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Le métier de consultantLe métier de consultant

Intervention et diagnostic du Intervention et diagnostic du consultant en entreprise.consultant en entreprise.

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Conseil, un métier?Conseil, un métier?

Les conseillers ont existé de tous tempsLes conseillers ont existé de tous tempsLes consultants ne constituent pas une Les consultants ne constituent pas une

profession.profession.Toute époque est porteuse de nouvelles Toute époque est porteuse de nouvelles

exigences de modernisation.exigences de modernisation.Relation consultant client est précaireRelation consultant client est précaire

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SommaireSommaire

IntroductionIntroduction Histoire du conseilHistoire du conseil Définition du conseilDéfinition du conseil

Comme processus à 7 étapesComme processus à 7 étapes Comme développement des connaissances et des Comme développement des connaissances et des

compétencescompétences Comme management de projetComme management de projet

Démarche du consultant Démarche du consultant Détail des 7 étapesDétail des 7 étapesLes principaux outils d’aide au diagnosticLes principaux outils d’aide au diagnosticConclusion Conclusion : le conseil comme métier: le conseil comme métier

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Histoire du conseilHistoire du conseil

Origine, conseil vient de consilium (980)Origine, conseil vient de consilium (980)Grande vitalité du terme pour désigner des Grande vitalité du terme pour désigner des

institutions de l’ancien régime Passe de la institutions de l’ancien régime Passe de la signification de « dessein mûri et signification de « dessein mûri et réfléchi »(980) à  celle de « personne qui en réfléchi »(980) à  celle de « personne qui en assiste une autre dans la direction des assiste une autre dans la direction des affaires » (à la fin du 17affaires » (à la fin du 17ème) ème)

Le conseillerLe conseiller

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Histoire du conseilHistoire du conseil

Trois grande périodes:Trois grande périodes:

1900-1930 dominé par la rationalisation du 1900-1930 dominé par la rationalisation du travailtravail

1920-1950 dominé par la prégnance du 1920-1950 dominé par la prégnance du modèle américain et de l’émergence du modèle américain et de l’émergence du socialsocial

1970- à maintenant dominé par la 1970- à maintenant dominé par la complexité et les modèles managériauxcomplexité et les modèles managériaux

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Histoire du conseilHistoire du conseil11èreère période période

Loi de 1810 : les ingénieurs des mines peuvent être appelés Loi de 1810 : les ingénieurs des mines peuvent être appelés par les préfets pour effectuer des expertises.par les préfets pour effectuer des expertises.

++ Les industriels importants utilisent leurs propres ingénieurs Les industriels importants utilisent leurs propres ingénieurs

conseils et exerceront via des postes élevés une influence conseils et exerceront via des postes élevés une influence importante sur le patronatimportante sur le patronat

= Institutionnalisation de prestations, expertes, vers = Institutionnalisation de prestations, expertes, vers les autorités administratives les autorités administratives Les entreprises industrielles et l’univers patronalLes entreprises industrielles et l’univers patronal

Mais réservé à une élite, intervention sur problématiques Mais réservé à une élite, intervention sur problématiques expertes, avec un exercice intermittent : ce n’est pas encore un expertes, avec un exercice intermittent : ce n’est pas encore un métiermétier

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Histoire du conseilHistoire du conseil11èreère période période

1870 apparition aux USA des premiers consultants 1870 apparition aux USA des premiers consultants (industrial engineers)(industrial engineers)

F.W. Taylor (1856-1915) = premier consultantF.W. Taylor (1856-1915) = premier consultantSa carrière professionnelleSa carrière professionnelle se découpe en se découpe en

trois phases:trois phases: Carrière industrielle (1874-1893)Carrière industrielle (1874-1893) Activité d’ingénieur conseil(1893-1901)Activité d’ingénieur conseil(1893-1901) Homme public, théoricien du Scientific Homme public, théoricien du Scientific

management (1901-1915management (1901-1915))

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Histoire du conseilHistoire du conseil11èreère période période

Diffusion du taylorisme parDiffusion du taylorisme par : : Le réseau des savants et des universitairesLe réseau des savants et des universitaires Les contacts et les voyages d’étude de Taylor (1910)Les contacts et les voyages d’étude de Taylor (1910) Le conflit chez Renault en 1913Le conflit chez Renault en 1913 L’intervention de l’état dans l’industrie de guerreL’intervention de l’état dans l’industrie de guerre Relais pris vers 1920 par les institutions patronales.Relais pris vers 1920 par les institutions patronales.

Apparition des premiers bureaux de conseil en Apparition des premiers bureaux de conseil en organisationorganisation ( création en 1912 de la chambre ( création en 1912 de la chambre syndicale des ingénieurs-conseils de France).syndicale des ingénieurs-conseils de France).

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Histoire du conseilHistoire du conseil2ème période2ème période

Cabinets de conseils français prennent le Cabinets de conseils français prennent le relais des cabinets d’origine américaine.relais des cabinets d’origine américaine.

Les méthodes américaines continuent à Les méthodes américaines continuent à être largement diffusées.être largement diffusées.

Après 1936, le rôle social de l’ingénieur Après 1936, le rôle social de l’ingénieur apparaît.apparaît.

Clivage entre les cabinets d’organisation Clivage entre les cabinets d’organisation classique et ceux centrés sur les classique et ceux centrés sur les problèmes humainsproblèmes humains

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Histoire du conseilHistoire du conseil2ème période2ème période

Américanisation de la société française initié par Taylor Américanisation de la société française initié par Taylor s’intensifie avec le Fordisme (avant guerre)s’intensifie avec le Fordisme (avant guerre)

Le temps du management et des relations humaines (après Le temps du management et des relations humaines (après guerre) : guerre) :

émergence du concept de modernisationémergence du concept de modernisation Époque des missionnairesÉpoque des missionnaires Second réseau de diffusion des pratiques managériales: Second réseau de diffusion des pratiques managériales:

«  le management business »«  le management business » 33èmeème réseau : la nouvelle presse économique. réseau : la nouvelle presse économique. Enfin apparition d’une communauté d’experts et Enfin apparition d’une communauté d’experts et

chercheurs de la psychologie industrielle.chercheurs de la psychologie industrielle.

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Histoire du conseilHistoire du conseil2ème période2ème période

Industrialisation du « management »Industrialisation du « management » Cabinet en organisation+psychologie industrielleCabinet en organisation+psychologie industrielle Implantation progressive du marketing et des Implantation progressive du marketing et des

études de marché.études de marché. Transformation et internationalisation de la Transformation et internationalisation de la

CEGOS.CEGOS. Création d’Algoé 1959, Vidal (1942), Création d’Algoé 1959, Vidal (1942),

CORT(1943)CGO(1951),OYM(1956)+OPM(194CORT(1943)CGO(1951),OYM(1956)+OPM(1946) = Bossard (OBM 1962)6) = Bossard (OBM 1962)

Remodelage du conseil 1960Remodelage du conseil 1960

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Histoire du conseilHistoire du conseil2ème période2ème période

Le remodelage du conseil (année 60)Le remodelage du conseil (année 60)Période riche en innovation et en diffusion des Période riche en innovation et en diffusion des

méthodes et pratiques du managementméthodes et pratiques du managementArrivée des cabinets anglo saxonsArrivée des cabinets anglo saxonsÉmergence des futures sociétés de services et Émergence des futures sociétés de services et

d’ingénierie informatiqued’ingénierie informatique

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Histoire du conseilHistoire du conseil3ème période3ème période

Montée de la complexité et des incertitudes (70s)Montée de la complexité et des incertitudes (70s) Le marché du conseil en stratégie favoriséLe marché du conseil en stratégie favorisé Les « big Eight » s’orientent vers le conseil en gestion et en Les « big Eight » s’orientent vers le conseil en gestion et en

management.management.Globalisation et mondialisation(80s)Globalisation et mondialisation(80s) Fascination pour le modèle japonaisFascination pour le modèle japonais Multi spécialisation et complexification des prestationsMulti spécialisation et complexification des prestations Pénétration opérationnellePénétration opérationnelle Les marchés de l’excellenceLes marchés de l’excellenceDepuis 90 conseil caractérisé par :Depuis 90 conseil caractérisé par : Course à la tailleCourse à la taille Pression des clientsPression des clients Nouveaux concepts: reengineering, benchmarking, Nouveaux concepts: reengineering, benchmarking,

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Définitions du conseilDéfinitions du conseil

Comme processus à 7 étapesComme processus à 7 étapes

Comme développement des Comme développement des connaissances et des compétencesconnaissances et des compétences

Comme management de projetComme management de projet

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Définition du conseil commeDéfinition du conseil commeun processus en 7 phasesun processus en 7 phases

Établissement d’un contrat entre le client et le consultant

Entrée en contact avec le prospect

Le recueil des informations

L’analyse et le diagnostic

Synthèse et rapport

Mise en œuvre des actions

Fin ou conclusion de la mission

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Définition du conseil commeDéfinition du conseil commerésolution de problèmesrésolution de problèmes

Résolution de problèmes = processus Résolution de problèmes = processus d’ordre mental et cognitif qui contribuent à d’ordre mental et cognitif qui contribuent à l’amélioration d’une situation.l’amélioration d’une situation.

Similitudes entre les démarches de Similitudes entre les démarches de résolution de problèmes et le processus résolution de problèmes et le processus du conseildu conseil

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Définition du conseil commeDéfinition du conseil commerésolution de problèmesrésolution de problèmes

Le processus de conseilLe processus de conseil Le processus de résolution de Le processus de résolution de problèmeproblème

Entrée en contact et contratEntrée en contact et contrat Formulation du problèmeFormulation du problème

Recueil de l’informationRecueil de l’information Analyse de la situation, Analyse de la situation, recherche recherche des faitsdes faits

Analyse diagnosticAnalyse diagnostic Analyse de la situationAnalyse de la situationRecherche des causesRecherche des causes

Analyse diagnostic ou évaluation d’ordre Analyse diagnostic ou évaluation d’ordre globalglobal

Synthèse et plan d’actionsSynthèse et plan d’actions Recherche de solutionsRecherche de solutions

Prise de décisionPrise de décision

Mise en oeuvreMise en oeuvre ActionAction

ConclusionConclusion ContrôleContrôle

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Définition du conseil commeDéfinition du conseil commedéveloppement des connaissances et des développement des connaissances et des

compétencescompétences

Le cycle d’apprentissage au niveau collectif est Le cycle d’apprentissage au niveau collectif est décrit par Nonaka et Takeuchi en 1995 dans la décrit par Nonaka et Takeuchi en 1995 dans la spirale de la connaissance.spirale de la connaissance.

Distinction de la connaissance explicite et la Distinction de la connaissance explicite et la connaissance taciteconnaissance tacite

Création de nouvelles connaissance se fait par 4 Création de nouvelles connaissance se fait par 4 modes de conversion:modes de conversion: La Socialisation (tacite au tacite)La Socialisation (tacite au tacite) L’explicitation (tacite à l’explicite)L’explicitation (tacite à l’explicite) La combinaison (explicite à explicite)La combinaison (explicite à explicite) L’intériorisation (explicite au tacite)L’intériorisation (explicite au tacite)

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Définition du conseil commeDéfinition du conseil commedéveloppement des connaissances et des développement des connaissances et des

compétencescompétences

Le processus de conseilLe processus de conseil Le processus de développement Le processus de développement de connaissance collectifde connaissance collectif

Recueil de l’informationRecueil de l’information SocialisationSocialisation

Analyse diagnosticAnalyse diagnostic ExplicitationExplicitation

Synthèse avec le clientSynthèse avec le client CombinaisonCombinaison

Mise en oeuvreMise en oeuvre IntériorisationIntériorisation

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Définition du conseil commeDéfinition du conseil commemanagement projetmanagement projet

Un projet est une « entreprise temporaire »décidée Un projet est une « entreprise temporaire »décidée en vue de produire un résultat « produit ou en vue de produire un résultat « produit ou service » unique. (AFNOR 1985)service » unique. (AFNOR 1985)

Trois grandes familles de pratique:Trois grandes familles de pratique: Approche intuitive ou empiriqueApproche intuitive ou empirique Approche rationaliste ou mécanisteApproche rationaliste ou mécaniste Approche managériale ou entrepreneurialeApproche managériale ou entrepreneuriale

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Définition du conseil commeDéfinition du conseil commemanagement projetmanagement projet

Consultants sont en principe des spécialistes de l’art Consultants sont en principe des spécialistes de l’art de conduire des projets.de conduire des projets.

Pour la mise en place une approche de management Pour la mise en place une approche de management projet il faut:projet il faut:

Définir un dispositif de pilotage du projetDéfinir un dispositif de pilotage du projet Découper le projet en phase ou étapesDécouper le projet en phase ou étapes Identifier les résultats obtenusIdentifier les résultats obtenus Préciser les différents acteurs impliquésPréciser les différents acteurs impliqués Prévoir les principaux jalons.Prévoir les principaux jalons.

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La démarche du consultantLa démarche du consultant

Établissement d’un contrat entre le client et le consultant

Entrée en contact avec le prospect

Le recueil des informations

L’analyse et le diagnostic

Synthèse et rapport

Mise en œuvre des actions

Fin ou conclusion de la mission

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Entrée en contactEntrée en contactla confiancela confiance

Point de départ peut correspondre à des Point de départ peut correspondre à des situations diverses.situations diverses.

Le secteur du conseil est un marché Le secteur du conseil est un marché imparfait. imparfait.

Le client va chercher à évaluer un Le client va chercher à évaluer un consultant sur sa réputation. Construction consultant sur sa réputation. Construction de la relation entre le client et le consultant de la relation entre le client et le consultant su l’équilibre fragile et évolutif de la su l’équilibre fragile et évolutif de la confiance et de la méfiance.confiance et de la méfiance.

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Entrée en contactEntrée en contactla confiancela confiance

Confiance en formules :Confiance en formules : Équation de Master Green et GalfordÉquation de Master Green et Galford

Confiance=Confiance= (crédibilité+fiabilité+proximité)/orientation du consultant sur lui-(crédibilité+fiabilité+proximité)/orientation du consultant sur lui-mêmemême

Équation de Seth et SobelÉquation de Seth et SobelConfiance= (intégrité x Compétence)/RisqueConfiance= (intégrité x Compétence)/Risque Lois de Weinberg sur la confianceLois de Weinberg sur la confiance

La confiance se gagne sur des années et se perd en un instantLa confiance se gagne sur des années et se perd en un instant Les gens ne vous disent pas quand ils cessent de vous faire confianceLes gens ne vous disent pas quand ils cessent de vous faire confiance Ne soyez jamais malhonnête, même si c’est le client qui le demandeNe soyez jamais malhonnête, même si c’est le client qui le demande Évitez de faire des promessesÉvitez de faire des promesses Si vous en faites, tenez lesSi vous en faites, tenez les Faites un contrat, mais fondez d’abord la relation sur la confiance.Faites un contrat, mais fondez d’abord la relation sur la confiance.

Se référer aux codes de déontologie ou de professionnalisme qui Se référer aux codes de déontologie ou de professionnalisme qui existent au niveau national et internationalexistent au niveau national et international

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Entrée en contactEntrée en contactAnalyse de la demandeAnalyse de la demande

Entrée en contact= entrée en matièreEntrée en contact= entrée en matièreÉchange fructueux= repérage de ce que Échange fructueux= repérage de ce que

veut le client, ce dont il a besoin+ ce que veut le client, ce dont il a besoin+ ce que peut offrir le consultant.peut offrir le consultant.

DEMANDE (Mission confiée)

BESOIN (exigence de la situation actuelle)

OFFRE de SERVICE(proposition d’intervention)

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Entrée en contactEntrée en contactAnalyse de la demandeAnalyse de la demande

Prise en compte de la demande mais le Prise en compte de la demande mais le consultant doit la valider viaconsultant doit la valider via

Le recours à l’expérience du consultantLe recours à l’expérience du consultantLes différentes formes de pré diagnosticLes différentes formes de pré diagnosticLe diagnostic de l’interventionLe diagnostic de l’interventionLa méthodologie et le dispositif de pilotage La méthodologie et le dispositif de pilotage

du projet.du projet.

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Établissement d’un contrat entre le client et le consultant

Entrée en contact avec le prospect

Le recueil des informations

L’analyse et le diagnostic

Synthèse et rapport

Mise en œuvre des actions

Fin ou conclusion de la mission

La démarche du consultantLa démarche du consultant

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Le contratLe contrat

Élaboration d’une offre, définitions des Élaboration d’une offre, définitions des engagements réciproques.engagements réciproques.

Offre dépend du rôle jouer par le consultant:Offre dépend du rôle jouer par le consultant:Rôle d’expertRôle d’expertRôle de facilitateur, apporteur de Rôle de facilitateur, apporteur de

démarches, de méthodesdémarches, de méthodes

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Le contratLe contratles rôles du consultantles rôles du consultant

Kubr Kubr distingue le rôle d’expert technique et celui de catalyseur.distingue le rôle d’expert technique et celui de catalyseur.(aidant le client à régler son problème sans le résoudre à sa (aidant le client à régler son problème sans le résoudre à sa place)place)

ScheinSchein s’inscrit dans cette distinction avec trois modèles de s’inscrit dans cette distinction avec trois modèles de conseil:conseil: Modèle de l’achat de solution (fourni par un expert)Modèle de l’achat de solution (fourni par un expert) Modèle médecin patient (diagnostic+prescription remède) Modèle médecin patient (diagnostic+prescription remède) Modèle du conseil sur les processusModèle du conseil sur les processus

Jobert Jobert voit deux conceptions de l’activité consultantevoit deux conceptions de l’activité consultante L’intervention comme technologie(application de savoirs généraux de L’intervention comme technologie(application de savoirs généraux de

façon instrumentée, standardisée).façon instrumentée, standardisée). L’intervention comme démarche clinique (observation, écoute, L’intervention comme démarche clinique (observation, écoute,

implication) implication) Morin Morin l’enrichit avec:l’enrichit avec:

Le modèle de l’intervenant thérapeute (idem Schein)Le modèle de l’intervenant thérapeute (idem Schein) Le modèle de l’intervenant tierce partieLe modèle de l’intervenant tierce partie

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Le contratLe contratAdapter son offre à son type d’interventionAdapter son offre à son type d’intervention

Le rôles décrits sont complémentaires voire opposés.Le rôles décrits sont complémentaires voire opposés. Le consultant doit choisir une posture dominante, en Le consultant doit choisir une posture dominante, en

fonction du client, du problème à traiter, et de son fonction du client, du problème à traiter, et de son style personnel.style personnel.

Les théories de l’intervention valorisent le modèle Les théories de l’intervention valorisent le modèle facilitateur, …mais le modèle de l’expert reste facilitateur, …mais le modèle de l’expert reste dominant.dominant.

D’où un savant dosage entre les deux rôles.D’où un savant dosage entre les deux rôles.

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Le contratLe contratla répartition des rôles entre consultant et clientla répartition des rôles entre consultant et client

DIAGNOSTICDIAGNOSTIC Recherche de Recherche de solutionssolutions

Mise en OeuvreMise en Oeuvre Modèle relationModèle relation

Consultant clientConsultant client

ConsultantConsultant 1 Audit ou évaluation1 Audit ou évaluation

consultantconsultant 2 Achat de solution2 Achat de solution

ConsultantConsultant 3 Sous traitance3 Sous traitance

ConsultantConsultant ConsultantConsultant 4 Le conseil classique4 Le conseil classique

(modèle médical)(modèle médical)

ConsultantConsultant ConsultantConsultant ConsultantConsultant 5 externalisation5 externalisation

Client+consultantClient+consultant 6 Autodiagnostic 6 Autodiagnostic accompagnéaccompagné

Client+consultantClient+consultant 7 Aide à la créativité ou à la 7 Aide à la créativité ou à la prospectiveprospective

Client+consultantClient+consultant 8 Le coaching, 8 Le coaching, l’entraînement, tutoratl’entraînement, tutorat

Client+consultantClient+consultant Client+consultantClient+consultant 9 L’aide à la décision9 L’aide à la décision

Client+consultantClient+consultant Client+consultantClient+consultant Client+consultantClient+consultant 10 Accompagnement du 10 Accompagnement du changementchangement

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Le contratLe contratla combinaison des rôlesla combinaison des rôles

Dans l’élaboration du contrat, le consultant Dans l’élaboration du contrat, le consultant pourra combiner plusieurs modèles. pourra combiner plusieurs modèles.

Détails des rôles fondamentaux aux rôles Détails des rôles fondamentaux aux rôles opérationnels, par ordre décroissant de opérationnels, par ordre décroissant de directivité.directivité.Conseiller, analyste, formateur, fournisseur de Conseiller, analyste, formateur, fournisseur de

méthodes et d’outils, pilote de projet, méthodes et d’outils, pilote de projet, coordinateur, rassembleur d’informations, coordinateur, rassembleur d’informations, observateur objectif, animateur.observateur objectif, animateur.

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Le contratLe contratLa rédaction de la propositionLa rédaction de la proposition

La proposition inclut :La proposition inclut : La posture fondamentaleLa posture fondamentale Le modèle de relation consultant clientLe modèle de relation consultant client Les rôles opérationnels.Les rôles opérationnels.Proposition de qualitéProposition de qualité = projet bien construit = projet bien construit Définitions des objectifs et des livrablesDéfinitions des objectifs et des livrables Formalisation d’une démarche avec phases et jalonsFormalisation d’une démarche avec phases et jalons Constitution d’un dispositif de pilotageConstitution d’un dispositif de pilotage Suivi régulier et recadrageSuivi régulier et recadrageGarder en mémoireGarder en mémoire que pour de nombreux clients, l’appel à un consultant est : que pour de nombreux clients, l’appel à un consultant est : Un aveu de faiblesseUn aveu de faiblesse Un risque de vulnérabilité,Un risque de vulnérabilité, Une perte de contrôleUne perte de contrôleEt que la sélection du consultant se fait à partir :Et que la sélection du consultant se fait à partir : Compréhension du problème du client,Compréhension du problème du client, réputation et expérience de la société conseilréputation et expérience de la société conseil Pertinence de l’approche proposéePertinence de l’approche proposée Compétence de l’équipe consultantsCompétence de l’équipe consultants Le prix.Le prix.

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Le contratLe contrat

La contractualisation de la relation La contractualisation de la relation consultant client est d’abord un acte de consultant client est d’abord un acte de management du projet. management du projet.

C’est un contrat de confiance mutuelle et C’est un contrat de confiance mutuelle et de coproduction.de coproduction.

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La démarche du consultantLa démarche du consultant

Établissement d’un contrat entre le client et le consultant

Entrée en contact avec le prospect

Le recueil des informations

L’analyse et le diagnostic

Synthèse et rapport

Mise en œuvre des actions

Fin ou conclusion de la mission

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Le recueil de l’informationLe recueil de l’information

Recueillir de l’information, c’est déjà Recueillir de l’information, c’est déjà intervenir sur et dans le système client.intervenir sur et dans le système client.

La qualité des résultats obtenus dépend La qualité des résultats obtenus dépend des relations entre les différentes parties des relations entre les différentes parties prenantes au projet.prenantes au projet.

Problème: le consultant doit travailler avec Problème: le consultant doit travailler avec des acteurs du système client qui n’ont des acteurs du système client qui n’ont pas demandé son intervention. (les pas demandé son intervention. (les méfiants, les hostiles, les indifférents)méfiants, les hostiles, les indifférents)

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Les méthodes de recueil de Les méthodes de recueil de l’information.l’information.

Entretiens individuels ou en petits groupesEntretiens individuels ou en petits groupesEnquêtes par questionnairesEnquêtes par questionnairesÉtudes de données et documents internesÉtudes de données et documents internesObservation directeObservation directeRecours à l’expérience et aux données du Recours à l’expérience et aux données du

consultantsconsultantsLa production de groupes de travail La production de groupes de travail

internes.internes.

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Les méthodes de recueil de Les méthodes de recueil de l’information.l’information.

Il faut toujours diversifier ses sources Il faut toujours diversifier ses sources d’informations.d’informations.

L’entretien reste la voie royale du recueil L’entretien reste la voie royale du recueil d’informations fait appel aux techniques d’informations fait appel aux techniques d’explorationd’exploration

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Les méthodes de recueil de Les méthodes de recueil de l’information.l’information.

ExplorerExplorer

Caractéristiques des études exploratoires:Caractéristiques des études exploratoires:

Flexibilité dans les méthodes utilisées, Flexibilité dans les méthodes utilisées, démarrage par des études documentairesdémarrage par des études documentaires

Non formaliséesNon formalisées Taille de l’échantillon faibleTaille de l’échantillon faible Interaction forte entre observateur observéInteraction forte entre observateur observé Recueil de données qualitativesRecueil de données qualitatives Objectif : comprendre, mieux comprendreObjectif : comprendre, mieux comprendre

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Le recueil de l’information.Le recueil de l’information.Critères d’évaluationCritères d’évaluation

Fiabilité Fiabilité Objectivité ou impartialitéObjectivité ou impartialitéTransparenceTransparence

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La démarche du consultantLa démarche du consultant

Établissement d’un contrat entre le client et le consultant

Entrée en contact avec le prospect

Le recueil des informations

L’analyse et le diagnostic

Synthèse et rapport

Mise en œuvre des actions

Fin ou conclusion de la mission

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Analyse, diagnostic ou évaluationAnalyse, diagnostic ou évaluation

Qualité d’un bon diagnostic :Qualité d’un bon diagnostic :

Utilité pertinenceUtilité pertinenceFiabilitéFiabilité ImpartialitéImpartialitéValeur ajoutée (par rapport à l’analyse,faite en Valeur ajoutée (par rapport à l’analyse,faite en

interne)interne) transparencetransparence

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Analyse, diagnostic ou évaluationAnalyse, diagnostic ou évaluation

Un diagnostic comprend 3 types de Un diagnostic comprend 3 types de données:données:

Des constatsDes constatsDes interprétationsDes interprétationsDes opinionsDes opinions

Chaque catégorie doit être explicitement Chaque catégorie doit être explicitement distinguée.distinguée.

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Analyse, diagnostic ou évaluationAnalyse, diagnostic ou évaluationla valeur ajoutéela valeur ajoutée

Éviter les erreurs et faiblessesÉviter les erreurs et faiblessesApporter une perception de la situation utile et Apporter une perception de la situation utile et

différentedifférente VA repose sur le capital d’expertise, VA repose sur le capital d’expertise,

d’expériences, et de bonnes pratiques, ses d’expériences, et de bonnes pratiques, ses capacités d’animation et de mise en mouvement capacités d’animation et de mise en mouvement du système client.du système client.

Et surtout sur une compréhension de la Et surtout sur une compréhension de la situation/problème en proposant des modèles situation/problème en proposant des modèles d’anéalyse et d’actions structurant.d’anéalyse et d’actions structurant.

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La démarche du consultantLa démarche du consultant

Établissement d’un contrat entre le client et le consultant

Entrée en contact avec le prospect

Le recueil des informations

L’analyse et le diagnostic

Synthèse et rapport

Mise en œuvre des actions

Fin ou conclusion de la mission

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Synthèse et rapportSynthèse et rapport

La synthèse recompose les éléments La synthèse recompose les éléments séparés e un tout cohérent pour dégager séparés e un tout cohérent pour dégager une vision globale, centrée sur l’essentielune vision globale, centrée sur l’essentiel

La synthèse se fait avec le client La synthèse se fait avec le client (coproduction ou seulement validation)(coproduction ou seulement validation)

C’est un résumé original et utile des C’est un résumé original et utile des analyses et des propositions du consultantanalyses et des propositions du consultant

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Synthèse et rapportSynthèse et rapport

Il n’y a pas de recette de la bonne recette, mais Il n’y a pas de recette de la bonne recette, mais une démarche :une démarche :

Élaborer explicitement un modèle de Élaborer explicitement un modèle de représentation de la situation, le problème ou les représentation de la situation, le problème ou les enjeux.enjeux.

Une bonne synthèse est concise, courte et Une bonne synthèse est concise, courte et dense.dense. Utilisation des données recueillies de sources Utilisation des données recueillies de sources

diversesdiverses Mobilisation de son expérience et savoir faire.Mobilisation de son expérience et savoir faire.

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Synthèse et rapportSynthèse et rapportart de la présentation au client.art de la présentation au client.

CADRAGE Prévoir, annoncer, CADRAGE Prévoir, annoncer, piloter en temps réel et adapter piloter en temps réel et adapter en fonction des imprévus le en fonction des imprévus le cadre de la présentationcadre de la présentation

STRUCTURE ex pyramideSTRUCTURE ex pyramide

VISUALISATION utilisation de VISUALISATION utilisation de schémas, matrices d’illustrationschémas, matrices d’illustration

SIMPLICITE recherche de la SIMPLICITE recherche de la lisibilité et de la concisionlisibilité et de la concision

SYNTHESE résumé de l’essentiel SYNTHESE résumé de l’essentiel en début ou en fin.en début ou en fin.

SYNCHRONISATION: ajustement SYNCHRONISATION: ajustement du comportement du consultant du comportement du consultant en fonction des réactions et de la en fonction des réactions et de la culture ambiante.culture ambiante.

GESTION DU FEED BACK: GESTION DU FEED BACK: formulation d’évaluations à la fois formulation d’évaluations à la fois justes et acceptables par le justes et acceptables par le client.client.

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La démarche du consultantLa démarche du consultant

Établissement d’un contrat entre le client et le consultant

Entrée en contact avec le prospect

Le recueil des informations

L’analyse et le diagnostic

Synthèse et rapport

Mise en œuvre des actions

Fin ou conclusion de la mission

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Mise en œuvre des actionsMise en œuvre des actions

Raisons du non passage à l’acte:Raisons du non passage à l’acte:Une faible qualité des analyses ou des propositionsUne faible qualité des analyses ou des propositionsUn manque d’argumentation convaincanteUn manque d’argumentation convaincanteLa non prise en compte des relations de pouvoir et La non prise en compte des relations de pouvoir et

des conséquences du changementdes conséquences du changementUne rigidité excessive des modes d’actions Une rigidité excessive des modes d’actions

envisagées, du calendrier ou des solutions.envisagées, du calendrier ou des solutions.Rester sur une adhésion intellectuelle du Rester sur une adhésion intellectuelle du

changement sans traduction en volonté réellechangement sans traduction en volonté réelleDécalage entre le changement envisagé et la Décalage entre le changement envisagé et la

culture de l’organisation.culture de l’organisation.

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Mise en œuvre des actionsMise en œuvre des actionsLes symptômes de la résistance au changementLes symptômes de la résistance au changement

Le client demande au consultant toujours plus de détailsLe client demande au consultant toujours plus de détails Le client noie le consultant dans les détailsLe client noie le consultant dans les détails Le clients n’est pas disponible pour le consultant ou le projet.Le clients n’est pas disponible pour le consultant ou le projet. Le client estime que les solutions préconisées sont irréalistes Le client estime que les solutions préconisées sont irréalistes

ou impraticables, sans faire de propositionsou impraticables, sans faire de propositions L’analyse du consultant n’apporterait rien de nouveauL’analyse du consultant n’apporterait rien de nouveau Attaque du consultant sur ses compétences, sa légitimitéAttaque du consultant sur ses compétences, sa légitimité Le client est confus ou incohérentLe client est confus ou incohérent Le client se tait, n’exprime plus aucun avisLe client se tait, n’exprime plus aucun avis Le client tient un discours moralisateurLe client tient un discours moralisateur Le client affirme qu’il est d’accord avec tout ce que propose le Le client affirme qu’il est d’accord avec tout ce que propose le

consultantconsultant Le client critique, ou questionne de façon continue et répétitive Le client critique, ou questionne de façon continue et répétitive

la méthodologie utilisée par le consultant.la méthodologie utilisée par le consultant.

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Mise en œuvre des actionsMise en œuvre des actionsLe modèle du changement en trois étatsLe modèle du changement en trois états

La situation actuelleLa situation actuelleLa cible viséeLa cible viséeLa transition La transition

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Mise en œuvre des actionsMise en œuvre des actionsTypologie du changement (école Palo Alto 1975)Typologie du changement (école Palo Alto 1975)

Adaptation

transformation

Niveau de changement

Complexité du changement

Transformationsimple

Transformation complexe

Adaptationsimple

Adaptation complexe

Changement simple Changement complexe

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La démarche du consultantLa démarche du consultant

Établissement d’un contrat entre le client et le consultant

Entrée en contact avec le prospect

Le recueil des informations

L’analyse et le diagnostic

Synthèse et rapport

Mise en œuvre des actions

Fin ou conclusion de la mission

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Fin de la missionFin de la mission

Savoir quand et comment terminer une Savoir quand et comment terminer une missionmission

Savoir apprécier une missionSavoir apprécier une mission

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Fin de la missionFin de la mission

La fin intervient lorsque :La fin intervient lorsque :Les buts fixés sont atteintsLes buts fixés sont atteintsÀ l’initiative d’une des deux partiesÀ l’initiative d’une des deux parties

C’est un test de la qualité de la relation C’est un test de la qualité de la relation client consultant et du professionnalisme client consultant et du professionnalisme du consultant du consultant = subtil équilibre entre intérêts du = subtil équilibre entre intérêts du client à moyen terme et intérêts économiques du client à moyen terme et intérêts économiques du

consultant à court termeconsultant à court terme..

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Fin de la missionFin de la missionÉvaluationÉvaluation

Savoir apprécier, côté client et consultant Savoir apprécier, côté client et consultant les produits et effets d’une intervention.les produits et effets d’une intervention.

Application des critères d’utilité, fiabilité, Application des critères d’utilité, fiabilité, impartialité, valeur ajoutée, transparence.impartialité, valeur ajoutée, transparence.

Transmission d’un questionnaire de Transmission d’un questionnaire de satisfaction satisfaction

Utilisation des méthodes d’évaluation de la Utilisation des méthodes d’évaluation de la formationformation

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Les outils du consultantsLes outils du consultants

Utilisés de manière explicite ou implicite Utilisés de manière explicite ou implicite par le consultant.par le consultant.

Les outils de recueil de l’informationLes outils de recueil de l’informationLes modèles de stratégieLes modèles de stratégieLes modèles d’organisationLes modèles d’organisationLes modèles de changementLes modèles de changementLes modèles de comportementLes modèles de comportement

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Quelques modèles de stratégieQuelques modèles de stratégie Analyse stratégique classiqueAnalyse stratégique classique Matrice SWOTMatrice SWOT PESTPEST Courbe cycle de vie produitCourbe cycle de vie produit Matrice produits/marchésMatrice produits/marchés Matrice croissance/part de marchéMatrice croissance/part de marché Matrice attraits/atoutsMatrice attraits/atouts Les 5 forcesLes 5 forces La chaîne de valeurLa chaîne de valeur Les 7 SLes 7 S

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Quelques modèles d’organisationQuelques modèles d’organisation

Enjeux et stratégies des acteursEnjeux et stratégies des acteurs Carte socio dynamique des acteursCarte socio dynamique des acteurs Tableau de bord équilibréTableau de bord équilibré Chaîne ou modèle de performancesChaîne ou modèle de performances Matrice importance/urgenceMatrice importance/urgence Principe de ParetoPrincipe de Pareto Logigramme ou carte d’un processusLogigramme ou carte d’un processus

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Quelques modèles Quelques modèles « Changement »« Changement »

La formule du changementLa formule du changement Les huit phases d’un processus de changement Les huit phases d’un processus de changement

majeurmajeur Le cycle d’apprentissageLe cycle d’apprentissage La spirale de la connaissanceLa spirale de la connaissance Les stades de la compétencesLes stades de la compétences La roue de DemingLa roue de Deming Le diagramme causes effetLe diagramme causes effet Le plan d’actionLe plan d’action

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Quelques modèles Quelques modèles « comportement »« comportement »

Processus d’analyse et de prise de Processus d’analyse et de prise de décisiondécision

Les six chapeaux pour penserLes six chapeaux pour penserLes cartes mentalesLes cartes mentalesLes arbres logiquesLes arbres logiquesLa fenêtre de JohariLa fenêtre de Johari