection de la situation moyen terme. Les
postes ainsi dcrits sont regroups dans un rpertoire des emplois (ou des mtiers) par
emplois-type eux-mmes regroups en famille professionnelle.
Sa finalit
D Faire un diagnostic et avoir une vision synthtique des emplois existants danslentreprise.
D Faire en pronostic sur les emplois qui vont voluerD Hirarchiser et classer ces emplois dans lorganisation
Sa dmarche
Plusieurs mthodes existent : entretien, inventaire crit des activits, analyse dune
journe de travail, questionnaire dvaluation, analyse documentaire, observation directe,
auto-description. Les activits ainsi dcrites sont analyses au regard de critres propres
certaines mthodes ou spcifiques lentreprise.
La mise en place dune communication spcifique ainsi quun management plutt
participatif sont des facteurs favorables la russite de cette tape.
Son domaine dutilisation
Au dbut du projet GPEC et autant que ncessaire dans la vie de la GPEC
Ses limites
D Linfluence du titulaire du poste sur sa description de fonctionD La plus ou moins grande cohrence entre ce qui est dclar et la ralitD La difficult saisir lessentiel de la fonctionD La mise jour et la cohrence dans le temps du rpertoire des emplois
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(ii) Le profil de poste
Sa dfinition
Il correspond aux exigences en matire de travail, aux qualits requises pour tenir le poste.
Ses finalits
Deux finalits principales :
D Pour le recrutement, quil soit interne ou externeD Pour valuer la personne dans le poste, mesurer des carts par rapport au profil
requis.
La dfinition du profil de poste permet de :
D Fixer les exigences en qualifications requises : niveau de formation, niveaudexprience, caractristiques personnelles.
D Fixer les qualits de personnalit, en fonction des contraintes du poste et de sonenvironnement.
Sa dmarche
Partie intgrante de lanalyse du poste, il est officialis par un document homogne qui
permet davoir un langage commun sur les attendus du poste pour recruter ou valuer.
Il ncessite une rdaction dtaille et prcise.
Il se situe dans la dmarche logique de la gestion prvisionnelle des comptences pourdterminer la cible qui permettra les analyses dcarts et les ajustements.
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Exemple de fiche de profil de poste
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(iii) Les Emplois TypesSa dfinition
Cest une construction mthodologique forge par le CEREQ dsignant un ensemble
de postes concrets qui prsentent des proximits suffisantes, en terme de contenus d'activits
et de comptences, pour tre tudis et traits de faon globale.
L'emploi type suppose donc des situations de travail suffisamment communes pour
pouvoir tre occupes par un mme individu.
Remarque : La notion d'emploi type largit la notion de poste qui dsigne, elle, une
situation de travail spcifique dfinit dans le temps et l'espace et qui se caractrise par une
mission et un ensemble de tches prcises.
Ses finalits
Fournir une approche collective et prospective de la gestion des emplois, de leur
volution et des exigences lies leur exercice.
Disposer d'une base de rfrence qualitative pour l'laboration de la politique de
recrutement, de mobilit et de formation de l'entreprise.
L'ensemble des Emplois Types pourra tre rpertori dans une base de rfrence
nomme, selon les entreprises, "La nomenclature des mtiers" ou "Le rpertoire d'emplois
types".
Sa dmarche
L'emploi type peut s'tudier, par exemple, sous quatre angles :
La technicit : il s'agit d'identifier les tches caractristiques de l'emploi type mettant en
oeuvre des techniques de tout ordre (ex: utilisation d'appareil de mesures, dactylographie,)
L'information : on procde l'inventaire des types d'informations (recueil, transmission,
traitement, cration) rencontres par les titulaires de l'emploi et les types de traitement
oprs sur celle-ci. (ex: rception et transmission du courrier interne, organisation des
fichiers clients, rdaction de rapport d'intervention, )
La communication :sous cette rubrique, on liste les lments descriptifs de la structure
relationnelle (interlocuteurs et types d'changes) des titulaires de l'emploi type.
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Gestion des Ressources Humaines
La contribution conomique : il s'agit de reprer les indicateurs pouvant tmoigner des
consquences du travail des agents sur les rsultats de la structure.
Dautres mthodes permettent galement dtudier les emplois telle que la Mthode Hay, ouencore de multiples dmarches propres aux entreprises.
Ses limites
D Les limites de loutil interviennent gnralement :D Lorsque sa terminologie est mal prcise dans lentreprise (risque de devenir un outil
placard si on ne matrise pas son utilit)
D Lorsque sa conception est trop complexe et quil devient inemployable.
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(iv) Le rfrentiel de ComptencesSa dfinition
Le rfrentiel de comptences rsulte de lanalyse des activits, il dcrit et situe les
comptences requises pour raliser ces activits.
Les comptences sont regroupes par domaine (technique, organisationnel,
relationnel, stratgique) et hirarchises.
Le rfrentiel constitue un outil de pilotage de la gestion des comptences.
Ses finalits
Permettre de proposer des fiches descriptives et des reprsentationscomplmentaires (cartes ou graphes) des relations existant entre les divers lments dcrits.
Constituer une base rfrentielle exhaustive, actualise, partage des comptences.
REMARQUE : Une mme comptence peut tre requise pour plusieurs activits.
Sa dmarche
On peut recourir diffrentes mthodes pour identifier, dcrire et analyser les
comptences :
D Enqutes par questionnaires.D Observation en situation de travail.D Entretiens individuels.D Runions de groupe de travail ou de groupes mtiers.
On peut y associer des indicateurs de performance en se rapportant aux conditions de
ralisation et au rsultat attendu de lactivit considre
Exemples
Exemple 1
Niveau 1
D Niveau de baseD Comptence dont la connaissance est partielleD Simple applicationD
Pratique superficielle et occasionnelle
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Niveau 2
D Niveau intermdiaireD Comptence pratique rgulirement et matriseD Matrise de la situation, de lattitudeD Pratique correcte
Niveau 3
D Niveau final, le plus levD Possibilit de pouvoir transmettre cette comptence dautreD Pratique approfondie et permanente
Liste des comptences pouvant tre communes toutes les familles professionnelles :
Langues trangres, informatique, contrle, qualit, organisation, analyse, synthse, management,communication, travail en quipe.
Cette liste non exhaustive peut tre complte en fonction des comptences lies des
connaissances techniques selon le secteur dactivits.
Exemple 2
Comptence en ralisation technique :
D Comptence assurer une production, une ralisation pratique, exercer des activitscomportant la manipulation dquipements, doutils ou de machines.
D Faire fonctionner une installation automatiseD Assurer la mise en route dune ligne de fabricationD Assurer la maintenance dquipements industrielsD Mettre au point des matriels professionnelsD Exemple demploi o cette comptence est requise : ingnieur et technicien dentretien, tout
oprateur
Comptence dencadrement :
Comptence diriger un groupe de personnes, en application dune responsabilit hirarchique :
- superviser des collaborateurs - motiver une quipe
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Gestion des Ressources Humaines
(v) Le rfrentiel EmploiSa dfinition
Il reprsente un ensemble dactivits pouvant tre rfres un mme mtier. Le
Rfrentiel Emploi (ou Mtiers) peut, selon les entreprises, sappeler :
Le Rfrentiel dActivits
La Nomenclature dEmploi
La Cartographie des Mtiers
Ses finalits
D Regrouper par familles professionnelles des postes qui ont des points communs ou destechniques communes.
D Permettre une amlioration de la mobilit interne en anticipant les similitudes entrediffrents mtiers
Sa dmarche
Il sagit de lister les activits et les comptences dun mtier.
Un Rfrentiel Emploi peut, par exemple, pour la famille Ressources Humaines , se dclineren 5 phases :
D Famille Professionnelle : Ressources HumainesD Sous-famille : formation, recrutement, paieD Emploi Type : Assistante, secrtaire, technicien, responsableD Poste : Technicien Paie (si sous-famille paie)D Tche : Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie).
Rem : Le rapprochement entre les fiches d'emploi type et le rfrentiel mtierdvoile les diffrentes
familles professionnelles existantes (cest--dire les grandes fonctions de l'entreprise). Les plus
courantes sont :
- Direction Gnrale- Logistique- Ressources Humaines- Qualit- Achat- Recherche & Dveloppement- Marketing- Production
- Finances
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Gestion des Ressources Humaines
(vi) Lentretien dvaluation et lagestion des carrires
Sa dfinition
Les systmes dapprciation, avec comme base lentretien annuel permettent dvaluer :
D La performanceD Le potentiel qui permet une gestion anticipatrice des emplois et des comptences.
Ses finalits
Lapprciation doit permettre en outre :
D de sensibiliser lencadrement au management de ses quipesD doptimiser la gestion des hommes (dtection des potentiels dvolution ou des
difficults dadaptation par rapport aux emplois).
Dagir sur :
D Les promotions, les mutations, les changements daffectationD Les actions visant amliorer lefficacit de lorganisation (formation)D La dfinition des emplois-types afin de les mettre jour et de les grer par rapport
aux situations relles de travail
La mise en place dun systme dapprciation peut permettre :
D Damliorer la communication entre lencadrement et le personnelD Dtre plus lcoute et rceptif face aux attentes des salaris
Ainsi, on pourra dgager :
D Les points sur lesquels une amlioration parat souhaitable dans le poste actuel ;D Les progrs raliser par lintress,D Les changements effectuer dans le cadre de laccession de fonctions nouvelles
Sa dmarche
Lapprciation porte autant :
D Sur les qualits humaines et personnelles des salarisD Que sur les qualits professionnelles et techniques
Son domaine dutilisation
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Gestion des Ressources Humaines
Cet entretien a lieu le plus souvent une fois par an.
Ses limites
Lentretien dvaluation doit tre accompagn dune importante communication afindtre accept par les salaris.
Il est souhaitable que le salari ait un document indiquant les thmes qui seront
abords, afin quil puisse prparer son entretien.
Schma comparatif de lvaluation des performances et de
lvaluation des potentiels
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Gestion des Ressources Humaines
Exemple de guide de prparation dapprciation
CECI EST UN DOCUMENT PERMETTANT DE PRPARER LENTRETIEN AVEC SON SUPRIEUR. UNEFOIS REMPLI CE DOCUMENT NEST PAS OBLIGATOIREMENT REMIS AU SUPRIEUR.
1. QUELLES ONT ETE VOS CONTRIBUTIONS PRINCIPALES AU COURS DE LA PRIODE
COULE ?
2. QUELLES DIFFICULTS AVEZ-VOUS RENCONTRE POUR OBTENIR VOS RSULTATS SUR LES
PLANS :
. TECHNIQUE
. ORGANISATIONNEL
. INFORMATIONS
. MOYENS (HUMAINS, MATERIELS)
. RELATIONS AVEC LA HIERARCHIE
3. POUR APLANIR CES DIFFICULTS :
. QUE PROPOSEZ-VOUS DE FAIRE VOUS-MEME ?
. QUATTENDEZ-VOUS DE QUI ?
4. QUE TROUVEZ-VOUS DE PLUS ET/OU DE PLUS ADAPT A VOS COMPTENCES DANS
VOTRE FONCTION ACTUELLE ?
5. QUE TROUVEZ-VOUS DE MOINS INTRESSANT ET/OU DE MOINS ADAPT A VOS
COMPTENCES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE ?
6. SUR QUOI ET COMMENT POURRIEZ-VOUS TRANSFORMER(LARGIR, ENRICHIR)
VOTRE FONCTION ACTUELLE ?
7. QUELS SONT VOS POINTS FORTS ?
8. QUELS SONT VOS POINTS FAIBLES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE ?
9. TES-VOUS MOYEN OU LONG TERME ATTIRE PAR DAUTRES ACTIVITS
PROFESSIONNELLES ?
10. QUELLES CONNAISSANCES ET COMPTENCES SUPPLEMENTAIRES VOUS AIDERAIENT
MIEUX REMPLIR VOTRE FONCTION ACTUELLE ?
11. ET A PRPARER UNE VOLUTION PROFESSIONNELLE ?.
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Gestion des Ressources Humaines
(vii) Le Bilan de ComptencesSa dfinition
Cest une information de base pour la dfinition des formations, la gestion
individualise des carrires, laffectation des individus sur des postes, les promotions Cest
un des outils de la gestion individuelle des comptences.
Ses finalits
Action de formation ayant pour objet de permettre aux travailleurs danalyser leurs
comptences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et motivations afin de
dfinir un projet professionnel et, le cas chant, un projet de formation.
Sa dmarche
Il se dcompose en plusieurs phases :
DAccueil, analyse de la demande, planningD Recensement et valuationD laboration du projet professionnelDValidation du ou des projetsD Remise dun document crit
Il ncessite individualit de la prestation et volontariat de la personne.
Ses acteurs
D Les salaris : leur accs au bilan de comptences est organis dans le cadre du plan deformation de lentreprise, du cong de bilan de comptences ou titre individuel.
D Un oprateur de bilan choisi par le salari ou lentreprise.
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(viii) Les politiques dajustementSa dfinition
Cest la dernire tape du processus de Gestion Prvisionnelle qui consiste coordonner
et articuler les diffrents leviers collectifs et individuels de gestion des comptences de
faon anticipe :
D Lvaluation des emplois et la mise au point de la grille de classificationD La dtermination des salaires individuels et la grille de rmunrationsD Le recrutementD La mobilitD La formationD La gestion des carriresD Lvaluation des personnes et le cas chant la dfinition des objectifs individuelsD Le management de lorganisation (individus, quipes, structure)
Ses finalits
D Piloter le changement pour sassurer que lentreprise disposera des ressourcesvoulues pour ses emplois futurs en fonction de sa stratgie
D Impliquer le salari dans un projet dvolution professionnel
Sa dmarche
Cest lanalyse des carts entre les ressources et les emplois futurs qui permet de
dgager des plans dactions et dorienter les politiques ressources humaines.
Son domaine dutilisation
Rgulirement une fois la GPEC mise en oeuvre.
Ses limites
D Difficult dfinir les emplois futursD Difficult dfinir la comptence et donc engager les actions adquates pour
ladapter aux besoins.
ENCG-Settat 18
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Gestion des Ressources Humaines
(ix) Ladministration du personnelLadministration du personnel est une fonction-clef pour tout systme RH, car il a sa
charge la mission doptimiser le fonctionnement et la gestion administrative du personnel.Ladministration du personnel est ventile entre des volets individuels et des volets
collectifs de la gestion administrative du personnel. Plus prcisment, elle soccupe de la
gestion de la paie et de la base de donnes du personnel dans lentreprise et a en outre en
charge la gestion de sa masse salariale.
a_ Lembauche dun salariD Le contrat de travail : Ltablissement du contrat de travail, ses modalits, ses
diffrentes clauses, ainsi que ses effets ;
D Les formalits lies lembauche : la tenue des registres et les dclarationsobligatoire ;
D La priode dessai : fixation de sa dure, sesD Laccueil et la logistique : affectation, poste de travail, conception de badge,
tickets restaurent ou cantine, mobilier et/ ou matriel de bureau,
D Le dossier individuel : le dossier administratif (organisation, conservation), ledossier informatis.
b_ Le temps de travail
D La dure du travail.D
Les heures supplmentaires.D Le repos compensateur.D Les obligations de contrle, les liens avec les Directions Oprationnelles.
c_ Les absences et congs
D Maladie, maternit, paternit, accident de travail :@ Gestion des droits,@ Initiation la gestion des attestations et des dclarations.
D Les congs pays :
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Gestion des Ressources Humaines
@ Lacquisition des droits et le calcul des soldes,@ Lorganisation de la prise des congs pays.
D Les diffrentes suspensions de contrat.
d_ Les procdures disciplinaires et le contentieux
e_ La sortie de lentreprise
D Les modes de dpart@ dmission,@ dpart ngoci,@ fin de contrat,@ licenciement,@ dpart ou mise la retraite,
DLe solde de tout compte : le certificat de travail,f_ La gestion collective
D La protection sociale :@ La scurit sociale,@ Les retraites complmentaires,@ La prvoyance,@ Le chmage,@ Les mutuelles
D La mdecine du travail,D Linspection du travail.D Les diffrentes obligations daffichages.D Lobligation demploi des handicaps, et la dclaration annuelle
correspondante.
g_ Les institutions reprsentatives du personnel
D Les diffrentes instances de consultation et de ngociationD La reprsentation lue, dsigne, ou mixte.D Lorganisation et le dpouillement des lections, le suivi des heures de
dlgation.
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Gestion des Ressources Humaines
(x) LAudit de la Fonction RessourcesHumaines
Plan de travail de l'auditeur
N Ordre tape observations
1 tude du besoin du clientComprhension du problmeFinalisation de l'audit
Rencontre(s)
2 Prdiagnostic Documents crits
3Contractualisation de la mission
Dontologie -Information/Principes
4
Prparation des travauxchoix des mthodes et rfrentiels
de l'tudeGroupe de pilotage
5 Relev des faits - Constats Caractre itratif
6 Analyse factuelleClassement des faits -
Quantification
7Analyse des risques
Analyse des forces et dfisGrilles spcifiques
8 Synthses et prconisations Faisabilit
9 Rapport(s) et restitution(s) Confidentialit
10 Audit de l'Audit Bouclage du systme
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Gestion des Ressources Humaines
Les diffrents audits
Audits ExplicationsExemple d'audits
De Conformit "Les rgles internes et externes sont-ellesappliques ?"
Audit des contrats, du bilan social,d'Effectivit "Y a-t-il une cohrence entre le discours et la
pratique?"Audit des procdures,
d'Efficacit "Les objectifs sont-ils atteints, quels sont lesrsultats ?"
"Applique-ton les rgles de l'Art ?"Audit de la qualit,d'Efficience "Les rsultats obtenus l'ont-ils t au meilleur
cot?"Audit de la communication
Stratgique "La politique suivie est-elle cohrente avecles autres stratgies de l'entreprise?"
Audit de la formation,
Les outils de l'audit socialOutils Exemples
Questionnaires types dervision et de contrle Conformit
Enqutes - Sondages Climat social
Entretiens Culture d'entreprise
Mthodes statistiques etreprsentations graphiques Absentisme
Techniques de simulation G.P.P.E.
Batteries d'indicateurs Qualit des servicesComparaisons de bases de
donnesRmunrations - Bilans
sociaux ...
Analyse de documents internes Diagrammes - Manuels ...
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Gestion des Ressources Humaines
Lapprciation individuelle et la dtection decomptences
Lapprciation des performances des salaris en regard des objectifs atteindre, au
mme titre que lvaluation des comptences dtenues par leurs titulaires en regard des
comptences requises par les postes ; constituent la cl de vote de la gestion des Ressources
Humaines dans la mesure o elles mettent en vidence des carts combler et, ainsi,
permettent de fonder des dmarches de progrs.
La mise en place dun systme dapprciation constitue toujours une dcision
stratgique pour les organisations, dans la mesure o il intgre le systme dinformation de
lentreprise dans sa globalit.
1_ La notion dapprciation individuelle
Le moyen le plus rpandu pour dtecter les comptences du personnel consiste
mettre en oeuvre un systme d'apprciation. Un membre de l'encadrement, mandat par sa
direction, porte un jugement sur les conduites de ses collaborateurs ou sur leurs rsultats.
Les diffrentes significations du mot apprciation ne sont pas sans rapport avec la
culture gestionnaire qui les vhicule.
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Lentretien
Il est centr sur la recherche d'informations, l'valuation.
D L'apprciateur a, en principe, l'initiative de la rencontre.D L'apprciateur a un statut et un rle qui le placent en position dominante par rapport
l'apprci.
D Le contenu de l'entretien doit tre restitu des tiers (hirarchie suprieure, directiondu personnel).
2_ Les mthodes
Selon les caractristiques techniques, on peut mettre en vidence une classification
des mthodes.
a_ l'apprciation globale
Elle consiste en une apprciation d'ensemble sur les comportements, la personnalit
et ventuellement les rsultats. Elle apprhende la personne par rapport la vie au travail en
gnral. Le commentaire de l'apprciateur est parfois accompagn d'une note pour attnuer
le caractre souvent arbitraire de l'apprciation globale.
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b_ l'apprciation par critres
Cette mthode, qui est la plus rpandue, repose sur l'adoption de critres supposs
suffisamment prcis pour tre compris de manire identique par l'ensemble des
apprciateurs. Elle prend diffrentes formes :1. Lvaluation libre : l'apprciateur porte un commentaire qualitatif sur les points forts
et les points faibles de l'intress au regard de chaque critre.
2. Le choix forc : pour chaque critre retenu, l'apprciateur doit choisir parmi une listed'noncs celui qui s'applique le mieux.
3. Lchelle d'valuation : il s'agit de valeurs numriques (ou lettres) identiques pourl'ensemble des critres. Cette modalit parat tort la plus prcise.
4. L'apprciation par objectifs : elle est destine valuer des rsultats d'activit parrapport des objectifs prcdemment fixs qu'ils aient t imposs ou ngocis et
accepts. Les objectifs sont de dimension technique, organisationnelle, humaine et
conomique et sont chiffrs ou qualitatifs.
5. La mthode par faits significatifs : elle s'appuie sur un examen des vnements quiont marqu la priode d'apprciation et auxquels l'apprciateur a t confront.
L'apprciateur enregistre au fur et mesure qu'ils interviennent les faits jugs significatifs
de l'activit professionnelle de ses subordonns. L'apprciation pourra ainsi se fonder
sur un ensemble d'lments recueillis sur une longue priode et non pas seulement sur
ses observations les plus rcentes.
Les supports d'apprciation, constitu par les feuilles d'apprciation, sont une
composante essentielle de la mthode par critres. Ils doivent tre conus comme des
instruments, mais ils interviennent surtout comme des oprateurs destins faire concider le
cadre de rfrence du salari et celui de l'entreprise.
La procdure peut consister en une note de service des services de ressources
humaines la hirarchie indiquant les objectifs gnraux du systme d'apprciation, les
catgories professionnelles concernes, les consquences de l'apprciation sur les dcisions
de gestion, ce quoi la direction veut arriver, qui doit conduire l'apprciation, le calendrier de
mise en place et la frquence de l'apprciation, la faon dont l'apprci doit participer
activement l'apprciation, la fonction de l'entretien d'apprciation et son mode de
prparation, la destination du document d'apprciation, le mode d'exploitation des donnes
issues de l'apprciation,
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3_ Lutilit de lapprciation
Les apprciations dpendent plus souvent de la subjectivit des responsables que d'un
jugement objectif sur les intresss. L'apprciateur est davantage soucieux de bonnes
relations pour ne pas dgrader la contribution de ses collaborateurs (cf. obligation decommuniquer les rsultats au personnel et au service des ressources humaines). Lorsqu'il
personnalise l'apprciation, celle-ci est considre comme inutilisable par les services de
ressources humaines.
Ce qui compte, c'est le travail sur soi que le salari subalterne est oblig d'oprer
pendant l'entretien, sous le regard de son chef pour tenter d'obtenir de lui les avantages de
carrire qu'il espre.
L'apprciation est souvent le moyen de rguler les relations suprieur-subordonn, mme si
ce n'est pas son but premier. C'est galement un moyen de contrle, avec une structuration
du comportement des acteurs.
4_ la mise en uvre
a_ Dfinir clairement les objectifs de l'apprciation
Il convient tout d'abord de limiter les objectifs. On ne peut pas esprer tout traiter parl'apprciation. Au besoin, il faut diversifier les supports et les procdures selon les buts
poursuivis. Les relations hirarchie-subordonns seront diffrentes selon qu'on value pour
aider l'individualisation des rmunrations ou pour prparer l'volution de carrire.
b_ Identifier les apprciateurs avec pertinence
Il ne s'agit pas ncessairement du hirarchique N+1.
Galambaud recommande de dsigner la personne qui dispose la fois d'une
information pertinente et d'une capacit d'influence : tout autant qu'un bon juge,
l'apprciateur efficace est celui qui, d'une part, a une connaissance des lments qui vont
fonder l'apprciation et qui, d'autre part, influence de faon significative les dcisions
concernant l'apprci. Sinon, l'apprciateur courrait le risque, soit d'tre manipul car il ne
sait rien, soit de ne pas tre pris au srieux car il ne peut rien. Un lment supplmentaire
prendre en compte : le nombre de personnes apprcier.
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c_choisir une mthode aisment utilisable par l'encadrement
Il s'agit d'un outil de gestion et non de recherche. De plus, les hirarchiques
apprciateurs ne sont pas des spcialistes des sciences humaines. Il faut donc s'orienter vers
des outils simples d'utilisation. Au niveau des acteurs, ce qui est important c'est l'amont del'valuation et l'aval (ce que l'apprciation va produire), plutt que la mthode utilise.
La mthode sera choisie de manire rguler la relation apprciateur apprci plutt
qu' rduire toute incertitude dans cette relation. Lorsque la mthode structure la relation au
point que les comportements sont parfaitement prvisibles, on passe de la rgulation au
ritualisme et l'apprciation se vide de sens.
d_ Faire connatre et reconnatre le systme d'apprciation
Pour rendre pleinement ses effets, le systme d'apprciation doit tre connu de tous.
Il doit aussi tre reconnu, ce qui suppose que la direction gnrale ait manifest clairement sa
volont et que les futurs apprcis en aient admis le bien-fond.
e_Prparer la hirarchie
C'est d'abord lui donner une information claire de ce que l'on attend d'elle. Laformation a aussi un rle jouer, dans certaines limites. Former l'encadrement un style de
management participatif ou l'entretien d'apprciation comme une technique de
communication est insuffisant et inadapt. Sachant que le style d'autorit est contingent aux
situations de travail et qu'il rsulte d'une interaction hirarchie-subordonn, il faut former
l'encadrement pour le rendre capable de matriser la situation et de rpondre de manire
pertinente aux questions de l'apprci. C'est pourquoi l'encadrement doit tre correctement
inform des procdures de gestion du personnel appliques dans l'entreprise.
f_ Mettre en place une pratique adapte la culture gestionnaire
La viabilit d'un systme d'apprciation dpend beaucoup de son adquation la
culture gestionnaire dominante. Dans un systme, il ne faut pas trop d'incohrence entre les
sous-systmes.
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ttaabblliirr uunn ssyyssttmmee ddee rrmmuunnrraattiioonn
L'administration de la paie est un outil de gestion RH qui permet de contrler les
cots relatifs au personnel, de motiver les collaborateurs et de rduire le turn over. Un
systme de rmunration formel constitue un moyen de rcompenser les collaborateurs
pour leur participation au succs de leur entreprise, tout en veillant ce que leur rendement
soit quitable du capital investi dans leur paie.
1_Les enjeux dun systme d'administration de la paie
L'administration de la paie peut n'tre qu'une faon de rebaptiser un systme tablide fait mais qui na pas t nomm ou formalis. Il est galement possible quune entreprise
ne paie gure ses employs selon un systme bien tabli, mais attend plutt que leur
mcontentement se manifeste avant d'effectuer des redressements. Cela revient essayer
d'teindre le feu avec des billets de banque !
Les employs qui bnficient d'un systme de rmunration qu'ils connaissent et
comprennent bien sont en mesure de juger qu'il est juste et uniforme. Ils savent quoi
s'attendre et ce qu'ils peuvent esprer recevoir.
long terme, un systme de rmunration est un outil qui peut contribuer :
D Recruter des profils intressants;D Les conserver et les fidliser leur emploi;D Les motiver;D tablir une base solide pour la russite de votre entreprise.
2_ Conception et mise en uvre du systme
Plus le systme de rmunration est labor et compliqu, plus il est difficile de le mettre
en pratique, de le faire connatre et de le raliser. L'lment le plus important de la mise en
place d'un systme d'administration de la paie est d'obtenir l'accord et l'appui du management.
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Un plan bien dfini, discut fond et bien compris est un lment essentiel au succs.
Les tapes suivre pour la mise en oeuvre d'un systme de rmunration sont les
suivantes :
DDfinir les emplois;
D valuer les emplois;D valuer la valeur des emplois;D Mettre en oeuvre le systme;D Communiquer le systme aux employs;D valuer le rendement des employs l'aide du systme.
3_Dfinir les emplois
La job description est dune importance capitale, dans la mesure o elle permet de
connatre avec prcision les spcifications et les exigences de chacun des emplois, de manire
pouvoir les comparer aux fins de la paie.
4_valuer les emplois
Si lexistence dune mthode scientifique et prcise pour valuer la valeur exacte d'un
emploi pour une entreprise na jamais t vrifie ; le jugement humain reste la seule
manire d'accorder au travail une valeur en argent. Une bonne mthode d'valuation des
postes pour les entreprises comptant 100 employs et moins est de tout simplement tablir
un systme de classement simple.
Conformment un systme de classement simple, les descriptions d'emploi sont
compares les unes par rapport aux autres. Elles sont classes selon les difficults et les
responsabilits de l'emploi. En utilisant son jugement, le manager pourra concevoir un tableau
d'emplois indiquant la valeur relative de chacun d'entre eux pour l'entreprise.
Aprs avoir class les descriptions d'emploi selon la valeur de chacun pour l'entreprise,
les emplois semblables devront tre regroups en porte et en responsabilit sous une mme
chelle de salaire. Ensuite, ces groupes devront tre reclasss en divers niveaux de salaire,
allant du plus haut au plus bas. Le nombre de niveaux de salaire dpend du nombre total
d'emplois et du genre de travail effectu dans lorganisation, mais, dans le cas d'une entreprisecomptant 100 employs et moins, entre 10 et 12 niveaux de salaire sont appropris.
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5_valuer la valeur des emplois
Pour attribuer une valeur montaire chacun de vos niveaux de salaire, une bonne
connaissance des niveaux de salaires pratiqus dans les entreprises oprant dans le mme
secteur -ou dans la mme branche dactivit- est primordiale. Dans cette optique, une
enqute sur les pratiques de rmunration adoptes au niveau rgional ou national est la
meilleure approche pour la fixation des salaires devant tre accords chacun des emplois.
Lors de lexamen des pratiques de rmunration, il est judicieux daffiner lanalyse, en
comparant non seulement les intituls demplois; mais surtout de comparer les descriptions
d'emploi, et non seulement les titres de poste. Les intituls des emplois et des postes peuventporter confusion; il peut en effet exister une grande diffrence entre les intituls d'emploi
d'une entreprise et ceux d'une autre.
Aprs stre assur de comparer des choses semblables, ltape suivante consiste
calculer un taux moyen pour chaque emploi, tout en les ajustant afin de conserver un cart
suffisant entre les divers niveaux de rmunration. Les taux courants pour chaque niveau de
rmunration peuvent devenir les points mdians des chelles de salaire. Gnralement, letaux minimal d'un niveau se situe 85 % du taux mdian, tandis que le taux maximal se situe
115 % du point mdian. Avec ce systme, collaborateur peut voir son salaire augmenter de
35 % sans tre oblig de changer d'emploi, c'est--dire qu'il bnficie d'incitatifs au
rendement mme s'il ne reoit pas de promotion.
En rgle gnrale, la planification d'une structure des salaires devrait vous permettre
de lier les taux individuels de salaire, le rendement au travail et la contribution de l'employ
aux objectifs de l'entreprise. Elle devrait galement vous offrir une assez grande flexibilit
pour ragir aux situations spciales.
6_ Mettre en oeuvre le systme
Disposer d'un systme gnral ne signifie pas pour autant que la rmunration de
faon gnrale. Les rmunrations doivent tre individualises, de manire faciliter les
augmentations individuelles.
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Pour administrer la partie du systme traitant des augmentations de salaire, plusieurs
approches sont possibles:
D Les augmentations au mrite qui sont accordes pour souligner le rendement etl'apport de l'employ;
D Les augmentations de promotion pour les employs affects un emploi diffrent,mais un plus haut niveau de salaire;
D L'avancement au taux minimal pour les employs dont le salaire se situe sous letaux minimal ou le taux de salaire l'embauchage pour le niveau de salaire;
D Les augmentations de salaire accordes durant la priode probatoire desnouveaux employs qui ont dsormais acquis les comptences et l'exprience
ncessaires pour s'acquitter efficacement de leurs fonctions;
D Les augmentations d'affectation pour le temps pass l'entreprise;D Les augmentations gnrales accordes aux employs pour maintenir les gains
rels raliss compte tenu des facteurs conomiques et pour garder les salaires
concurrentiels.
Ces approches sont les plus frquentes, mais il en existe d'autres. La plupart des
augmentations annuelles sont des augmentations bases sur le cot de la vie, la dure des
fonctions ou des conditions du march du travail. Bien entendu, plusieurs approches peuvent
tre combines.
7_Communiquer le systme aux employs
Une fois le systme d'administration de la paie mis en place, ltape suivante consiste
en informer les collaborateurs. Si la mise sur pied d'un bon programme est de la plus hauteimportance, il ne fait aucun doute que la faon d'en parler suit de prs. La mthode la plus
efficace consiste en l'envoi d'une note personnelle chaque employ et l'organisation d'une
runion pour expliquer le systme et rpondre aux questions, et ventuelles interrogations.
Cette runion pourra constituer une occasion pour le management de montrer votre sa
bonne volont aux collaborateurs et d'tablir avec eux de bonnes relations. Il est galement
trs important d'expliquer le systme aux nouveaux employs et d'en faire une revue
priodique avec l'ensemble des employs.
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8_valuer le rendement des employs
Un plan d'valuation du rendement des collaborateurs efficace
D permet d'tablir une meilleure communication bilatrale entre le gestionnaire etl'employ;
D tablit un lien entre le salaire, le rendement au travail et les rsultats obtenus;D offre une faon standardise d'valuer le rendement;D assiste les employs trouver des faons d'amliorer leur rendement en les aidant
comprendre les responsabilits et les attentes de leur emploi;
D dfinit des objectifs atteindre pour les employs.Une telle valuation du rendement aide le salari dont le travail est valu et le manager
appel faire l'valuation mieux comprendre l'entreprise. Un change ouvert entre le
salari et son gestionnaire peut aider ce dernier dterminer si des amliorations
d'quipement, de procdures ou d'autres facteurs permettraient d'accrotre le rendement
d'un employ.
Pour obtenir les meilleurs rsultats, on suggre galement d'utiliser un formulaired'valuation. Un formulaire typique inclura les facteurs d'valuation du rendement suivants :
D Rsultats atteintsD Qualit du rendementDVolume de travailD Efficacit du travail d'quipe au sein de l'entrepriseD Efficacit du service offert aux clients, aux fournisseurs, etc.D InitiativeD Connaissances professionnellesD Fiabilit
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9_ Quelle utilit pour ce systme ?
Le meilleur systme salarial au monde ne sera pas trs utile s'il n'aide pas lentreprise.
Quel avantage en retirerez? La rponse est toujours la mme : embaucher, garder et
encourager les bons employs. Le systme salarial pourra aider y arriver.
D Embaucher : Les chelles de salaire offriront des taux de salaire l'embaucheconcurrentielle afin d'attirer des employs de haut calibre.
D Fidliser : Le systme d'valuation du rendement et d'augmentation des salairesencouragera le rendement, la croissance et le perfectionnement au sein de
lentreprise.
D Motiver : Le systme salarial constitue un objectif atteindre pour les employsqui sont intresss et enthousiasms par leurs postes actuels et constitue
galement un incitatif au perfectionnement.