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Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance
9 décembre 2004
S. BAELDEAFIM BOURGOGNE - DIJON
Stéphane BAELDE
Ingénieur Consultant en optimisation des ressources de production
25. BESANCON
Mail : steph.baelde@infonie.fr
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Pourquoi?
Un contexte exigeant !
réactivité, évolution, complexité, une maîtrise économique étendue(coûts, délais, qualité, pérennité,...)
Une nécessité
de mesurer d'avoir les moyens d'agir au bon endroit
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États des lieux
Les outils actuels
souvent,- complexes;- uniquement financiers;- ne font que constater;- peu participatifs;- peu structurés et hiérarchisés
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Objectifs des tableaux de bords et indicateurs
Outil de mesure et de suivi- simple à mettre en oeuvre et à alimenter- pertinent, utile et sans superflu- personnalisé aux besoins et problèmes de chaque entreprise
Outil de pilotage- permet à chacun de positionner sa participation aux objectifs
de l'entreprise- gère des mini-projets qui contribuent à l'atteinte des objectifs
de progrès
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Objectifs des tableaux de bords et indicateurs
Quelques principes
Des Tableaux de Bord clairs avec :des informations "obligatoires" sur l'activitédes informations de suivi des objectifsdes informations sur les actions de progrès en cours ou à venir
Une forte participation
Une démarche dans l'esprit de la Qualité Totale
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Objectifs des tableaux de bords et indicateurs
Pour progresser
- Fixer des objectifs quantifiés en qualité, coût, délai sur un horizon donné
-Permet de se projeter, prévoir et visualiser les grandes Orientations
-Montrer la direction à suivre et obtenir l’adhésion de la majorité.
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La Méthode
Prendre en compteles objectifs stratégiques
Identifier les activités majeures (fonctions et processus) et axes de progrès possibles
Identifier les facteurs influents (leviers)
Identifier les facteurs les plus pertinentspour atteindre les objectifs et choisir les indicateurs
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Définition
Un indicateur est une donnée quantifiée qui mesure
l’efficacité et/ou l’efficience de tout ou partie d’un
processus ou d’un système par rapport à une norme, un
plan ou un objectif déterminé accepté dans le cadre d’une
stratégie d’entreprise.
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• Les indicateurs sont des critères de production permettant de :
Mettre en évidence la nature des pertes de productionAssurer un suivi des performancesContrôler la bonne évolution de l’amélioration de la performanceSensibiliser les opérateurs à l’amélioration de la performance
T.R.S.= 65 %Taux de
disponibilité = 85 %
Taux de performance = 85 %
Taux de qualité = 90 %
Presse CYPRESS
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Un indicateur, véritable contrat de progrès
suivi de projet service :n° f...
Pour l ’entreprise
Objectif : Réduire les arrêts imprévusIndicateur : Nombre d'heures d'arrêtSource : G.P. Mr Martin
Pour la maintenanceObjectif : Développer le préventifIndicateur : Temps consacré au préventifSource : Feuille de relevé des temps jour. Mr B.A surveiller : Coût de la maintenance,...
t
v
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Le TRS est une méthode d’analyse de l’outil de production
Le TRS. est un indicateur de l’outil de production
Le TRS pour connaître et augmenter l’efficacité des équipements de production
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Calcul du TRS
TEMPS OUVERTURE T.O.
TEMPS REQUIS T.R.
T.A.I.T.A.P.T.F.
T.U.
PR
OD
UC
TIO
N B
ON
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N,…
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NN
ES
,
NO
N C
YC
LE
T.N.F.
TEMPS TOTAL T.T.
FE
RM
ET
UR
E A
TE
LIE
R
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TEMPS OUVERTURE T.O.
TEMPS REQUIS T.R.
T.F.
T.N.F.
TEMPS TOTAL T.T.
T.U. T.R.S. = T.U. / T.R.
T.U.
T.O.
T.R.G = T.U. / T.O.
T.R.
Calcul du TRS
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Pour augmenter le TRS,il faut faire la chasse
aux temps de non production
Analyse des rubriques du TRS
Les leviers d’augmentation du TRS
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T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS
Perte de production liée à l ’environnement machine
Matière
Opérateur
Information
Les leviers d’augmentation du TRS
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T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS
Matière
Opérateur
Information
Manque matière
Mauvaise matière
Matière en stock
A l’approvisionnement
Au lancement
logistique
Rupture de stock appros, ordonnancement
logistique
achats, qualité
Perte de production liée à l’environnement machine
Les leviers d’augmentation du TRS
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T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS
Matière
Opérateur
Information
Opérateur absent Opérateur occupé
Affectation des activités
Perte de production liée à l’environnement machine
Les leviers d’augmentation du TRS
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T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS
Matière
Opérateur
Information
Manque programme machine, dossier technique, feuille OF,….
Méthodes fabrication
Perte de production liée à l’environnement machine
Les leviers d’augmentation du TRS
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T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS
Matière
Opérateur
Information
Actions sur l’organisation de la production
Perte de production liée à l’environnement machine
Les leviers d’augmentation du TRS
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T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE
Temps d’arrêt fonctionnel
Pannes et micro-arrêts
Changement de fabrication
Changement d’outil
Nettoyage
Réduire le temps de non production en :- anticipant l’action- préparant les outils- adaptant la machine
Les leviers d’augmentation du TRS
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T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE
Temps d’arrêt fonctionnel
Pannes et micro-arrêts
Temps de non détection
Attente maintenance
Temps de maintenance corrective
Les leviers d’augmentation du TRS
Fréquence d’apparition
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T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE
Temps d’arrêt fonctionnel
Pannes et micro-arrêts
Temps de non détection
Attente maintenance
Temps de maintenance corrective
Les leviers d’augmentation du TRS
Fréquence d’apparition Réduire en développant la maintenance préventive
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T.A.P TEMPS D’ARRÊT PROPRE
Temps d’arrêt fonctionnel
Réduire en développant les systèmes d’alarme et en organisant la surveil-lance de la production
Les leviers d’augmentation du TRS
Pannes et micro-arrêts
Temps de non détection
Attente maintenance
Temps de maintenance corrective
Fréquence d’apparition
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T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE
Temps d’arrêt fonctionnel
Temps de non détection
Temps de maintenance corrective
Réduire en agissant sur l’organisation de la maintenance
Les leviers d’augmentation du TRS
Temps d’arrêt fonctionnel
Pannes et micro-arrêts
Temps de non détection
Attente maintenance
Temps de maintenance corrective
Fréquence d’apparition
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T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE
Temps actifs (diagnostic, réparation, remise en route)
Agir sur la formation
Temps annexes (appro pièces et outillage)
Agir sur l’organisation de la maintenance
Les leviers d’augmentation du TRS
Temps d’arrêt fonctionnel
Pannes et micro-arrêts
Temps de non détection
Attente maintenance
Temps de maintenance corrective
Fréquence d’apparition
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Pertes sur cycle
Pertes qualité
MaintenanceMachine
Composants Contrôle qualité
Opérateur Formation
Actions qualité approche produit / moyen /opérateur
Pertes sur temps de fabrication
Les leviers d’augmentation du TRS
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L’élaboration du TRS nécessite le suivi des activités et événements se produisant sur le poste de charge
Ce suivi peut être effectué soit manuellement, soit en utilisant un outil informatique spécialisé
Le relevé des informations
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Activité Début Fin quantité rebuts Commentaires
OF n° XXXX machine M1 Opérateur Y
Prod 8h00 9h12 236 4
Panne 9h12 9h36 Panne a
Prod 9h36 10h39 207 3
Le relevé des informations
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En faisant le suivi de la production sur un poste de charge, on obtient toutes les informations nécessaires à la construction du TRS
Recommandations :
- enrichir les rubriques en fonction des besoins
- ne pas sous-estimer la dimension humaine
Le relevé des informations
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L’utilisation d’un logiciel, permet :
- de faciliter le relevé des informations ( prise d’informations sur les machines, interface opérateurs,…)
- de calculer automatiquement le TRS
- de faciliter l’analyse du TRS
Le relevé des informations
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- d ’avoir des indicateurs fondamentaux pour prendre des décisions.
- de prioriser les actions.
- d ’impliquer tous les services de l ’entreprise.
- l ’élaboration du TRS nécessite un suivi manuel ou informatique des activités/évènements se produisant sur le poste de charge (boîtiers ,……).
- de décloisonner la responsabilité du rendement.
Le TRS permet :Le TRS permet :
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Sa mise en place nécessite :Sa mise en place nécessite :
- un chef de projet : pas spécialement le Responsable Maintenance ou Production.
- une localisation stratégique dans l ’atelier de production.
- une durée de mise en place en corrélation avec l ’ampleur du projet.
- un moyen de suivi ( feuilles de suivi,……….).
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Diagramme des temps de maintenanceDiagramme des temps de maintenance
Temps de Maintenance
Temps de Maintenance Temps de MaintenancePréventive Corrective
Temps de MaintenanceSystématique
Temps de MaintenanceConditionnelle
Temps actifde
MaintenanceSystématique
Temps annexesde MaintenanceSystématique
• Temps logistiques • Temps de préparation
Temps actifde MaintenanceConditionnelle
Temps annexesde MaintenanceConditionnelle
• Temps logistiques • Temps de préparation
Temps annexesde Maintenance
Corrective• Temps administratifs• Temps logistiques• temps techniques• Temps de préparation du travail de Maintenance (études, méthodes, ordonnancement, etc)
Temps actifde Maintenance
Corrective• Temps de localisation de la défaillance• Temps de diagnostic• Temps de dépannage ou de réparation• Temps de contrôle et d’essais finals
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Diagramme de décomposition des temps de panneDiagramme de décomposition des temps de panne
Temps de Panne TP
Lié aux outils
Lié à la machine
Lié au produit
Temps de NonDétection de Panne
TNDP
Temps d’AttenteMaintenance
TAM
Temps d’arrêt proprepour MaintenanceCorrective TMC
Temps Actif deMaintenance
Corrective TAMC
Temps d’Approvision-nement des Pièces de
Rechange TAPR
Temps d’Approvision-nement d’Outillage
TAO
Temps DiagnosticTDIA
Temps de RéparationTREP
Temps de Remiseen Service TRSe
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Conséquences des arrêts de productionConséquences des arrêts de production
Arrêts provoqués
MaintenancePréventive
Changementde production
RalentissementPerte de fonction
Microdéfaillance
Pannedurable
Avariegrave
Défaillance partielle défaillance complète
Coût des nuisancesindustrielles
Coût de non sécurité
Coût des mesurespalliatives
Pénalités contractuelles
Coût des stocksintermédiaires
Coût de non Qualité
Dommagesmatériels
immatériels
Indisponibilité
Non Qualité
Perte derendement
Perte de productionManque à gagner
Coût des équipementsexcédentaires
Conséquences Coûts
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Les exemples
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Les pertes de productionLes pertes de production
Une presse en usine estampeUne presse en usine estampe
80 couvercles/h.80 couvercles/h.
Cette presse a été conçue pour une cadence de 100 Cette presse a été conçue pour une cadence de 100 couvercles/h.couvercles/h.
Pourquoi la presse ne produit pas cePourquoi la presse ne produit pas ce
qui est prévu ?qui est prévu ?
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L'arbre des temps de défaillanceL'arbre des temps de défaillance
TEMPS UTILE
A
B
C
D
TEMPS D'OUVERTURE
TEMPS BRUT DEFONCTIONNEMENT
TEMPS NET DEFONCTIONNEMENT
Temps dechgt. d'outil
Temps depanne
Tempsmicro-arrêts
Ralentissements
Pertes dequalité
Pertesdémarrage
PRODUCTION THEORIQUE
PRODUCTIONBRUTE DE FCT
PRODUCTIONNETTE DE FCT
PRODUCTION UTILE
LES PRODUCTIONSLES TEMPS
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L'arbre des taux de défaillanceL'arbre des taux de défaillance
A
B
C
D
Temps dechgt. d'outil
Temps depanne
Tempsmicro-arrêts
Ralentissements
Pertes dequalité
PRODUCTION THEORIQUE
PRODUCTIONBRUTE DE FCT
PRODUCTIONNETTE DE FCT
PRODUCTION UTILE
TAUX DE DISPONIBILITE( Mesure de la disponibilité )
TAUX DE PERFORMANCE( Mesure du rendement )
TAUX DE QUALITE
LES TAUX LES PRODUCTIONS
Pertesdémarrage
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Le taux de disponibilitéLe taux de disponibilité
• Le taux de disponibilité caractérise le temps de bon fonctionnement des machines
750 heffectives
1000 himparties
Pannes : 200 hChangements de gammes: 50 h
Taux de disponibilité = 750
1000= 0,75 = 75 %
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Le taux de performanceLe taux de performance
• Le taux de performance exprime le rendement des machines pendant qu'elles sont sensées fonctionner
850 piècesproduites
Ralentissements: 6 mn (= 100 pièces)
Taux de performance = 1000
= 0,85 = 85 %
1000 piècesprévues
Micro arrêts : 3 mn (= 50 pièces)
Cadence nominale
1000 pièces/heure
850
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Le taux de qualitéLe taux de qualité
• Le taux de qualité exprime la qualité obtenue tout au long de la chaîne de production
1000 piècesproduites
Rebuts : 30 piècesPertes démarrage: 20 pièces
950 pièces bonnes
Taux de qualité = 950100
= 0,95 = 95 %
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Comment mesurer le rendement global des équipements ?
Comment mesurer le rendement global des équipements ?
Ils tiennent compte de tous les Ils tiennent compte de tous les facteurs de pertesfacteurs de pertes
Le T.R.G. = Taux de Rendement Global =Production théorique
Production utile
Sur l'ensemble d'une chaîne de production :
Au niveau d'une machine :
Le T.R.S. = Taux de Rendement Synthétique
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Les autres Indicateurs de la maintenance
Les Indicateurs Techniques :
Ils rendent compte des performance des équipements : • MTBF : Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement : C’est la somme sur une période donnée des temps de bon fonctionnement, divisée par le nombre de défaillance.
• MTTR : Moyenne des Temps Techniques de Réparation : C’est la somme sur une période donnée des temps d’arrêt pour la maintenance corrective, divisée par le nombre de défaillance.
Les Indicateurs Économiques :
Ils rendent compte des coûts de maintenance ( M .O., pièces,..) en lien avec le suivi des budgets et des dépenses.
Les Indicateurs Organisationnels :
Ils rendent compte du niveau de service de la maintenance :
• TMER : Temps Moyen entre l’Émission d’une demande d’intervention corrective et la Remise en service de l’ installation.
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Comment réduire les “6 grosses pertes” ?Comment réduire les “6 grosses pertes” ?
Les pannes
• Améliorer la fiabilité
- Maintenance systèmatique
- Maintenance conditionnelle
- Maintenance prédictive
- Surveillance par les opérateurs
- Propreté - Bon état
- Machines plus fiables
• Diminuer la durée des pannes
- Meilleure maintenabilité
- Dépannages par opérateurs
- Meilleure gestion stocks P.R.
- Rangement outillage et pièces
- préparation des dépannages
(gammes, documentation)
BEC F M BM
BEC = Bureau Étude Conception F = Fabrication M = Maintenance BM = Bureau Méthodes et Service Qualité
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Les changements de production
• Le SMED
- Séparer opérations externes et internes
- Diminuer les temps d’opération internes
- Travailler en parallèle
- Transformer les opérations internes
en opérations externes
BEC F M BM
BEC = Bureau Étude Conception F = Fabrication M = Maintenance BM = Bureau Méthodes et Service Qualité
Les micro-arrêts
- Améliorer la propreté
- Ranger
- Surveillance et inspection des machines
- Standardiser l’exploitation
(réglages, manuels, visuels)
- Machines mieux conçues
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Les vitesses insuffisantes
- Standardiser l’exploitation
- Déterminer l’allure “idéale” par machine et
pour une qualité de production
- Maintenance préventive systématique
- Propreté
- Concevoir les machines pour une certaine allure
BEC F M BM
BEC = Bureau Étude Conception F = Fabrication M = Maintenance BM = Bureau Méthodes et Service Qualité
Les pertes de qualité- Surveillance des opérateurs- Poka Yoke- Propreté- Inspection des machines- Standardiser l’exploitation- Maintenance préventive systématique- Maintenance conditionnelle- Amélioration des machines
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NIVEAUX DE MAINTENANCENIVEAUX DE MAINTENANCE
NIVEAU
1
2
3
4
5
6
OPÉRATIONS
NettoyageRéglages simples
ÉchangesConsommables
Dépannages(échanges standards)
Maint. préventive
DiagnosticRéparations
Maint. préventive
Travaux importantsMaintenancePrév. correct.
RénovationReconstruction
Activités connexes
INTERVENANTS
Exploitants(production)
Maintenance(technicien habilité)
Maintenance(technicien spécialisé)
AtelierMaintenance
Sté spécialisée
Constructeur ouSté spécialisée
Méthodes ou AUDITou Sté spécialisée
DOCUMENTS
Fiche “ACTION”Fiche “PROCÉDURES”
Fiche “CONTRÔLE”
Documentation spécifiqueou
sans Instruction de Maintenance
Instructionsde Maintenance
Instructions de Maintenancedocumentations spécifiques
Constructeur
Rapports, documentation,fichiers informatisés
OUTILLAGES
Non
Conventionnelpièces de rechange
sur place
Mesureréglage essais
sur banc
ImportantsP.R. spécifiques
Spécifiques
Spécifiques
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L’auto-maintenanceL’auto-maintenance
Définition : Elle consiste à confier à des
opérateurs le soin d'effectuer le nettoyage, la
surveillance de leur machine ainsi que des
tâches de maintenance de 1er niveau ou plus.
Pourquoi? : Pour décharger la maintenancePour réduire les «six grosses pertes»
Difficultés? : Le paradoxe des temps d’auto-maintenanceProblèmes de formation, qualification
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L'aspect humainL'aspect humain
• Enrichir les compétences de tous les acteurs de l'entreprise
• Elargir les responsabilités
• Améliorer le climat de travail en favorisant la participation
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Avant l'auto-maintenanceAvant l'auto-maintenance
L'opérateur "conduit" son poste en aveugle.
• Il ne connaît pas bien les mécanismes de sa
machine
• Il ne prévoit pas les pannes.
• Le nettoyage, le graissage, les réglages sont
réalisés par autrui
• Il ne participe pas à la Maintenance
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Vers une autonomie du poste de travailVers une autonomie du poste de travail
• Avec l'auto-maintenance, le travail de l'opérateur est
complété par :
– des réglages
– des changements d'outil
– des contrôles paramètres
– une maintenance 1er niveau (Nettoyage, graissage,
inspections)
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Mise en place de l'auto-maintenanceMise en place de l'auto-maintenance
• Nettoyage initial
• Remise à niveau des machines
• Formation des opérateurs et de l'encadrement
• Etablissement des normes de nettoyage, graissage,
contrôle
• Réalisations de manuels, fiches de contrôle
• Inspections des machines
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les obstacles à l'auto-maintenanceles obstacles à l'auto-maintenance
Par les réticences des intervenants
– à l'augmentation des responsabilités
– aux temps alloués à l'auto-maintenance
– aux transferts de tâches
– aux changements
Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance
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Les arguments pour l'auto-maintenanceLes arguments pour l'auto-maintenance
Nécessité de convaincre sur :
– Le gain de productivité
– L'apport de connaissance
– La valorisation du travail
– L'évolution des conditions de travail
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Gestion des rapports d’interventionGestion des rapports d’intervention
- Les rapports d’interventions de maintenance doivent être analysés afin de recenser les opérations pouvant être traitées en maintenance premier niveau.
- Des rapports d’interventions doivent être mis en place au niveau des opérateurs afin de leur permettre de renseigner les opérations de maintenance réalisées.
- L’ensembles des rapports d’interventions doivent êtres analyses et traités. Ils seront donc conçus de manière à apporter toutes les informations nécessaires.
Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance
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Le plan de maintenance préventiveLe plan de maintenance préventive
La lecture et surtout l’analyse des indicateurs, des tableaux de bords et des rapports d’intervention doit permettre d’établir le plan de maintenance préventive.
L’efficacité de la maintenance préventive sur la réduction des arrêts de production pourra être donnée par les indicateurs en place.
Comparer par exemple: L’évolution des temps d’arrêts de production pour pannes en fonction de la part des heures de maintenance préventive par rapport à la totalité des heures de maintenance sur un parc machines défini.
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Le Dossier TechniqueLe Dossier Technique
Objectifs :
- Connaître le matériel
- Rassembler les documents
Intérêt :
- Facilité
- Rapidité
- Sécurité
Economie
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Exemple de : Structure d’un DOSSIER MACHINE
1 Identification de la machine
2 Architecture de la machine Architecture fonctionnelle Architecture matérielle
3 Documents d’acquisition Actes commerciaux Fiche signalétique et/ou technique Notes de calcul Plans d’ensemble
La procédure “dossier machine” doit être en accord avec la procédure “globale” de rédaction des documents de l’entreprise
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4 Documents d’installation Plans et schémas
5 Documents d’utilisation Schémas fonctionnels et techniques Mode d’emploi Instruction de réglage Consignes de sécurité
6 Documents de maintenance Plans de construction (ensemble/détails) Consignes réglementaires Description des prestations de maintenance Réparations, contrôles et essais
7 Catalogue des pièces de rechange et de maintenance
8 Historique d’exploitation et de maintenance
9 Statistiques
Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance
9 décembre 2004
S. BAELDEAFIM BOURGOGNE - DIJON
Autres exemples vécus
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II - Définir un programme adaptéII - Définir un programme adapté
CAS N° 1 INJECTION PLASTIQUE
MATÉRIEL TÉLÉPHONIQUE
PARC DE 30 PRESSES
Questions de la direction :
J’ai investi pour moderniser mon parc machine et pour automatiser
Mais ça ne tourne pas rond.
Je pense que la formation du personnel est un axe de réponse.
Regardez-moi ça !
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9 décembre 2004
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Programme d’actionProgramme d’action
1 - Mise en place système de mesure
Tableau de bord Animation continue
2 - Programme mise à niveau matériels
3 - Rationalisation maintenance des outillages (moules)
4 - Fiabilisation des fiches de réglage
5 - Programme maintenance systématique
6 - Programme auto-contrôle
7 - Redéfinition de la structure d’exploitation
8 - Mesure des résultats
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RÉSULTATSRÉSULTATS
DÉROULEMENTDÉROULEMENT
MOYENSMOYENS
RESSOURCESRESSOURCES
TRS 55 % 80 %
OF RETARDS 35 / SEM 3 / mois
1,5 an
Formation, Animation, Mesureorganisation
Disponibilité raisonnable
Appui Direction
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Rester centré sur les besoins machinesRester centré sur les besoins machines
CAS N° 2 PROCESS PHOTOGRAPHIQUE
LABORATOIRE DE DÉVELOPPEMENT
Question de la direction :
• Notre activité connaît des pointes saisonnières très fortes
• Le délai est capital
• Nous avons encore trop de pannes sur certains parcs
• Si ça continu, nous devrons augmenter nos équipes de dépanneurs
• Nous pensons que T.P.M. peut nous aider.
A vous de nous dire comment ?
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RecommandationsRecommandations
• Choisir un secteur significatif
• Analyser les besoins machines (les pertes)
• En déduire un programme
• Définir la méthode de généralisation
- Secteur de démarrage : pose monture
- Principale défaillance : bourrage
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ProgrammeProgramme
• Analyse détaillée du phénomène
• Modification accessibilité machine
- cartérisation contrôle
- cartérisation sécurité
• Modification fiabilité
- système pliage monture (hard)
- arrêt automatique (qualité diapo) (soft)
• Standards de nettoyage
• Formation des opératrices
•Transfert de la récupération d’aléas dépanneurs opératrices
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RésultatsRésultats
TRS + 13 %
90 % des aléas traités par les opératrices
Pas d’embauche de dépanneurs malgré l’augmentation de la charge
Nombre d’aléas divisé par 23
Plan de généralisation : 1 parc de matériel par an
DIFFICULTÉ :
• Réalisation en interne des modifications machines
• Question sur la fonction maintenance
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Productivité et efficience
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Efficacité
Définition:Rapport entre les résultats obtenus et les objectifs fixés Dans la gestion axée sur les résultats, on dira plutôt que l'efficacité est le rapport entre les résultats obtenus et les cibles déterminée
Ainsi, une méthode de travail est efficace si elle permet de réaliser entièrement l'objectif initial
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Efficience
Définition :Rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées pour les atteindre.
Dans la gestion axée sur les résultats, on dira plutôt que l'efficience est le rapport entre les biens produits ou les services livrés et les ressources utilisées.
Ainsi, une méthode de travail est efficace si elle permet de réaliser entièrement l'objectif initial et elle est efficiente si un minimum de ressources sont utilisées pour l'atteinte de cet objectif
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Productivité
Définition :Rapport entre la quantité de biens produits ou de services fournis et les facteurs de production utilisés pour les obtenir.
La productivité constitue une mesure de l'utilisation efficace des facteurs de production, c'est-à-dire de l'ensemble des moyens techniques, financiers et humains dont une entité dispose.
À la suite de l'analyse de la productivité, une organisation peut constater son degré d'efficacité et d'efficience.
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Une installation est prévue pour fonctionner avec 6 opérateurs et produire 92 produits par équipes
EquipesProduits réalisés Personnes
1 80 5
2 82 6
3 84 6
4 90 7
5 92 7
6 100 8
7 105 8
8 100 7
9 105 7
10 90 6
11 92 6
12 95 6
Exemple
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PRODUCTION
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
EQUIPES
PR
OD
UIT
S
Série1
Série2
Les équipes 5, 6, 7, 8, 9, 11 et 12 ont été efficaces ; elles ont atteintes l’objectif de production
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Les équipes 1, 11 et 12 ont été productive ; elles ont atteintes l’objectif de productivité.
PRODUCTION/PERSONNES
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00
18,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
EQUIPE
PR
OD
UIT
S/O
PE
RA
TE
UR
SSérie1
Série2
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Les équipes 11 et 12 ont été efficientes ; elles ont atteintes l’objectif de production et de productivité.
PRODUCTION/PERSONNES
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00
18,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
EQUIPE
PR
OD
UIT
S/O
PE
RA
TE
UR
S
Série1
Série2
PRODUCTION
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
EQUIPES
PR
OD
UIT
S Série1
Série2