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Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
OUTIL DE MESURE DE LrsquoORGANISATION
Tuteur M JPCaliste
Acteurs Ons AMMAR - Daniel DURATE (Groupe 6)
UTC Automne 2011
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Table des matiegraveres
IIntroduction helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2
II Preacutesentation du projet helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2
1Contexte helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2
2Description des enjeux helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2
3Description des Objectifshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3
Chapitre I Approche de la mesure de
lrsquoorganisation
1critegraveres de lrsquoorganisation helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 5
A Gestion des compeacutetences Fiches des postes helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5
B Relation communication et Implication du personnelhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7
C Deacuteleacutegationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
Chapitre II Eleacutements de mesure associeacutee agrave
lrsquoorganisation
1maturiteacute des processus de lrsquoorganisation helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11
2eacutetat de performance drsquoune organisation helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 15
3Critegraveres cleacutes drsquoune organisation Agiliteacute et Robustessehellip helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18
Chapitre III Outil de mesure associeacutee agrave
lrsquoorganisation
1Grille de Mesure de lrsquoorganisation helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
ADeacutetermination des critegraveres helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
BElaboration drsquoune grille de mesure helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26
CPondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 26
2Reacutesultats de la mesure helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
IIIConclusion helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30
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I IINTRODUCTION Les eacutevolutions technologiques survenues au cours de ces derniegraveres
anneacutees ont impacteacute de maniegravere forte la structure et lrsquoorganisation des
entreprises De nouvelles eacutevolutions sont arriveacutees dans lrsquoutilisation de
ces technologies et dans la recherche et lrsquooptimisation des processus
organisationnelles
Crsquoest pour ces raisons que dans le cadre du Projet drsquointeacutegration du
Master II en Management de la Qualiteacute agrave lrsquoUniversiteacute Technologique de
Compiegravegne (UTC) le thegraveme drsquoun outil de mesure de lrsquoorganisation a eacuteteacute
choisi pour ecirctre traiteacute
Comment mesurer lrsquoorganisation dans une entreprise
Avec quel outil peut-on mesurer lrsquoorganisation
I II PRESENTATION DU PROJET
1 CONTEXTE La France recense plus que 30000 entreprises certifieacutees Ces
entreprises se soucient de mesurer la satisfaction de leurs clients et
elles auditent leurs proceacutedures mais elles ne disposent pas drsquoune
mesure associeacutee agrave leur organisation
Neacuteanmoins les comptes sociaux ne donnent qursquoune image reacuteductrice
de lrsquoentreprise Pour en appreacutecier toute la richesse il est essentiel de
savoir eacutevaluer et mesurer son capital immateacuteriel
2 DESCRIPTION DES ENJEUX La valeur dune entreprise ne se mesure pas seulement agrave ses reacutesultats
financiers ou agrave sa production mais inclut des autres facteurs bien plus
immateacuteriels tels que sa capaciteacute agrave innover agrave maitriser les processus et
lenthousiasme de ses collaborateurs
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Ce projet essayera de peacuteneacutetrer au cœur du capital immateacuteriel de
lentreprise afin de permettre den deacutecouvrir les sources et drsquoessayer
de les mesurer
En effet un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation immateacuterielle sera
proposeacute dans ce projet
3 DESCRIPTION DES OBJECTIFS La compreacutehension de la notion drsquoorganisation est une des cleacutes du
succegraves de tout organisme crsquoest pour ces raisons qursquoil est important
drsquoavoir les outils adeacutequats pour mesurer le capital immateacuteriel crsquoest
donc lrsquoorganisation le principal objectif de ce projet
Drsquoougrave les finaliteacutes qui sont
Identifier et analyser les critegraveres de mesures de lrsquoorganisation
Disposer drsquoun outil associeacute agrave ces critegraveres de mesure
Preacutesenter les reacutesultats sous forme graphique
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Chapitre I
Approche de la mesure de lrsquoorganisation
laquo Lrsquoorganisation nrsquoest pas la deacutesorganisation agrave lrsquoenvers raquo1 Crsquoest
deacutecouvrir les eacuteleacutements simples et les regravegles simples agrave partir de quoi
srsquoopegraverent les combinaisons varieacutees et les constructions complexes
Qursquoest ce que lrsquoorganisation
En premiegravere deacutefinition du dictionnaire laquolrsquoorganisation est
lrsquoagencement des relations entre composants ou individus qui
produits une uniteacute complexe ou un systegraveme doteacute de qualiteacutes
inconnues au niveau des composants raquo2
Une deuxiegraveme deacutefinition extraite de la norme ISO 9000
Termes relatifs agrave lorganisme
laquo Ensemble des installations et de personnes avec des
responsabiliteacutes pouvoirs et relations
EXEMPLE Compagnie socieacuteteacute firme entreprise institution œuvre
de bienfaisance travailleur indeacutependant association ou parties ou
combinaison de ceux-ci [hellip]
La deacutefinition ci-dessus est valable pour les besoins des normes
relatives aux systegravemes de management de la qualiteacute (323) Le terme
laquoorganismeraquo est deacutefini de maniegravere diffeacuterente dans lrsquoISOCEI Guide 2
LrsquoOrganisation est lrsquoensemble des responsabiliteacutes pouvoirs et
relations entre les personnes Cet ensemble est geacuteneacuteralement
structureacute
1 Edgar MORIN la reacutealiteacute crsquoest lrsquoorganisation ndash Dailymolin (veacutedio) vue le 12102011
2 LE Robert 2011 La nouvelle eacutedition du Grand Robert en ligne
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Lorganisation devrait ecirctre formaliseacutee dans un manuelle qualiteacute ou un
plan qualiteacute dun projet
Le champ dune organisation peut inclure des interfaces pertinentes
avec des organismes externes raquo
Selon Henry MINTZBERG auteur phare de la theacuteorie des
organisations laquo il srsquoagit de la somme totale des faccedilons de diviser le
travail entre les membres et de coordonner les reacutesultats des
diffeacuterentes tacircches raquo
Drsquoapregraves ces trois deacutefinitions Les processus organisationnels les
infrastructures technologiques les systegravemes drsquoinformation les actifs
relationnels naturellement sont les connaissances implicites
preacutesentent dans les cerveaux de chacun des collaborateurs drsquoune
entreprise ou drsquoune organisation crsquoest-agrave-dire une eacutetendue du champ
et difficulteacutes de tout exercice de modeacutelisation et de valorisation
Ceci drsquoautant plus que ces facteurs se caracteacuterisent par une grande
instabiliteacute contrairement aux biens mateacuteriels les ressources
immateacuterielles ne creacuteent de valeurs que combineacutees entre elles ainsi
qursquoaux dispositifs mateacuteriels
CRITERES DE LrsquoORGANISATION Lrsquoorganisation est constitueacutee dune seacuterie de critegraveres lieacutes aux trois axes
fondamentaux de toute organisation
Gestion des compeacutetences Fiches de postes
Relation communication et implication du personnel
Deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute
A Gestion des compeacutetences Fiches des postes
La gestion des ressources humaines implique lrsquointeacutegration des
nouvelles mesures prises en faveur de lrsquoorganisation des parcours
professionnels agrave travers lrsquoeacutelaboration des fiches de postes deacutefinition
des rocircles et des missions (qui fait quoi ) La fiche de poste deacutecrit les
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rocircles les missions et les activiteacutes qui incombent agrave un agent dans une
organisation donneacutee (service uniteacute)
Elle preacutecise sa situation au sein de cette organisation situation
fonctionnelle positionnement hieacuterarchique responsabiliteacutes exerceacutees
speacutecificiteacutes (deacuteplacements horaires)
Les fiches de poste sont traditionnellement utiliseacutees dans le cadre du
recrutement interne des agents Cette utilisation nrsquoest pas la seule
possible et en fonction des informations qui les constituent elles
peuvent ecirctre le support de nombreux suivis en matiegravere de gestion du
personnel de leurs compeacutetences de leur professionnalisation etc
La fiche de poste constitue ainsi un outil de dialogue et de gestion
entre un agent et le responsable de son uniteacute
Contenu
Pour deacutecrire avec preacutecision le poste consideacutereacute les eacuteleacutements suivants
seront preacutesenteacutes
Preacutesentation geacuteneacuterale de la situation de travail et de ses
conditions drsquoexercice
Intituleacute du poste
Corps et grades cibleacutes
Programme(s) concerneacute(s)
Situation geacuteographique
Responsabiliteacutes exerceacutees encadrement responsabiliteacutes
juridiques ou reacuteglementaires
Moyens alloueacutes (humains financiers mateacuteriels)
Contacts
Eleacutements relatifs au contenu et au contexte du poste
Missions et activiteacutes affeacuterentes au poste
Positionnement au sein de la structure
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Renseignements utiles sur lrsquouniteacute elle mecircme son organisation
ses enjeux
Situation fonctionnelle
Appartenance agrave un reacuteseau meacutetier
Contribution agrave des activiteacutes mutualiseacutees
Eleacutements relatifs aux compeacutetences et ressources
requises pour lrsquoexercice des missions et activiteacutes
Qualiteacutes aptitudes expeacuteriences niveau de qualification etou de
compeacutetences principales
Expeacuteriences professionnelles souhaitables
Evolutions probables du poste
B Relation communication et implication du personnel
Lrsquoobjectif premier des organisations est de satisfaire les clients en
reacutepondant agrave leurs exigences mais la satisfaction des clients externes
ne peut ecirctre atteinte que si la satisfaction des laquo clients internes raquo
(personnelhellip) lrsquoest aussi
La gestion du capital humain doit devenir elle aussi une prioriteacute en
termes de qualiteacute drsquoorganisation Or assurer cette gestion des
ressources humaine crsquoest srsquoinvestir dans la planification de son activiteacute
externe drsquoemploi et de carriegravere dans le management des
compeacutetences dans lrsquoutilisation drsquooutils de mesure de la performance
sans oublier le suivi de leur satisfaction leur implication dans leur
travail et leur attachement agrave leur entreprise
laquo Les personnes agrave tous les niveaux sont lrsquoessence mecircme drsquoun
organisme et une totale implication de leur part permet drsquoutiliser leurs
aptitudes au profit de lrsquoorganisme raquo3
3 ISO 9000-2000 introduction
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LrsquoISO 9001- version 2000 exige que les compeacutetences du personnel
soient connues et eacutevalueacutees pour srsquoassurer que la reacutealisation de leurs
activiteacutes est faite avec efficaciteacute De plus le personnel doit avoir
conscience de lrsquoimportance de ses activiteacutes et de ses contributions agrave
la reacutealisation des objectifs
Ce principe sera traiteacute avec plus de deacutetail dans le chapitre 3 qui suit
C Deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute
Une deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute est un acte juridique par lequel
une autoriteacute (le deacuteleacutegant) se dessaisit dune fraction des pouvoirs qui
lui sont confeacutereacutes et les transfegravere agrave une autoriteacute subordonneacutee
(le deacuteleacutegataire)
La deacuteleacutegation de pouvoirs deacutesigne eacutegalement dans les organisations
le processus par lequel un responsable deacutelegravegue des tacircches agrave un
subordonneacute Il sagit geacuteneacuteralement de tacircches moins importantes que
dautres mais qui peuvent ecirctre urgentes comme les tacircches
importantes et non urgentes
Domaine de la deacuteleacutegation
Le domaine de deacuteleacutegation peut difficilement ecirctre prouveacute sans un eacutecrit
Cest le deacuteleacutegataire qui sera poursuivi et il est donc neacutecessaire de
prouver quil a accepteacute la deacuteleacutegation Elle peut ecirctre faite agrave un dirigeant
du groupe lautoriteacute hieacuterarchique sexerce au sein du groupe
Conditions de la deacuteleacutegation
La deacuteleacutegation doit ecirctre preacutecise et non pas ecirctre une deacuteleacutegation
geacuteneacuterale
Il ne peut y avoir cumul de deacuteleacutegations Les deacuteleacutegations doivent ecirctre
certaines et sans ambiguumliteacute le cumul de plusieurs deacuteleacutegations pour un
mecircme travail eacutetant au surplus de nature agrave restreindre lautoriteacute et agrave
entraver les initiatives de chacun des preacutetendus deacuteleacutegataires
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Les conditions de mise agrave disposition des moyens financiers ou
techniques de la compeacutetence et de lautoriteacute sont cumulatives
laquo La possibiliteacute de deacuteleacutegation nest pas reconnue dans les domaines
qui sont consideacutereacutes comme de la responsabiliteacute ultime du chef
dentreprise Il en est ainsi pour le fonctionnement de la vie sociale raquo4
La personne doit avoir les compeacutetences et un chargeacute daffaires dont
la qualification exacte est incertaine ne saurait ecirctre deacutesigneacute
valablement comme responsable de lexeacutecution des travaux [hellip] 5
En effet crsquoest par la synergie entre trois actifs immateacuteriels Gestion
des compeacutetences capital humain et deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute que le
fonctionnement interne sera le plus efficace Crsquoest donc par la
coopeacuteration entre le DRH le directeur de lrsquoorganisation et les
collaborateurs que cette synergie srsquoinstaurera crsquoest le reacutesultat des
actions efficientes et coordonneacutees vers un objectif drsquoorganisation dite
laquo global raquo
[1] Lorganisation geacutenegravere du capital immateacuteriel Source de synergies (ou de
flexibiliteacute)
4 publication au registre du commerce (Cass crim 15 mai 1974 Bull crim1974 ndeg 176 D 1976 J 226 n Vezian) ou tenue
dassembleacutees (comp pour un administrateur judiciaire Cass crim 21 juin 2000 Bull crim ndeg 241)
5 Droit peacutenal 1992 n 34
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En conseacutequence des meacutethodes de mesure de lrsquoorganisation seront
proposeacutees pour favoriser le partage drsquoeacutevaluation et garantir sa
pertinence en sattachant agrave lanalyse du niveau de la maturiteacute et de
la performance des parties prenantes
Il sagit au-delagrave de lanalyse du ressenti du personnel de mesurer
les performances de lorganisation avant den identifier les
origines
Cette eacutevaluation doit ecirctre une eacutetape didentification des axes de
progregraves partageacutes
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Chapitre II
Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
Le terme laquo organisation raquo employeacute dans cette eacutetude a un caractegravere
geacuteneacuterique Il peut tregraves bien srsquoagir de grosses ou de petites
entreprises drsquoadministrations drsquoassociations il existe eacutegalement des
regraveglementations speacutecifiques pour des domaines drsquoactiviteacute particuliers
tels que le secteur meacutedical le secteur bancaire les socieacuteteacutes coteacutees
en bourse et bien entendu drsquoautres secteurs sensibles tels que
lrsquoarmement le militaire lrsquoaeacuterospatiale et les secteurs agrave tregraves forte
concurrence
Chaque entreprise deacutefinie des processus pour reacutepondre aux objectifs
quelle srsquoest fixeacutee Mais une fois que ces processus sont deacutefinis
beaucoup drsquoorganisations rencontrent des problegravemes pour les mettre
agrave exeacutecution en seacutelectionnant les bonnes pratiques et en affectant les
ressources approprieacutees Crsquoest typiquement un problegraveme de maturiteacute
des processus drsquoorganisation
1 MATURITE DES PROCESSUS DE LrsquoORGANISATION
On deacutefinit la maturiteacute drsquoune organisation comme la capaciteacute agrave
atteindre le but qui lui est attribueacute Plus sa capaciteacute et sa
performance sont eacuteleveacutees plus les reacutesultats qursquoelle produira seront
maicirctriseacutes le but final eacutetant de parvenir agrave une ameacutelioration continue
du processus drsquoorganisation Il en va de mecircme pour les
organisations dans un domaine donneacute
Nous pouvons dire que plus une organisation est mature et plus les
processus seront maicirctriseacutes et en ameacutelioration
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Qursquoil srsquoagisse de maturiteacute de processus ou drsquoorganisation
lrsquoameacutelioration est orienteacutee vers les processus les reacutesultats servant de
base agrave lrsquoameacutelioration des pratiques
Lrsquoeacutevaluation de la maturiteacute organisationnelle en projet permet aux
organisations de mesurer leur situation actuelle drsquoen deacuteduire les
actions agrave prendre pour atteindre le niveau requis compte tenu de leurs
objectifs Plus particuliegraverement cela permet
Drsquoidentifier et comprendre les processus qui ont eacuteteacute
constamment utiles dans lrsquoorganisation
De mener agrave des pratiques drsquoameacutelioration des proceacutedeacutes pour
atteindre le degreacute supeacuterieur de maturiteacute organisationnelle
Drsquoeacutevaluer lrsquohabileteacute de lrsquoorganisation agrave la planification
strateacutegique et tactique tant au niveau de la gestion des projets
individuels que des groupes de projets
Drsquointeacutegrer les meilleures pratiques organisationnelles agrave la
gestion de portefeuille de la gestion de programmes et de
projets pour permettre la comparaison avec drsquoautres
organisations il est souhaitable drsquoutiliser comme cadre de
reacutefeacuterence une approche de maturiteacute reconnu
[2] Bonnes pratiques et affectation des ressources approprieacutees afin
drsquoatteindre la maturiteacute des processus
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Cette meacutethode est suivie par un systegraveme drsquoeacutevaluation constitueacute de
niveaux de maturiteacute
Initiation amp Planification Toute organisation a par deacutefaut le
niveau 1
La gestion des projets nest pas deacutefinie au sein de
lorganisation Lefficaciteacute repose sur les compeacutetences et la
motivation des individus Aucun controcircle nest opeacutereacute
Le projet peut aboutir mais avec deacutepassement des coucircts et des
deacutelais
Les facteurs de reacuteussite ne sont pas identifieacutes et le projet ne
se construit pas sur les expeacuteriences passeacutees
Deacutefinition Les processus de pilotage des projets sont eacutetendus
agrave lensemble de lorganisation par lintermeacutediaire de normes
proceacutedures outils et meacutethodes deacutefinis eacutegalement au
niveau de lorganisation
Lensemble de lorganisation dispose dune discipline
appliqueacutee de maniegravere coheacuterente
Lorganisation surveille et gegravere lameacutelioration de ces processus
Analyse La reacuteussite des projets est quantifieacutee
Les causes deacutecart peuvent ecirctre analyseacutees
Les performances des processus sont preacutevisibles en quantiteacute
comme en qualiteacute
Optimisation Ameacutelioration continue des processus de
maniegravere increacutementale et innovante
Les eacutevolutions sont anticipeacutees
Les processus sont sans cesse remis en question afin de rester
en adeacutequation avec les objectifs
Le tableau ci-dessous montre les relations entre les quatre
niveaux de maturiteacute des processus dans une organisation
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[3] Relation entre les diffeacuterents niveaux de la maturiteacute des processus
drsquoune organisation
Comme le montre la figure ci dessous la repreacutesentation eacutetageacutee
exprime lrsquoeacutevolution des pratiques de deacuteveloppement de la maturiteacute en
fonction drsquoune vision organisationnelle La premiegravere eacutetape est de
deacutefinir le peacuterimegravetre agrave observer laquo lrsquoorganisation raquo Puis on observe
son comportement au regard des 4 niveaux de maturiteacute
[4] Niveaux de la maturiteacute des processus dans une organisation
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Le projet de lrsquoeacutevolution du niveau de la maturiteacute devait placer
lameacutelioration continue au centre des activiteacutes dune entreprise afin
que celle-ci puisse mucircrir et se deacutevelopper dans un environnement
international tregraves concurrentiel
La mise en œuvre de cette eacutevolution continue se traduit par
Le deacuteveloppement du professionnalisme et de la compeacutetitiviteacute
Des gains en productiviteacute et la reacuteduction des coucircts
La diminution des deacutefauts de deacuteveloppement
Ces trois critegraveres traduisent la performance des processus dans
une organisation
2 ETAT DE PERFORMANCE DrsquoUNE ORGANISATION
La mesure de la performance drsquoune organisation est une question
toujours dactualiteacute pour toute eacutequipe dirigeante
Lrsquoengagement des entreprises dans le deacuteveloppement durable
consiste agrave conjuguer les performances
La performance financiegravere ne suffit plus agrave appreacutecier la performance
drsquoune entreprise Degraves lors les entreprises doivent mesurer leurs
progregraves agrave partir drsquoune performance plus globale incluant en dehors
de la dimension eacuteconomique des dimensions sociale et
environnementale
A preacutesent comment mesurer cette performance organisationnelle
Existent-ils des outils de mesure de la performance Sinon comment
approcher cette mesure
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Quels paramegravetres entrent en compte dans cette mesure
Deacutefinition de la performance de lrsquoorganisation
La notion de performance trouve son origine dans la theacuteorie du
pilotage laquo piloter une organisation raquo reacutepond agrave trois objectifs
Atteinte des objectifs fixeacutes la comparaison reacuteel preacutevu le calcul
drsquoun eacutecart et le retour aux objectifs
Faire de mieux en mieux notion de progregraves continu qui
srsquoobtient par un apprentissage
Fournir des qualiteacutes de base interne et externe toujours
neacutecessaires des services offerts et des signes de qualiteacute qui
sont perccedilus par un client
Drsquoougrave La performance qui est une position deacutequilibre entre efficaciteacute
efficience et qualiteacute perccedilue (interne et externe)
[5] Approche performance interaction entre Efficaciteacutes efficience et qualiteacute
perccedilue
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La mesure des performances nrsquoest pas un objectif en soi mais un
moyen mis agrave la disposition pour progresser
On peut consideacuterer que la performance est le reacutesultat drsquoune bonne
pratique drsquoorganisation sous toutes ses deacuteclinaisons
Neacuteanmoins la notion de la performance en inteacutegrant en particulier le
concept drsquoagiliteacute et de robustesse se place non seulement dans
une logique de reacutesultats mais traduit avant tout la reacuteflexion et la mise
en place drsquoune strateacutegie de moyens
Lrsquoart de lrsquoorganisme agile est de conjuguer opeacuterationnellement les
tensions creacuteeacutees par les divergences entre un preacutesent de contraintes
un passeacute de structures et un futur drsquoeacutemergences
- Les contraintes sont lieacutee agrave la conjoncture et sont donc lieacutees au
preacutesents
- Les structures sont un heacuteritage construit patiemment et et
srsquoinscrivent dans le passeacute
- Lrsquoeacutemergence drsquoinnovations et de nouveauteacutes srsquoinscrit lui dans le
futur
Lrsquoorganisme doit repreacutesenter lrsquoespace concret drsquoactions ougrave
srsquoexpriment se gegraverent et srsquoanticipent ces multiples tensions
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[6] Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
3 CRITERES CLES DrsquoUNE ORGANISATION AGILITES
ET ROBUSTESSE
Lorsque les regravegles Agiliteacute et robustesse sont reacuteellement et
complegravetement impleacutementeacutees lrsquoorganisation dispose drsquoun fantastique
outil de reacutesolution de la laquo complexiteacute de son environnement raquo La
deacutetection et la reacutesolution des problegravemes peuvent alors srsquoappliquer agrave
une multitude de dysfonctionnements mineurs qui eacutechappent
geacuteneacuteralement aux niveaux supeacuterieurs compte tenu de leur faible
visibiliteacute
Ainsi lrsquoentreprise Agile maicirctrise en continu la complexiteacute drsquoun
environnement mouvant en traitant degraves leur deacutetection les eacutevolutions
eacutemergentes
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Les entreprises et organisations sont confronteacutees agrave un contexte de
plus en plus complexe incertain et instable eacuteconomie
reacuteglementations marcheacutes missions meacutetiers technologieshellip Alors la
planification ne suffit pas
Complexiteacute =gt Probleacutematique difficile agrave deacutecouper
Incertitude =gt Preacutevision illusoire
Instabiliteacute =gt Pas le temps de deacuteployer une action drsquoensemble
Alors il devient crucial de renforcer leur agiliteacute crsquoest-agrave-dire leur
capaciteacute agrave srsquoadapter de faccedilon
empirique (expeacuterimentation)
reacuteactive (exeacutecution rapide de la strateacutegie)
durable (eacutevolutiviteacute)
Les domaines cleacutes de lrsquoagiliteacute drsquoentreprise
Pour ecirctre agile lrsquoentreprise doit agir plus particuliegraverement dans les
domaines cleacutes suivants
le Systegraveme drsquoInformation dans son ensemble omnipreacutesent et
trop souvent frein agrave lrsquoagiliteacute
la Gestion de Portefeuille de Projets pour piloter et coordonner
les transformations de lrsquoentreprise
la Relation Client qui caracteacuterise et diffeacuterencie lrsquoentreprise aux
yeux de marcheacutes toujours plus mouvants et exigeants
la Relation Salarieacute pour deacutevelopper un capital humain adeacutequat
et accompagner lrsquoeacutevolution des reacuteglementations des cultures et
des modes de travail
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les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de
reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse
eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel
marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business
intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet
intranet extranet)
laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous
nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les
deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec
des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre
laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en
compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave
trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des
entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse
normalisation rationalisation des coucircts)
Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude
lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui
creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo
Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de
lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation
Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement
Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude
Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation
du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration
de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de
deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite
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Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
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(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
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23
Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
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b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
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26
BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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31
Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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Annexe
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1
Table des matiegraveres
IIntroduction helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2
II Preacutesentation du projet helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2
1Contexte helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2
2Description des enjeux helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2
3Description des Objectifshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3
Chapitre I Approche de la mesure de
lrsquoorganisation
1critegraveres de lrsquoorganisation helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 5
A Gestion des compeacutetences Fiches des postes helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5
B Relation communication et Implication du personnelhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7
C Deacuteleacutegationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
Chapitre II Eleacutements de mesure associeacutee agrave
lrsquoorganisation
1maturiteacute des processus de lrsquoorganisation helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11
2eacutetat de performance drsquoune organisation helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 15
3Critegraveres cleacutes drsquoune organisation Agiliteacute et Robustessehellip helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18
Chapitre III Outil de mesure associeacutee agrave
lrsquoorganisation
1Grille de Mesure de lrsquoorganisation helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
ADeacutetermination des critegraveres helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
BElaboration drsquoune grille de mesure helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26
CPondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 26
2Reacutesultats de la mesure helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
IIIConclusion helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30
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I IINTRODUCTION Les eacutevolutions technologiques survenues au cours de ces derniegraveres
anneacutees ont impacteacute de maniegravere forte la structure et lrsquoorganisation des
entreprises De nouvelles eacutevolutions sont arriveacutees dans lrsquoutilisation de
ces technologies et dans la recherche et lrsquooptimisation des processus
organisationnelles
Crsquoest pour ces raisons que dans le cadre du Projet drsquointeacutegration du
Master II en Management de la Qualiteacute agrave lrsquoUniversiteacute Technologique de
Compiegravegne (UTC) le thegraveme drsquoun outil de mesure de lrsquoorganisation a eacuteteacute
choisi pour ecirctre traiteacute
Comment mesurer lrsquoorganisation dans une entreprise
Avec quel outil peut-on mesurer lrsquoorganisation
I II PRESENTATION DU PROJET
1 CONTEXTE La France recense plus que 30000 entreprises certifieacutees Ces
entreprises se soucient de mesurer la satisfaction de leurs clients et
elles auditent leurs proceacutedures mais elles ne disposent pas drsquoune
mesure associeacutee agrave leur organisation
Neacuteanmoins les comptes sociaux ne donnent qursquoune image reacuteductrice
de lrsquoentreprise Pour en appreacutecier toute la richesse il est essentiel de
savoir eacutevaluer et mesurer son capital immateacuteriel
2 DESCRIPTION DES ENJEUX La valeur dune entreprise ne se mesure pas seulement agrave ses reacutesultats
financiers ou agrave sa production mais inclut des autres facteurs bien plus
immateacuteriels tels que sa capaciteacute agrave innover agrave maitriser les processus et
lenthousiasme de ses collaborateurs
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Ce projet essayera de peacuteneacutetrer au cœur du capital immateacuteriel de
lentreprise afin de permettre den deacutecouvrir les sources et drsquoessayer
de les mesurer
En effet un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation immateacuterielle sera
proposeacute dans ce projet
3 DESCRIPTION DES OBJECTIFS La compreacutehension de la notion drsquoorganisation est une des cleacutes du
succegraves de tout organisme crsquoest pour ces raisons qursquoil est important
drsquoavoir les outils adeacutequats pour mesurer le capital immateacuteriel crsquoest
donc lrsquoorganisation le principal objectif de ce projet
Drsquoougrave les finaliteacutes qui sont
Identifier et analyser les critegraveres de mesures de lrsquoorganisation
Disposer drsquoun outil associeacute agrave ces critegraveres de mesure
Preacutesenter les reacutesultats sous forme graphique
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Chapitre I
Approche de la mesure de lrsquoorganisation
laquo Lrsquoorganisation nrsquoest pas la deacutesorganisation agrave lrsquoenvers raquo1 Crsquoest
deacutecouvrir les eacuteleacutements simples et les regravegles simples agrave partir de quoi
srsquoopegraverent les combinaisons varieacutees et les constructions complexes
Qursquoest ce que lrsquoorganisation
En premiegravere deacutefinition du dictionnaire laquolrsquoorganisation est
lrsquoagencement des relations entre composants ou individus qui
produits une uniteacute complexe ou un systegraveme doteacute de qualiteacutes
inconnues au niveau des composants raquo2
Une deuxiegraveme deacutefinition extraite de la norme ISO 9000
Termes relatifs agrave lorganisme
laquo Ensemble des installations et de personnes avec des
responsabiliteacutes pouvoirs et relations
EXEMPLE Compagnie socieacuteteacute firme entreprise institution œuvre
de bienfaisance travailleur indeacutependant association ou parties ou
combinaison de ceux-ci [hellip]
La deacutefinition ci-dessus est valable pour les besoins des normes
relatives aux systegravemes de management de la qualiteacute (323) Le terme
laquoorganismeraquo est deacutefini de maniegravere diffeacuterente dans lrsquoISOCEI Guide 2
LrsquoOrganisation est lrsquoensemble des responsabiliteacutes pouvoirs et
relations entre les personnes Cet ensemble est geacuteneacuteralement
structureacute
1 Edgar MORIN la reacutealiteacute crsquoest lrsquoorganisation ndash Dailymolin (veacutedio) vue le 12102011
2 LE Robert 2011 La nouvelle eacutedition du Grand Robert en ligne
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Lorganisation devrait ecirctre formaliseacutee dans un manuelle qualiteacute ou un
plan qualiteacute dun projet
Le champ dune organisation peut inclure des interfaces pertinentes
avec des organismes externes raquo
Selon Henry MINTZBERG auteur phare de la theacuteorie des
organisations laquo il srsquoagit de la somme totale des faccedilons de diviser le
travail entre les membres et de coordonner les reacutesultats des
diffeacuterentes tacircches raquo
Drsquoapregraves ces trois deacutefinitions Les processus organisationnels les
infrastructures technologiques les systegravemes drsquoinformation les actifs
relationnels naturellement sont les connaissances implicites
preacutesentent dans les cerveaux de chacun des collaborateurs drsquoune
entreprise ou drsquoune organisation crsquoest-agrave-dire une eacutetendue du champ
et difficulteacutes de tout exercice de modeacutelisation et de valorisation
Ceci drsquoautant plus que ces facteurs se caracteacuterisent par une grande
instabiliteacute contrairement aux biens mateacuteriels les ressources
immateacuterielles ne creacuteent de valeurs que combineacutees entre elles ainsi
qursquoaux dispositifs mateacuteriels
CRITERES DE LrsquoORGANISATION Lrsquoorganisation est constitueacutee dune seacuterie de critegraveres lieacutes aux trois axes
fondamentaux de toute organisation
Gestion des compeacutetences Fiches de postes
Relation communication et implication du personnel
Deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute
A Gestion des compeacutetences Fiches des postes
La gestion des ressources humaines implique lrsquointeacutegration des
nouvelles mesures prises en faveur de lrsquoorganisation des parcours
professionnels agrave travers lrsquoeacutelaboration des fiches de postes deacutefinition
des rocircles et des missions (qui fait quoi ) La fiche de poste deacutecrit les
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rocircles les missions et les activiteacutes qui incombent agrave un agent dans une
organisation donneacutee (service uniteacute)
Elle preacutecise sa situation au sein de cette organisation situation
fonctionnelle positionnement hieacuterarchique responsabiliteacutes exerceacutees
speacutecificiteacutes (deacuteplacements horaires)
Les fiches de poste sont traditionnellement utiliseacutees dans le cadre du
recrutement interne des agents Cette utilisation nrsquoest pas la seule
possible et en fonction des informations qui les constituent elles
peuvent ecirctre le support de nombreux suivis en matiegravere de gestion du
personnel de leurs compeacutetences de leur professionnalisation etc
La fiche de poste constitue ainsi un outil de dialogue et de gestion
entre un agent et le responsable de son uniteacute
Contenu
Pour deacutecrire avec preacutecision le poste consideacutereacute les eacuteleacutements suivants
seront preacutesenteacutes
Preacutesentation geacuteneacuterale de la situation de travail et de ses
conditions drsquoexercice
Intituleacute du poste
Corps et grades cibleacutes
Programme(s) concerneacute(s)
Situation geacuteographique
Responsabiliteacutes exerceacutees encadrement responsabiliteacutes
juridiques ou reacuteglementaires
Moyens alloueacutes (humains financiers mateacuteriels)
Contacts
Eleacutements relatifs au contenu et au contexte du poste
Missions et activiteacutes affeacuterentes au poste
Positionnement au sein de la structure
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Renseignements utiles sur lrsquouniteacute elle mecircme son organisation
ses enjeux
Situation fonctionnelle
Appartenance agrave un reacuteseau meacutetier
Contribution agrave des activiteacutes mutualiseacutees
Eleacutements relatifs aux compeacutetences et ressources
requises pour lrsquoexercice des missions et activiteacutes
Qualiteacutes aptitudes expeacuteriences niveau de qualification etou de
compeacutetences principales
Expeacuteriences professionnelles souhaitables
Evolutions probables du poste
B Relation communication et implication du personnel
Lrsquoobjectif premier des organisations est de satisfaire les clients en
reacutepondant agrave leurs exigences mais la satisfaction des clients externes
ne peut ecirctre atteinte que si la satisfaction des laquo clients internes raquo
(personnelhellip) lrsquoest aussi
La gestion du capital humain doit devenir elle aussi une prioriteacute en
termes de qualiteacute drsquoorganisation Or assurer cette gestion des
ressources humaine crsquoest srsquoinvestir dans la planification de son activiteacute
externe drsquoemploi et de carriegravere dans le management des
compeacutetences dans lrsquoutilisation drsquooutils de mesure de la performance
sans oublier le suivi de leur satisfaction leur implication dans leur
travail et leur attachement agrave leur entreprise
laquo Les personnes agrave tous les niveaux sont lrsquoessence mecircme drsquoun
organisme et une totale implication de leur part permet drsquoutiliser leurs
aptitudes au profit de lrsquoorganisme raquo3
3 ISO 9000-2000 introduction
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LrsquoISO 9001- version 2000 exige que les compeacutetences du personnel
soient connues et eacutevalueacutees pour srsquoassurer que la reacutealisation de leurs
activiteacutes est faite avec efficaciteacute De plus le personnel doit avoir
conscience de lrsquoimportance de ses activiteacutes et de ses contributions agrave
la reacutealisation des objectifs
Ce principe sera traiteacute avec plus de deacutetail dans le chapitre 3 qui suit
C Deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute
Une deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute est un acte juridique par lequel
une autoriteacute (le deacuteleacutegant) se dessaisit dune fraction des pouvoirs qui
lui sont confeacutereacutes et les transfegravere agrave une autoriteacute subordonneacutee
(le deacuteleacutegataire)
La deacuteleacutegation de pouvoirs deacutesigne eacutegalement dans les organisations
le processus par lequel un responsable deacutelegravegue des tacircches agrave un
subordonneacute Il sagit geacuteneacuteralement de tacircches moins importantes que
dautres mais qui peuvent ecirctre urgentes comme les tacircches
importantes et non urgentes
Domaine de la deacuteleacutegation
Le domaine de deacuteleacutegation peut difficilement ecirctre prouveacute sans un eacutecrit
Cest le deacuteleacutegataire qui sera poursuivi et il est donc neacutecessaire de
prouver quil a accepteacute la deacuteleacutegation Elle peut ecirctre faite agrave un dirigeant
du groupe lautoriteacute hieacuterarchique sexerce au sein du groupe
Conditions de la deacuteleacutegation
La deacuteleacutegation doit ecirctre preacutecise et non pas ecirctre une deacuteleacutegation
geacuteneacuterale
Il ne peut y avoir cumul de deacuteleacutegations Les deacuteleacutegations doivent ecirctre
certaines et sans ambiguumliteacute le cumul de plusieurs deacuteleacutegations pour un
mecircme travail eacutetant au surplus de nature agrave restreindre lautoriteacute et agrave
entraver les initiatives de chacun des preacutetendus deacuteleacutegataires
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Les conditions de mise agrave disposition des moyens financiers ou
techniques de la compeacutetence et de lautoriteacute sont cumulatives
laquo La possibiliteacute de deacuteleacutegation nest pas reconnue dans les domaines
qui sont consideacutereacutes comme de la responsabiliteacute ultime du chef
dentreprise Il en est ainsi pour le fonctionnement de la vie sociale raquo4
La personne doit avoir les compeacutetences et un chargeacute daffaires dont
la qualification exacte est incertaine ne saurait ecirctre deacutesigneacute
valablement comme responsable de lexeacutecution des travaux [hellip] 5
En effet crsquoest par la synergie entre trois actifs immateacuteriels Gestion
des compeacutetences capital humain et deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute que le
fonctionnement interne sera le plus efficace Crsquoest donc par la
coopeacuteration entre le DRH le directeur de lrsquoorganisation et les
collaborateurs que cette synergie srsquoinstaurera crsquoest le reacutesultat des
actions efficientes et coordonneacutees vers un objectif drsquoorganisation dite
laquo global raquo
[1] Lorganisation geacutenegravere du capital immateacuteriel Source de synergies (ou de
flexibiliteacute)
4 publication au registre du commerce (Cass crim 15 mai 1974 Bull crim1974 ndeg 176 D 1976 J 226 n Vezian) ou tenue
dassembleacutees (comp pour un administrateur judiciaire Cass crim 21 juin 2000 Bull crim ndeg 241)
5 Droit peacutenal 1992 n 34
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En conseacutequence des meacutethodes de mesure de lrsquoorganisation seront
proposeacutees pour favoriser le partage drsquoeacutevaluation et garantir sa
pertinence en sattachant agrave lanalyse du niveau de la maturiteacute et de
la performance des parties prenantes
Il sagit au-delagrave de lanalyse du ressenti du personnel de mesurer
les performances de lorganisation avant den identifier les
origines
Cette eacutevaluation doit ecirctre une eacutetape didentification des axes de
progregraves partageacutes
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Chapitre II
Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
Le terme laquo organisation raquo employeacute dans cette eacutetude a un caractegravere
geacuteneacuterique Il peut tregraves bien srsquoagir de grosses ou de petites
entreprises drsquoadministrations drsquoassociations il existe eacutegalement des
regraveglementations speacutecifiques pour des domaines drsquoactiviteacute particuliers
tels que le secteur meacutedical le secteur bancaire les socieacuteteacutes coteacutees
en bourse et bien entendu drsquoautres secteurs sensibles tels que
lrsquoarmement le militaire lrsquoaeacuterospatiale et les secteurs agrave tregraves forte
concurrence
Chaque entreprise deacutefinie des processus pour reacutepondre aux objectifs
quelle srsquoest fixeacutee Mais une fois que ces processus sont deacutefinis
beaucoup drsquoorganisations rencontrent des problegravemes pour les mettre
agrave exeacutecution en seacutelectionnant les bonnes pratiques et en affectant les
ressources approprieacutees Crsquoest typiquement un problegraveme de maturiteacute
des processus drsquoorganisation
1 MATURITE DES PROCESSUS DE LrsquoORGANISATION
On deacutefinit la maturiteacute drsquoune organisation comme la capaciteacute agrave
atteindre le but qui lui est attribueacute Plus sa capaciteacute et sa
performance sont eacuteleveacutees plus les reacutesultats qursquoelle produira seront
maicirctriseacutes le but final eacutetant de parvenir agrave une ameacutelioration continue
du processus drsquoorganisation Il en va de mecircme pour les
organisations dans un domaine donneacute
Nous pouvons dire que plus une organisation est mature et plus les
processus seront maicirctriseacutes et en ameacutelioration
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Qursquoil srsquoagisse de maturiteacute de processus ou drsquoorganisation
lrsquoameacutelioration est orienteacutee vers les processus les reacutesultats servant de
base agrave lrsquoameacutelioration des pratiques
Lrsquoeacutevaluation de la maturiteacute organisationnelle en projet permet aux
organisations de mesurer leur situation actuelle drsquoen deacuteduire les
actions agrave prendre pour atteindre le niveau requis compte tenu de leurs
objectifs Plus particuliegraverement cela permet
Drsquoidentifier et comprendre les processus qui ont eacuteteacute
constamment utiles dans lrsquoorganisation
De mener agrave des pratiques drsquoameacutelioration des proceacutedeacutes pour
atteindre le degreacute supeacuterieur de maturiteacute organisationnelle
Drsquoeacutevaluer lrsquohabileteacute de lrsquoorganisation agrave la planification
strateacutegique et tactique tant au niveau de la gestion des projets
individuels que des groupes de projets
Drsquointeacutegrer les meilleures pratiques organisationnelles agrave la
gestion de portefeuille de la gestion de programmes et de
projets pour permettre la comparaison avec drsquoautres
organisations il est souhaitable drsquoutiliser comme cadre de
reacutefeacuterence une approche de maturiteacute reconnu
[2] Bonnes pratiques et affectation des ressources approprieacutees afin
drsquoatteindre la maturiteacute des processus
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Cette meacutethode est suivie par un systegraveme drsquoeacutevaluation constitueacute de
niveaux de maturiteacute
Initiation amp Planification Toute organisation a par deacutefaut le
niveau 1
La gestion des projets nest pas deacutefinie au sein de
lorganisation Lefficaciteacute repose sur les compeacutetences et la
motivation des individus Aucun controcircle nest opeacutereacute
Le projet peut aboutir mais avec deacutepassement des coucircts et des
deacutelais
Les facteurs de reacuteussite ne sont pas identifieacutes et le projet ne
se construit pas sur les expeacuteriences passeacutees
Deacutefinition Les processus de pilotage des projets sont eacutetendus
agrave lensemble de lorganisation par lintermeacutediaire de normes
proceacutedures outils et meacutethodes deacutefinis eacutegalement au
niveau de lorganisation
Lensemble de lorganisation dispose dune discipline
appliqueacutee de maniegravere coheacuterente
Lorganisation surveille et gegravere lameacutelioration de ces processus
Analyse La reacuteussite des projets est quantifieacutee
Les causes deacutecart peuvent ecirctre analyseacutees
Les performances des processus sont preacutevisibles en quantiteacute
comme en qualiteacute
Optimisation Ameacutelioration continue des processus de
maniegravere increacutementale et innovante
Les eacutevolutions sont anticipeacutees
Les processus sont sans cesse remis en question afin de rester
en adeacutequation avec les objectifs
Le tableau ci-dessous montre les relations entre les quatre
niveaux de maturiteacute des processus dans une organisation
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[3] Relation entre les diffeacuterents niveaux de la maturiteacute des processus
drsquoune organisation
Comme le montre la figure ci dessous la repreacutesentation eacutetageacutee
exprime lrsquoeacutevolution des pratiques de deacuteveloppement de la maturiteacute en
fonction drsquoune vision organisationnelle La premiegravere eacutetape est de
deacutefinir le peacuterimegravetre agrave observer laquo lrsquoorganisation raquo Puis on observe
son comportement au regard des 4 niveaux de maturiteacute
[4] Niveaux de la maturiteacute des processus dans une organisation
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Le projet de lrsquoeacutevolution du niveau de la maturiteacute devait placer
lameacutelioration continue au centre des activiteacutes dune entreprise afin
que celle-ci puisse mucircrir et se deacutevelopper dans un environnement
international tregraves concurrentiel
La mise en œuvre de cette eacutevolution continue se traduit par
Le deacuteveloppement du professionnalisme et de la compeacutetitiviteacute
Des gains en productiviteacute et la reacuteduction des coucircts
La diminution des deacutefauts de deacuteveloppement
Ces trois critegraveres traduisent la performance des processus dans
une organisation
2 ETAT DE PERFORMANCE DrsquoUNE ORGANISATION
La mesure de la performance drsquoune organisation est une question
toujours dactualiteacute pour toute eacutequipe dirigeante
Lrsquoengagement des entreprises dans le deacuteveloppement durable
consiste agrave conjuguer les performances
La performance financiegravere ne suffit plus agrave appreacutecier la performance
drsquoune entreprise Degraves lors les entreprises doivent mesurer leurs
progregraves agrave partir drsquoune performance plus globale incluant en dehors
de la dimension eacuteconomique des dimensions sociale et
environnementale
A preacutesent comment mesurer cette performance organisationnelle
Existent-ils des outils de mesure de la performance Sinon comment
approcher cette mesure
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Quels paramegravetres entrent en compte dans cette mesure
Deacutefinition de la performance de lrsquoorganisation
La notion de performance trouve son origine dans la theacuteorie du
pilotage laquo piloter une organisation raquo reacutepond agrave trois objectifs
Atteinte des objectifs fixeacutes la comparaison reacuteel preacutevu le calcul
drsquoun eacutecart et le retour aux objectifs
Faire de mieux en mieux notion de progregraves continu qui
srsquoobtient par un apprentissage
Fournir des qualiteacutes de base interne et externe toujours
neacutecessaires des services offerts et des signes de qualiteacute qui
sont perccedilus par un client
Drsquoougrave La performance qui est une position deacutequilibre entre efficaciteacute
efficience et qualiteacute perccedilue (interne et externe)
[5] Approche performance interaction entre Efficaciteacutes efficience et qualiteacute
perccedilue
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La mesure des performances nrsquoest pas un objectif en soi mais un
moyen mis agrave la disposition pour progresser
On peut consideacuterer que la performance est le reacutesultat drsquoune bonne
pratique drsquoorganisation sous toutes ses deacuteclinaisons
Neacuteanmoins la notion de la performance en inteacutegrant en particulier le
concept drsquoagiliteacute et de robustesse se place non seulement dans
une logique de reacutesultats mais traduit avant tout la reacuteflexion et la mise
en place drsquoune strateacutegie de moyens
Lrsquoart de lrsquoorganisme agile est de conjuguer opeacuterationnellement les
tensions creacuteeacutees par les divergences entre un preacutesent de contraintes
un passeacute de structures et un futur drsquoeacutemergences
- Les contraintes sont lieacutee agrave la conjoncture et sont donc lieacutees au
preacutesents
- Les structures sont un heacuteritage construit patiemment et et
srsquoinscrivent dans le passeacute
- Lrsquoeacutemergence drsquoinnovations et de nouveauteacutes srsquoinscrit lui dans le
futur
Lrsquoorganisme doit repreacutesenter lrsquoespace concret drsquoactions ougrave
srsquoexpriment se gegraverent et srsquoanticipent ces multiples tensions
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[6] Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
3 CRITERES CLES DrsquoUNE ORGANISATION AGILITES
ET ROBUSTESSE
Lorsque les regravegles Agiliteacute et robustesse sont reacuteellement et
complegravetement impleacutementeacutees lrsquoorganisation dispose drsquoun fantastique
outil de reacutesolution de la laquo complexiteacute de son environnement raquo La
deacutetection et la reacutesolution des problegravemes peuvent alors srsquoappliquer agrave
une multitude de dysfonctionnements mineurs qui eacutechappent
geacuteneacuteralement aux niveaux supeacuterieurs compte tenu de leur faible
visibiliteacute
Ainsi lrsquoentreprise Agile maicirctrise en continu la complexiteacute drsquoun
environnement mouvant en traitant degraves leur deacutetection les eacutevolutions
eacutemergentes
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Les entreprises et organisations sont confronteacutees agrave un contexte de
plus en plus complexe incertain et instable eacuteconomie
reacuteglementations marcheacutes missions meacutetiers technologieshellip Alors la
planification ne suffit pas
Complexiteacute =gt Probleacutematique difficile agrave deacutecouper
Incertitude =gt Preacutevision illusoire
Instabiliteacute =gt Pas le temps de deacuteployer une action drsquoensemble
Alors il devient crucial de renforcer leur agiliteacute crsquoest-agrave-dire leur
capaciteacute agrave srsquoadapter de faccedilon
empirique (expeacuterimentation)
reacuteactive (exeacutecution rapide de la strateacutegie)
durable (eacutevolutiviteacute)
Les domaines cleacutes de lrsquoagiliteacute drsquoentreprise
Pour ecirctre agile lrsquoentreprise doit agir plus particuliegraverement dans les
domaines cleacutes suivants
le Systegraveme drsquoInformation dans son ensemble omnipreacutesent et
trop souvent frein agrave lrsquoagiliteacute
la Gestion de Portefeuille de Projets pour piloter et coordonner
les transformations de lrsquoentreprise
la Relation Client qui caracteacuterise et diffeacuterencie lrsquoentreprise aux
yeux de marcheacutes toujours plus mouvants et exigeants
la Relation Salarieacute pour deacutevelopper un capital humain adeacutequat
et accompagner lrsquoeacutevolution des reacuteglementations des cultures et
des modes de travail
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les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de
reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse
eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel
marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business
intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet
intranet extranet)
laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous
nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les
deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec
des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre
laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en
compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave
trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des
entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse
normalisation rationalisation des coucircts)
Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude
lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui
creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo
Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de
lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation
Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement
Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude
Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation
du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration
de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de
deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite
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Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
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(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
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Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
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b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
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BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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Annexe
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I IINTRODUCTION Les eacutevolutions technologiques survenues au cours de ces derniegraveres
anneacutees ont impacteacute de maniegravere forte la structure et lrsquoorganisation des
entreprises De nouvelles eacutevolutions sont arriveacutees dans lrsquoutilisation de
ces technologies et dans la recherche et lrsquooptimisation des processus
organisationnelles
Crsquoest pour ces raisons que dans le cadre du Projet drsquointeacutegration du
Master II en Management de la Qualiteacute agrave lrsquoUniversiteacute Technologique de
Compiegravegne (UTC) le thegraveme drsquoun outil de mesure de lrsquoorganisation a eacuteteacute
choisi pour ecirctre traiteacute
Comment mesurer lrsquoorganisation dans une entreprise
Avec quel outil peut-on mesurer lrsquoorganisation
I II PRESENTATION DU PROJET
1 CONTEXTE La France recense plus que 30000 entreprises certifieacutees Ces
entreprises se soucient de mesurer la satisfaction de leurs clients et
elles auditent leurs proceacutedures mais elles ne disposent pas drsquoune
mesure associeacutee agrave leur organisation
Neacuteanmoins les comptes sociaux ne donnent qursquoune image reacuteductrice
de lrsquoentreprise Pour en appreacutecier toute la richesse il est essentiel de
savoir eacutevaluer et mesurer son capital immateacuteriel
2 DESCRIPTION DES ENJEUX La valeur dune entreprise ne se mesure pas seulement agrave ses reacutesultats
financiers ou agrave sa production mais inclut des autres facteurs bien plus
immateacuteriels tels que sa capaciteacute agrave innover agrave maitriser les processus et
lenthousiasme de ses collaborateurs
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Ce projet essayera de peacuteneacutetrer au cœur du capital immateacuteriel de
lentreprise afin de permettre den deacutecouvrir les sources et drsquoessayer
de les mesurer
En effet un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation immateacuterielle sera
proposeacute dans ce projet
3 DESCRIPTION DES OBJECTIFS La compreacutehension de la notion drsquoorganisation est une des cleacutes du
succegraves de tout organisme crsquoest pour ces raisons qursquoil est important
drsquoavoir les outils adeacutequats pour mesurer le capital immateacuteriel crsquoest
donc lrsquoorganisation le principal objectif de ce projet
Drsquoougrave les finaliteacutes qui sont
Identifier et analyser les critegraveres de mesures de lrsquoorganisation
Disposer drsquoun outil associeacute agrave ces critegraveres de mesure
Preacutesenter les reacutesultats sous forme graphique
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Chapitre I
Approche de la mesure de lrsquoorganisation
laquo Lrsquoorganisation nrsquoest pas la deacutesorganisation agrave lrsquoenvers raquo1 Crsquoest
deacutecouvrir les eacuteleacutements simples et les regravegles simples agrave partir de quoi
srsquoopegraverent les combinaisons varieacutees et les constructions complexes
Qursquoest ce que lrsquoorganisation
En premiegravere deacutefinition du dictionnaire laquolrsquoorganisation est
lrsquoagencement des relations entre composants ou individus qui
produits une uniteacute complexe ou un systegraveme doteacute de qualiteacutes
inconnues au niveau des composants raquo2
Une deuxiegraveme deacutefinition extraite de la norme ISO 9000
Termes relatifs agrave lorganisme
laquo Ensemble des installations et de personnes avec des
responsabiliteacutes pouvoirs et relations
EXEMPLE Compagnie socieacuteteacute firme entreprise institution œuvre
de bienfaisance travailleur indeacutependant association ou parties ou
combinaison de ceux-ci [hellip]
La deacutefinition ci-dessus est valable pour les besoins des normes
relatives aux systegravemes de management de la qualiteacute (323) Le terme
laquoorganismeraquo est deacutefini de maniegravere diffeacuterente dans lrsquoISOCEI Guide 2
LrsquoOrganisation est lrsquoensemble des responsabiliteacutes pouvoirs et
relations entre les personnes Cet ensemble est geacuteneacuteralement
structureacute
1 Edgar MORIN la reacutealiteacute crsquoest lrsquoorganisation ndash Dailymolin (veacutedio) vue le 12102011
2 LE Robert 2011 La nouvelle eacutedition du Grand Robert en ligne
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Lorganisation devrait ecirctre formaliseacutee dans un manuelle qualiteacute ou un
plan qualiteacute dun projet
Le champ dune organisation peut inclure des interfaces pertinentes
avec des organismes externes raquo
Selon Henry MINTZBERG auteur phare de la theacuteorie des
organisations laquo il srsquoagit de la somme totale des faccedilons de diviser le
travail entre les membres et de coordonner les reacutesultats des
diffeacuterentes tacircches raquo
Drsquoapregraves ces trois deacutefinitions Les processus organisationnels les
infrastructures technologiques les systegravemes drsquoinformation les actifs
relationnels naturellement sont les connaissances implicites
preacutesentent dans les cerveaux de chacun des collaborateurs drsquoune
entreprise ou drsquoune organisation crsquoest-agrave-dire une eacutetendue du champ
et difficulteacutes de tout exercice de modeacutelisation et de valorisation
Ceci drsquoautant plus que ces facteurs se caracteacuterisent par une grande
instabiliteacute contrairement aux biens mateacuteriels les ressources
immateacuterielles ne creacuteent de valeurs que combineacutees entre elles ainsi
qursquoaux dispositifs mateacuteriels
CRITERES DE LrsquoORGANISATION Lrsquoorganisation est constitueacutee dune seacuterie de critegraveres lieacutes aux trois axes
fondamentaux de toute organisation
Gestion des compeacutetences Fiches de postes
Relation communication et implication du personnel
Deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute
A Gestion des compeacutetences Fiches des postes
La gestion des ressources humaines implique lrsquointeacutegration des
nouvelles mesures prises en faveur de lrsquoorganisation des parcours
professionnels agrave travers lrsquoeacutelaboration des fiches de postes deacutefinition
des rocircles et des missions (qui fait quoi ) La fiche de poste deacutecrit les
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rocircles les missions et les activiteacutes qui incombent agrave un agent dans une
organisation donneacutee (service uniteacute)
Elle preacutecise sa situation au sein de cette organisation situation
fonctionnelle positionnement hieacuterarchique responsabiliteacutes exerceacutees
speacutecificiteacutes (deacuteplacements horaires)
Les fiches de poste sont traditionnellement utiliseacutees dans le cadre du
recrutement interne des agents Cette utilisation nrsquoest pas la seule
possible et en fonction des informations qui les constituent elles
peuvent ecirctre le support de nombreux suivis en matiegravere de gestion du
personnel de leurs compeacutetences de leur professionnalisation etc
La fiche de poste constitue ainsi un outil de dialogue et de gestion
entre un agent et le responsable de son uniteacute
Contenu
Pour deacutecrire avec preacutecision le poste consideacutereacute les eacuteleacutements suivants
seront preacutesenteacutes
Preacutesentation geacuteneacuterale de la situation de travail et de ses
conditions drsquoexercice
Intituleacute du poste
Corps et grades cibleacutes
Programme(s) concerneacute(s)
Situation geacuteographique
Responsabiliteacutes exerceacutees encadrement responsabiliteacutes
juridiques ou reacuteglementaires
Moyens alloueacutes (humains financiers mateacuteriels)
Contacts
Eleacutements relatifs au contenu et au contexte du poste
Missions et activiteacutes affeacuterentes au poste
Positionnement au sein de la structure
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Renseignements utiles sur lrsquouniteacute elle mecircme son organisation
ses enjeux
Situation fonctionnelle
Appartenance agrave un reacuteseau meacutetier
Contribution agrave des activiteacutes mutualiseacutees
Eleacutements relatifs aux compeacutetences et ressources
requises pour lrsquoexercice des missions et activiteacutes
Qualiteacutes aptitudes expeacuteriences niveau de qualification etou de
compeacutetences principales
Expeacuteriences professionnelles souhaitables
Evolutions probables du poste
B Relation communication et implication du personnel
Lrsquoobjectif premier des organisations est de satisfaire les clients en
reacutepondant agrave leurs exigences mais la satisfaction des clients externes
ne peut ecirctre atteinte que si la satisfaction des laquo clients internes raquo
(personnelhellip) lrsquoest aussi
La gestion du capital humain doit devenir elle aussi une prioriteacute en
termes de qualiteacute drsquoorganisation Or assurer cette gestion des
ressources humaine crsquoest srsquoinvestir dans la planification de son activiteacute
externe drsquoemploi et de carriegravere dans le management des
compeacutetences dans lrsquoutilisation drsquooutils de mesure de la performance
sans oublier le suivi de leur satisfaction leur implication dans leur
travail et leur attachement agrave leur entreprise
laquo Les personnes agrave tous les niveaux sont lrsquoessence mecircme drsquoun
organisme et une totale implication de leur part permet drsquoutiliser leurs
aptitudes au profit de lrsquoorganisme raquo3
3 ISO 9000-2000 introduction
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LrsquoISO 9001- version 2000 exige que les compeacutetences du personnel
soient connues et eacutevalueacutees pour srsquoassurer que la reacutealisation de leurs
activiteacutes est faite avec efficaciteacute De plus le personnel doit avoir
conscience de lrsquoimportance de ses activiteacutes et de ses contributions agrave
la reacutealisation des objectifs
Ce principe sera traiteacute avec plus de deacutetail dans le chapitre 3 qui suit
C Deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute
Une deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute est un acte juridique par lequel
une autoriteacute (le deacuteleacutegant) se dessaisit dune fraction des pouvoirs qui
lui sont confeacutereacutes et les transfegravere agrave une autoriteacute subordonneacutee
(le deacuteleacutegataire)
La deacuteleacutegation de pouvoirs deacutesigne eacutegalement dans les organisations
le processus par lequel un responsable deacutelegravegue des tacircches agrave un
subordonneacute Il sagit geacuteneacuteralement de tacircches moins importantes que
dautres mais qui peuvent ecirctre urgentes comme les tacircches
importantes et non urgentes
Domaine de la deacuteleacutegation
Le domaine de deacuteleacutegation peut difficilement ecirctre prouveacute sans un eacutecrit
Cest le deacuteleacutegataire qui sera poursuivi et il est donc neacutecessaire de
prouver quil a accepteacute la deacuteleacutegation Elle peut ecirctre faite agrave un dirigeant
du groupe lautoriteacute hieacuterarchique sexerce au sein du groupe
Conditions de la deacuteleacutegation
La deacuteleacutegation doit ecirctre preacutecise et non pas ecirctre une deacuteleacutegation
geacuteneacuterale
Il ne peut y avoir cumul de deacuteleacutegations Les deacuteleacutegations doivent ecirctre
certaines et sans ambiguumliteacute le cumul de plusieurs deacuteleacutegations pour un
mecircme travail eacutetant au surplus de nature agrave restreindre lautoriteacute et agrave
entraver les initiatives de chacun des preacutetendus deacuteleacutegataires
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Les conditions de mise agrave disposition des moyens financiers ou
techniques de la compeacutetence et de lautoriteacute sont cumulatives
laquo La possibiliteacute de deacuteleacutegation nest pas reconnue dans les domaines
qui sont consideacutereacutes comme de la responsabiliteacute ultime du chef
dentreprise Il en est ainsi pour le fonctionnement de la vie sociale raquo4
La personne doit avoir les compeacutetences et un chargeacute daffaires dont
la qualification exacte est incertaine ne saurait ecirctre deacutesigneacute
valablement comme responsable de lexeacutecution des travaux [hellip] 5
En effet crsquoest par la synergie entre trois actifs immateacuteriels Gestion
des compeacutetences capital humain et deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute que le
fonctionnement interne sera le plus efficace Crsquoest donc par la
coopeacuteration entre le DRH le directeur de lrsquoorganisation et les
collaborateurs que cette synergie srsquoinstaurera crsquoest le reacutesultat des
actions efficientes et coordonneacutees vers un objectif drsquoorganisation dite
laquo global raquo
[1] Lorganisation geacutenegravere du capital immateacuteriel Source de synergies (ou de
flexibiliteacute)
4 publication au registre du commerce (Cass crim 15 mai 1974 Bull crim1974 ndeg 176 D 1976 J 226 n Vezian) ou tenue
dassembleacutees (comp pour un administrateur judiciaire Cass crim 21 juin 2000 Bull crim ndeg 241)
5 Droit peacutenal 1992 n 34
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En conseacutequence des meacutethodes de mesure de lrsquoorganisation seront
proposeacutees pour favoriser le partage drsquoeacutevaluation et garantir sa
pertinence en sattachant agrave lanalyse du niveau de la maturiteacute et de
la performance des parties prenantes
Il sagit au-delagrave de lanalyse du ressenti du personnel de mesurer
les performances de lorganisation avant den identifier les
origines
Cette eacutevaluation doit ecirctre une eacutetape didentification des axes de
progregraves partageacutes
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Chapitre II
Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
Le terme laquo organisation raquo employeacute dans cette eacutetude a un caractegravere
geacuteneacuterique Il peut tregraves bien srsquoagir de grosses ou de petites
entreprises drsquoadministrations drsquoassociations il existe eacutegalement des
regraveglementations speacutecifiques pour des domaines drsquoactiviteacute particuliers
tels que le secteur meacutedical le secteur bancaire les socieacuteteacutes coteacutees
en bourse et bien entendu drsquoautres secteurs sensibles tels que
lrsquoarmement le militaire lrsquoaeacuterospatiale et les secteurs agrave tregraves forte
concurrence
Chaque entreprise deacutefinie des processus pour reacutepondre aux objectifs
quelle srsquoest fixeacutee Mais une fois que ces processus sont deacutefinis
beaucoup drsquoorganisations rencontrent des problegravemes pour les mettre
agrave exeacutecution en seacutelectionnant les bonnes pratiques et en affectant les
ressources approprieacutees Crsquoest typiquement un problegraveme de maturiteacute
des processus drsquoorganisation
1 MATURITE DES PROCESSUS DE LrsquoORGANISATION
On deacutefinit la maturiteacute drsquoune organisation comme la capaciteacute agrave
atteindre le but qui lui est attribueacute Plus sa capaciteacute et sa
performance sont eacuteleveacutees plus les reacutesultats qursquoelle produira seront
maicirctriseacutes le but final eacutetant de parvenir agrave une ameacutelioration continue
du processus drsquoorganisation Il en va de mecircme pour les
organisations dans un domaine donneacute
Nous pouvons dire que plus une organisation est mature et plus les
processus seront maicirctriseacutes et en ameacutelioration
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Qursquoil srsquoagisse de maturiteacute de processus ou drsquoorganisation
lrsquoameacutelioration est orienteacutee vers les processus les reacutesultats servant de
base agrave lrsquoameacutelioration des pratiques
Lrsquoeacutevaluation de la maturiteacute organisationnelle en projet permet aux
organisations de mesurer leur situation actuelle drsquoen deacuteduire les
actions agrave prendre pour atteindre le niveau requis compte tenu de leurs
objectifs Plus particuliegraverement cela permet
Drsquoidentifier et comprendre les processus qui ont eacuteteacute
constamment utiles dans lrsquoorganisation
De mener agrave des pratiques drsquoameacutelioration des proceacutedeacutes pour
atteindre le degreacute supeacuterieur de maturiteacute organisationnelle
Drsquoeacutevaluer lrsquohabileteacute de lrsquoorganisation agrave la planification
strateacutegique et tactique tant au niveau de la gestion des projets
individuels que des groupes de projets
Drsquointeacutegrer les meilleures pratiques organisationnelles agrave la
gestion de portefeuille de la gestion de programmes et de
projets pour permettre la comparaison avec drsquoautres
organisations il est souhaitable drsquoutiliser comme cadre de
reacutefeacuterence une approche de maturiteacute reconnu
[2] Bonnes pratiques et affectation des ressources approprieacutees afin
drsquoatteindre la maturiteacute des processus
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Cette meacutethode est suivie par un systegraveme drsquoeacutevaluation constitueacute de
niveaux de maturiteacute
Initiation amp Planification Toute organisation a par deacutefaut le
niveau 1
La gestion des projets nest pas deacutefinie au sein de
lorganisation Lefficaciteacute repose sur les compeacutetences et la
motivation des individus Aucun controcircle nest opeacutereacute
Le projet peut aboutir mais avec deacutepassement des coucircts et des
deacutelais
Les facteurs de reacuteussite ne sont pas identifieacutes et le projet ne
se construit pas sur les expeacuteriences passeacutees
Deacutefinition Les processus de pilotage des projets sont eacutetendus
agrave lensemble de lorganisation par lintermeacutediaire de normes
proceacutedures outils et meacutethodes deacutefinis eacutegalement au
niveau de lorganisation
Lensemble de lorganisation dispose dune discipline
appliqueacutee de maniegravere coheacuterente
Lorganisation surveille et gegravere lameacutelioration de ces processus
Analyse La reacuteussite des projets est quantifieacutee
Les causes deacutecart peuvent ecirctre analyseacutees
Les performances des processus sont preacutevisibles en quantiteacute
comme en qualiteacute
Optimisation Ameacutelioration continue des processus de
maniegravere increacutementale et innovante
Les eacutevolutions sont anticipeacutees
Les processus sont sans cesse remis en question afin de rester
en adeacutequation avec les objectifs
Le tableau ci-dessous montre les relations entre les quatre
niveaux de maturiteacute des processus dans une organisation
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[3] Relation entre les diffeacuterents niveaux de la maturiteacute des processus
drsquoune organisation
Comme le montre la figure ci dessous la repreacutesentation eacutetageacutee
exprime lrsquoeacutevolution des pratiques de deacuteveloppement de la maturiteacute en
fonction drsquoune vision organisationnelle La premiegravere eacutetape est de
deacutefinir le peacuterimegravetre agrave observer laquo lrsquoorganisation raquo Puis on observe
son comportement au regard des 4 niveaux de maturiteacute
[4] Niveaux de la maturiteacute des processus dans une organisation
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Le projet de lrsquoeacutevolution du niveau de la maturiteacute devait placer
lameacutelioration continue au centre des activiteacutes dune entreprise afin
que celle-ci puisse mucircrir et se deacutevelopper dans un environnement
international tregraves concurrentiel
La mise en œuvre de cette eacutevolution continue se traduit par
Le deacuteveloppement du professionnalisme et de la compeacutetitiviteacute
Des gains en productiviteacute et la reacuteduction des coucircts
La diminution des deacutefauts de deacuteveloppement
Ces trois critegraveres traduisent la performance des processus dans
une organisation
2 ETAT DE PERFORMANCE DrsquoUNE ORGANISATION
La mesure de la performance drsquoune organisation est une question
toujours dactualiteacute pour toute eacutequipe dirigeante
Lrsquoengagement des entreprises dans le deacuteveloppement durable
consiste agrave conjuguer les performances
La performance financiegravere ne suffit plus agrave appreacutecier la performance
drsquoune entreprise Degraves lors les entreprises doivent mesurer leurs
progregraves agrave partir drsquoune performance plus globale incluant en dehors
de la dimension eacuteconomique des dimensions sociale et
environnementale
A preacutesent comment mesurer cette performance organisationnelle
Existent-ils des outils de mesure de la performance Sinon comment
approcher cette mesure
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Quels paramegravetres entrent en compte dans cette mesure
Deacutefinition de la performance de lrsquoorganisation
La notion de performance trouve son origine dans la theacuteorie du
pilotage laquo piloter une organisation raquo reacutepond agrave trois objectifs
Atteinte des objectifs fixeacutes la comparaison reacuteel preacutevu le calcul
drsquoun eacutecart et le retour aux objectifs
Faire de mieux en mieux notion de progregraves continu qui
srsquoobtient par un apprentissage
Fournir des qualiteacutes de base interne et externe toujours
neacutecessaires des services offerts et des signes de qualiteacute qui
sont perccedilus par un client
Drsquoougrave La performance qui est une position deacutequilibre entre efficaciteacute
efficience et qualiteacute perccedilue (interne et externe)
[5] Approche performance interaction entre Efficaciteacutes efficience et qualiteacute
perccedilue
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La mesure des performances nrsquoest pas un objectif en soi mais un
moyen mis agrave la disposition pour progresser
On peut consideacuterer que la performance est le reacutesultat drsquoune bonne
pratique drsquoorganisation sous toutes ses deacuteclinaisons
Neacuteanmoins la notion de la performance en inteacutegrant en particulier le
concept drsquoagiliteacute et de robustesse se place non seulement dans
une logique de reacutesultats mais traduit avant tout la reacuteflexion et la mise
en place drsquoune strateacutegie de moyens
Lrsquoart de lrsquoorganisme agile est de conjuguer opeacuterationnellement les
tensions creacuteeacutees par les divergences entre un preacutesent de contraintes
un passeacute de structures et un futur drsquoeacutemergences
- Les contraintes sont lieacutee agrave la conjoncture et sont donc lieacutees au
preacutesents
- Les structures sont un heacuteritage construit patiemment et et
srsquoinscrivent dans le passeacute
- Lrsquoeacutemergence drsquoinnovations et de nouveauteacutes srsquoinscrit lui dans le
futur
Lrsquoorganisme doit repreacutesenter lrsquoespace concret drsquoactions ougrave
srsquoexpriment se gegraverent et srsquoanticipent ces multiples tensions
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[6] Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
3 CRITERES CLES DrsquoUNE ORGANISATION AGILITES
ET ROBUSTESSE
Lorsque les regravegles Agiliteacute et robustesse sont reacuteellement et
complegravetement impleacutementeacutees lrsquoorganisation dispose drsquoun fantastique
outil de reacutesolution de la laquo complexiteacute de son environnement raquo La
deacutetection et la reacutesolution des problegravemes peuvent alors srsquoappliquer agrave
une multitude de dysfonctionnements mineurs qui eacutechappent
geacuteneacuteralement aux niveaux supeacuterieurs compte tenu de leur faible
visibiliteacute
Ainsi lrsquoentreprise Agile maicirctrise en continu la complexiteacute drsquoun
environnement mouvant en traitant degraves leur deacutetection les eacutevolutions
eacutemergentes
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Les entreprises et organisations sont confronteacutees agrave un contexte de
plus en plus complexe incertain et instable eacuteconomie
reacuteglementations marcheacutes missions meacutetiers technologieshellip Alors la
planification ne suffit pas
Complexiteacute =gt Probleacutematique difficile agrave deacutecouper
Incertitude =gt Preacutevision illusoire
Instabiliteacute =gt Pas le temps de deacuteployer une action drsquoensemble
Alors il devient crucial de renforcer leur agiliteacute crsquoest-agrave-dire leur
capaciteacute agrave srsquoadapter de faccedilon
empirique (expeacuterimentation)
reacuteactive (exeacutecution rapide de la strateacutegie)
durable (eacutevolutiviteacute)
Les domaines cleacutes de lrsquoagiliteacute drsquoentreprise
Pour ecirctre agile lrsquoentreprise doit agir plus particuliegraverement dans les
domaines cleacutes suivants
le Systegraveme drsquoInformation dans son ensemble omnipreacutesent et
trop souvent frein agrave lrsquoagiliteacute
la Gestion de Portefeuille de Projets pour piloter et coordonner
les transformations de lrsquoentreprise
la Relation Client qui caracteacuterise et diffeacuterencie lrsquoentreprise aux
yeux de marcheacutes toujours plus mouvants et exigeants
la Relation Salarieacute pour deacutevelopper un capital humain adeacutequat
et accompagner lrsquoeacutevolution des reacuteglementations des cultures et
des modes de travail
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les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de
reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse
eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel
marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business
intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet
intranet extranet)
laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous
nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les
deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec
des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre
laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en
compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave
trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des
entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse
normalisation rationalisation des coucircts)
Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude
lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui
creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo
Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de
lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation
Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement
Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude
Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation
du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration
de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de
deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite
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Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
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(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
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Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
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b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
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BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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31
Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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Annexe
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3
Ce projet essayera de peacuteneacutetrer au cœur du capital immateacuteriel de
lentreprise afin de permettre den deacutecouvrir les sources et drsquoessayer
de les mesurer
En effet un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation immateacuterielle sera
proposeacute dans ce projet
3 DESCRIPTION DES OBJECTIFS La compreacutehension de la notion drsquoorganisation est une des cleacutes du
succegraves de tout organisme crsquoest pour ces raisons qursquoil est important
drsquoavoir les outils adeacutequats pour mesurer le capital immateacuteriel crsquoest
donc lrsquoorganisation le principal objectif de ce projet
Drsquoougrave les finaliteacutes qui sont
Identifier et analyser les critegraveres de mesures de lrsquoorganisation
Disposer drsquoun outil associeacute agrave ces critegraveres de mesure
Preacutesenter les reacutesultats sous forme graphique
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Chapitre I
Approche de la mesure de lrsquoorganisation
laquo Lrsquoorganisation nrsquoest pas la deacutesorganisation agrave lrsquoenvers raquo1 Crsquoest
deacutecouvrir les eacuteleacutements simples et les regravegles simples agrave partir de quoi
srsquoopegraverent les combinaisons varieacutees et les constructions complexes
Qursquoest ce que lrsquoorganisation
En premiegravere deacutefinition du dictionnaire laquolrsquoorganisation est
lrsquoagencement des relations entre composants ou individus qui
produits une uniteacute complexe ou un systegraveme doteacute de qualiteacutes
inconnues au niveau des composants raquo2
Une deuxiegraveme deacutefinition extraite de la norme ISO 9000
Termes relatifs agrave lorganisme
laquo Ensemble des installations et de personnes avec des
responsabiliteacutes pouvoirs et relations
EXEMPLE Compagnie socieacuteteacute firme entreprise institution œuvre
de bienfaisance travailleur indeacutependant association ou parties ou
combinaison de ceux-ci [hellip]
La deacutefinition ci-dessus est valable pour les besoins des normes
relatives aux systegravemes de management de la qualiteacute (323) Le terme
laquoorganismeraquo est deacutefini de maniegravere diffeacuterente dans lrsquoISOCEI Guide 2
LrsquoOrganisation est lrsquoensemble des responsabiliteacutes pouvoirs et
relations entre les personnes Cet ensemble est geacuteneacuteralement
structureacute
1 Edgar MORIN la reacutealiteacute crsquoest lrsquoorganisation ndash Dailymolin (veacutedio) vue le 12102011
2 LE Robert 2011 La nouvelle eacutedition du Grand Robert en ligne
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5
Lorganisation devrait ecirctre formaliseacutee dans un manuelle qualiteacute ou un
plan qualiteacute dun projet
Le champ dune organisation peut inclure des interfaces pertinentes
avec des organismes externes raquo
Selon Henry MINTZBERG auteur phare de la theacuteorie des
organisations laquo il srsquoagit de la somme totale des faccedilons de diviser le
travail entre les membres et de coordonner les reacutesultats des
diffeacuterentes tacircches raquo
Drsquoapregraves ces trois deacutefinitions Les processus organisationnels les
infrastructures technologiques les systegravemes drsquoinformation les actifs
relationnels naturellement sont les connaissances implicites
preacutesentent dans les cerveaux de chacun des collaborateurs drsquoune
entreprise ou drsquoune organisation crsquoest-agrave-dire une eacutetendue du champ
et difficulteacutes de tout exercice de modeacutelisation et de valorisation
Ceci drsquoautant plus que ces facteurs se caracteacuterisent par une grande
instabiliteacute contrairement aux biens mateacuteriels les ressources
immateacuterielles ne creacuteent de valeurs que combineacutees entre elles ainsi
qursquoaux dispositifs mateacuteriels
CRITERES DE LrsquoORGANISATION Lrsquoorganisation est constitueacutee dune seacuterie de critegraveres lieacutes aux trois axes
fondamentaux de toute organisation
Gestion des compeacutetences Fiches de postes
Relation communication et implication du personnel
Deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute
A Gestion des compeacutetences Fiches des postes
La gestion des ressources humaines implique lrsquointeacutegration des
nouvelles mesures prises en faveur de lrsquoorganisation des parcours
professionnels agrave travers lrsquoeacutelaboration des fiches de postes deacutefinition
des rocircles et des missions (qui fait quoi ) La fiche de poste deacutecrit les
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rocircles les missions et les activiteacutes qui incombent agrave un agent dans une
organisation donneacutee (service uniteacute)
Elle preacutecise sa situation au sein de cette organisation situation
fonctionnelle positionnement hieacuterarchique responsabiliteacutes exerceacutees
speacutecificiteacutes (deacuteplacements horaires)
Les fiches de poste sont traditionnellement utiliseacutees dans le cadre du
recrutement interne des agents Cette utilisation nrsquoest pas la seule
possible et en fonction des informations qui les constituent elles
peuvent ecirctre le support de nombreux suivis en matiegravere de gestion du
personnel de leurs compeacutetences de leur professionnalisation etc
La fiche de poste constitue ainsi un outil de dialogue et de gestion
entre un agent et le responsable de son uniteacute
Contenu
Pour deacutecrire avec preacutecision le poste consideacutereacute les eacuteleacutements suivants
seront preacutesenteacutes
Preacutesentation geacuteneacuterale de la situation de travail et de ses
conditions drsquoexercice
Intituleacute du poste
Corps et grades cibleacutes
Programme(s) concerneacute(s)
Situation geacuteographique
Responsabiliteacutes exerceacutees encadrement responsabiliteacutes
juridiques ou reacuteglementaires
Moyens alloueacutes (humains financiers mateacuteriels)
Contacts
Eleacutements relatifs au contenu et au contexte du poste
Missions et activiteacutes affeacuterentes au poste
Positionnement au sein de la structure
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Renseignements utiles sur lrsquouniteacute elle mecircme son organisation
ses enjeux
Situation fonctionnelle
Appartenance agrave un reacuteseau meacutetier
Contribution agrave des activiteacutes mutualiseacutees
Eleacutements relatifs aux compeacutetences et ressources
requises pour lrsquoexercice des missions et activiteacutes
Qualiteacutes aptitudes expeacuteriences niveau de qualification etou de
compeacutetences principales
Expeacuteriences professionnelles souhaitables
Evolutions probables du poste
B Relation communication et implication du personnel
Lrsquoobjectif premier des organisations est de satisfaire les clients en
reacutepondant agrave leurs exigences mais la satisfaction des clients externes
ne peut ecirctre atteinte que si la satisfaction des laquo clients internes raquo
(personnelhellip) lrsquoest aussi
La gestion du capital humain doit devenir elle aussi une prioriteacute en
termes de qualiteacute drsquoorganisation Or assurer cette gestion des
ressources humaine crsquoest srsquoinvestir dans la planification de son activiteacute
externe drsquoemploi et de carriegravere dans le management des
compeacutetences dans lrsquoutilisation drsquooutils de mesure de la performance
sans oublier le suivi de leur satisfaction leur implication dans leur
travail et leur attachement agrave leur entreprise
laquo Les personnes agrave tous les niveaux sont lrsquoessence mecircme drsquoun
organisme et une totale implication de leur part permet drsquoutiliser leurs
aptitudes au profit de lrsquoorganisme raquo3
3 ISO 9000-2000 introduction
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LrsquoISO 9001- version 2000 exige que les compeacutetences du personnel
soient connues et eacutevalueacutees pour srsquoassurer que la reacutealisation de leurs
activiteacutes est faite avec efficaciteacute De plus le personnel doit avoir
conscience de lrsquoimportance de ses activiteacutes et de ses contributions agrave
la reacutealisation des objectifs
Ce principe sera traiteacute avec plus de deacutetail dans le chapitre 3 qui suit
C Deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute
Une deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute est un acte juridique par lequel
une autoriteacute (le deacuteleacutegant) se dessaisit dune fraction des pouvoirs qui
lui sont confeacutereacutes et les transfegravere agrave une autoriteacute subordonneacutee
(le deacuteleacutegataire)
La deacuteleacutegation de pouvoirs deacutesigne eacutegalement dans les organisations
le processus par lequel un responsable deacutelegravegue des tacircches agrave un
subordonneacute Il sagit geacuteneacuteralement de tacircches moins importantes que
dautres mais qui peuvent ecirctre urgentes comme les tacircches
importantes et non urgentes
Domaine de la deacuteleacutegation
Le domaine de deacuteleacutegation peut difficilement ecirctre prouveacute sans un eacutecrit
Cest le deacuteleacutegataire qui sera poursuivi et il est donc neacutecessaire de
prouver quil a accepteacute la deacuteleacutegation Elle peut ecirctre faite agrave un dirigeant
du groupe lautoriteacute hieacuterarchique sexerce au sein du groupe
Conditions de la deacuteleacutegation
La deacuteleacutegation doit ecirctre preacutecise et non pas ecirctre une deacuteleacutegation
geacuteneacuterale
Il ne peut y avoir cumul de deacuteleacutegations Les deacuteleacutegations doivent ecirctre
certaines et sans ambiguumliteacute le cumul de plusieurs deacuteleacutegations pour un
mecircme travail eacutetant au surplus de nature agrave restreindre lautoriteacute et agrave
entraver les initiatives de chacun des preacutetendus deacuteleacutegataires
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Les conditions de mise agrave disposition des moyens financiers ou
techniques de la compeacutetence et de lautoriteacute sont cumulatives
laquo La possibiliteacute de deacuteleacutegation nest pas reconnue dans les domaines
qui sont consideacutereacutes comme de la responsabiliteacute ultime du chef
dentreprise Il en est ainsi pour le fonctionnement de la vie sociale raquo4
La personne doit avoir les compeacutetences et un chargeacute daffaires dont
la qualification exacte est incertaine ne saurait ecirctre deacutesigneacute
valablement comme responsable de lexeacutecution des travaux [hellip] 5
En effet crsquoest par la synergie entre trois actifs immateacuteriels Gestion
des compeacutetences capital humain et deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute que le
fonctionnement interne sera le plus efficace Crsquoest donc par la
coopeacuteration entre le DRH le directeur de lrsquoorganisation et les
collaborateurs que cette synergie srsquoinstaurera crsquoest le reacutesultat des
actions efficientes et coordonneacutees vers un objectif drsquoorganisation dite
laquo global raquo
[1] Lorganisation geacutenegravere du capital immateacuteriel Source de synergies (ou de
flexibiliteacute)
4 publication au registre du commerce (Cass crim 15 mai 1974 Bull crim1974 ndeg 176 D 1976 J 226 n Vezian) ou tenue
dassembleacutees (comp pour un administrateur judiciaire Cass crim 21 juin 2000 Bull crim ndeg 241)
5 Droit peacutenal 1992 n 34
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En conseacutequence des meacutethodes de mesure de lrsquoorganisation seront
proposeacutees pour favoriser le partage drsquoeacutevaluation et garantir sa
pertinence en sattachant agrave lanalyse du niveau de la maturiteacute et de
la performance des parties prenantes
Il sagit au-delagrave de lanalyse du ressenti du personnel de mesurer
les performances de lorganisation avant den identifier les
origines
Cette eacutevaluation doit ecirctre une eacutetape didentification des axes de
progregraves partageacutes
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Chapitre II
Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
Le terme laquo organisation raquo employeacute dans cette eacutetude a un caractegravere
geacuteneacuterique Il peut tregraves bien srsquoagir de grosses ou de petites
entreprises drsquoadministrations drsquoassociations il existe eacutegalement des
regraveglementations speacutecifiques pour des domaines drsquoactiviteacute particuliers
tels que le secteur meacutedical le secteur bancaire les socieacuteteacutes coteacutees
en bourse et bien entendu drsquoautres secteurs sensibles tels que
lrsquoarmement le militaire lrsquoaeacuterospatiale et les secteurs agrave tregraves forte
concurrence
Chaque entreprise deacutefinie des processus pour reacutepondre aux objectifs
quelle srsquoest fixeacutee Mais une fois que ces processus sont deacutefinis
beaucoup drsquoorganisations rencontrent des problegravemes pour les mettre
agrave exeacutecution en seacutelectionnant les bonnes pratiques et en affectant les
ressources approprieacutees Crsquoest typiquement un problegraveme de maturiteacute
des processus drsquoorganisation
1 MATURITE DES PROCESSUS DE LrsquoORGANISATION
On deacutefinit la maturiteacute drsquoune organisation comme la capaciteacute agrave
atteindre le but qui lui est attribueacute Plus sa capaciteacute et sa
performance sont eacuteleveacutees plus les reacutesultats qursquoelle produira seront
maicirctriseacutes le but final eacutetant de parvenir agrave une ameacutelioration continue
du processus drsquoorganisation Il en va de mecircme pour les
organisations dans un domaine donneacute
Nous pouvons dire que plus une organisation est mature et plus les
processus seront maicirctriseacutes et en ameacutelioration
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Qursquoil srsquoagisse de maturiteacute de processus ou drsquoorganisation
lrsquoameacutelioration est orienteacutee vers les processus les reacutesultats servant de
base agrave lrsquoameacutelioration des pratiques
Lrsquoeacutevaluation de la maturiteacute organisationnelle en projet permet aux
organisations de mesurer leur situation actuelle drsquoen deacuteduire les
actions agrave prendre pour atteindre le niveau requis compte tenu de leurs
objectifs Plus particuliegraverement cela permet
Drsquoidentifier et comprendre les processus qui ont eacuteteacute
constamment utiles dans lrsquoorganisation
De mener agrave des pratiques drsquoameacutelioration des proceacutedeacutes pour
atteindre le degreacute supeacuterieur de maturiteacute organisationnelle
Drsquoeacutevaluer lrsquohabileteacute de lrsquoorganisation agrave la planification
strateacutegique et tactique tant au niveau de la gestion des projets
individuels que des groupes de projets
Drsquointeacutegrer les meilleures pratiques organisationnelles agrave la
gestion de portefeuille de la gestion de programmes et de
projets pour permettre la comparaison avec drsquoautres
organisations il est souhaitable drsquoutiliser comme cadre de
reacutefeacuterence une approche de maturiteacute reconnu
[2] Bonnes pratiques et affectation des ressources approprieacutees afin
drsquoatteindre la maturiteacute des processus
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Cette meacutethode est suivie par un systegraveme drsquoeacutevaluation constitueacute de
niveaux de maturiteacute
Initiation amp Planification Toute organisation a par deacutefaut le
niveau 1
La gestion des projets nest pas deacutefinie au sein de
lorganisation Lefficaciteacute repose sur les compeacutetences et la
motivation des individus Aucun controcircle nest opeacutereacute
Le projet peut aboutir mais avec deacutepassement des coucircts et des
deacutelais
Les facteurs de reacuteussite ne sont pas identifieacutes et le projet ne
se construit pas sur les expeacuteriences passeacutees
Deacutefinition Les processus de pilotage des projets sont eacutetendus
agrave lensemble de lorganisation par lintermeacutediaire de normes
proceacutedures outils et meacutethodes deacutefinis eacutegalement au
niveau de lorganisation
Lensemble de lorganisation dispose dune discipline
appliqueacutee de maniegravere coheacuterente
Lorganisation surveille et gegravere lameacutelioration de ces processus
Analyse La reacuteussite des projets est quantifieacutee
Les causes deacutecart peuvent ecirctre analyseacutees
Les performances des processus sont preacutevisibles en quantiteacute
comme en qualiteacute
Optimisation Ameacutelioration continue des processus de
maniegravere increacutementale et innovante
Les eacutevolutions sont anticipeacutees
Les processus sont sans cesse remis en question afin de rester
en adeacutequation avec les objectifs
Le tableau ci-dessous montre les relations entre les quatre
niveaux de maturiteacute des processus dans une organisation
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[3] Relation entre les diffeacuterents niveaux de la maturiteacute des processus
drsquoune organisation
Comme le montre la figure ci dessous la repreacutesentation eacutetageacutee
exprime lrsquoeacutevolution des pratiques de deacuteveloppement de la maturiteacute en
fonction drsquoune vision organisationnelle La premiegravere eacutetape est de
deacutefinir le peacuterimegravetre agrave observer laquo lrsquoorganisation raquo Puis on observe
son comportement au regard des 4 niveaux de maturiteacute
[4] Niveaux de la maturiteacute des processus dans une organisation
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Le projet de lrsquoeacutevolution du niveau de la maturiteacute devait placer
lameacutelioration continue au centre des activiteacutes dune entreprise afin
que celle-ci puisse mucircrir et se deacutevelopper dans un environnement
international tregraves concurrentiel
La mise en œuvre de cette eacutevolution continue se traduit par
Le deacuteveloppement du professionnalisme et de la compeacutetitiviteacute
Des gains en productiviteacute et la reacuteduction des coucircts
La diminution des deacutefauts de deacuteveloppement
Ces trois critegraveres traduisent la performance des processus dans
une organisation
2 ETAT DE PERFORMANCE DrsquoUNE ORGANISATION
La mesure de la performance drsquoune organisation est une question
toujours dactualiteacute pour toute eacutequipe dirigeante
Lrsquoengagement des entreprises dans le deacuteveloppement durable
consiste agrave conjuguer les performances
La performance financiegravere ne suffit plus agrave appreacutecier la performance
drsquoune entreprise Degraves lors les entreprises doivent mesurer leurs
progregraves agrave partir drsquoune performance plus globale incluant en dehors
de la dimension eacuteconomique des dimensions sociale et
environnementale
A preacutesent comment mesurer cette performance organisationnelle
Existent-ils des outils de mesure de la performance Sinon comment
approcher cette mesure
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Quels paramegravetres entrent en compte dans cette mesure
Deacutefinition de la performance de lrsquoorganisation
La notion de performance trouve son origine dans la theacuteorie du
pilotage laquo piloter une organisation raquo reacutepond agrave trois objectifs
Atteinte des objectifs fixeacutes la comparaison reacuteel preacutevu le calcul
drsquoun eacutecart et le retour aux objectifs
Faire de mieux en mieux notion de progregraves continu qui
srsquoobtient par un apprentissage
Fournir des qualiteacutes de base interne et externe toujours
neacutecessaires des services offerts et des signes de qualiteacute qui
sont perccedilus par un client
Drsquoougrave La performance qui est une position deacutequilibre entre efficaciteacute
efficience et qualiteacute perccedilue (interne et externe)
[5] Approche performance interaction entre Efficaciteacutes efficience et qualiteacute
perccedilue
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La mesure des performances nrsquoest pas un objectif en soi mais un
moyen mis agrave la disposition pour progresser
On peut consideacuterer que la performance est le reacutesultat drsquoune bonne
pratique drsquoorganisation sous toutes ses deacuteclinaisons
Neacuteanmoins la notion de la performance en inteacutegrant en particulier le
concept drsquoagiliteacute et de robustesse se place non seulement dans
une logique de reacutesultats mais traduit avant tout la reacuteflexion et la mise
en place drsquoune strateacutegie de moyens
Lrsquoart de lrsquoorganisme agile est de conjuguer opeacuterationnellement les
tensions creacuteeacutees par les divergences entre un preacutesent de contraintes
un passeacute de structures et un futur drsquoeacutemergences
- Les contraintes sont lieacutee agrave la conjoncture et sont donc lieacutees au
preacutesents
- Les structures sont un heacuteritage construit patiemment et et
srsquoinscrivent dans le passeacute
- Lrsquoeacutemergence drsquoinnovations et de nouveauteacutes srsquoinscrit lui dans le
futur
Lrsquoorganisme doit repreacutesenter lrsquoespace concret drsquoactions ougrave
srsquoexpriment se gegraverent et srsquoanticipent ces multiples tensions
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[6] Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
3 CRITERES CLES DrsquoUNE ORGANISATION AGILITES
ET ROBUSTESSE
Lorsque les regravegles Agiliteacute et robustesse sont reacuteellement et
complegravetement impleacutementeacutees lrsquoorganisation dispose drsquoun fantastique
outil de reacutesolution de la laquo complexiteacute de son environnement raquo La
deacutetection et la reacutesolution des problegravemes peuvent alors srsquoappliquer agrave
une multitude de dysfonctionnements mineurs qui eacutechappent
geacuteneacuteralement aux niveaux supeacuterieurs compte tenu de leur faible
visibiliteacute
Ainsi lrsquoentreprise Agile maicirctrise en continu la complexiteacute drsquoun
environnement mouvant en traitant degraves leur deacutetection les eacutevolutions
eacutemergentes
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Les entreprises et organisations sont confronteacutees agrave un contexte de
plus en plus complexe incertain et instable eacuteconomie
reacuteglementations marcheacutes missions meacutetiers technologieshellip Alors la
planification ne suffit pas
Complexiteacute =gt Probleacutematique difficile agrave deacutecouper
Incertitude =gt Preacutevision illusoire
Instabiliteacute =gt Pas le temps de deacuteployer une action drsquoensemble
Alors il devient crucial de renforcer leur agiliteacute crsquoest-agrave-dire leur
capaciteacute agrave srsquoadapter de faccedilon
empirique (expeacuterimentation)
reacuteactive (exeacutecution rapide de la strateacutegie)
durable (eacutevolutiviteacute)
Les domaines cleacutes de lrsquoagiliteacute drsquoentreprise
Pour ecirctre agile lrsquoentreprise doit agir plus particuliegraverement dans les
domaines cleacutes suivants
le Systegraveme drsquoInformation dans son ensemble omnipreacutesent et
trop souvent frein agrave lrsquoagiliteacute
la Gestion de Portefeuille de Projets pour piloter et coordonner
les transformations de lrsquoentreprise
la Relation Client qui caracteacuterise et diffeacuterencie lrsquoentreprise aux
yeux de marcheacutes toujours plus mouvants et exigeants
la Relation Salarieacute pour deacutevelopper un capital humain adeacutequat
et accompagner lrsquoeacutevolution des reacuteglementations des cultures et
des modes de travail
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les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de
reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse
eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel
marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business
intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet
intranet extranet)
laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous
nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les
deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec
des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre
laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en
compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave
trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des
entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse
normalisation rationalisation des coucircts)
Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude
lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui
creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo
Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de
lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation
Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement
Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude
Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation
du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration
de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de
deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite
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Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
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(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
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Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
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b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
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BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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Annexe
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Chapitre I
Approche de la mesure de lrsquoorganisation
laquo Lrsquoorganisation nrsquoest pas la deacutesorganisation agrave lrsquoenvers raquo1 Crsquoest
deacutecouvrir les eacuteleacutements simples et les regravegles simples agrave partir de quoi
srsquoopegraverent les combinaisons varieacutees et les constructions complexes
Qursquoest ce que lrsquoorganisation
En premiegravere deacutefinition du dictionnaire laquolrsquoorganisation est
lrsquoagencement des relations entre composants ou individus qui
produits une uniteacute complexe ou un systegraveme doteacute de qualiteacutes
inconnues au niveau des composants raquo2
Une deuxiegraveme deacutefinition extraite de la norme ISO 9000
Termes relatifs agrave lorganisme
laquo Ensemble des installations et de personnes avec des
responsabiliteacutes pouvoirs et relations
EXEMPLE Compagnie socieacuteteacute firme entreprise institution œuvre
de bienfaisance travailleur indeacutependant association ou parties ou
combinaison de ceux-ci [hellip]
La deacutefinition ci-dessus est valable pour les besoins des normes
relatives aux systegravemes de management de la qualiteacute (323) Le terme
laquoorganismeraquo est deacutefini de maniegravere diffeacuterente dans lrsquoISOCEI Guide 2
LrsquoOrganisation est lrsquoensemble des responsabiliteacutes pouvoirs et
relations entre les personnes Cet ensemble est geacuteneacuteralement
structureacute
1 Edgar MORIN la reacutealiteacute crsquoest lrsquoorganisation ndash Dailymolin (veacutedio) vue le 12102011
2 LE Robert 2011 La nouvelle eacutedition du Grand Robert en ligne
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Lorganisation devrait ecirctre formaliseacutee dans un manuelle qualiteacute ou un
plan qualiteacute dun projet
Le champ dune organisation peut inclure des interfaces pertinentes
avec des organismes externes raquo
Selon Henry MINTZBERG auteur phare de la theacuteorie des
organisations laquo il srsquoagit de la somme totale des faccedilons de diviser le
travail entre les membres et de coordonner les reacutesultats des
diffeacuterentes tacircches raquo
Drsquoapregraves ces trois deacutefinitions Les processus organisationnels les
infrastructures technologiques les systegravemes drsquoinformation les actifs
relationnels naturellement sont les connaissances implicites
preacutesentent dans les cerveaux de chacun des collaborateurs drsquoune
entreprise ou drsquoune organisation crsquoest-agrave-dire une eacutetendue du champ
et difficulteacutes de tout exercice de modeacutelisation et de valorisation
Ceci drsquoautant plus que ces facteurs se caracteacuterisent par une grande
instabiliteacute contrairement aux biens mateacuteriels les ressources
immateacuterielles ne creacuteent de valeurs que combineacutees entre elles ainsi
qursquoaux dispositifs mateacuteriels
CRITERES DE LrsquoORGANISATION Lrsquoorganisation est constitueacutee dune seacuterie de critegraveres lieacutes aux trois axes
fondamentaux de toute organisation
Gestion des compeacutetences Fiches de postes
Relation communication et implication du personnel
Deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute
A Gestion des compeacutetences Fiches des postes
La gestion des ressources humaines implique lrsquointeacutegration des
nouvelles mesures prises en faveur de lrsquoorganisation des parcours
professionnels agrave travers lrsquoeacutelaboration des fiches de postes deacutefinition
des rocircles et des missions (qui fait quoi ) La fiche de poste deacutecrit les
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rocircles les missions et les activiteacutes qui incombent agrave un agent dans une
organisation donneacutee (service uniteacute)
Elle preacutecise sa situation au sein de cette organisation situation
fonctionnelle positionnement hieacuterarchique responsabiliteacutes exerceacutees
speacutecificiteacutes (deacuteplacements horaires)
Les fiches de poste sont traditionnellement utiliseacutees dans le cadre du
recrutement interne des agents Cette utilisation nrsquoest pas la seule
possible et en fonction des informations qui les constituent elles
peuvent ecirctre le support de nombreux suivis en matiegravere de gestion du
personnel de leurs compeacutetences de leur professionnalisation etc
La fiche de poste constitue ainsi un outil de dialogue et de gestion
entre un agent et le responsable de son uniteacute
Contenu
Pour deacutecrire avec preacutecision le poste consideacutereacute les eacuteleacutements suivants
seront preacutesenteacutes
Preacutesentation geacuteneacuterale de la situation de travail et de ses
conditions drsquoexercice
Intituleacute du poste
Corps et grades cibleacutes
Programme(s) concerneacute(s)
Situation geacuteographique
Responsabiliteacutes exerceacutees encadrement responsabiliteacutes
juridiques ou reacuteglementaires
Moyens alloueacutes (humains financiers mateacuteriels)
Contacts
Eleacutements relatifs au contenu et au contexte du poste
Missions et activiteacutes affeacuterentes au poste
Positionnement au sein de la structure
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Renseignements utiles sur lrsquouniteacute elle mecircme son organisation
ses enjeux
Situation fonctionnelle
Appartenance agrave un reacuteseau meacutetier
Contribution agrave des activiteacutes mutualiseacutees
Eleacutements relatifs aux compeacutetences et ressources
requises pour lrsquoexercice des missions et activiteacutes
Qualiteacutes aptitudes expeacuteriences niveau de qualification etou de
compeacutetences principales
Expeacuteriences professionnelles souhaitables
Evolutions probables du poste
B Relation communication et implication du personnel
Lrsquoobjectif premier des organisations est de satisfaire les clients en
reacutepondant agrave leurs exigences mais la satisfaction des clients externes
ne peut ecirctre atteinte que si la satisfaction des laquo clients internes raquo
(personnelhellip) lrsquoest aussi
La gestion du capital humain doit devenir elle aussi une prioriteacute en
termes de qualiteacute drsquoorganisation Or assurer cette gestion des
ressources humaine crsquoest srsquoinvestir dans la planification de son activiteacute
externe drsquoemploi et de carriegravere dans le management des
compeacutetences dans lrsquoutilisation drsquooutils de mesure de la performance
sans oublier le suivi de leur satisfaction leur implication dans leur
travail et leur attachement agrave leur entreprise
laquo Les personnes agrave tous les niveaux sont lrsquoessence mecircme drsquoun
organisme et une totale implication de leur part permet drsquoutiliser leurs
aptitudes au profit de lrsquoorganisme raquo3
3 ISO 9000-2000 introduction
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LrsquoISO 9001- version 2000 exige que les compeacutetences du personnel
soient connues et eacutevalueacutees pour srsquoassurer que la reacutealisation de leurs
activiteacutes est faite avec efficaciteacute De plus le personnel doit avoir
conscience de lrsquoimportance de ses activiteacutes et de ses contributions agrave
la reacutealisation des objectifs
Ce principe sera traiteacute avec plus de deacutetail dans le chapitre 3 qui suit
C Deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute
Une deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute est un acte juridique par lequel
une autoriteacute (le deacuteleacutegant) se dessaisit dune fraction des pouvoirs qui
lui sont confeacutereacutes et les transfegravere agrave une autoriteacute subordonneacutee
(le deacuteleacutegataire)
La deacuteleacutegation de pouvoirs deacutesigne eacutegalement dans les organisations
le processus par lequel un responsable deacutelegravegue des tacircches agrave un
subordonneacute Il sagit geacuteneacuteralement de tacircches moins importantes que
dautres mais qui peuvent ecirctre urgentes comme les tacircches
importantes et non urgentes
Domaine de la deacuteleacutegation
Le domaine de deacuteleacutegation peut difficilement ecirctre prouveacute sans un eacutecrit
Cest le deacuteleacutegataire qui sera poursuivi et il est donc neacutecessaire de
prouver quil a accepteacute la deacuteleacutegation Elle peut ecirctre faite agrave un dirigeant
du groupe lautoriteacute hieacuterarchique sexerce au sein du groupe
Conditions de la deacuteleacutegation
La deacuteleacutegation doit ecirctre preacutecise et non pas ecirctre une deacuteleacutegation
geacuteneacuterale
Il ne peut y avoir cumul de deacuteleacutegations Les deacuteleacutegations doivent ecirctre
certaines et sans ambiguumliteacute le cumul de plusieurs deacuteleacutegations pour un
mecircme travail eacutetant au surplus de nature agrave restreindre lautoriteacute et agrave
entraver les initiatives de chacun des preacutetendus deacuteleacutegataires
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Les conditions de mise agrave disposition des moyens financiers ou
techniques de la compeacutetence et de lautoriteacute sont cumulatives
laquo La possibiliteacute de deacuteleacutegation nest pas reconnue dans les domaines
qui sont consideacutereacutes comme de la responsabiliteacute ultime du chef
dentreprise Il en est ainsi pour le fonctionnement de la vie sociale raquo4
La personne doit avoir les compeacutetences et un chargeacute daffaires dont
la qualification exacte est incertaine ne saurait ecirctre deacutesigneacute
valablement comme responsable de lexeacutecution des travaux [hellip] 5
En effet crsquoest par la synergie entre trois actifs immateacuteriels Gestion
des compeacutetences capital humain et deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute que le
fonctionnement interne sera le plus efficace Crsquoest donc par la
coopeacuteration entre le DRH le directeur de lrsquoorganisation et les
collaborateurs que cette synergie srsquoinstaurera crsquoest le reacutesultat des
actions efficientes et coordonneacutees vers un objectif drsquoorganisation dite
laquo global raquo
[1] Lorganisation geacutenegravere du capital immateacuteriel Source de synergies (ou de
flexibiliteacute)
4 publication au registre du commerce (Cass crim 15 mai 1974 Bull crim1974 ndeg 176 D 1976 J 226 n Vezian) ou tenue
dassembleacutees (comp pour un administrateur judiciaire Cass crim 21 juin 2000 Bull crim ndeg 241)
5 Droit peacutenal 1992 n 34
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En conseacutequence des meacutethodes de mesure de lrsquoorganisation seront
proposeacutees pour favoriser le partage drsquoeacutevaluation et garantir sa
pertinence en sattachant agrave lanalyse du niveau de la maturiteacute et de
la performance des parties prenantes
Il sagit au-delagrave de lanalyse du ressenti du personnel de mesurer
les performances de lorganisation avant den identifier les
origines
Cette eacutevaluation doit ecirctre une eacutetape didentification des axes de
progregraves partageacutes
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Chapitre II
Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
Le terme laquo organisation raquo employeacute dans cette eacutetude a un caractegravere
geacuteneacuterique Il peut tregraves bien srsquoagir de grosses ou de petites
entreprises drsquoadministrations drsquoassociations il existe eacutegalement des
regraveglementations speacutecifiques pour des domaines drsquoactiviteacute particuliers
tels que le secteur meacutedical le secteur bancaire les socieacuteteacutes coteacutees
en bourse et bien entendu drsquoautres secteurs sensibles tels que
lrsquoarmement le militaire lrsquoaeacuterospatiale et les secteurs agrave tregraves forte
concurrence
Chaque entreprise deacutefinie des processus pour reacutepondre aux objectifs
quelle srsquoest fixeacutee Mais une fois que ces processus sont deacutefinis
beaucoup drsquoorganisations rencontrent des problegravemes pour les mettre
agrave exeacutecution en seacutelectionnant les bonnes pratiques et en affectant les
ressources approprieacutees Crsquoest typiquement un problegraveme de maturiteacute
des processus drsquoorganisation
1 MATURITE DES PROCESSUS DE LrsquoORGANISATION
On deacutefinit la maturiteacute drsquoune organisation comme la capaciteacute agrave
atteindre le but qui lui est attribueacute Plus sa capaciteacute et sa
performance sont eacuteleveacutees plus les reacutesultats qursquoelle produira seront
maicirctriseacutes le but final eacutetant de parvenir agrave une ameacutelioration continue
du processus drsquoorganisation Il en va de mecircme pour les
organisations dans un domaine donneacute
Nous pouvons dire que plus une organisation est mature et plus les
processus seront maicirctriseacutes et en ameacutelioration
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Qursquoil srsquoagisse de maturiteacute de processus ou drsquoorganisation
lrsquoameacutelioration est orienteacutee vers les processus les reacutesultats servant de
base agrave lrsquoameacutelioration des pratiques
Lrsquoeacutevaluation de la maturiteacute organisationnelle en projet permet aux
organisations de mesurer leur situation actuelle drsquoen deacuteduire les
actions agrave prendre pour atteindre le niveau requis compte tenu de leurs
objectifs Plus particuliegraverement cela permet
Drsquoidentifier et comprendre les processus qui ont eacuteteacute
constamment utiles dans lrsquoorganisation
De mener agrave des pratiques drsquoameacutelioration des proceacutedeacutes pour
atteindre le degreacute supeacuterieur de maturiteacute organisationnelle
Drsquoeacutevaluer lrsquohabileteacute de lrsquoorganisation agrave la planification
strateacutegique et tactique tant au niveau de la gestion des projets
individuels que des groupes de projets
Drsquointeacutegrer les meilleures pratiques organisationnelles agrave la
gestion de portefeuille de la gestion de programmes et de
projets pour permettre la comparaison avec drsquoautres
organisations il est souhaitable drsquoutiliser comme cadre de
reacutefeacuterence une approche de maturiteacute reconnu
[2] Bonnes pratiques et affectation des ressources approprieacutees afin
drsquoatteindre la maturiteacute des processus
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Cette meacutethode est suivie par un systegraveme drsquoeacutevaluation constitueacute de
niveaux de maturiteacute
Initiation amp Planification Toute organisation a par deacutefaut le
niveau 1
La gestion des projets nest pas deacutefinie au sein de
lorganisation Lefficaciteacute repose sur les compeacutetences et la
motivation des individus Aucun controcircle nest opeacutereacute
Le projet peut aboutir mais avec deacutepassement des coucircts et des
deacutelais
Les facteurs de reacuteussite ne sont pas identifieacutes et le projet ne
se construit pas sur les expeacuteriences passeacutees
Deacutefinition Les processus de pilotage des projets sont eacutetendus
agrave lensemble de lorganisation par lintermeacutediaire de normes
proceacutedures outils et meacutethodes deacutefinis eacutegalement au
niveau de lorganisation
Lensemble de lorganisation dispose dune discipline
appliqueacutee de maniegravere coheacuterente
Lorganisation surveille et gegravere lameacutelioration de ces processus
Analyse La reacuteussite des projets est quantifieacutee
Les causes deacutecart peuvent ecirctre analyseacutees
Les performances des processus sont preacutevisibles en quantiteacute
comme en qualiteacute
Optimisation Ameacutelioration continue des processus de
maniegravere increacutementale et innovante
Les eacutevolutions sont anticipeacutees
Les processus sont sans cesse remis en question afin de rester
en adeacutequation avec les objectifs
Le tableau ci-dessous montre les relations entre les quatre
niveaux de maturiteacute des processus dans une organisation
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[3] Relation entre les diffeacuterents niveaux de la maturiteacute des processus
drsquoune organisation
Comme le montre la figure ci dessous la repreacutesentation eacutetageacutee
exprime lrsquoeacutevolution des pratiques de deacuteveloppement de la maturiteacute en
fonction drsquoune vision organisationnelle La premiegravere eacutetape est de
deacutefinir le peacuterimegravetre agrave observer laquo lrsquoorganisation raquo Puis on observe
son comportement au regard des 4 niveaux de maturiteacute
[4] Niveaux de la maturiteacute des processus dans une organisation
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Le projet de lrsquoeacutevolution du niveau de la maturiteacute devait placer
lameacutelioration continue au centre des activiteacutes dune entreprise afin
que celle-ci puisse mucircrir et se deacutevelopper dans un environnement
international tregraves concurrentiel
La mise en œuvre de cette eacutevolution continue se traduit par
Le deacuteveloppement du professionnalisme et de la compeacutetitiviteacute
Des gains en productiviteacute et la reacuteduction des coucircts
La diminution des deacutefauts de deacuteveloppement
Ces trois critegraveres traduisent la performance des processus dans
une organisation
2 ETAT DE PERFORMANCE DrsquoUNE ORGANISATION
La mesure de la performance drsquoune organisation est une question
toujours dactualiteacute pour toute eacutequipe dirigeante
Lrsquoengagement des entreprises dans le deacuteveloppement durable
consiste agrave conjuguer les performances
La performance financiegravere ne suffit plus agrave appreacutecier la performance
drsquoune entreprise Degraves lors les entreprises doivent mesurer leurs
progregraves agrave partir drsquoune performance plus globale incluant en dehors
de la dimension eacuteconomique des dimensions sociale et
environnementale
A preacutesent comment mesurer cette performance organisationnelle
Existent-ils des outils de mesure de la performance Sinon comment
approcher cette mesure
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Quels paramegravetres entrent en compte dans cette mesure
Deacutefinition de la performance de lrsquoorganisation
La notion de performance trouve son origine dans la theacuteorie du
pilotage laquo piloter une organisation raquo reacutepond agrave trois objectifs
Atteinte des objectifs fixeacutes la comparaison reacuteel preacutevu le calcul
drsquoun eacutecart et le retour aux objectifs
Faire de mieux en mieux notion de progregraves continu qui
srsquoobtient par un apprentissage
Fournir des qualiteacutes de base interne et externe toujours
neacutecessaires des services offerts et des signes de qualiteacute qui
sont perccedilus par un client
Drsquoougrave La performance qui est une position deacutequilibre entre efficaciteacute
efficience et qualiteacute perccedilue (interne et externe)
[5] Approche performance interaction entre Efficaciteacutes efficience et qualiteacute
perccedilue
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La mesure des performances nrsquoest pas un objectif en soi mais un
moyen mis agrave la disposition pour progresser
On peut consideacuterer que la performance est le reacutesultat drsquoune bonne
pratique drsquoorganisation sous toutes ses deacuteclinaisons
Neacuteanmoins la notion de la performance en inteacutegrant en particulier le
concept drsquoagiliteacute et de robustesse se place non seulement dans
une logique de reacutesultats mais traduit avant tout la reacuteflexion et la mise
en place drsquoune strateacutegie de moyens
Lrsquoart de lrsquoorganisme agile est de conjuguer opeacuterationnellement les
tensions creacuteeacutees par les divergences entre un preacutesent de contraintes
un passeacute de structures et un futur drsquoeacutemergences
- Les contraintes sont lieacutee agrave la conjoncture et sont donc lieacutees au
preacutesents
- Les structures sont un heacuteritage construit patiemment et et
srsquoinscrivent dans le passeacute
- Lrsquoeacutemergence drsquoinnovations et de nouveauteacutes srsquoinscrit lui dans le
futur
Lrsquoorganisme doit repreacutesenter lrsquoespace concret drsquoactions ougrave
srsquoexpriment se gegraverent et srsquoanticipent ces multiples tensions
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[6] Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
3 CRITERES CLES DrsquoUNE ORGANISATION AGILITES
ET ROBUSTESSE
Lorsque les regravegles Agiliteacute et robustesse sont reacuteellement et
complegravetement impleacutementeacutees lrsquoorganisation dispose drsquoun fantastique
outil de reacutesolution de la laquo complexiteacute de son environnement raquo La
deacutetection et la reacutesolution des problegravemes peuvent alors srsquoappliquer agrave
une multitude de dysfonctionnements mineurs qui eacutechappent
geacuteneacuteralement aux niveaux supeacuterieurs compte tenu de leur faible
visibiliteacute
Ainsi lrsquoentreprise Agile maicirctrise en continu la complexiteacute drsquoun
environnement mouvant en traitant degraves leur deacutetection les eacutevolutions
eacutemergentes
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Les entreprises et organisations sont confronteacutees agrave un contexte de
plus en plus complexe incertain et instable eacuteconomie
reacuteglementations marcheacutes missions meacutetiers technologieshellip Alors la
planification ne suffit pas
Complexiteacute =gt Probleacutematique difficile agrave deacutecouper
Incertitude =gt Preacutevision illusoire
Instabiliteacute =gt Pas le temps de deacuteployer une action drsquoensemble
Alors il devient crucial de renforcer leur agiliteacute crsquoest-agrave-dire leur
capaciteacute agrave srsquoadapter de faccedilon
empirique (expeacuterimentation)
reacuteactive (exeacutecution rapide de la strateacutegie)
durable (eacutevolutiviteacute)
Les domaines cleacutes de lrsquoagiliteacute drsquoentreprise
Pour ecirctre agile lrsquoentreprise doit agir plus particuliegraverement dans les
domaines cleacutes suivants
le Systegraveme drsquoInformation dans son ensemble omnipreacutesent et
trop souvent frein agrave lrsquoagiliteacute
la Gestion de Portefeuille de Projets pour piloter et coordonner
les transformations de lrsquoentreprise
la Relation Client qui caracteacuterise et diffeacuterencie lrsquoentreprise aux
yeux de marcheacutes toujours plus mouvants et exigeants
la Relation Salarieacute pour deacutevelopper un capital humain adeacutequat
et accompagner lrsquoeacutevolution des reacuteglementations des cultures et
des modes de travail
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les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de
reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse
eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel
marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business
intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet
intranet extranet)
laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous
nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les
deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec
des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre
laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en
compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave
trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des
entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse
normalisation rationalisation des coucircts)
Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude
lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui
creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo
Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de
lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation
Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement
Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude
Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation
du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration
de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de
deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite
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Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
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(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
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Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
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b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
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BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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Annexe
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Lorganisation devrait ecirctre formaliseacutee dans un manuelle qualiteacute ou un
plan qualiteacute dun projet
Le champ dune organisation peut inclure des interfaces pertinentes
avec des organismes externes raquo
Selon Henry MINTZBERG auteur phare de la theacuteorie des
organisations laquo il srsquoagit de la somme totale des faccedilons de diviser le
travail entre les membres et de coordonner les reacutesultats des
diffeacuterentes tacircches raquo
Drsquoapregraves ces trois deacutefinitions Les processus organisationnels les
infrastructures technologiques les systegravemes drsquoinformation les actifs
relationnels naturellement sont les connaissances implicites
preacutesentent dans les cerveaux de chacun des collaborateurs drsquoune
entreprise ou drsquoune organisation crsquoest-agrave-dire une eacutetendue du champ
et difficulteacutes de tout exercice de modeacutelisation et de valorisation
Ceci drsquoautant plus que ces facteurs se caracteacuterisent par une grande
instabiliteacute contrairement aux biens mateacuteriels les ressources
immateacuterielles ne creacuteent de valeurs que combineacutees entre elles ainsi
qursquoaux dispositifs mateacuteriels
CRITERES DE LrsquoORGANISATION Lrsquoorganisation est constitueacutee dune seacuterie de critegraveres lieacutes aux trois axes
fondamentaux de toute organisation
Gestion des compeacutetences Fiches de postes
Relation communication et implication du personnel
Deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute
A Gestion des compeacutetences Fiches des postes
La gestion des ressources humaines implique lrsquointeacutegration des
nouvelles mesures prises en faveur de lrsquoorganisation des parcours
professionnels agrave travers lrsquoeacutelaboration des fiches de postes deacutefinition
des rocircles et des missions (qui fait quoi ) La fiche de poste deacutecrit les
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rocircles les missions et les activiteacutes qui incombent agrave un agent dans une
organisation donneacutee (service uniteacute)
Elle preacutecise sa situation au sein de cette organisation situation
fonctionnelle positionnement hieacuterarchique responsabiliteacutes exerceacutees
speacutecificiteacutes (deacuteplacements horaires)
Les fiches de poste sont traditionnellement utiliseacutees dans le cadre du
recrutement interne des agents Cette utilisation nrsquoest pas la seule
possible et en fonction des informations qui les constituent elles
peuvent ecirctre le support de nombreux suivis en matiegravere de gestion du
personnel de leurs compeacutetences de leur professionnalisation etc
La fiche de poste constitue ainsi un outil de dialogue et de gestion
entre un agent et le responsable de son uniteacute
Contenu
Pour deacutecrire avec preacutecision le poste consideacutereacute les eacuteleacutements suivants
seront preacutesenteacutes
Preacutesentation geacuteneacuterale de la situation de travail et de ses
conditions drsquoexercice
Intituleacute du poste
Corps et grades cibleacutes
Programme(s) concerneacute(s)
Situation geacuteographique
Responsabiliteacutes exerceacutees encadrement responsabiliteacutes
juridiques ou reacuteglementaires
Moyens alloueacutes (humains financiers mateacuteriels)
Contacts
Eleacutements relatifs au contenu et au contexte du poste
Missions et activiteacutes affeacuterentes au poste
Positionnement au sein de la structure
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Renseignements utiles sur lrsquouniteacute elle mecircme son organisation
ses enjeux
Situation fonctionnelle
Appartenance agrave un reacuteseau meacutetier
Contribution agrave des activiteacutes mutualiseacutees
Eleacutements relatifs aux compeacutetences et ressources
requises pour lrsquoexercice des missions et activiteacutes
Qualiteacutes aptitudes expeacuteriences niveau de qualification etou de
compeacutetences principales
Expeacuteriences professionnelles souhaitables
Evolutions probables du poste
B Relation communication et implication du personnel
Lrsquoobjectif premier des organisations est de satisfaire les clients en
reacutepondant agrave leurs exigences mais la satisfaction des clients externes
ne peut ecirctre atteinte que si la satisfaction des laquo clients internes raquo
(personnelhellip) lrsquoest aussi
La gestion du capital humain doit devenir elle aussi une prioriteacute en
termes de qualiteacute drsquoorganisation Or assurer cette gestion des
ressources humaine crsquoest srsquoinvestir dans la planification de son activiteacute
externe drsquoemploi et de carriegravere dans le management des
compeacutetences dans lrsquoutilisation drsquooutils de mesure de la performance
sans oublier le suivi de leur satisfaction leur implication dans leur
travail et leur attachement agrave leur entreprise
laquo Les personnes agrave tous les niveaux sont lrsquoessence mecircme drsquoun
organisme et une totale implication de leur part permet drsquoutiliser leurs
aptitudes au profit de lrsquoorganisme raquo3
3 ISO 9000-2000 introduction
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LrsquoISO 9001- version 2000 exige que les compeacutetences du personnel
soient connues et eacutevalueacutees pour srsquoassurer que la reacutealisation de leurs
activiteacutes est faite avec efficaciteacute De plus le personnel doit avoir
conscience de lrsquoimportance de ses activiteacutes et de ses contributions agrave
la reacutealisation des objectifs
Ce principe sera traiteacute avec plus de deacutetail dans le chapitre 3 qui suit
C Deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute
Une deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute est un acte juridique par lequel
une autoriteacute (le deacuteleacutegant) se dessaisit dune fraction des pouvoirs qui
lui sont confeacutereacutes et les transfegravere agrave une autoriteacute subordonneacutee
(le deacuteleacutegataire)
La deacuteleacutegation de pouvoirs deacutesigne eacutegalement dans les organisations
le processus par lequel un responsable deacutelegravegue des tacircches agrave un
subordonneacute Il sagit geacuteneacuteralement de tacircches moins importantes que
dautres mais qui peuvent ecirctre urgentes comme les tacircches
importantes et non urgentes
Domaine de la deacuteleacutegation
Le domaine de deacuteleacutegation peut difficilement ecirctre prouveacute sans un eacutecrit
Cest le deacuteleacutegataire qui sera poursuivi et il est donc neacutecessaire de
prouver quil a accepteacute la deacuteleacutegation Elle peut ecirctre faite agrave un dirigeant
du groupe lautoriteacute hieacuterarchique sexerce au sein du groupe
Conditions de la deacuteleacutegation
La deacuteleacutegation doit ecirctre preacutecise et non pas ecirctre une deacuteleacutegation
geacuteneacuterale
Il ne peut y avoir cumul de deacuteleacutegations Les deacuteleacutegations doivent ecirctre
certaines et sans ambiguumliteacute le cumul de plusieurs deacuteleacutegations pour un
mecircme travail eacutetant au surplus de nature agrave restreindre lautoriteacute et agrave
entraver les initiatives de chacun des preacutetendus deacuteleacutegataires
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Les conditions de mise agrave disposition des moyens financiers ou
techniques de la compeacutetence et de lautoriteacute sont cumulatives
laquo La possibiliteacute de deacuteleacutegation nest pas reconnue dans les domaines
qui sont consideacutereacutes comme de la responsabiliteacute ultime du chef
dentreprise Il en est ainsi pour le fonctionnement de la vie sociale raquo4
La personne doit avoir les compeacutetences et un chargeacute daffaires dont
la qualification exacte est incertaine ne saurait ecirctre deacutesigneacute
valablement comme responsable de lexeacutecution des travaux [hellip] 5
En effet crsquoest par la synergie entre trois actifs immateacuteriels Gestion
des compeacutetences capital humain et deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute que le
fonctionnement interne sera le plus efficace Crsquoest donc par la
coopeacuteration entre le DRH le directeur de lrsquoorganisation et les
collaborateurs que cette synergie srsquoinstaurera crsquoest le reacutesultat des
actions efficientes et coordonneacutees vers un objectif drsquoorganisation dite
laquo global raquo
[1] Lorganisation geacutenegravere du capital immateacuteriel Source de synergies (ou de
flexibiliteacute)
4 publication au registre du commerce (Cass crim 15 mai 1974 Bull crim1974 ndeg 176 D 1976 J 226 n Vezian) ou tenue
dassembleacutees (comp pour un administrateur judiciaire Cass crim 21 juin 2000 Bull crim ndeg 241)
5 Droit peacutenal 1992 n 34
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En conseacutequence des meacutethodes de mesure de lrsquoorganisation seront
proposeacutees pour favoriser le partage drsquoeacutevaluation et garantir sa
pertinence en sattachant agrave lanalyse du niveau de la maturiteacute et de
la performance des parties prenantes
Il sagit au-delagrave de lanalyse du ressenti du personnel de mesurer
les performances de lorganisation avant den identifier les
origines
Cette eacutevaluation doit ecirctre une eacutetape didentification des axes de
progregraves partageacutes
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Chapitre II
Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
Le terme laquo organisation raquo employeacute dans cette eacutetude a un caractegravere
geacuteneacuterique Il peut tregraves bien srsquoagir de grosses ou de petites
entreprises drsquoadministrations drsquoassociations il existe eacutegalement des
regraveglementations speacutecifiques pour des domaines drsquoactiviteacute particuliers
tels que le secteur meacutedical le secteur bancaire les socieacuteteacutes coteacutees
en bourse et bien entendu drsquoautres secteurs sensibles tels que
lrsquoarmement le militaire lrsquoaeacuterospatiale et les secteurs agrave tregraves forte
concurrence
Chaque entreprise deacutefinie des processus pour reacutepondre aux objectifs
quelle srsquoest fixeacutee Mais une fois que ces processus sont deacutefinis
beaucoup drsquoorganisations rencontrent des problegravemes pour les mettre
agrave exeacutecution en seacutelectionnant les bonnes pratiques et en affectant les
ressources approprieacutees Crsquoest typiquement un problegraveme de maturiteacute
des processus drsquoorganisation
1 MATURITE DES PROCESSUS DE LrsquoORGANISATION
On deacutefinit la maturiteacute drsquoune organisation comme la capaciteacute agrave
atteindre le but qui lui est attribueacute Plus sa capaciteacute et sa
performance sont eacuteleveacutees plus les reacutesultats qursquoelle produira seront
maicirctriseacutes le but final eacutetant de parvenir agrave une ameacutelioration continue
du processus drsquoorganisation Il en va de mecircme pour les
organisations dans un domaine donneacute
Nous pouvons dire que plus une organisation est mature et plus les
processus seront maicirctriseacutes et en ameacutelioration
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Qursquoil srsquoagisse de maturiteacute de processus ou drsquoorganisation
lrsquoameacutelioration est orienteacutee vers les processus les reacutesultats servant de
base agrave lrsquoameacutelioration des pratiques
Lrsquoeacutevaluation de la maturiteacute organisationnelle en projet permet aux
organisations de mesurer leur situation actuelle drsquoen deacuteduire les
actions agrave prendre pour atteindre le niveau requis compte tenu de leurs
objectifs Plus particuliegraverement cela permet
Drsquoidentifier et comprendre les processus qui ont eacuteteacute
constamment utiles dans lrsquoorganisation
De mener agrave des pratiques drsquoameacutelioration des proceacutedeacutes pour
atteindre le degreacute supeacuterieur de maturiteacute organisationnelle
Drsquoeacutevaluer lrsquohabileteacute de lrsquoorganisation agrave la planification
strateacutegique et tactique tant au niveau de la gestion des projets
individuels que des groupes de projets
Drsquointeacutegrer les meilleures pratiques organisationnelles agrave la
gestion de portefeuille de la gestion de programmes et de
projets pour permettre la comparaison avec drsquoautres
organisations il est souhaitable drsquoutiliser comme cadre de
reacutefeacuterence une approche de maturiteacute reconnu
[2] Bonnes pratiques et affectation des ressources approprieacutees afin
drsquoatteindre la maturiteacute des processus
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Cette meacutethode est suivie par un systegraveme drsquoeacutevaluation constitueacute de
niveaux de maturiteacute
Initiation amp Planification Toute organisation a par deacutefaut le
niveau 1
La gestion des projets nest pas deacutefinie au sein de
lorganisation Lefficaciteacute repose sur les compeacutetences et la
motivation des individus Aucun controcircle nest opeacutereacute
Le projet peut aboutir mais avec deacutepassement des coucircts et des
deacutelais
Les facteurs de reacuteussite ne sont pas identifieacutes et le projet ne
se construit pas sur les expeacuteriences passeacutees
Deacutefinition Les processus de pilotage des projets sont eacutetendus
agrave lensemble de lorganisation par lintermeacutediaire de normes
proceacutedures outils et meacutethodes deacutefinis eacutegalement au
niveau de lorganisation
Lensemble de lorganisation dispose dune discipline
appliqueacutee de maniegravere coheacuterente
Lorganisation surveille et gegravere lameacutelioration de ces processus
Analyse La reacuteussite des projets est quantifieacutee
Les causes deacutecart peuvent ecirctre analyseacutees
Les performances des processus sont preacutevisibles en quantiteacute
comme en qualiteacute
Optimisation Ameacutelioration continue des processus de
maniegravere increacutementale et innovante
Les eacutevolutions sont anticipeacutees
Les processus sont sans cesse remis en question afin de rester
en adeacutequation avec les objectifs
Le tableau ci-dessous montre les relations entre les quatre
niveaux de maturiteacute des processus dans une organisation
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[3] Relation entre les diffeacuterents niveaux de la maturiteacute des processus
drsquoune organisation
Comme le montre la figure ci dessous la repreacutesentation eacutetageacutee
exprime lrsquoeacutevolution des pratiques de deacuteveloppement de la maturiteacute en
fonction drsquoune vision organisationnelle La premiegravere eacutetape est de
deacutefinir le peacuterimegravetre agrave observer laquo lrsquoorganisation raquo Puis on observe
son comportement au regard des 4 niveaux de maturiteacute
[4] Niveaux de la maturiteacute des processus dans une organisation
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Le projet de lrsquoeacutevolution du niveau de la maturiteacute devait placer
lameacutelioration continue au centre des activiteacutes dune entreprise afin
que celle-ci puisse mucircrir et se deacutevelopper dans un environnement
international tregraves concurrentiel
La mise en œuvre de cette eacutevolution continue se traduit par
Le deacuteveloppement du professionnalisme et de la compeacutetitiviteacute
Des gains en productiviteacute et la reacuteduction des coucircts
La diminution des deacutefauts de deacuteveloppement
Ces trois critegraveres traduisent la performance des processus dans
une organisation
2 ETAT DE PERFORMANCE DrsquoUNE ORGANISATION
La mesure de la performance drsquoune organisation est une question
toujours dactualiteacute pour toute eacutequipe dirigeante
Lrsquoengagement des entreprises dans le deacuteveloppement durable
consiste agrave conjuguer les performances
La performance financiegravere ne suffit plus agrave appreacutecier la performance
drsquoune entreprise Degraves lors les entreprises doivent mesurer leurs
progregraves agrave partir drsquoune performance plus globale incluant en dehors
de la dimension eacuteconomique des dimensions sociale et
environnementale
A preacutesent comment mesurer cette performance organisationnelle
Existent-ils des outils de mesure de la performance Sinon comment
approcher cette mesure
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Quels paramegravetres entrent en compte dans cette mesure
Deacutefinition de la performance de lrsquoorganisation
La notion de performance trouve son origine dans la theacuteorie du
pilotage laquo piloter une organisation raquo reacutepond agrave trois objectifs
Atteinte des objectifs fixeacutes la comparaison reacuteel preacutevu le calcul
drsquoun eacutecart et le retour aux objectifs
Faire de mieux en mieux notion de progregraves continu qui
srsquoobtient par un apprentissage
Fournir des qualiteacutes de base interne et externe toujours
neacutecessaires des services offerts et des signes de qualiteacute qui
sont perccedilus par un client
Drsquoougrave La performance qui est une position deacutequilibre entre efficaciteacute
efficience et qualiteacute perccedilue (interne et externe)
[5] Approche performance interaction entre Efficaciteacutes efficience et qualiteacute
perccedilue
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La mesure des performances nrsquoest pas un objectif en soi mais un
moyen mis agrave la disposition pour progresser
On peut consideacuterer que la performance est le reacutesultat drsquoune bonne
pratique drsquoorganisation sous toutes ses deacuteclinaisons
Neacuteanmoins la notion de la performance en inteacutegrant en particulier le
concept drsquoagiliteacute et de robustesse se place non seulement dans
une logique de reacutesultats mais traduit avant tout la reacuteflexion et la mise
en place drsquoune strateacutegie de moyens
Lrsquoart de lrsquoorganisme agile est de conjuguer opeacuterationnellement les
tensions creacuteeacutees par les divergences entre un preacutesent de contraintes
un passeacute de structures et un futur drsquoeacutemergences
- Les contraintes sont lieacutee agrave la conjoncture et sont donc lieacutees au
preacutesents
- Les structures sont un heacuteritage construit patiemment et et
srsquoinscrivent dans le passeacute
- Lrsquoeacutemergence drsquoinnovations et de nouveauteacutes srsquoinscrit lui dans le
futur
Lrsquoorganisme doit repreacutesenter lrsquoespace concret drsquoactions ougrave
srsquoexpriment se gegraverent et srsquoanticipent ces multiples tensions
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[6] Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
3 CRITERES CLES DrsquoUNE ORGANISATION AGILITES
ET ROBUSTESSE
Lorsque les regravegles Agiliteacute et robustesse sont reacuteellement et
complegravetement impleacutementeacutees lrsquoorganisation dispose drsquoun fantastique
outil de reacutesolution de la laquo complexiteacute de son environnement raquo La
deacutetection et la reacutesolution des problegravemes peuvent alors srsquoappliquer agrave
une multitude de dysfonctionnements mineurs qui eacutechappent
geacuteneacuteralement aux niveaux supeacuterieurs compte tenu de leur faible
visibiliteacute
Ainsi lrsquoentreprise Agile maicirctrise en continu la complexiteacute drsquoun
environnement mouvant en traitant degraves leur deacutetection les eacutevolutions
eacutemergentes
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Les entreprises et organisations sont confronteacutees agrave un contexte de
plus en plus complexe incertain et instable eacuteconomie
reacuteglementations marcheacutes missions meacutetiers technologieshellip Alors la
planification ne suffit pas
Complexiteacute =gt Probleacutematique difficile agrave deacutecouper
Incertitude =gt Preacutevision illusoire
Instabiliteacute =gt Pas le temps de deacuteployer une action drsquoensemble
Alors il devient crucial de renforcer leur agiliteacute crsquoest-agrave-dire leur
capaciteacute agrave srsquoadapter de faccedilon
empirique (expeacuterimentation)
reacuteactive (exeacutecution rapide de la strateacutegie)
durable (eacutevolutiviteacute)
Les domaines cleacutes de lrsquoagiliteacute drsquoentreprise
Pour ecirctre agile lrsquoentreprise doit agir plus particuliegraverement dans les
domaines cleacutes suivants
le Systegraveme drsquoInformation dans son ensemble omnipreacutesent et
trop souvent frein agrave lrsquoagiliteacute
la Gestion de Portefeuille de Projets pour piloter et coordonner
les transformations de lrsquoentreprise
la Relation Client qui caracteacuterise et diffeacuterencie lrsquoentreprise aux
yeux de marcheacutes toujours plus mouvants et exigeants
la Relation Salarieacute pour deacutevelopper un capital humain adeacutequat
et accompagner lrsquoeacutevolution des reacuteglementations des cultures et
des modes de travail
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les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de
reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse
eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel
marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business
intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet
intranet extranet)
laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous
nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les
deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec
des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre
laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en
compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave
trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des
entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse
normalisation rationalisation des coucircts)
Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude
lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui
creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo
Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de
lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation
Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement
Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude
Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation
du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration
de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de
deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite
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Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
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(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
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Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
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b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
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BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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Annexe
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rocircles les missions et les activiteacutes qui incombent agrave un agent dans une
organisation donneacutee (service uniteacute)
Elle preacutecise sa situation au sein de cette organisation situation
fonctionnelle positionnement hieacuterarchique responsabiliteacutes exerceacutees
speacutecificiteacutes (deacuteplacements horaires)
Les fiches de poste sont traditionnellement utiliseacutees dans le cadre du
recrutement interne des agents Cette utilisation nrsquoest pas la seule
possible et en fonction des informations qui les constituent elles
peuvent ecirctre le support de nombreux suivis en matiegravere de gestion du
personnel de leurs compeacutetences de leur professionnalisation etc
La fiche de poste constitue ainsi un outil de dialogue et de gestion
entre un agent et le responsable de son uniteacute
Contenu
Pour deacutecrire avec preacutecision le poste consideacutereacute les eacuteleacutements suivants
seront preacutesenteacutes
Preacutesentation geacuteneacuterale de la situation de travail et de ses
conditions drsquoexercice
Intituleacute du poste
Corps et grades cibleacutes
Programme(s) concerneacute(s)
Situation geacuteographique
Responsabiliteacutes exerceacutees encadrement responsabiliteacutes
juridiques ou reacuteglementaires
Moyens alloueacutes (humains financiers mateacuteriels)
Contacts
Eleacutements relatifs au contenu et au contexte du poste
Missions et activiteacutes affeacuterentes au poste
Positionnement au sein de la structure
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Renseignements utiles sur lrsquouniteacute elle mecircme son organisation
ses enjeux
Situation fonctionnelle
Appartenance agrave un reacuteseau meacutetier
Contribution agrave des activiteacutes mutualiseacutees
Eleacutements relatifs aux compeacutetences et ressources
requises pour lrsquoexercice des missions et activiteacutes
Qualiteacutes aptitudes expeacuteriences niveau de qualification etou de
compeacutetences principales
Expeacuteriences professionnelles souhaitables
Evolutions probables du poste
B Relation communication et implication du personnel
Lrsquoobjectif premier des organisations est de satisfaire les clients en
reacutepondant agrave leurs exigences mais la satisfaction des clients externes
ne peut ecirctre atteinte que si la satisfaction des laquo clients internes raquo
(personnelhellip) lrsquoest aussi
La gestion du capital humain doit devenir elle aussi une prioriteacute en
termes de qualiteacute drsquoorganisation Or assurer cette gestion des
ressources humaine crsquoest srsquoinvestir dans la planification de son activiteacute
externe drsquoemploi et de carriegravere dans le management des
compeacutetences dans lrsquoutilisation drsquooutils de mesure de la performance
sans oublier le suivi de leur satisfaction leur implication dans leur
travail et leur attachement agrave leur entreprise
laquo Les personnes agrave tous les niveaux sont lrsquoessence mecircme drsquoun
organisme et une totale implication de leur part permet drsquoutiliser leurs
aptitudes au profit de lrsquoorganisme raquo3
3 ISO 9000-2000 introduction
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LrsquoISO 9001- version 2000 exige que les compeacutetences du personnel
soient connues et eacutevalueacutees pour srsquoassurer que la reacutealisation de leurs
activiteacutes est faite avec efficaciteacute De plus le personnel doit avoir
conscience de lrsquoimportance de ses activiteacutes et de ses contributions agrave
la reacutealisation des objectifs
Ce principe sera traiteacute avec plus de deacutetail dans le chapitre 3 qui suit
C Deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute
Une deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute est un acte juridique par lequel
une autoriteacute (le deacuteleacutegant) se dessaisit dune fraction des pouvoirs qui
lui sont confeacutereacutes et les transfegravere agrave une autoriteacute subordonneacutee
(le deacuteleacutegataire)
La deacuteleacutegation de pouvoirs deacutesigne eacutegalement dans les organisations
le processus par lequel un responsable deacutelegravegue des tacircches agrave un
subordonneacute Il sagit geacuteneacuteralement de tacircches moins importantes que
dautres mais qui peuvent ecirctre urgentes comme les tacircches
importantes et non urgentes
Domaine de la deacuteleacutegation
Le domaine de deacuteleacutegation peut difficilement ecirctre prouveacute sans un eacutecrit
Cest le deacuteleacutegataire qui sera poursuivi et il est donc neacutecessaire de
prouver quil a accepteacute la deacuteleacutegation Elle peut ecirctre faite agrave un dirigeant
du groupe lautoriteacute hieacuterarchique sexerce au sein du groupe
Conditions de la deacuteleacutegation
La deacuteleacutegation doit ecirctre preacutecise et non pas ecirctre une deacuteleacutegation
geacuteneacuterale
Il ne peut y avoir cumul de deacuteleacutegations Les deacuteleacutegations doivent ecirctre
certaines et sans ambiguumliteacute le cumul de plusieurs deacuteleacutegations pour un
mecircme travail eacutetant au surplus de nature agrave restreindre lautoriteacute et agrave
entraver les initiatives de chacun des preacutetendus deacuteleacutegataires
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Les conditions de mise agrave disposition des moyens financiers ou
techniques de la compeacutetence et de lautoriteacute sont cumulatives
laquo La possibiliteacute de deacuteleacutegation nest pas reconnue dans les domaines
qui sont consideacutereacutes comme de la responsabiliteacute ultime du chef
dentreprise Il en est ainsi pour le fonctionnement de la vie sociale raquo4
La personne doit avoir les compeacutetences et un chargeacute daffaires dont
la qualification exacte est incertaine ne saurait ecirctre deacutesigneacute
valablement comme responsable de lexeacutecution des travaux [hellip] 5
En effet crsquoest par la synergie entre trois actifs immateacuteriels Gestion
des compeacutetences capital humain et deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute que le
fonctionnement interne sera le plus efficace Crsquoest donc par la
coopeacuteration entre le DRH le directeur de lrsquoorganisation et les
collaborateurs que cette synergie srsquoinstaurera crsquoest le reacutesultat des
actions efficientes et coordonneacutees vers un objectif drsquoorganisation dite
laquo global raquo
[1] Lorganisation geacutenegravere du capital immateacuteriel Source de synergies (ou de
flexibiliteacute)
4 publication au registre du commerce (Cass crim 15 mai 1974 Bull crim1974 ndeg 176 D 1976 J 226 n Vezian) ou tenue
dassembleacutees (comp pour un administrateur judiciaire Cass crim 21 juin 2000 Bull crim ndeg 241)
5 Droit peacutenal 1992 n 34
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En conseacutequence des meacutethodes de mesure de lrsquoorganisation seront
proposeacutees pour favoriser le partage drsquoeacutevaluation et garantir sa
pertinence en sattachant agrave lanalyse du niveau de la maturiteacute et de
la performance des parties prenantes
Il sagit au-delagrave de lanalyse du ressenti du personnel de mesurer
les performances de lorganisation avant den identifier les
origines
Cette eacutevaluation doit ecirctre une eacutetape didentification des axes de
progregraves partageacutes
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Chapitre II
Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
Le terme laquo organisation raquo employeacute dans cette eacutetude a un caractegravere
geacuteneacuterique Il peut tregraves bien srsquoagir de grosses ou de petites
entreprises drsquoadministrations drsquoassociations il existe eacutegalement des
regraveglementations speacutecifiques pour des domaines drsquoactiviteacute particuliers
tels que le secteur meacutedical le secteur bancaire les socieacuteteacutes coteacutees
en bourse et bien entendu drsquoautres secteurs sensibles tels que
lrsquoarmement le militaire lrsquoaeacuterospatiale et les secteurs agrave tregraves forte
concurrence
Chaque entreprise deacutefinie des processus pour reacutepondre aux objectifs
quelle srsquoest fixeacutee Mais une fois que ces processus sont deacutefinis
beaucoup drsquoorganisations rencontrent des problegravemes pour les mettre
agrave exeacutecution en seacutelectionnant les bonnes pratiques et en affectant les
ressources approprieacutees Crsquoest typiquement un problegraveme de maturiteacute
des processus drsquoorganisation
1 MATURITE DES PROCESSUS DE LrsquoORGANISATION
On deacutefinit la maturiteacute drsquoune organisation comme la capaciteacute agrave
atteindre le but qui lui est attribueacute Plus sa capaciteacute et sa
performance sont eacuteleveacutees plus les reacutesultats qursquoelle produira seront
maicirctriseacutes le but final eacutetant de parvenir agrave une ameacutelioration continue
du processus drsquoorganisation Il en va de mecircme pour les
organisations dans un domaine donneacute
Nous pouvons dire que plus une organisation est mature et plus les
processus seront maicirctriseacutes et en ameacutelioration
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Qursquoil srsquoagisse de maturiteacute de processus ou drsquoorganisation
lrsquoameacutelioration est orienteacutee vers les processus les reacutesultats servant de
base agrave lrsquoameacutelioration des pratiques
Lrsquoeacutevaluation de la maturiteacute organisationnelle en projet permet aux
organisations de mesurer leur situation actuelle drsquoen deacuteduire les
actions agrave prendre pour atteindre le niveau requis compte tenu de leurs
objectifs Plus particuliegraverement cela permet
Drsquoidentifier et comprendre les processus qui ont eacuteteacute
constamment utiles dans lrsquoorganisation
De mener agrave des pratiques drsquoameacutelioration des proceacutedeacutes pour
atteindre le degreacute supeacuterieur de maturiteacute organisationnelle
Drsquoeacutevaluer lrsquohabileteacute de lrsquoorganisation agrave la planification
strateacutegique et tactique tant au niveau de la gestion des projets
individuels que des groupes de projets
Drsquointeacutegrer les meilleures pratiques organisationnelles agrave la
gestion de portefeuille de la gestion de programmes et de
projets pour permettre la comparaison avec drsquoautres
organisations il est souhaitable drsquoutiliser comme cadre de
reacutefeacuterence une approche de maturiteacute reconnu
[2] Bonnes pratiques et affectation des ressources approprieacutees afin
drsquoatteindre la maturiteacute des processus
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Cette meacutethode est suivie par un systegraveme drsquoeacutevaluation constitueacute de
niveaux de maturiteacute
Initiation amp Planification Toute organisation a par deacutefaut le
niveau 1
La gestion des projets nest pas deacutefinie au sein de
lorganisation Lefficaciteacute repose sur les compeacutetences et la
motivation des individus Aucun controcircle nest opeacutereacute
Le projet peut aboutir mais avec deacutepassement des coucircts et des
deacutelais
Les facteurs de reacuteussite ne sont pas identifieacutes et le projet ne
se construit pas sur les expeacuteriences passeacutees
Deacutefinition Les processus de pilotage des projets sont eacutetendus
agrave lensemble de lorganisation par lintermeacutediaire de normes
proceacutedures outils et meacutethodes deacutefinis eacutegalement au
niveau de lorganisation
Lensemble de lorganisation dispose dune discipline
appliqueacutee de maniegravere coheacuterente
Lorganisation surveille et gegravere lameacutelioration de ces processus
Analyse La reacuteussite des projets est quantifieacutee
Les causes deacutecart peuvent ecirctre analyseacutees
Les performances des processus sont preacutevisibles en quantiteacute
comme en qualiteacute
Optimisation Ameacutelioration continue des processus de
maniegravere increacutementale et innovante
Les eacutevolutions sont anticipeacutees
Les processus sont sans cesse remis en question afin de rester
en adeacutequation avec les objectifs
Le tableau ci-dessous montre les relations entre les quatre
niveaux de maturiteacute des processus dans une organisation
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[3] Relation entre les diffeacuterents niveaux de la maturiteacute des processus
drsquoune organisation
Comme le montre la figure ci dessous la repreacutesentation eacutetageacutee
exprime lrsquoeacutevolution des pratiques de deacuteveloppement de la maturiteacute en
fonction drsquoune vision organisationnelle La premiegravere eacutetape est de
deacutefinir le peacuterimegravetre agrave observer laquo lrsquoorganisation raquo Puis on observe
son comportement au regard des 4 niveaux de maturiteacute
[4] Niveaux de la maturiteacute des processus dans une organisation
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Le projet de lrsquoeacutevolution du niveau de la maturiteacute devait placer
lameacutelioration continue au centre des activiteacutes dune entreprise afin
que celle-ci puisse mucircrir et se deacutevelopper dans un environnement
international tregraves concurrentiel
La mise en œuvre de cette eacutevolution continue se traduit par
Le deacuteveloppement du professionnalisme et de la compeacutetitiviteacute
Des gains en productiviteacute et la reacuteduction des coucircts
La diminution des deacutefauts de deacuteveloppement
Ces trois critegraveres traduisent la performance des processus dans
une organisation
2 ETAT DE PERFORMANCE DrsquoUNE ORGANISATION
La mesure de la performance drsquoune organisation est une question
toujours dactualiteacute pour toute eacutequipe dirigeante
Lrsquoengagement des entreprises dans le deacuteveloppement durable
consiste agrave conjuguer les performances
La performance financiegravere ne suffit plus agrave appreacutecier la performance
drsquoune entreprise Degraves lors les entreprises doivent mesurer leurs
progregraves agrave partir drsquoune performance plus globale incluant en dehors
de la dimension eacuteconomique des dimensions sociale et
environnementale
A preacutesent comment mesurer cette performance organisationnelle
Existent-ils des outils de mesure de la performance Sinon comment
approcher cette mesure
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Quels paramegravetres entrent en compte dans cette mesure
Deacutefinition de la performance de lrsquoorganisation
La notion de performance trouve son origine dans la theacuteorie du
pilotage laquo piloter une organisation raquo reacutepond agrave trois objectifs
Atteinte des objectifs fixeacutes la comparaison reacuteel preacutevu le calcul
drsquoun eacutecart et le retour aux objectifs
Faire de mieux en mieux notion de progregraves continu qui
srsquoobtient par un apprentissage
Fournir des qualiteacutes de base interne et externe toujours
neacutecessaires des services offerts et des signes de qualiteacute qui
sont perccedilus par un client
Drsquoougrave La performance qui est une position deacutequilibre entre efficaciteacute
efficience et qualiteacute perccedilue (interne et externe)
[5] Approche performance interaction entre Efficaciteacutes efficience et qualiteacute
perccedilue
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La mesure des performances nrsquoest pas un objectif en soi mais un
moyen mis agrave la disposition pour progresser
On peut consideacuterer que la performance est le reacutesultat drsquoune bonne
pratique drsquoorganisation sous toutes ses deacuteclinaisons
Neacuteanmoins la notion de la performance en inteacutegrant en particulier le
concept drsquoagiliteacute et de robustesse se place non seulement dans
une logique de reacutesultats mais traduit avant tout la reacuteflexion et la mise
en place drsquoune strateacutegie de moyens
Lrsquoart de lrsquoorganisme agile est de conjuguer opeacuterationnellement les
tensions creacuteeacutees par les divergences entre un preacutesent de contraintes
un passeacute de structures et un futur drsquoeacutemergences
- Les contraintes sont lieacutee agrave la conjoncture et sont donc lieacutees au
preacutesents
- Les structures sont un heacuteritage construit patiemment et et
srsquoinscrivent dans le passeacute
- Lrsquoeacutemergence drsquoinnovations et de nouveauteacutes srsquoinscrit lui dans le
futur
Lrsquoorganisme doit repreacutesenter lrsquoespace concret drsquoactions ougrave
srsquoexpriment se gegraverent et srsquoanticipent ces multiples tensions
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[6] Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
3 CRITERES CLES DrsquoUNE ORGANISATION AGILITES
ET ROBUSTESSE
Lorsque les regravegles Agiliteacute et robustesse sont reacuteellement et
complegravetement impleacutementeacutees lrsquoorganisation dispose drsquoun fantastique
outil de reacutesolution de la laquo complexiteacute de son environnement raquo La
deacutetection et la reacutesolution des problegravemes peuvent alors srsquoappliquer agrave
une multitude de dysfonctionnements mineurs qui eacutechappent
geacuteneacuteralement aux niveaux supeacuterieurs compte tenu de leur faible
visibiliteacute
Ainsi lrsquoentreprise Agile maicirctrise en continu la complexiteacute drsquoun
environnement mouvant en traitant degraves leur deacutetection les eacutevolutions
eacutemergentes
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Les entreprises et organisations sont confronteacutees agrave un contexte de
plus en plus complexe incertain et instable eacuteconomie
reacuteglementations marcheacutes missions meacutetiers technologieshellip Alors la
planification ne suffit pas
Complexiteacute =gt Probleacutematique difficile agrave deacutecouper
Incertitude =gt Preacutevision illusoire
Instabiliteacute =gt Pas le temps de deacuteployer une action drsquoensemble
Alors il devient crucial de renforcer leur agiliteacute crsquoest-agrave-dire leur
capaciteacute agrave srsquoadapter de faccedilon
empirique (expeacuterimentation)
reacuteactive (exeacutecution rapide de la strateacutegie)
durable (eacutevolutiviteacute)
Les domaines cleacutes de lrsquoagiliteacute drsquoentreprise
Pour ecirctre agile lrsquoentreprise doit agir plus particuliegraverement dans les
domaines cleacutes suivants
le Systegraveme drsquoInformation dans son ensemble omnipreacutesent et
trop souvent frein agrave lrsquoagiliteacute
la Gestion de Portefeuille de Projets pour piloter et coordonner
les transformations de lrsquoentreprise
la Relation Client qui caracteacuterise et diffeacuterencie lrsquoentreprise aux
yeux de marcheacutes toujours plus mouvants et exigeants
la Relation Salarieacute pour deacutevelopper un capital humain adeacutequat
et accompagner lrsquoeacutevolution des reacuteglementations des cultures et
des modes de travail
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les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de
reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse
eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel
marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business
intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet
intranet extranet)
laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous
nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les
deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec
des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre
laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en
compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave
trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des
entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse
normalisation rationalisation des coucircts)
Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude
lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui
creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo
Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de
lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation
Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement
Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude
Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation
du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration
de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de
deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite
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Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
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(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
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Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
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b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
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BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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Annexe
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Renseignements utiles sur lrsquouniteacute elle mecircme son organisation
ses enjeux
Situation fonctionnelle
Appartenance agrave un reacuteseau meacutetier
Contribution agrave des activiteacutes mutualiseacutees
Eleacutements relatifs aux compeacutetences et ressources
requises pour lrsquoexercice des missions et activiteacutes
Qualiteacutes aptitudes expeacuteriences niveau de qualification etou de
compeacutetences principales
Expeacuteriences professionnelles souhaitables
Evolutions probables du poste
B Relation communication et implication du personnel
Lrsquoobjectif premier des organisations est de satisfaire les clients en
reacutepondant agrave leurs exigences mais la satisfaction des clients externes
ne peut ecirctre atteinte que si la satisfaction des laquo clients internes raquo
(personnelhellip) lrsquoest aussi
La gestion du capital humain doit devenir elle aussi une prioriteacute en
termes de qualiteacute drsquoorganisation Or assurer cette gestion des
ressources humaine crsquoest srsquoinvestir dans la planification de son activiteacute
externe drsquoemploi et de carriegravere dans le management des
compeacutetences dans lrsquoutilisation drsquooutils de mesure de la performance
sans oublier le suivi de leur satisfaction leur implication dans leur
travail et leur attachement agrave leur entreprise
laquo Les personnes agrave tous les niveaux sont lrsquoessence mecircme drsquoun
organisme et une totale implication de leur part permet drsquoutiliser leurs
aptitudes au profit de lrsquoorganisme raquo3
3 ISO 9000-2000 introduction
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LrsquoISO 9001- version 2000 exige que les compeacutetences du personnel
soient connues et eacutevalueacutees pour srsquoassurer que la reacutealisation de leurs
activiteacutes est faite avec efficaciteacute De plus le personnel doit avoir
conscience de lrsquoimportance de ses activiteacutes et de ses contributions agrave
la reacutealisation des objectifs
Ce principe sera traiteacute avec plus de deacutetail dans le chapitre 3 qui suit
C Deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute
Une deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute est un acte juridique par lequel
une autoriteacute (le deacuteleacutegant) se dessaisit dune fraction des pouvoirs qui
lui sont confeacutereacutes et les transfegravere agrave une autoriteacute subordonneacutee
(le deacuteleacutegataire)
La deacuteleacutegation de pouvoirs deacutesigne eacutegalement dans les organisations
le processus par lequel un responsable deacutelegravegue des tacircches agrave un
subordonneacute Il sagit geacuteneacuteralement de tacircches moins importantes que
dautres mais qui peuvent ecirctre urgentes comme les tacircches
importantes et non urgentes
Domaine de la deacuteleacutegation
Le domaine de deacuteleacutegation peut difficilement ecirctre prouveacute sans un eacutecrit
Cest le deacuteleacutegataire qui sera poursuivi et il est donc neacutecessaire de
prouver quil a accepteacute la deacuteleacutegation Elle peut ecirctre faite agrave un dirigeant
du groupe lautoriteacute hieacuterarchique sexerce au sein du groupe
Conditions de la deacuteleacutegation
La deacuteleacutegation doit ecirctre preacutecise et non pas ecirctre une deacuteleacutegation
geacuteneacuterale
Il ne peut y avoir cumul de deacuteleacutegations Les deacuteleacutegations doivent ecirctre
certaines et sans ambiguumliteacute le cumul de plusieurs deacuteleacutegations pour un
mecircme travail eacutetant au surplus de nature agrave restreindre lautoriteacute et agrave
entraver les initiatives de chacun des preacutetendus deacuteleacutegataires
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Les conditions de mise agrave disposition des moyens financiers ou
techniques de la compeacutetence et de lautoriteacute sont cumulatives
laquo La possibiliteacute de deacuteleacutegation nest pas reconnue dans les domaines
qui sont consideacutereacutes comme de la responsabiliteacute ultime du chef
dentreprise Il en est ainsi pour le fonctionnement de la vie sociale raquo4
La personne doit avoir les compeacutetences et un chargeacute daffaires dont
la qualification exacte est incertaine ne saurait ecirctre deacutesigneacute
valablement comme responsable de lexeacutecution des travaux [hellip] 5
En effet crsquoest par la synergie entre trois actifs immateacuteriels Gestion
des compeacutetences capital humain et deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute que le
fonctionnement interne sera le plus efficace Crsquoest donc par la
coopeacuteration entre le DRH le directeur de lrsquoorganisation et les
collaborateurs que cette synergie srsquoinstaurera crsquoest le reacutesultat des
actions efficientes et coordonneacutees vers un objectif drsquoorganisation dite
laquo global raquo
[1] Lorganisation geacutenegravere du capital immateacuteriel Source de synergies (ou de
flexibiliteacute)
4 publication au registre du commerce (Cass crim 15 mai 1974 Bull crim1974 ndeg 176 D 1976 J 226 n Vezian) ou tenue
dassembleacutees (comp pour un administrateur judiciaire Cass crim 21 juin 2000 Bull crim ndeg 241)
5 Droit peacutenal 1992 n 34
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En conseacutequence des meacutethodes de mesure de lrsquoorganisation seront
proposeacutees pour favoriser le partage drsquoeacutevaluation et garantir sa
pertinence en sattachant agrave lanalyse du niveau de la maturiteacute et de
la performance des parties prenantes
Il sagit au-delagrave de lanalyse du ressenti du personnel de mesurer
les performances de lorganisation avant den identifier les
origines
Cette eacutevaluation doit ecirctre une eacutetape didentification des axes de
progregraves partageacutes
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Chapitre II
Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
Le terme laquo organisation raquo employeacute dans cette eacutetude a un caractegravere
geacuteneacuterique Il peut tregraves bien srsquoagir de grosses ou de petites
entreprises drsquoadministrations drsquoassociations il existe eacutegalement des
regraveglementations speacutecifiques pour des domaines drsquoactiviteacute particuliers
tels que le secteur meacutedical le secteur bancaire les socieacuteteacutes coteacutees
en bourse et bien entendu drsquoautres secteurs sensibles tels que
lrsquoarmement le militaire lrsquoaeacuterospatiale et les secteurs agrave tregraves forte
concurrence
Chaque entreprise deacutefinie des processus pour reacutepondre aux objectifs
quelle srsquoest fixeacutee Mais une fois que ces processus sont deacutefinis
beaucoup drsquoorganisations rencontrent des problegravemes pour les mettre
agrave exeacutecution en seacutelectionnant les bonnes pratiques et en affectant les
ressources approprieacutees Crsquoest typiquement un problegraveme de maturiteacute
des processus drsquoorganisation
1 MATURITE DES PROCESSUS DE LrsquoORGANISATION
On deacutefinit la maturiteacute drsquoune organisation comme la capaciteacute agrave
atteindre le but qui lui est attribueacute Plus sa capaciteacute et sa
performance sont eacuteleveacutees plus les reacutesultats qursquoelle produira seront
maicirctriseacutes le but final eacutetant de parvenir agrave une ameacutelioration continue
du processus drsquoorganisation Il en va de mecircme pour les
organisations dans un domaine donneacute
Nous pouvons dire que plus une organisation est mature et plus les
processus seront maicirctriseacutes et en ameacutelioration
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Qursquoil srsquoagisse de maturiteacute de processus ou drsquoorganisation
lrsquoameacutelioration est orienteacutee vers les processus les reacutesultats servant de
base agrave lrsquoameacutelioration des pratiques
Lrsquoeacutevaluation de la maturiteacute organisationnelle en projet permet aux
organisations de mesurer leur situation actuelle drsquoen deacuteduire les
actions agrave prendre pour atteindre le niveau requis compte tenu de leurs
objectifs Plus particuliegraverement cela permet
Drsquoidentifier et comprendre les processus qui ont eacuteteacute
constamment utiles dans lrsquoorganisation
De mener agrave des pratiques drsquoameacutelioration des proceacutedeacutes pour
atteindre le degreacute supeacuterieur de maturiteacute organisationnelle
Drsquoeacutevaluer lrsquohabileteacute de lrsquoorganisation agrave la planification
strateacutegique et tactique tant au niveau de la gestion des projets
individuels que des groupes de projets
Drsquointeacutegrer les meilleures pratiques organisationnelles agrave la
gestion de portefeuille de la gestion de programmes et de
projets pour permettre la comparaison avec drsquoautres
organisations il est souhaitable drsquoutiliser comme cadre de
reacutefeacuterence une approche de maturiteacute reconnu
[2] Bonnes pratiques et affectation des ressources approprieacutees afin
drsquoatteindre la maturiteacute des processus
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Cette meacutethode est suivie par un systegraveme drsquoeacutevaluation constitueacute de
niveaux de maturiteacute
Initiation amp Planification Toute organisation a par deacutefaut le
niveau 1
La gestion des projets nest pas deacutefinie au sein de
lorganisation Lefficaciteacute repose sur les compeacutetences et la
motivation des individus Aucun controcircle nest opeacutereacute
Le projet peut aboutir mais avec deacutepassement des coucircts et des
deacutelais
Les facteurs de reacuteussite ne sont pas identifieacutes et le projet ne
se construit pas sur les expeacuteriences passeacutees
Deacutefinition Les processus de pilotage des projets sont eacutetendus
agrave lensemble de lorganisation par lintermeacutediaire de normes
proceacutedures outils et meacutethodes deacutefinis eacutegalement au
niveau de lorganisation
Lensemble de lorganisation dispose dune discipline
appliqueacutee de maniegravere coheacuterente
Lorganisation surveille et gegravere lameacutelioration de ces processus
Analyse La reacuteussite des projets est quantifieacutee
Les causes deacutecart peuvent ecirctre analyseacutees
Les performances des processus sont preacutevisibles en quantiteacute
comme en qualiteacute
Optimisation Ameacutelioration continue des processus de
maniegravere increacutementale et innovante
Les eacutevolutions sont anticipeacutees
Les processus sont sans cesse remis en question afin de rester
en adeacutequation avec les objectifs
Le tableau ci-dessous montre les relations entre les quatre
niveaux de maturiteacute des processus dans une organisation
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[3] Relation entre les diffeacuterents niveaux de la maturiteacute des processus
drsquoune organisation
Comme le montre la figure ci dessous la repreacutesentation eacutetageacutee
exprime lrsquoeacutevolution des pratiques de deacuteveloppement de la maturiteacute en
fonction drsquoune vision organisationnelle La premiegravere eacutetape est de
deacutefinir le peacuterimegravetre agrave observer laquo lrsquoorganisation raquo Puis on observe
son comportement au regard des 4 niveaux de maturiteacute
[4] Niveaux de la maturiteacute des processus dans une organisation
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Le projet de lrsquoeacutevolution du niveau de la maturiteacute devait placer
lameacutelioration continue au centre des activiteacutes dune entreprise afin
que celle-ci puisse mucircrir et se deacutevelopper dans un environnement
international tregraves concurrentiel
La mise en œuvre de cette eacutevolution continue se traduit par
Le deacuteveloppement du professionnalisme et de la compeacutetitiviteacute
Des gains en productiviteacute et la reacuteduction des coucircts
La diminution des deacutefauts de deacuteveloppement
Ces trois critegraveres traduisent la performance des processus dans
une organisation
2 ETAT DE PERFORMANCE DrsquoUNE ORGANISATION
La mesure de la performance drsquoune organisation est une question
toujours dactualiteacute pour toute eacutequipe dirigeante
Lrsquoengagement des entreprises dans le deacuteveloppement durable
consiste agrave conjuguer les performances
La performance financiegravere ne suffit plus agrave appreacutecier la performance
drsquoune entreprise Degraves lors les entreprises doivent mesurer leurs
progregraves agrave partir drsquoune performance plus globale incluant en dehors
de la dimension eacuteconomique des dimensions sociale et
environnementale
A preacutesent comment mesurer cette performance organisationnelle
Existent-ils des outils de mesure de la performance Sinon comment
approcher cette mesure
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Quels paramegravetres entrent en compte dans cette mesure
Deacutefinition de la performance de lrsquoorganisation
La notion de performance trouve son origine dans la theacuteorie du
pilotage laquo piloter une organisation raquo reacutepond agrave trois objectifs
Atteinte des objectifs fixeacutes la comparaison reacuteel preacutevu le calcul
drsquoun eacutecart et le retour aux objectifs
Faire de mieux en mieux notion de progregraves continu qui
srsquoobtient par un apprentissage
Fournir des qualiteacutes de base interne et externe toujours
neacutecessaires des services offerts et des signes de qualiteacute qui
sont perccedilus par un client
Drsquoougrave La performance qui est une position deacutequilibre entre efficaciteacute
efficience et qualiteacute perccedilue (interne et externe)
[5] Approche performance interaction entre Efficaciteacutes efficience et qualiteacute
perccedilue
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La mesure des performances nrsquoest pas un objectif en soi mais un
moyen mis agrave la disposition pour progresser
On peut consideacuterer que la performance est le reacutesultat drsquoune bonne
pratique drsquoorganisation sous toutes ses deacuteclinaisons
Neacuteanmoins la notion de la performance en inteacutegrant en particulier le
concept drsquoagiliteacute et de robustesse se place non seulement dans
une logique de reacutesultats mais traduit avant tout la reacuteflexion et la mise
en place drsquoune strateacutegie de moyens
Lrsquoart de lrsquoorganisme agile est de conjuguer opeacuterationnellement les
tensions creacuteeacutees par les divergences entre un preacutesent de contraintes
un passeacute de structures et un futur drsquoeacutemergences
- Les contraintes sont lieacutee agrave la conjoncture et sont donc lieacutees au
preacutesents
- Les structures sont un heacuteritage construit patiemment et et
srsquoinscrivent dans le passeacute
- Lrsquoeacutemergence drsquoinnovations et de nouveauteacutes srsquoinscrit lui dans le
futur
Lrsquoorganisme doit repreacutesenter lrsquoespace concret drsquoactions ougrave
srsquoexpriment se gegraverent et srsquoanticipent ces multiples tensions
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[6] Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
3 CRITERES CLES DrsquoUNE ORGANISATION AGILITES
ET ROBUSTESSE
Lorsque les regravegles Agiliteacute et robustesse sont reacuteellement et
complegravetement impleacutementeacutees lrsquoorganisation dispose drsquoun fantastique
outil de reacutesolution de la laquo complexiteacute de son environnement raquo La
deacutetection et la reacutesolution des problegravemes peuvent alors srsquoappliquer agrave
une multitude de dysfonctionnements mineurs qui eacutechappent
geacuteneacuteralement aux niveaux supeacuterieurs compte tenu de leur faible
visibiliteacute
Ainsi lrsquoentreprise Agile maicirctrise en continu la complexiteacute drsquoun
environnement mouvant en traitant degraves leur deacutetection les eacutevolutions
eacutemergentes
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Les entreprises et organisations sont confronteacutees agrave un contexte de
plus en plus complexe incertain et instable eacuteconomie
reacuteglementations marcheacutes missions meacutetiers technologieshellip Alors la
planification ne suffit pas
Complexiteacute =gt Probleacutematique difficile agrave deacutecouper
Incertitude =gt Preacutevision illusoire
Instabiliteacute =gt Pas le temps de deacuteployer une action drsquoensemble
Alors il devient crucial de renforcer leur agiliteacute crsquoest-agrave-dire leur
capaciteacute agrave srsquoadapter de faccedilon
empirique (expeacuterimentation)
reacuteactive (exeacutecution rapide de la strateacutegie)
durable (eacutevolutiviteacute)
Les domaines cleacutes de lrsquoagiliteacute drsquoentreprise
Pour ecirctre agile lrsquoentreprise doit agir plus particuliegraverement dans les
domaines cleacutes suivants
le Systegraveme drsquoInformation dans son ensemble omnipreacutesent et
trop souvent frein agrave lrsquoagiliteacute
la Gestion de Portefeuille de Projets pour piloter et coordonner
les transformations de lrsquoentreprise
la Relation Client qui caracteacuterise et diffeacuterencie lrsquoentreprise aux
yeux de marcheacutes toujours plus mouvants et exigeants
la Relation Salarieacute pour deacutevelopper un capital humain adeacutequat
et accompagner lrsquoeacutevolution des reacuteglementations des cultures et
des modes de travail
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les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de
reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse
eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel
marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business
intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet
intranet extranet)
laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous
nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les
deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec
des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre
laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en
compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave
trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des
entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse
normalisation rationalisation des coucircts)
Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude
lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui
creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo
Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de
lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation
Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement
Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude
Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation
du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration
de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de
deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite
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Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
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(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
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Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
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b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
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BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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Annexe
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LrsquoISO 9001- version 2000 exige que les compeacutetences du personnel
soient connues et eacutevalueacutees pour srsquoassurer que la reacutealisation de leurs
activiteacutes est faite avec efficaciteacute De plus le personnel doit avoir
conscience de lrsquoimportance de ses activiteacutes et de ses contributions agrave
la reacutealisation des objectifs
Ce principe sera traiteacute avec plus de deacutetail dans le chapitre 3 qui suit
C Deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute
Une deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute est un acte juridique par lequel
une autoriteacute (le deacuteleacutegant) se dessaisit dune fraction des pouvoirs qui
lui sont confeacutereacutes et les transfegravere agrave une autoriteacute subordonneacutee
(le deacuteleacutegataire)
La deacuteleacutegation de pouvoirs deacutesigne eacutegalement dans les organisations
le processus par lequel un responsable deacutelegravegue des tacircches agrave un
subordonneacute Il sagit geacuteneacuteralement de tacircches moins importantes que
dautres mais qui peuvent ecirctre urgentes comme les tacircches
importantes et non urgentes
Domaine de la deacuteleacutegation
Le domaine de deacuteleacutegation peut difficilement ecirctre prouveacute sans un eacutecrit
Cest le deacuteleacutegataire qui sera poursuivi et il est donc neacutecessaire de
prouver quil a accepteacute la deacuteleacutegation Elle peut ecirctre faite agrave un dirigeant
du groupe lautoriteacute hieacuterarchique sexerce au sein du groupe
Conditions de la deacuteleacutegation
La deacuteleacutegation doit ecirctre preacutecise et non pas ecirctre une deacuteleacutegation
geacuteneacuterale
Il ne peut y avoir cumul de deacuteleacutegations Les deacuteleacutegations doivent ecirctre
certaines et sans ambiguumliteacute le cumul de plusieurs deacuteleacutegations pour un
mecircme travail eacutetant au surplus de nature agrave restreindre lautoriteacute et agrave
entraver les initiatives de chacun des preacutetendus deacuteleacutegataires
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Les conditions de mise agrave disposition des moyens financiers ou
techniques de la compeacutetence et de lautoriteacute sont cumulatives
laquo La possibiliteacute de deacuteleacutegation nest pas reconnue dans les domaines
qui sont consideacutereacutes comme de la responsabiliteacute ultime du chef
dentreprise Il en est ainsi pour le fonctionnement de la vie sociale raquo4
La personne doit avoir les compeacutetences et un chargeacute daffaires dont
la qualification exacte est incertaine ne saurait ecirctre deacutesigneacute
valablement comme responsable de lexeacutecution des travaux [hellip] 5
En effet crsquoest par la synergie entre trois actifs immateacuteriels Gestion
des compeacutetences capital humain et deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute que le
fonctionnement interne sera le plus efficace Crsquoest donc par la
coopeacuteration entre le DRH le directeur de lrsquoorganisation et les
collaborateurs que cette synergie srsquoinstaurera crsquoest le reacutesultat des
actions efficientes et coordonneacutees vers un objectif drsquoorganisation dite
laquo global raquo
[1] Lorganisation geacutenegravere du capital immateacuteriel Source de synergies (ou de
flexibiliteacute)
4 publication au registre du commerce (Cass crim 15 mai 1974 Bull crim1974 ndeg 176 D 1976 J 226 n Vezian) ou tenue
dassembleacutees (comp pour un administrateur judiciaire Cass crim 21 juin 2000 Bull crim ndeg 241)
5 Droit peacutenal 1992 n 34
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En conseacutequence des meacutethodes de mesure de lrsquoorganisation seront
proposeacutees pour favoriser le partage drsquoeacutevaluation et garantir sa
pertinence en sattachant agrave lanalyse du niveau de la maturiteacute et de
la performance des parties prenantes
Il sagit au-delagrave de lanalyse du ressenti du personnel de mesurer
les performances de lorganisation avant den identifier les
origines
Cette eacutevaluation doit ecirctre une eacutetape didentification des axes de
progregraves partageacutes
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Chapitre II
Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
Le terme laquo organisation raquo employeacute dans cette eacutetude a un caractegravere
geacuteneacuterique Il peut tregraves bien srsquoagir de grosses ou de petites
entreprises drsquoadministrations drsquoassociations il existe eacutegalement des
regraveglementations speacutecifiques pour des domaines drsquoactiviteacute particuliers
tels que le secteur meacutedical le secteur bancaire les socieacuteteacutes coteacutees
en bourse et bien entendu drsquoautres secteurs sensibles tels que
lrsquoarmement le militaire lrsquoaeacuterospatiale et les secteurs agrave tregraves forte
concurrence
Chaque entreprise deacutefinie des processus pour reacutepondre aux objectifs
quelle srsquoest fixeacutee Mais une fois que ces processus sont deacutefinis
beaucoup drsquoorganisations rencontrent des problegravemes pour les mettre
agrave exeacutecution en seacutelectionnant les bonnes pratiques et en affectant les
ressources approprieacutees Crsquoest typiquement un problegraveme de maturiteacute
des processus drsquoorganisation
1 MATURITE DES PROCESSUS DE LrsquoORGANISATION
On deacutefinit la maturiteacute drsquoune organisation comme la capaciteacute agrave
atteindre le but qui lui est attribueacute Plus sa capaciteacute et sa
performance sont eacuteleveacutees plus les reacutesultats qursquoelle produira seront
maicirctriseacutes le but final eacutetant de parvenir agrave une ameacutelioration continue
du processus drsquoorganisation Il en va de mecircme pour les
organisations dans un domaine donneacute
Nous pouvons dire que plus une organisation est mature et plus les
processus seront maicirctriseacutes et en ameacutelioration
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Qursquoil srsquoagisse de maturiteacute de processus ou drsquoorganisation
lrsquoameacutelioration est orienteacutee vers les processus les reacutesultats servant de
base agrave lrsquoameacutelioration des pratiques
Lrsquoeacutevaluation de la maturiteacute organisationnelle en projet permet aux
organisations de mesurer leur situation actuelle drsquoen deacuteduire les
actions agrave prendre pour atteindre le niveau requis compte tenu de leurs
objectifs Plus particuliegraverement cela permet
Drsquoidentifier et comprendre les processus qui ont eacuteteacute
constamment utiles dans lrsquoorganisation
De mener agrave des pratiques drsquoameacutelioration des proceacutedeacutes pour
atteindre le degreacute supeacuterieur de maturiteacute organisationnelle
Drsquoeacutevaluer lrsquohabileteacute de lrsquoorganisation agrave la planification
strateacutegique et tactique tant au niveau de la gestion des projets
individuels que des groupes de projets
Drsquointeacutegrer les meilleures pratiques organisationnelles agrave la
gestion de portefeuille de la gestion de programmes et de
projets pour permettre la comparaison avec drsquoautres
organisations il est souhaitable drsquoutiliser comme cadre de
reacutefeacuterence une approche de maturiteacute reconnu
[2] Bonnes pratiques et affectation des ressources approprieacutees afin
drsquoatteindre la maturiteacute des processus
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Cette meacutethode est suivie par un systegraveme drsquoeacutevaluation constitueacute de
niveaux de maturiteacute
Initiation amp Planification Toute organisation a par deacutefaut le
niveau 1
La gestion des projets nest pas deacutefinie au sein de
lorganisation Lefficaciteacute repose sur les compeacutetences et la
motivation des individus Aucun controcircle nest opeacutereacute
Le projet peut aboutir mais avec deacutepassement des coucircts et des
deacutelais
Les facteurs de reacuteussite ne sont pas identifieacutes et le projet ne
se construit pas sur les expeacuteriences passeacutees
Deacutefinition Les processus de pilotage des projets sont eacutetendus
agrave lensemble de lorganisation par lintermeacutediaire de normes
proceacutedures outils et meacutethodes deacutefinis eacutegalement au
niveau de lorganisation
Lensemble de lorganisation dispose dune discipline
appliqueacutee de maniegravere coheacuterente
Lorganisation surveille et gegravere lameacutelioration de ces processus
Analyse La reacuteussite des projets est quantifieacutee
Les causes deacutecart peuvent ecirctre analyseacutees
Les performances des processus sont preacutevisibles en quantiteacute
comme en qualiteacute
Optimisation Ameacutelioration continue des processus de
maniegravere increacutementale et innovante
Les eacutevolutions sont anticipeacutees
Les processus sont sans cesse remis en question afin de rester
en adeacutequation avec les objectifs
Le tableau ci-dessous montre les relations entre les quatre
niveaux de maturiteacute des processus dans une organisation
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[3] Relation entre les diffeacuterents niveaux de la maturiteacute des processus
drsquoune organisation
Comme le montre la figure ci dessous la repreacutesentation eacutetageacutee
exprime lrsquoeacutevolution des pratiques de deacuteveloppement de la maturiteacute en
fonction drsquoune vision organisationnelle La premiegravere eacutetape est de
deacutefinir le peacuterimegravetre agrave observer laquo lrsquoorganisation raquo Puis on observe
son comportement au regard des 4 niveaux de maturiteacute
[4] Niveaux de la maturiteacute des processus dans une organisation
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Le projet de lrsquoeacutevolution du niveau de la maturiteacute devait placer
lameacutelioration continue au centre des activiteacutes dune entreprise afin
que celle-ci puisse mucircrir et se deacutevelopper dans un environnement
international tregraves concurrentiel
La mise en œuvre de cette eacutevolution continue se traduit par
Le deacuteveloppement du professionnalisme et de la compeacutetitiviteacute
Des gains en productiviteacute et la reacuteduction des coucircts
La diminution des deacutefauts de deacuteveloppement
Ces trois critegraveres traduisent la performance des processus dans
une organisation
2 ETAT DE PERFORMANCE DrsquoUNE ORGANISATION
La mesure de la performance drsquoune organisation est une question
toujours dactualiteacute pour toute eacutequipe dirigeante
Lrsquoengagement des entreprises dans le deacuteveloppement durable
consiste agrave conjuguer les performances
La performance financiegravere ne suffit plus agrave appreacutecier la performance
drsquoune entreprise Degraves lors les entreprises doivent mesurer leurs
progregraves agrave partir drsquoune performance plus globale incluant en dehors
de la dimension eacuteconomique des dimensions sociale et
environnementale
A preacutesent comment mesurer cette performance organisationnelle
Existent-ils des outils de mesure de la performance Sinon comment
approcher cette mesure
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Quels paramegravetres entrent en compte dans cette mesure
Deacutefinition de la performance de lrsquoorganisation
La notion de performance trouve son origine dans la theacuteorie du
pilotage laquo piloter une organisation raquo reacutepond agrave trois objectifs
Atteinte des objectifs fixeacutes la comparaison reacuteel preacutevu le calcul
drsquoun eacutecart et le retour aux objectifs
Faire de mieux en mieux notion de progregraves continu qui
srsquoobtient par un apprentissage
Fournir des qualiteacutes de base interne et externe toujours
neacutecessaires des services offerts et des signes de qualiteacute qui
sont perccedilus par un client
Drsquoougrave La performance qui est une position deacutequilibre entre efficaciteacute
efficience et qualiteacute perccedilue (interne et externe)
[5] Approche performance interaction entre Efficaciteacutes efficience et qualiteacute
perccedilue
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La mesure des performances nrsquoest pas un objectif en soi mais un
moyen mis agrave la disposition pour progresser
On peut consideacuterer que la performance est le reacutesultat drsquoune bonne
pratique drsquoorganisation sous toutes ses deacuteclinaisons
Neacuteanmoins la notion de la performance en inteacutegrant en particulier le
concept drsquoagiliteacute et de robustesse se place non seulement dans
une logique de reacutesultats mais traduit avant tout la reacuteflexion et la mise
en place drsquoune strateacutegie de moyens
Lrsquoart de lrsquoorganisme agile est de conjuguer opeacuterationnellement les
tensions creacuteeacutees par les divergences entre un preacutesent de contraintes
un passeacute de structures et un futur drsquoeacutemergences
- Les contraintes sont lieacutee agrave la conjoncture et sont donc lieacutees au
preacutesents
- Les structures sont un heacuteritage construit patiemment et et
srsquoinscrivent dans le passeacute
- Lrsquoeacutemergence drsquoinnovations et de nouveauteacutes srsquoinscrit lui dans le
futur
Lrsquoorganisme doit repreacutesenter lrsquoespace concret drsquoactions ougrave
srsquoexpriment se gegraverent et srsquoanticipent ces multiples tensions
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[6] Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
3 CRITERES CLES DrsquoUNE ORGANISATION AGILITES
ET ROBUSTESSE
Lorsque les regravegles Agiliteacute et robustesse sont reacuteellement et
complegravetement impleacutementeacutees lrsquoorganisation dispose drsquoun fantastique
outil de reacutesolution de la laquo complexiteacute de son environnement raquo La
deacutetection et la reacutesolution des problegravemes peuvent alors srsquoappliquer agrave
une multitude de dysfonctionnements mineurs qui eacutechappent
geacuteneacuteralement aux niveaux supeacuterieurs compte tenu de leur faible
visibiliteacute
Ainsi lrsquoentreprise Agile maicirctrise en continu la complexiteacute drsquoun
environnement mouvant en traitant degraves leur deacutetection les eacutevolutions
eacutemergentes
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Les entreprises et organisations sont confronteacutees agrave un contexte de
plus en plus complexe incertain et instable eacuteconomie
reacuteglementations marcheacutes missions meacutetiers technologieshellip Alors la
planification ne suffit pas
Complexiteacute =gt Probleacutematique difficile agrave deacutecouper
Incertitude =gt Preacutevision illusoire
Instabiliteacute =gt Pas le temps de deacuteployer une action drsquoensemble
Alors il devient crucial de renforcer leur agiliteacute crsquoest-agrave-dire leur
capaciteacute agrave srsquoadapter de faccedilon
empirique (expeacuterimentation)
reacuteactive (exeacutecution rapide de la strateacutegie)
durable (eacutevolutiviteacute)
Les domaines cleacutes de lrsquoagiliteacute drsquoentreprise
Pour ecirctre agile lrsquoentreprise doit agir plus particuliegraverement dans les
domaines cleacutes suivants
le Systegraveme drsquoInformation dans son ensemble omnipreacutesent et
trop souvent frein agrave lrsquoagiliteacute
la Gestion de Portefeuille de Projets pour piloter et coordonner
les transformations de lrsquoentreprise
la Relation Client qui caracteacuterise et diffeacuterencie lrsquoentreprise aux
yeux de marcheacutes toujours plus mouvants et exigeants
la Relation Salarieacute pour deacutevelopper un capital humain adeacutequat
et accompagner lrsquoeacutevolution des reacuteglementations des cultures et
des modes de travail
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les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de
reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse
eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel
marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business
intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet
intranet extranet)
laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous
nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les
deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec
des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre
laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en
compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave
trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des
entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse
normalisation rationalisation des coucircts)
Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude
lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui
creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo
Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de
lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation
Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement
Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude
Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation
du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration
de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de
deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite
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Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
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(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
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Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
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25
b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
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BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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31
Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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Annexe
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Les conditions de mise agrave disposition des moyens financiers ou
techniques de la compeacutetence et de lautoriteacute sont cumulatives
laquo La possibiliteacute de deacuteleacutegation nest pas reconnue dans les domaines
qui sont consideacutereacutes comme de la responsabiliteacute ultime du chef
dentreprise Il en est ainsi pour le fonctionnement de la vie sociale raquo4
La personne doit avoir les compeacutetences et un chargeacute daffaires dont
la qualification exacte est incertaine ne saurait ecirctre deacutesigneacute
valablement comme responsable de lexeacutecution des travaux [hellip] 5
En effet crsquoest par la synergie entre trois actifs immateacuteriels Gestion
des compeacutetences capital humain et deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute que le
fonctionnement interne sera le plus efficace Crsquoest donc par la
coopeacuteration entre le DRH le directeur de lrsquoorganisation et les
collaborateurs que cette synergie srsquoinstaurera crsquoest le reacutesultat des
actions efficientes et coordonneacutees vers un objectif drsquoorganisation dite
laquo global raquo
[1] Lorganisation geacutenegravere du capital immateacuteriel Source de synergies (ou de
flexibiliteacute)
4 publication au registre du commerce (Cass crim 15 mai 1974 Bull crim1974 ndeg 176 D 1976 J 226 n Vezian) ou tenue
dassembleacutees (comp pour un administrateur judiciaire Cass crim 21 juin 2000 Bull crim ndeg 241)
5 Droit peacutenal 1992 n 34
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En conseacutequence des meacutethodes de mesure de lrsquoorganisation seront
proposeacutees pour favoriser le partage drsquoeacutevaluation et garantir sa
pertinence en sattachant agrave lanalyse du niveau de la maturiteacute et de
la performance des parties prenantes
Il sagit au-delagrave de lanalyse du ressenti du personnel de mesurer
les performances de lorganisation avant den identifier les
origines
Cette eacutevaluation doit ecirctre une eacutetape didentification des axes de
progregraves partageacutes
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Chapitre II
Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
Le terme laquo organisation raquo employeacute dans cette eacutetude a un caractegravere
geacuteneacuterique Il peut tregraves bien srsquoagir de grosses ou de petites
entreprises drsquoadministrations drsquoassociations il existe eacutegalement des
regraveglementations speacutecifiques pour des domaines drsquoactiviteacute particuliers
tels que le secteur meacutedical le secteur bancaire les socieacuteteacutes coteacutees
en bourse et bien entendu drsquoautres secteurs sensibles tels que
lrsquoarmement le militaire lrsquoaeacuterospatiale et les secteurs agrave tregraves forte
concurrence
Chaque entreprise deacutefinie des processus pour reacutepondre aux objectifs
quelle srsquoest fixeacutee Mais une fois que ces processus sont deacutefinis
beaucoup drsquoorganisations rencontrent des problegravemes pour les mettre
agrave exeacutecution en seacutelectionnant les bonnes pratiques et en affectant les
ressources approprieacutees Crsquoest typiquement un problegraveme de maturiteacute
des processus drsquoorganisation
1 MATURITE DES PROCESSUS DE LrsquoORGANISATION
On deacutefinit la maturiteacute drsquoune organisation comme la capaciteacute agrave
atteindre le but qui lui est attribueacute Plus sa capaciteacute et sa
performance sont eacuteleveacutees plus les reacutesultats qursquoelle produira seront
maicirctriseacutes le but final eacutetant de parvenir agrave une ameacutelioration continue
du processus drsquoorganisation Il en va de mecircme pour les
organisations dans un domaine donneacute
Nous pouvons dire que plus une organisation est mature et plus les
processus seront maicirctriseacutes et en ameacutelioration
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Qursquoil srsquoagisse de maturiteacute de processus ou drsquoorganisation
lrsquoameacutelioration est orienteacutee vers les processus les reacutesultats servant de
base agrave lrsquoameacutelioration des pratiques
Lrsquoeacutevaluation de la maturiteacute organisationnelle en projet permet aux
organisations de mesurer leur situation actuelle drsquoen deacuteduire les
actions agrave prendre pour atteindre le niveau requis compte tenu de leurs
objectifs Plus particuliegraverement cela permet
Drsquoidentifier et comprendre les processus qui ont eacuteteacute
constamment utiles dans lrsquoorganisation
De mener agrave des pratiques drsquoameacutelioration des proceacutedeacutes pour
atteindre le degreacute supeacuterieur de maturiteacute organisationnelle
Drsquoeacutevaluer lrsquohabileteacute de lrsquoorganisation agrave la planification
strateacutegique et tactique tant au niveau de la gestion des projets
individuels que des groupes de projets
Drsquointeacutegrer les meilleures pratiques organisationnelles agrave la
gestion de portefeuille de la gestion de programmes et de
projets pour permettre la comparaison avec drsquoautres
organisations il est souhaitable drsquoutiliser comme cadre de
reacutefeacuterence une approche de maturiteacute reconnu
[2] Bonnes pratiques et affectation des ressources approprieacutees afin
drsquoatteindre la maturiteacute des processus
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13
Cette meacutethode est suivie par un systegraveme drsquoeacutevaluation constitueacute de
niveaux de maturiteacute
Initiation amp Planification Toute organisation a par deacutefaut le
niveau 1
La gestion des projets nest pas deacutefinie au sein de
lorganisation Lefficaciteacute repose sur les compeacutetences et la
motivation des individus Aucun controcircle nest opeacutereacute
Le projet peut aboutir mais avec deacutepassement des coucircts et des
deacutelais
Les facteurs de reacuteussite ne sont pas identifieacutes et le projet ne
se construit pas sur les expeacuteriences passeacutees
Deacutefinition Les processus de pilotage des projets sont eacutetendus
agrave lensemble de lorganisation par lintermeacutediaire de normes
proceacutedures outils et meacutethodes deacutefinis eacutegalement au
niveau de lorganisation
Lensemble de lorganisation dispose dune discipline
appliqueacutee de maniegravere coheacuterente
Lorganisation surveille et gegravere lameacutelioration de ces processus
Analyse La reacuteussite des projets est quantifieacutee
Les causes deacutecart peuvent ecirctre analyseacutees
Les performances des processus sont preacutevisibles en quantiteacute
comme en qualiteacute
Optimisation Ameacutelioration continue des processus de
maniegravere increacutementale et innovante
Les eacutevolutions sont anticipeacutees
Les processus sont sans cesse remis en question afin de rester
en adeacutequation avec les objectifs
Le tableau ci-dessous montre les relations entre les quatre
niveaux de maturiteacute des processus dans une organisation
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[3] Relation entre les diffeacuterents niveaux de la maturiteacute des processus
drsquoune organisation
Comme le montre la figure ci dessous la repreacutesentation eacutetageacutee
exprime lrsquoeacutevolution des pratiques de deacuteveloppement de la maturiteacute en
fonction drsquoune vision organisationnelle La premiegravere eacutetape est de
deacutefinir le peacuterimegravetre agrave observer laquo lrsquoorganisation raquo Puis on observe
son comportement au regard des 4 niveaux de maturiteacute
[4] Niveaux de la maturiteacute des processus dans une organisation
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Le projet de lrsquoeacutevolution du niveau de la maturiteacute devait placer
lameacutelioration continue au centre des activiteacutes dune entreprise afin
que celle-ci puisse mucircrir et se deacutevelopper dans un environnement
international tregraves concurrentiel
La mise en œuvre de cette eacutevolution continue se traduit par
Le deacuteveloppement du professionnalisme et de la compeacutetitiviteacute
Des gains en productiviteacute et la reacuteduction des coucircts
La diminution des deacutefauts de deacuteveloppement
Ces trois critegraveres traduisent la performance des processus dans
une organisation
2 ETAT DE PERFORMANCE DrsquoUNE ORGANISATION
La mesure de la performance drsquoune organisation est une question
toujours dactualiteacute pour toute eacutequipe dirigeante
Lrsquoengagement des entreprises dans le deacuteveloppement durable
consiste agrave conjuguer les performances
La performance financiegravere ne suffit plus agrave appreacutecier la performance
drsquoune entreprise Degraves lors les entreprises doivent mesurer leurs
progregraves agrave partir drsquoune performance plus globale incluant en dehors
de la dimension eacuteconomique des dimensions sociale et
environnementale
A preacutesent comment mesurer cette performance organisationnelle
Existent-ils des outils de mesure de la performance Sinon comment
approcher cette mesure
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Quels paramegravetres entrent en compte dans cette mesure
Deacutefinition de la performance de lrsquoorganisation
La notion de performance trouve son origine dans la theacuteorie du
pilotage laquo piloter une organisation raquo reacutepond agrave trois objectifs
Atteinte des objectifs fixeacutes la comparaison reacuteel preacutevu le calcul
drsquoun eacutecart et le retour aux objectifs
Faire de mieux en mieux notion de progregraves continu qui
srsquoobtient par un apprentissage
Fournir des qualiteacutes de base interne et externe toujours
neacutecessaires des services offerts et des signes de qualiteacute qui
sont perccedilus par un client
Drsquoougrave La performance qui est une position deacutequilibre entre efficaciteacute
efficience et qualiteacute perccedilue (interne et externe)
[5] Approche performance interaction entre Efficaciteacutes efficience et qualiteacute
perccedilue
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La mesure des performances nrsquoest pas un objectif en soi mais un
moyen mis agrave la disposition pour progresser
On peut consideacuterer que la performance est le reacutesultat drsquoune bonne
pratique drsquoorganisation sous toutes ses deacuteclinaisons
Neacuteanmoins la notion de la performance en inteacutegrant en particulier le
concept drsquoagiliteacute et de robustesse se place non seulement dans
une logique de reacutesultats mais traduit avant tout la reacuteflexion et la mise
en place drsquoune strateacutegie de moyens
Lrsquoart de lrsquoorganisme agile est de conjuguer opeacuterationnellement les
tensions creacuteeacutees par les divergences entre un preacutesent de contraintes
un passeacute de structures et un futur drsquoeacutemergences
- Les contraintes sont lieacutee agrave la conjoncture et sont donc lieacutees au
preacutesents
- Les structures sont un heacuteritage construit patiemment et et
srsquoinscrivent dans le passeacute
- Lrsquoeacutemergence drsquoinnovations et de nouveauteacutes srsquoinscrit lui dans le
futur
Lrsquoorganisme doit repreacutesenter lrsquoespace concret drsquoactions ougrave
srsquoexpriment se gegraverent et srsquoanticipent ces multiples tensions
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[6] Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
3 CRITERES CLES DrsquoUNE ORGANISATION AGILITES
ET ROBUSTESSE
Lorsque les regravegles Agiliteacute et robustesse sont reacuteellement et
complegravetement impleacutementeacutees lrsquoorganisation dispose drsquoun fantastique
outil de reacutesolution de la laquo complexiteacute de son environnement raquo La
deacutetection et la reacutesolution des problegravemes peuvent alors srsquoappliquer agrave
une multitude de dysfonctionnements mineurs qui eacutechappent
geacuteneacuteralement aux niveaux supeacuterieurs compte tenu de leur faible
visibiliteacute
Ainsi lrsquoentreprise Agile maicirctrise en continu la complexiteacute drsquoun
environnement mouvant en traitant degraves leur deacutetection les eacutevolutions
eacutemergentes
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Les entreprises et organisations sont confronteacutees agrave un contexte de
plus en plus complexe incertain et instable eacuteconomie
reacuteglementations marcheacutes missions meacutetiers technologieshellip Alors la
planification ne suffit pas
Complexiteacute =gt Probleacutematique difficile agrave deacutecouper
Incertitude =gt Preacutevision illusoire
Instabiliteacute =gt Pas le temps de deacuteployer une action drsquoensemble
Alors il devient crucial de renforcer leur agiliteacute crsquoest-agrave-dire leur
capaciteacute agrave srsquoadapter de faccedilon
empirique (expeacuterimentation)
reacuteactive (exeacutecution rapide de la strateacutegie)
durable (eacutevolutiviteacute)
Les domaines cleacutes de lrsquoagiliteacute drsquoentreprise
Pour ecirctre agile lrsquoentreprise doit agir plus particuliegraverement dans les
domaines cleacutes suivants
le Systegraveme drsquoInformation dans son ensemble omnipreacutesent et
trop souvent frein agrave lrsquoagiliteacute
la Gestion de Portefeuille de Projets pour piloter et coordonner
les transformations de lrsquoentreprise
la Relation Client qui caracteacuterise et diffeacuterencie lrsquoentreprise aux
yeux de marcheacutes toujours plus mouvants et exigeants
la Relation Salarieacute pour deacutevelopper un capital humain adeacutequat
et accompagner lrsquoeacutevolution des reacuteglementations des cultures et
des modes de travail
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les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de
reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse
eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel
marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business
intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet
intranet extranet)
laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous
nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les
deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec
des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre
laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en
compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave
trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des
entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse
normalisation rationalisation des coucircts)
Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude
lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui
creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo
Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de
lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation
Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement
Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude
Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation
du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration
de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de
deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite
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Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
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(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
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Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
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b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
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BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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Annexe
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10
En conseacutequence des meacutethodes de mesure de lrsquoorganisation seront
proposeacutees pour favoriser le partage drsquoeacutevaluation et garantir sa
pertinence en sattachant agrave lanalyse du niveau de la maturiteacute et de
la performance des parties prenantes
Il sagit au-delagrave de lanalyse du ressenti du personnel de mesurer
les performances de lorganisation avant den identifier les
origines
Cette eacutevaluation doit ecirctre une eacutetape didentification des axes de
progregraves partageacutes
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11
Chapitre II
Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
Le terme laquo organisation raquo employeacute dans cette eacutetude a un caractegravere
geacuteneacuterique Il peut tregraves bien srsquoagir de grosses ou de petites
entreprises drsquoadministrations drsquoassociations il existe eacutegalement des
regraveglementations speacutecifiques pour des domaines drsquoactiviteacute particuliers
tels que le secteur meacutedical le secteur bancaire les socieacuteteacutes coteacutees
en bourse et bien entendu drsquoautres secteurs sensibles tels que
lrsquoarmement le militaire lrsquoaeacuterospatiale et les secteurs agrave tregraves forte
concurrence
Chaque entreprise deacutefinie des processus pour reacutepondre aux objectifs
quelle srsquoest fixeacutee Mais une fois que ces processus sont deacutefinis
beaucoup drsquoorganisations rencontrent des problegravemes pour les mettre
agrave exeacutecution en seacutelectionnant les bonnes pratiques et en affectant les
ressources approprieacutees Crsquoest typiquement un problegraveme de maturiteacute
des processus drsquoorganisation
1 MATURITE DES PROCESSUS DE LrsquoORGANISATION
On deacutefinit la maturiteacute drsquoune organisation comme la capaciteacute agrave
atteindre le but qui lui est attribueacute Plus sa capaciteacute et sa
performance sont eacuteleveacutees plus les reacutesultats qursquoelle produira seront
maicirctriseacutes le but final eacutetant de parvenir agrave une ameacutelioration continue
du processus drsquoorganisation Il en va de mecircme pour les
organisations dans un domaine donneacute
Nous pouvons dire que plus une organisation est mature et plus les
processus seront maicirctriseacutes et en ameacutelioration
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12
Qursquoil srsquoagisse de maturiteacute de processus ou drsquoorganisation
lrsquoameacutelioration est orienteacutee vers les processus les reacutesultats servant de
base agrave lrsquoameacutelioration des pratiques
Lrsquoeacutevaluation de la maturiteacute organisationnelle en projet permet aux
organisations de mesurer leur situation actuelle drsquoen deacuteduire les
actions agrave prendre pour atteindre le niveau requis compte tenu de leurs
objectifs Plus particuliegraverement cela permet
Drsquoidentifier et comprendre les processus qui ont eacuteteacute
constamment utiles dans lrsquoorganisation
De mener agrave des pratiques drsquoameacutelioration des proceacutedeacutes pour
atteindre le degreacute supeacuterieur de maturiteacute organisationnelle
Drsquoeacutevaluer lrsquohabileteacute de lrsquoorganisation agrave la planification
strateacutegique et tactique tant au niveau de la gestion des projets
individuels que des groupes de projets
Drsquointeacutegrer les meilleures pratiques organisationnelles agrave la
gestion de portefeuille de la gestion de programmes et de
projets pour permettre la comparaison avec drsquoautres
organisations il est souhaitable drsquoutiliser comme cadre de
reacutefeacuterence une approche de maturiteacute reconnu
[2] Bonnes pratiques et affectation des ressources approprieacutees afin
drsquoatteindre la maturiteacute des processus
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13
Cette meacutethode est suivie par un systegraveme drsquoeacutevaluation constitueacute de
niveaux de maturiteacute
Initiation amp Planification Toute organisation a par deacutefaut le
niveau 1
La gestion des projets nest pas deacutefinie au sein de
lorganisation Lefficaciteacute repose sur les compeacutetences et la
motivation des individus Aucun controcircle nest opeacutereacute
Le projet peut aboutir mais avec deacutepassement des coucircts et des
deacutelais
Les facteurs de reacuteussite ne sont pas identifieacutes et le projet ne
se construit pas sur les expeacuteriences passeacutees
Deacutefinition Les processus de pilotage des projets sont eacutetendus
agrave lensemble de lorganisation par lintermeacutediaire de normes
proceacutedures outils et meacutethodes deacutefinis eacutegalement au
niveau de lorganisation
Lensemble de lorganisation dispose dune discipline
appliqueacutee de maniegravere coheacuterente
Lorganisation surveille et gegravere lameacutelioration de ces processus
Analyse La reacuteussite des projets est quantifieacutee
Les causes deacutecart peuvent ecirctre analyseacutees
Les performances des processus sont preacutevisibles en quantiteacute
comme en qualiteacute
Optimisation Ameacutelioration continue des processus de
maniegravere increacutementale et innovante
Les eacutevolutions sont anticipeacutees
Les processus sont sans cesse remis en question afin de rester
en adeacutequation avec les objectifs
Le tableau ci-dessous montre les relations entre les quatre
niveaux de maturiteacute des processus dans une organisation
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[3] Relation entre les diffeacuterents niveaux de la maturiteacute des processus
drsquoune organisation
Comme le montre la figure ci dessous la repreacutesentation eacutetageacutee
exprime lrsquoeacutevolution des pratiques de deacuteveloppement de la maturiteacute en
fonction drsquoune vision organisationnelle La premiegravere eacutetape est de
deacutefinir le peacuterimegravetre agrave observer laquo lrsquoorganisation raquo Puis on observe
son comportement au regard des 4 niveaux de maturiteacute
[4] Niveaux de la maturiteacute des processus dans une organisation
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Le projet de lrsquoeacutevolution du niveau de la maturiteacute devait placer
lameacutelioration continue au centre des activiteacutes dune entreprise afin
que celle-ci puisse mucircrir et se deacutevelopper dans un environnement
international tregraves concurrentiel
La mise en œuvre de cette eacutevolution continue se traduit par
Le deacuteveloppement du professionnalisme et de la compeacutetitiviteacute
Des gains en productiviteacute et la reacuteduction des coucircts
La diminution des deacutefauts de deacuteveloppement
Ces trois critegraveres traduisent la performance des processus dans
une organisation
2 ETAT DE PERFORMANCE DrsquoUNE ORGANISATION
La mesure de la performance drsquoune organisation est une question
toujours dactualiteacute pour toute eacutequipe dirigeante
Lrsquoengagement des entreprises dans le deacuteveloppement durable
consiste agrave conjuguer les performances
La performance financiegravere ne suffit plus agrave appreacutecier la performance
drsquoune entreprise Degraves lors les entreprises doivent mesurer leurs
progregraves agrave partir drsquoune performance plus globale incluant en dehors
de la dimension eacuteconomique des dimensions sociale et
environnementale
A preacutesent comment mesurer cette performance organisationnelle
Existent-ils des outils de mesure de la performance Sinon comment
approcher cette mesure
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Quels paramegravetres entrent en compte dans cette mesure
Deacutefinition de la performance de lrsquoorganisation
La notion de performance trouve son origine dans la theacuteorie du
pilotage laquo piloter une organisation raquo reacutepond agrave trois objectifs
Atteinte des objectifs fixeacutes la comparaison reacuteel preacutevu le calcul
drsquoun eacutecart et le retour aux objectifs
Faire de mieux en mieux notion de progregraves continu qui
srsquoobtient par un apprentissage
Fournir des qualiteacutes de base interne et externe toujours
neacutecessaires des services offerts et des signes de qualiteacute qui
sont perccedilus par un client
Drsquoougrave La performance qui est une position deacutequilibre entre efficaciteacute
efficience et qualiteacute perccedilue (interne et externe)
[5] Approche performance interaction entre Efficaciteacutes efficience et qualiteacute
perccedilue
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La mesure des performances nrsquoest pas un objectif en soi mais un
moyen mis agrave la disposition pour progresser
On peut consideacuterer que la performance est le reacutesultat drsquoune bonne
pratique drsquoorganisation sous toutes ses deacuteclinaisons
Neacuteanmoins la notion de la performance en inteacutegrant en particulier le
concept drsquoagiliteacute et de robustesse se place non seulement dans
une logique de reacutesultats mais traduit avant tout la reacuteflexion et la mise
en place drsquoune strateacutegie de moyens
Lrsquoart de lrsquoorganisme agile est de conjuguer opeacuterationnellement les
tensions creacuteeacutees par les divergences entre un preacutesent de contraintes
un passeacute de structures et un futur drsquoeacutemergences
- Les contraintes sont lieacutee agrave la conjoncture et sont donc lieacutees au
preacutesents
- Les structures sont un heacuteritage construit patiemment et et
srsquoinscrivent dans le passeacute
- Lrsquoeacutemergence drsquoinnovations et de nouveauteacutes srsquoinscrit lui dans le
futur
Lrsquoorganisme doit repreacutesenter lrsquoespace concret drsquoactions ougrave
srsquoexpriment se gegraverent et srsquoanticipent ces multiples tensions
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[6] Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
3 CRITERES CLES DrsquoUNE ORGANISATION AGILITES
ET ROBUSTESSE
Lorsque les regravegles Agiliteacute et robustesse sont reacuteellement et
complegravetement impleacutementeacutees lrsquoorganisation dispose drsquoun fantastique
outil de reacutesolution de la laquo complexiteacute de son environnement raquo La
deacutetection et la reacutesolution des problegravemes peuvent alors srsquoappliquer agrave
une multitude de dysfonctionnements mineurs qui eacutechappent
geacuteneacuteralement aux niveaux supeacuterieurs compte tenu de leur faible
visibiliteacute
Ainsi lrsquoentreprise Agile maicirctrise en continu la complexiteacute drsquoun
environnement mouvant en traitant degraves leur deacutetection les eacutevolutions
eacutemergentes
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Les entreprises et organisations sont confronteacutees agrave un contexte de
plus en plus complexe incertain et instable eacuteconomie
reacuteglementations marcheacutes missions meacutetiers technologieshellip Alors la
planification ne suffit pas
Complexiteacute =gt Probleacutematique difficile agrave deacutecouper
Incertitude =gt Preacutevision illusoire
Instabiliteacute =gt Pas le temps de deacuteployer une action drsquoensemble
Alors il devient crucial de renforcer leur agiliteacute crsquoest-agrave-dire leur
capaciteacute agrave srsquoadapter de faccedilon
empirique (expeacuterimentation)
reacuteactive (exeacutecution rapide de la strateacutegie)
durable (eacutevolutiviteacute)
Les domaines cleacutes de lrsquoagiliteacute drsquoentreprise
Pour ecirctre agile lrsquoentreprise doit agir plus particuliegraverement dans les
domaines cleacutes suivants
le Systegraveme drsquoInformation dans son ensemble omnipreacutesent et
trop souvent frein agrave lrsquoagiliteacute
la Gestion de Portefeuille de Projets pour piloter et coordonner
les transformations de lrsquoentreprise
la Relation Client qui caracteacuterise et diffeacuterencie lrsquoentreprise aux
yeux de marcheacutes toujours plus mouvants et exigeants
la Relation Salarieacute pour deacutevelopper un capital humain adeacutequat
et accompagner lrsquoeacutevolution des reacuteglementations des cultures et
des modes de travail
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20
les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de
reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse
eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel
marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business
intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet
intranet extranet)
laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous
nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les
deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec
des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre
laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en
compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave
trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des
entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse
normalisation rationalisation des coucircts)
Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude
lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui
creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo
Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de
lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation
Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement
Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude
Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation
du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration
de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de
deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite
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Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
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(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
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Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
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b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
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26
BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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30
II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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31
Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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Annexe
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
11
Chapitre II
Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
Le terme laquo organisation raquo employeacute dans cette eacutetude a un caractegravere
geacuteneacuterique Il peut tregraves bien srsquoagir de grosses ou de petites
entreprises drsquoadministrations drsquoassociations il existe eacutegalement des
regraveglementations speacutecifiques pour des domaines drsquoactiviteacute particuliers
tels que le secteur meacutedical le secteur bancaire les socieacuteteacutes coteacutees
en bourse et bien entendu drsquoautres secteurs sensibles tels que
lrsquoarmement le militaire lrsquoaeacuterospatiale et les secteurs agrave tregraves forte
concurrence
Chaque entreprise deacutefinie des processus pour reacutepondre aux objectifs
quelle srsquoest fixeacutee Mais une fois que ces processus sont deacutefinis
beaucoup drsquoorganisations rencontrent des problegravemes pour les mettre
agrave exeacutecution en seacutelectionnant les bonnes pratiques et en affectant les
ressources approprieacutees Crsquoest typiquement un problegraveme de maturiteacute
des processus drsquoorganisation
1 MATURITE DES PROCESSUS DE LrsquoORGANISATION
On deacutefinit la maturiteacute drsquoune organisation comme la capaciteacute agrave
atteindre le but qui lui est attribueacute Plus sa capaciteacute et sa
performance sont eacuteleveacutees plus les reacutesultats qursquoelle produira seront
maicirctriseacutes le but final eacutetant de parvenir agrave une ameacutelioration continue
du processus drsquoorganisation Il en va de mecircme pour les
organisations dans un domaine donneacute
Nous pouvons dire que plus une organisation est mature et plus les
processus seront maicirctriseacutes et en ameacutelioration
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Qursquoil srsquoagisse de maturiteacute de processus ou drsquoorganisation
lrsquoameacutelioration est orienteacutee vers les processus les reacutesultats servant de
base agrave lrsquoameacutelioration des pratiques
Lrsquoeacutevaluation de la maturiteacute organisationnelle en projet permet aux
organisations de mesurer leur situation actuelle drsquoen deacuteduire les
actions agrave prendre pour atteindre le niveau requis compte tenu de leurs
objectifs Plus particuliegraverement cela permet
Drsquoidentifier et comprendre les processus qui ont eacuteteacute
constamment utiles dans lrsquoorganisation
De mener agrave des pratiques drsquoameacutelioration des proceacutedeacutes pour
atteindre le degreacute supeacuterieur de maturiteacute organisationnelle
Drsquoeacutevaluer lrsquohabileteacute de lrsquoorganisation agrave la planification
strateacutegique et tactique tant au niveau de la gestion des projets
individuels que des groupes de projets
Drsquointeacutegrer les meilleures pratiques organisationnelles agrave la
gestion de portefeuille de la gestion de programmes et de
projets pour permettre la comparaison avec drsquoautres
organisations il est souhaitable drsquoutiliser comme cadre de
reacutefeacuterence une approche de maturiteacute reconnu
[2] Bonnes pratiques et affectation des ressources approprieacutees afin
drsquoatteindre la maturiteacute des processus
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Cette meacutethode est suivie par un systegraveme drsquoeacutevaluation constitueacute de
niveaux de maturiteacute
Initiation amp Planification Toute organisation a par deacutefaut le
niveau 1
La gestion des projets nest pas deacutefinie au sein de
lorganisation Lefficaciteacute repose sur les compeacutetences et la
motivation des individus Aucun controcircle nest opeacutereacute
Le projet peut aboutir mais avec deacutepassement des coucircts et des
deacutelais
Les facteurs de reacuteussite ne sont pas identifieacutes et le projet ne
se construit pas sur les expeacuteriences passeacutees
Deacutefinition Les processus de pilotage des projets sont eacutetendus
agrave lensemble de lorganisation par lintermeacutediaire de normes
proceacutedures outils et meacutethodes deacutefinis eacutegalement au
niveau de lorganisation
Lensemble de lorganisation dispose dune discipline
appliqueacutee de maniegravere coheacuterente
Lorganisation surveille et gegravere lameacutelioration de ces processus
Analyse La reacuteussite des projets est quantifieacutee
Les causes deacutecart peuvent ecirctre analyseacutees
Les performances des processus sont preacutevisibles en quantiteacute
comme en qualiteacute
Optimisation Ameacutelioration continue des processus de
maniegravere increacutementale et innovante
Les eacutevolutions sont anticipeacutees
Les processus sont sans cesse remis en question afin de rester
en adeacutequation avec les objectifs
Le tableau ci-dessous montre les relations entre les quatre
niveaux de maturiteacute des processus dans une organisation
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[3] Relation entre les diffeacuterents niveaux de la maturiteacute des processus
drsquoune organisation
Comme le montre la figure ci dessous la repreacutesentation eacutetageacutee
exprime lrsquoeacutevolution des pratiques de deacuteveloppement de la maturiteacute en
fonction drsquoune vision organisationnelle La premiegravere eacutetape est de
deacutefinir le peacuterimegravetre agrave observer laquo lrsquoorganisation raquo Puis on observe
son comportement au regard des 4 niveaux de maturiteacute
[4] Niveaux de la maturiteacute des processus dans une organisation
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Le projet de lrsquoeacutevolution du niveau de la maturiteacute devait placer
lameacutelioration continue au centre des activiteacutes dune entreprise afin
que celle-ci puisse mucircrir et se deacutevelopper dans un environnement
international tregraves concurrentiel
La mise en œuvre de cette eacutevolution continue se traduit par
Le deacuteveloppement du professionnalisme et de la compeacutetitiviteacute
Des gains en productiviteacute et la reacuteduction des coucircts
La diminution des deacutefauts de deacuteveloppement
Ces trois critegraveres traduisent la performance des processus dans
une organisation
2 ETAT DE PERFORMANCE DrsquoUNE ORGANISATION
La mesure de la performance drsquoune organisation est une question
toujours dactualiteacute pour toute eacutequipe dirigeante
Lrsquoengagement des entreprises dans le deacuteveloppement durable
consiste agrave conjuguer les performances
La performance financiegravere ne suffit plus agrave appreacutecier la performance
drsquoune entreprise Degraves lors les entreprises doivent mesurer leurs
progregraves agrave partir drsquoune performance plus globale incluant en dehors
de la dimension eacuteconomique des dimensions sociale et
environnementale
A preacutesent comment mesurer cette performance organisationnelle
Existent-ils des outils de mesure de la performance Sinon comment
approcher cette mesure
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Quels paramegravetres entrent en compte dans cette mesure
Deacutefinition de la performance de lrsquoorganisation
La notion de performance trouve son origine dans la theacuteorie du
pilotage laquo piloter une organisation raquo reacutepond agrave trois objectifs
Atteinte des objectifs fixeacutes la comparaison reacuteel preacutevu le calcul
drsquoun eacutecart et le retour aux objectifs
Faire de mieux en mieux notion de progregraves continu qui
srsquoobtient par un apprentissage
Fournir des qualiteacutes de base interne et externe toujours
neacutecessaires des services offerts et des signes de qualiteacute qui
sont perccedilus par un client
Drsquoougrave La performance qui est une position deacutequilibre entre efficaciteacute
efficience et qualiteacute perccedilue (interne et externe)
[5] Approche performance interaction entre Efficaciteacutes efficience et qualiteacute
perccedilue
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La mesure des performances nrsquoest pas un objectif en soi mais un
moyen mis agrave la disposition pour progresser
On peut consideacuterer que la performance est le reacutesultat drsquoune bonne
pratique drsquoorganisation sous toutes ses deacuteclinaisons
Neacuteanmoins la notion de la performance en inteacutegrant en particulier le
concept drsquoagiliteacute et de robustesse se place non seulement dans
une logique de reacutesultats mais traduit avant tout la reacuteflexion et la mise
en place drsquoune strateacutegie de moyens
Lrsquoart de lrsquoorganisme agile est de conjuguer opeacuterationnellement les
tensions creacuteeacutees par les divergences entre un preacutesent de contraintes
un passeacute de structures et un futur drsquoeacutemergences
- Les contraintes sont lieacutee agrave la conjoncture et sont donc lieacutees au
preacutesents
- Les structures sont un heacuteritage construit patiemment et et
srsquoinscrivent dans le passeacute
- Lrsquoeacutemergence drsquoinnovations et de nouveauteacutes srsquoinscrit lui dans le
futur
Lrsquoorganisme doit repreacutesenter lrsquoespace concret drsquoactions ougrave
srsquoexpriment se gegraverent et srsquoanticipent ces multiples tensions
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[6] Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
3 CRITERES CLES DrsquoUNE ORGANISATION AGILITES
ET ROBUSTESSE
Lorsque les regravegles Agiliteacute et robustesse sont reacuteellement et
complegravetement impleacutementeacutees lrsquoorganisation dispose drsquoun fantastique
outil de reacutesolution de la laquo complexiteacute de son environnement raquo La
deacutetection et la reacutesolution des problegravemes peuvent alors srsquoappliquer agrave
une multitude de dysfonctionnements mineurs qui eacutechappent
geacuteneacuteralement aux niveaux supeacuterieurs compte tenu de leur faible
visibiliteacute
Ainsi lrsquoentreprise Agile maicirctrise en continu la complexiteacute drsquoun
environnement mouvant en traitant degraves leur deacutetection les eacutevolutions
eacutemergentes
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Les entreprises et organisations sont confronteacutees agrave un contexte de
plus en plus complexe incertain et instable eacuteconomie
reacuteglementations marcheacutes missions meacutetiers technologieshellip Alors la
planification ne suffit pas
Complexiteacute =gt Probleacutematique difficile agrave deacutecouper
Incertitude =gt Preacutevision illusoire
Instabiliteacute =gt Pas le temps de deacuteployer une action drsquoensemble
Alors il devient crucial de renforcer leur agiliteacute crsquoest-agrave-dire leur
capaciteacute agrave srsquoadapter de faccedilon
empirique (expeacuterimentation)
reacuteactive (exeacutecution rapide de la strateacutegie)
durable (eacutevolutiviteacute)
Les domaines cleacutes de lrsquoagiliteacute drsquoentreprise
Pour ecirctre agile lrsquoentreprise doit agir plus particuliegraverement dans les
domaines cleacutes suivants
le Systegraveme drsquoInformation dans son ensemble omnipreacutesent et
trop souvent frein agrave lrsquoagiliteacute
la Gestion de Portefeuille de Projets pour piloter et coordonner
les transformations de lrsquoentreprise
la Relation Client qui caracteacuterise et diffeacuterencie lrsquoentreprise aux
yeux de marcheacutes toujours plus mouvants et exigeants
la Relation Salarieacute pour deacutevelopper un capital humain adeacutequat
et accompagner lrsquoeacutevolution des reacuteglementations des cultures et
des modes de travail
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les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de
reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse
eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel
marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business
intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet
intranet extranet)
laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous
nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les
deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec
des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre
laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en
compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave
trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des
entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse
normalisation rationalisation des coucircts)
Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude
lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui
creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo
Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de
lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation
Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement
Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude
Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation
du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration
de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de
deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite
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Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
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(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
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Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
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b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
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BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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Annexe
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Qursquoil srsquoagisse de maturiteacute de processus ou drsquoorganisation
lrsquoameacutelioration est orienteacutee vers les processus les reacutesultats servant de
base agrave lrsquoameacutelioration des pratiques
Lrsquoeacutevaluation de la maturiteacute organisationnelle en projet permet aux
organisations de mesurer leur situation actuelle drsquoen deacuteduire les
actions agrave prendre pour atteindre le niveau requis compte tenu de leurs
objectifs Plus particuliegraverement cela permet
Drsquoidentifier et comprendre les processus qui ont eacuteteacute
constamment utiles dans lrsquoorganisation
De mener agrave des pratiques drsquoameacutelioration des proceacutedeacutes pour
atteindre le degreacute supeacuterieur de maturiteacute organisationnelle
Drsquoeacutevaluer lrsquohabileteacute de lrsquoorganisation agrave la planification
strateacutegique et tactique tant au niveau de la gestion des projets
individuels que des groupes de projets
Drsquointeacutegrer les meilleures pratiques organisationnelles agrave la
gestion de portefeuille de la gestion de programmes et de
projets pour permettre la comparaison avec drsquoautres
organisations il est souhaitable drsquoutiliser comme cadre de
reacutefeacuterence une approche de maturiteacute reconnu
[2] Bonnes pratiques et affectation des ressources approprieacutees afin
drsquoatteindre la maturiteacute des processus
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Cette meacutethode est suivie par un systegraveme drsquoeacutevaluation constitueacute de
niveaux de maturiteacute
Initiation amp Planification Toute organisation a par deacutefaut le
niveau 1
La gestion des projets nest pas deacutefinie au sein de
lorganisation Lefficaciteacute repose sur les compeacutetences et la
motivation des individus Aucun controcircle nest opeacutereacute
Le projet peut aboutir mais avec deacutepassement des coucircts et des
deacutelais
Les facteurs de reacuteussite ne sont pas identifieacutes et le projet ne
se construit pas sur les expeacuteriences passeacutees
Deacutefinition Les processus de pilotage des projets sont eacutetendus
agrave lensemble de lorganisation par lintermeacutediaire de normes
proceacutedures outils et meacutethodes deacutefinis eacutegalement au
niveau de lorganisation
Lensemble de lorganisation dispose dune discipline
appliqueacutee de maniegravere coheacuterente
Lorganisation surveille et gegravere lameacutelioration de ces processus
Analyse La reacuteussite des projets est quantifieacutee
Les causes deacutecart peuvent ecirctre analyseacutees
Les performances des processus sont preacutevisibles en quantiteacute
comme en qualiteacute
Optimisation Ameacutelioration continue des processus de
maniegravere increacutementale et innovante
Les eacutevolutions sont anticipeacutees
Les processus sont sans cesse remis en question afin de rester
en adeacutequation avec les objectifs
Le tableau ci-dessous montre les relations entre les quatre
niveaux de maturiteacute des processus dans une organisation
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[3] Relation entre les diffeacuterents niveaux de la maturiteacute des processus
drsquoune organisation
Comme le montre la figure ci dessous la repreacutesentation eacutetageacutee
exprime lrsquoeacutevolution des pratiques de deacuteveloppement de la maturiteacute en
fonction drsquoune vision organisationnelle La premiegravere eacutetape est de
deacutefinir le peacuterimegravetre agrave observer laquo lrsquoorganisation raquo Puis on observe
son comportement au regard des 4 niveaux de maturiteacute
[4] Niveaux de la maturiteacute des processus dans une organisation
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Le projet de lrsquoeacutevolution du niveau de la maturiteacute devait placer
lameacutelioration continue au centre des activiteacutes dune entreprise afin
que celle-ci puisse mucircrir et se deacutevelopper dans un environnement
international tregraves concurrentiel
La mise en œuvre de cette eacutevolution continue se traduit par
Le deacuteveloppement du professionnalisme et de la compeacutetitiviteacute
Des gains en productiviteacute et la reacuteduction des coucircts
La diminution des deacutefauts de deacuteveloppement
Ces trois critegraveres traduisent la performance des processus dans
une organisation
2 ETAT DE PERFORMANCE DrsquoUNE ORGANISATION
La mesure de la performance drsquoune organisation est une question
toujours dactualiteacute pour toute eacutequipe dirigeante
Lrsquoengagement des entreprises dans le deacuteveloppement durable
consiste agrave conjuguer les performances
La performance financiegravere ne suffit plus agrave appreacutecier la performance
drsquoune entreprise Degraves lors les entreprises doivent mesurer leurs
progregraves agrave partir drsquoune performance plus globale incluant en dehors
de la dimension eacuteconomique des dimensions sociale et
environnementale
A preacutesent comment mesurer cette performance organisationnelle
Existent-ils des outils de mesure de la performance Sinon comment
approcher cette mesure
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Quels paramegravetres entrent en compte dans cette mesure
Deacutefinition de la performance de lrsquoorganisation
La notion de performance trouve son origine dans la theacuteorie du
pilotage laquo piloter une organisation raquo reacutepond agrave trois objectifs
Atteinte des objectifs fixeacutes la comparaison reacuteel preacutevu le calcul
drsquoun eacutecart et le retour aux objectifs
Faire de mieux en mieux notion de progregraves continu qui
srsquoobtient par un apprentissage
Fournir des qualiteacutes de base interne et externe toujours
neacutecessaires des services offerts et des signes de qualiteacute qui
sont perccedilus par un client
Drsquoougrave La performance qui est une position deacutequilibre entre efficaciteacute
efficience et qualiteacute perccedilue (interne et externe)
[5] Approche performance interaction entre Efficaciteacutes efficience et qualiteacute
perccedilue
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La mesure des performances nrsquoest pas un objectif en soi mais un
moyen mis agrave la disposition pour progresser
On peut consideacuterer que la performance est le reacutesultat drsquoune bonne
pratique drsquoorganisation sous toutes ses deacuteclinaisons
Neacuteanmoins la notion de la performance en inteacutegrant en particulier le
concept drsquoagiliteacute et de robustesse se place non seulement dans
une logique de reacutesultats mais traduit avant tout la reacuteflexion et la mise
en place drsquoune strateacutegie de moyens
Lrsquoart de lrsquoorganisme agile est de conjuguer opeacuterationnellement les
tensions creacuteeacutees par les divergences entre un preacutesent de contraintes
un passeacute de structures et un futur drsquoeacutemergences
- Les contraintes sont lieacutee agrave la conjoncture et sont donc lieacutees au
preacutesents
- Les structures sont un heacuteritage construit patiemment et et
srsquoinscrivent dans le passeacute
- Lrsquoeacutemergence drsquoinnovations et de nouveauteacutes srsquoinscrit lui dans le
futur
Lrsquoorganisme doit repreacutesenter lrsquoespace concret drsquoactions ougrave
srsquoexpriment se gegraverent et srsquoanticipent ces multiples tensions
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[6] Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
3 CRITERES CLES DrsquoUNE ORGANISATION AGILITES
ET ROBUSTESSE
Lorsque les regravegles Agiliteacute et robustesse sont reacuteellement et
complegravetement impleacutementeacutees lrsquoorganisation dispose drsquoun fantastique
outil de reacutesolution de la laquo complexiteacute de son environnement raquo La
deacutetection et la reacutesolution des problegravemes peuvent alors srsquoappliquer agrave
une multitude de dysfonctionnements mineurs qui eacutechappent
geacuteneacuteralement aux niveaux supeacuterieurs compte tenu de leur faible
visibiliteacute
Ainsi lrsquoentreprise Agile maicirctrise en continu la complexiteacute drsquoun
environnement mouvant en traitant degraves leur deacutetection les eacutevolutions
eacutemergentes
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Les entreprises et organisations sont confronteacutees agrave un contexte de
plus en plus complexe incertain et instable eacuteconomie
reacuteglementations marcheacutes missions meacutetiers technologieshellip Alors la
planification ne suffit pas
Complexiteacute =gt Probleacutematique difficile agrave deacutecouper
Incertitude =gt Preacutevision illusoire
Instabiliteacute =gt Pas le temps de deacuteployer une action drsquoensemble
Alors il devient crucial de renforcer leur agiliteacute crsquoest-agrave-dire leur
capaciteacute agrave srsquoadapter de faccedilon
empirique (expeacuterimentation)
reacuteactive (exeacutecution rapide de la strateacutegie)
durable (eacutevolutiviteacute)
Les domaines cleacutes de lrsquoagiliteacute drsquoentreprise
Pour ecirctre agile lrsquoentreprise doit agir plus particuliegraverement dans les
domaines cleacutes suivants
le Systegraveme drsquoInformation dans son ensemble omnipreacutesent et
trop souvent frein agrave lrsquoagiliteacute
la Gestion de Portefeuille de Projets pour piloter et coordonner
les transformations de lrsquoentreprise
la Relation Client qui caracteacuterise et diffeacuterencie lrsquoentreprise aux
yeux de marcheacutes toujours plus mouvants et exigeants
la Relation Salarieacute pour deacutevelopper un capital humain adeacutequat
et accompagner lrsquoeacutevolution des reacuteglementations des cultures et
des modes de travail
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les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de
reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse
eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel
marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business
intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet
intranet extranet)
laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous
nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les
deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec
des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre
laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en
compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave
trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des
entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse
normalisation rationalisation des coucircts)
Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude
lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui
creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo
Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de
lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation
Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement
Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude
Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation
du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration
de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de
deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite
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Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
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(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
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Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
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b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
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BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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Annexe
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Cette meacutethode est suivie par un systegraveme drsquoeacutevaluation constitueacute de
niveaux de maturiteacute
Initiation amp Planification Toute organisation a par deacutefaut le
niveau 1
La gestion des projets nest pas deacutefinie au sein de
lorganisation Lefficaciteacute repose sur les compeacutetences et la
motivation des individus Aucun controcircle nest opeacutereacute
Le projet peut aboutir mais avec deacutepassement des coucircts et des
deacutelais
Les facteurs de reacuteussite ne sont pas identifieacutes et le projet ne
se construit pas sur les expeacuteriences passeacutees
Deacutefinition Les processus de pilotage des projets sont eacutetendus
agrave lensemble de lorganisation par lintermeacutediaire de normes
proceacutedures outils et meacutethodes deacutefinis eacutegalement au
niveau de lorganisation
Lensemble de lorganisation dispose dune discipline
appliqueacutee de maniegravere coheacuterente
Lorganisation surveille et gegravere lameacutelioration de ces processus
Analyse La reacuteussite des projets est quantifieacutee
Les causes deacutecart peuvent ecirctre analyseacutees
Les performances des processus sont preacutevisibles en quantiteacute
comme en qualiteacute
Optimisation Ameacutelioration continue des processus de
maniegravere increacutementale et innovante
Les eacutevolutions sont anticipeacutees
Les processus sont sans cesse remis en question afin de rester
en adeacutequation avec les objectifs
Le tableau ci-dessous montre les relations entre les quatre
niveaux de maturiteacute des processus dans une organisation
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[3] Relation entre les diffeacuterents niveaux de la maturiteacute des processus
drsquoune organisation
Comme le montre la figure ci dessous la repreacutesentation eacutetageacutee
exprime lrsquoeacutevolution des pratiques de deacuteveloppement de la maturiteacute en
fonction drsquoune vision organisationnelle La premiegravere eacutetape est de
deacutefinir le peacuterimegravetre agrave observer laquo lrsquoorganisation raquo Puis on observe
son comportement au regard des 4 niveaux de maturiteacute
[4] Niveaux de la maturiteacute des processus dans une organisation
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Le projet de lrsquoeacutevolution du niveau de la maturiteacute devait placer
lameacutelioration continue au centre des activiteacutes dune entreprise afin
que celle-ci puisse mucircrir et se deacutevelopper dans un environnement
international tregraves concurrentiel
La mise en œuvre de cette eacutevolution continue se traduit par
Le deacuteveloppement du professionnalisme et de la compeacutetitiviteacute
Des gains en productiviteacute et la reacuteduction des coucircts
La diminution des deacutefauts de deacuteveloppement
Ces trois critegraveres traduisent la performance des processus dans
une organisation
2 ETAT DE PERFORMANCE DrsquoUNE ORGANISATION
La mesure de la performance drsquoune organisation est une question
toujours dactualiteacute pour toute eacutequipe dirigeante
Lrsquoengagement des entreprises dans le deacuteveloppement durable
consiste agrave conjuguer les performances
La performance financiegravere ne suffit plus agrave appreacutecier la performance
drsquoune entreprise Degraves lors les entreprises doivent mesurer leurs
progregraves agrave partir drsquoune performance plus globale incluant en dehors
de la dimension eacuteconomique des dimensions sociale et
environnementale
A preacutesent comment mesurer cette performance organisationnelle
Existent-ils des outils de mesure de la performance Sinon comment
approcher cette mesure
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Quels paramegravetres entrent en compte dans cette mesure
Deacutefinition de la performance de lrsquoorganisation
La notion de performance trouve son origine dans la theacuteorie du
pilotage laquo piloter une organisation raquo reacutepond agrave trois objectifs
Atteinte des objectifs fixeacutes la comparaison reacuteel preacutevu le calcul
drsquoun eacutecart et le retour aux objectifs
Faire de mieux en mieux notion de progregraves continu qui
srsquoobtient par un apprentissage
Fournir des qualiteacutes de base interne et externe toujours
neacutecessaires des services offerts et des signes de qualiteacute qui
sont perccedilus par un client
Drsquoougrave La performance qui est une position deacutequilibre entre efficaciteacute
efficience et qualiteacute perccedilue (interne et externe)
[5] Approche performance interaction entre Efficaciteacutes efficience et qualiteacute
perccedilue
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La mesure des performances nrsquoest pas un objectif en soi mais un
moyen mis agrave la disposition pour progresser
On peut consideacuterer que la performance est le reacutesultat drsquoune bonne
pratique drsquoorganisation sous toutes ses deacuteclinaisons
Neacuteanmoins la notion de la performance en inteacutegrant en particulier le
concept drsquoagiliteacute et de robustesse se place non seulement dans
une logique de reacutesultats mais traduit avant tout la reacuteflexion et la mise
en place drsquoune strateacutegie de moyens
Lrsquoart de lrsquoorganisme agile est de conjuguer opeacuterationnellement les
tensions creacuteeacutees par les divergences entre un preacutesent de contraintes
un passeacute de structures et un futur drsquoeacutemergences
- Les contraintes sont lieacutee agrave la conjoncture et sont donc lieacutees au
preacutesents
- Les structures sont un heacuteritage construit patiemment et et
srsquoinscrivent dans le passeacute
- Lrsquoeacutemergence drsquoinnovations et de nouveauteacutes srsquoinscrit lui dans le
futur
Lrsquoorganisme doit repreacutesenter lrsquoespace concret drsquoactions ougrave
srsquoexpriment se gegraverent et srsquoanticipent ces multiples tensions
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[6] Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
3 CRITERES CLES DrsquoUNE ORGANISATION AGILITES
ET ROBUSTESSE
Lorsque les regravegles Agiliteacute et robustesse sont reacuteellement et
complegravetement impleacutementeacutees lrsquoorganisation dispose drsquoun fantastique
outil de reacutesolution de la laquo complexiteacute de son environnement raquo La
deacutetection et la reacutesolution des problegravemes peuvent alors srsquoappliquer agrave
une multitude de dysfonctionnements mineurs qui eacutechappent
geacuteneacuteralement aux niveaux supeacuterieurs compte tenu de leur faible
visibiliteacute
Ainsi lrsquoentreprise Agile maicirctrise en continu la complexiteacute drsquoun
environnement mouvant en traitant degraves leur deacutetection les eacutevolutions
eacutemergentes
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Les entreprises et organisations sont confronteacutees agrave un contexte de
plus en plus complexe incertain et instable eacuteconomie
reacuteglementations marcheacutes missions meacutetiers technologieshellip Alors la
planification ne suffit pas
Complexiteacute =gt Probleacutematique difficile agrave deacutecouper
Incertitude =gt Preacutevision illusoire
Instabiliteacute =gt Pas le temps de deacuteployer une action drsquoensemble
Alors il devient crucial de renforcer leur agiliteacute crsquoest-agrave-dire leur
capaciteacute agrave srsquoadapter de faccedilon
empirique (expeacuterimentation)
reacuteactive (exeacutecution rapide de la strateacutegie)
durable (eacutevolutiviteacute)
Les domaines cleacutes de lrsquoagiliteacute drsquoentreprise
Pour ecirctre agile lrsquoentreprise doit agir plus particuliegraverement dans les
domaines cleacutes suivants
le Systegraveme drsquoInformation dans son ensemble omnipreacutesent et
trop souvent frein agrave lrsquoagiliteacute
la Gestion de Portefeuille de Projets pour piloter et coordonner
les transformations de lrsquoentreprise
la Relation Client qui caracteacuterise et diffeacuterencie lrsquoentreprise aux
yeux de marcheacutes toujours plus mouvants et exigeants
la Relation Salarieacute pour deacutevelopper un capital humain adeacutequat
et accompagner lrsquoeacutevolution des reacuteglementations des cultures et
des modes de travail
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les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de
reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse
eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel
marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business
intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet
intranet extranet)
laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous
nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les
deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec
des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre
laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en
compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave
trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des
entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse
normalisation rationalisation des coucircts)
Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude
lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui
creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo
Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de
lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation
Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement
Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude
Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation
du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration
de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de
deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite
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Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
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(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
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Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
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b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
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BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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27
[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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28
2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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29
Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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30
II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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31
Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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Annexe
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14
[3] Relation entre les diffeacuterents niveaux de la maturiteacute des processus
drsquoune organisation
Comme le montre la figure ci dessous la repreacutesentation eacutetageacutee
exprime lrsquoeacutevolution des pratiques de deacuteveloppement de la maturiteacute en
fonction drsquoune vision organisationnelle La premiegravere eacutetape est de
deacutefinir le peacuterimegravetre agrave observer laquo lrsquoorganisation raquo Puis on observe
son comportement au regard des 4 niveaux de maturiteacute
[4] Niveaux de la maturiteacute des processus dans une organisation
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15
Le projet de lrsquoeacutevolution du niveau de la maturiteacute devait placer
lameacutelioration continue au centre des activiteacutes dune entreprise afin
que celle-ci puisse mucircrir et se deacutevelopper dans un environnement
international tregraves concurrentiel
La mise en œuvre de cette eacutevolution continue se traduit par
Le deacuteveloppement du professionnalisme et de la compeacutetitiviteacute
Des gains en productiviteacute et la reacuteduction des coucircts
La diminution des deacutefauts de deacuteveloppement
Ces trois critegraveres traduisent la performance des processus dans
une organisation
2 ETAT DE PERFORMANCE DrsquoUNE ORGANISATION
La mesure de la performance drsquoune organisation est une question
toujours dactualiteacute pour toute eacutequipe dirigeante
Lrsquoengagement des entreprises dans le deacuteveloppement durable
consiste agrave conjuguer les performances
La performance financiegravere ne suffit plus agrave appreacutecier la performance
drsquoune entreprise Degraves lors les entreprises doivent mesurer leurs
progregraves agrave partir drsquoune performance plus globale incluant en dehors
de la dimension eacuteconomique des dimensions sociale et
environnementale
A preacutesent comment mesurer cette performance organisationnelle
Existent-ils des outils de mesure de la performance Sinon comment
approcher cette mesure
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Quels paramegravetres entrent en compte dans cette mesure
Deacutefinition de la performance de lrsquoorganisation
La notion de performance trouve son origine dans la theacuteorie du
pilotage laquo piloter une organisation raquo reacutepond agrave trois objectifs
Atteinte des objectifs fixeacutes la comparaison reacuteel preacutevu le calcul
drsquoun eacutecart et le retour aux objectifs
Faire de mieux en mieux notion de progregraves continu qui
srsquoobtient par un apprentissage
Fournir des qualiteacutes de base interne et externe toujours
neacutecessaires des services offerts et des signes de qualiteacute qui
sont perccedilus par un client
Drsquoougrave La performance qui est une position deacutequilibre entre efficaciteacute
efficience et qualiteacute perccedilue (interne et externe)
[5] Approche performance interaction entre Efficaciteacutes efficience et qualiteacute
perccedilue
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La mesure des performances nrsquoest pas un objectif en soi mais un
moyen mis agrave la disposition pour progresser
On peut consideacuterer que la performance est le reacutesultat drsquoune bonne
pratique drsquoorganisation sous toutes ses deacuteclinaisons
Neacuteanmoins la notion de la performance en inteacutegrant en particulier le
concept drsquoagiliteacute et de robustesse se place non seulement dans
une logique de reacutesultats mais traduit avant tout la reacuteflexion et la mise
en place drsquoune strateacutegie de moyens
Lrsquoart de lrsquoorganisme agile est de conjuguer opeacuterationnellement les
tensions creacuteeacutees par les divergences entre un preacutesent de contraintes
un passeacute de structures et un futur drsquoeacutemergences
- Les contraintes sont lieacutee agrave la conjoncture et sont donc lieacutees au
preacutesents
- Les structures sont un heacuteritage construit patiemment et et
srsquoinscrivent dans le passeacute
- Lrsquoeacutemergence drsquoinnovations et de nouveauteacutes srsquoinscrit lui dans le
futur
Lrsquoorganisme doit repreacutesenter lrsquoespace concret drsquoactions ougrave
srsquoexpriment se gegraverent et srsquoanticipent ces multiples tensions
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[6] Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
3 CRITERES CLES DrsquoUNE ORGANISATION AGILITES
ET ROBUSTESSE
Lorsque les regravegles Agiliteacute et robustesse sont reacuteellement et
complegravetement impleacutementeacutees lrsquoorganisation dispose drsquoun fantastique
outil de reacutesolution de la laquo complexiteacute de son environnement raquo La
deacutetection et la reacutesolution des problegravemes peuvent alors srsquoappliquer agrave
une multitude de dysfonctionnements mineurs qui eacutechappent
geacuteneacuteralement aux niveaux supeacuterieurs compte tenu de leur faible
visibiliteacute
Ainsi lrsquoentreprise Agile maicirctrise en continu la complexiteacute drsquoun
environnement mouvant en traitant degraves leur deacutetection les eacutevolutions
eacutemergentes
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Les entreprises et organisations sont confronteacutees agrave un contexte de
plus en plus complexe incertain et instable eacuteconomie
reacuteglementations marcheacutes missions meacutetiers technologieshellip Alors la
planification ne suffit pas
Complexiteacute =gt Probleacutematique difficile agrave deacutecouper
Incertitude =gt Preacutevision illusoire
Instabiliteacute =gt Pas le temps de deacuteployer une action drsquoensemble
Alors il devient crucial de renforcer leur agiliteacute crsquoest-agrave-dire leur
capaciteacute agrave srsquoadapter de faccedilon
empirique (expeacuterimentation)
reacuteactive (exeacutecution rapide de la strateacutegie)
durable (eacutevolutiviteacute)
Les domaines cleacutes de lrsquoagiliteacute drsquoentreprise
Pour ecirctre agile lrsquoentreprise doit agir plus particuliegraverement dans les
domaines cleacutes suivants
le Systegraveme drsquoInformation dans son ensemble omnipreacutesent et
trop souvent frein agrave lrsquoagiliteacute
la Gestion de Portefeuille de Projets pour piloter et coordonner
les transformations de lrsquoentreprise
la Relation Client qui caracteacuterise et diffeacuterencie lrsquoentreprise aux
yeux de marcheacutes toujours plus mouvants et exigeants
la Relation Salarieacute pour deacutevelopper un capital humain adeacutequat
et accompagner lrsquoeacutevolution des reacuteglementations des cultures et
des modes de travail
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les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de
reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse
eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel
marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business
intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet
intranet extranet)
laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous
nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les
deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec
des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre
laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en
compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave
trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des
entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse
normalisation rationalisation des coucircts)
Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude
lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui
creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo
Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de
lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation
Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement
Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude
Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation
du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration
de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de
deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite
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Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
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(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
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Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
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b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
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26
BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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Annexe
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15
Le projet de lrsquoeacutevolution du niveau de la maturiteacute devait placer
lameacutelioration continue au centre des activiteacutes dune entreprise afin
que celle-ci puisse mucircrir et se deacutevelopper dans un environnement
international tregraves concurrentiel
La mise en œuvre de cette eacutevolution continue se traduit par
Le deacuteveloppement du professionnalisme et de la compeacutetitiviteacute
Des gains en productiviteacute et la reacuteduction des coucircts
La diminution des deacutefauts de deacuteveloppement
Ces trois critegraveres traduisent la performance des processus dans
une organisation
2 ETAT DE PERFORMANCE DrsquoUNE ORGANISATION
La mesure de la performance drsquoune organisation est une question
toujours dactualiteacute pour toute eacutequipe dirigeante
Lrsquoengagement des entreprises dans le deacuteveloppement durable
consiste agrave conjuguer les performances
La performance financiegravere ne suffit plus agrave appreacutecier la performance
drsquoune entreprise Degraves lors les entreprises doivent mesurer leurs
progregraves agrave partir drsquoune performance plus globale incluant en dehors
de la dimension eacuteconomique des dimensions sociale et
environnementale
A preacutesent comment mesurer cette performance organisationnelle
Existent-ils des outils de mesure de la performance Sinon comment
approcher cette mesure
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Quels paramegravetres entrent en compte dans cette mesure
Deacutefinition de la performance de lrsquoorganisation
La notion de performance trouve son origine dans la theacuteorie du
pilotage laquo piloter une organisation raquo reacutepond agrave trois objectifs
Atteinte des objectifs fixeacutes la comparaison reacuteel preacutevu le calcul
drsquoun eacutecart et le retour aux objectifs
Faire de mieux en mieux notion de progregraves continu qui
srsquoobtient par un apprentissage
Fournir des qualiteacutes de base interne et externe toujours
neacutecessaires des services offerts et des signes de qualiteacute qui
sont perccedilus par un client
Drsquoougrave La performance qui est une position deacutequilibre entre efficaciteacute
efficience et qualiteacute perccedilue (interne et externe)
[5] Approche performance interaction entre Efficaciteacutes efficience et qualiteacute
perccedilue
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La mesure des performances nrsquoest pas un objectif en soi mais un
moyen mis agrave la disposition pour progresser
On peut consideacuterer que la performance est le reacutesultat drsquoune bonne
pratique drsquoorganisation sous toutes ses deacuteclinaisons
Neacuteanmoins la notion de la performance en inteacutegrant en particulier le
concept drsquoagiliteacute et de robustesse se place non seulement dans
une logique de reacutesultats mais traduit avant tout la reacuteflexion et la mise
en place drsquoune strateacutegie de moyens
Lrsquoart de lrsquoorganisme agile est de conjuguer opeacuterationnellement les
tensions creacuteeacutees par les divergences entre un preacutesent de contraintes
un passeacute de structures et un futur drsquoeacutemergences
- Les contraintes sont lieacutee agrave la conjoncture et sont donc lieacutees au
preacutesents
- Les structures sont un heacuteritage construit patiemment et et
srsquoinscrivent dans le passeacute
- Lrsquoeacutemergence drsquoinnovations et de nouveauteacutes srsquoinscrit lui dans le
futur
Lrsquoorganisme doit repreacutesenter lrsquoespace concret drsquoactions ougrave
srsquoexpriment se gegraverent et srsquoanticipent ces multiples tensions
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[6] Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
3 CRITERES CLES DrsquoUNE ORGANISATION AGILITES
ET ROBUSTESSE
Lorsque les regravegles Agiliteacute et robustesse sont reacuteellement et
complegravetement impleacutementeacutees lrsquoorganisation dispose drsquoun fantastique
outil de reacutesolution de la laquo complexiteacute de son environnement raquo La
deacutetection et la reacutesolution des problegravemes peuvent alors srsquoappliquer agrave
une multitude de dysfonctionnements mineurs qui eacutechappent
geacuteneacuteralement aux niveaux supeacuterieurs compte tenu de leur faible
visibiliteacute
Ainsi lrsquoentreprise Agile maicirctrise en continu la complexiteacute drsquoun
environnement mouvant en traitant degraves leur deacutetection les eacutevolutions
eacutemergentes
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Les entreprises et organisations sont confronteacutees agrave un contexte de
plus en plus complexe incertain et instable eacuteconomie
reacuteglementations marcheacutes missions meacutetiers technologieshellip Alors la
planification ne suffit pas
Complexiteacute =gt Probleacutematique difficile agrave deacutecouper
Incertitude =gt Preacutevision illusoire
Instabiliteacute =gt Pas le temps de deacuteployer une action drsquoensemble
Alors il devient crucial de renforcer leur agiliteacute crsquoest-agrave-dire leur
capaciteacute agrave srsquoadapter de faccedilon
empirique (expeacuterimentation)
reacuteactive (exeacutecution rapide de la strateacutegie)
durable (eacutevolutiviteacute)
Les domaines cleacutes de lrsquoagiliteacute drsquoentreprise
Pour ecirctre agile lrsquoentreprise doit agir plus particuliegraverement dans les
domaines cleacutes suivants
le Systegraveme drsquoInformation dans son ensemble omnipreacutesent et
trop souvent frein agrave lrsquoagiliteacute
la Gestion de Portefeuille de Projets pour piloter et coordonner
les transformations de lrsquoentreprise
la Relation Client qui caracteacuterise et diffeacuterencie lrsquoentreprise aux
yeux de marcheacutes toujours plus mouvants et exigeants
la Relation Salarieacute pour deacutevelopper un capital humain adeacutequat
et accompagner lrsquoeacutevolution des reacuteglementations des cultures et
des modes de travail
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20
les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de
reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse
eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel
marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business
intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet
intranet extranet)
laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous
nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les
deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec
des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre
laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en
compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave
trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des
entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse
normalisation rationalisation des coucircts)
Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude
lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui
creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo
Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de
lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation
Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement
Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude
Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation
du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration
de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de
deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite
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Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
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(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
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23
Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
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25
b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
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26
BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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29
Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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30
II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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31
Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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32
Annexe
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16
Quels paramegravetres entrent en compte dans cette mesure
Deacutefinition de la performance de lrsquoorganisation
La notion de performance trouve son origine dans la theacuteorie du
pilotage laquo piloter une organisation raquo reacutepond agrave trois objectifs
Atteinte des objectifs fixeacutes la comparaison reacuteel preacutevu le calcul
drsquoun eacutecart et le retour aux objectifs
Faire de mieux en mieux notion de progregraves continu qui
srsquoobtient par un apprentissage
Fournir des qualiteacutes de base interne et externe toujours
neacutecessaires des services offerts et des signes de qualiteacute qui
sont perccedilus par un client
Drsquoougrave La performance qui est une position deacutequilibre entre efficaciteacute
efficience et qualiteacute perccedilue (interne et externe)
[5] Approche performance interaction entre Efficaciteacutes efficience et qualiteacute
perccedilue
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17
La mesure des performances nrsquoest pas un objectif en soi mais un
moyen mis agrave la disposition pour progresser
On peut consideacuterer que la performance est le reacutesultat drsquoune bonne
pratique drsquoorganisation sous toutes ses deacuteclinaisons
Neacuteanmoins la notion de la performance en inteacutegrant en particulier le
concept drsquoagiliteacute et de robustesse se place non seulement dans
une logique de reacutesultats mais traduit avant tout la reacuteflexion et la mise
en place drsquoune strateacutegie de moyens
Lrsquoart de lrsquoorganisme agile est de conjuguer opeacuterationnellement les
tensions creacuteeacutees par les divergences entre un preacutesent de contraintes
un passeacute de structures et un futur drsquoeacutemergences
- Les contraintes sont lieacutee agrave la conjoncture et sont donc lieacutees au
preacutesents
- Les structures sont un heacuteritage construit patiemment et et
srsquoinscrivent dans le passeacute
- Lrsquoeacutemergence drsquoinnovations et de nouveauteacutes srsquoinscrit lui dans le
futur
Lrsquoorganisme doit repreacutesenter lrsquoespace concret drsquoactions ougrave
srsquoexpriment se gegraverent et srsquoanticipent ces multiples tensions
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[6] Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
3 CRITERES CLES DrsquoUNE ORGANISATION AGILITES
ET ROBUSTESSE
Lorsque les regravegles Agiliteacute et robustesse sont reacuteellement et
complegravetement impleacutementeacutees lrsquoorganisation dispose drsquoun fantastique
outil de reacutesolution de la laquo complexiteacute de son environnement raquo La
deacutetection et la reacutesolution des problegravemes peuvent alors srsquoappliquer agrave
une multitude de dysfonctionnements mineurs qui eacutechappent
geacuteneacuteralement aux niveaux supeacuterieurs compte tenu de leur faible
visibiliteacute
Ainsi lrsquoentreprise Agile maicirctrise en continu la complexiteacute drsquoun
environnement mouvant en traitant degraves leur deacutetection les eacutevolutions
eacutemergentes
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Les entreprises et organisations sont confronteacutees agrave un contexte de
plus en plus complexe incertain et instable eacuteconomie
reacuteglementations marcheacutes missions meacutetiers technologieshellip Alors la
planification ne suffit pas
Complexiteacute =gt Probleacutematique difficile agrave deacutecouper
Incertitude =gt Preacutevision illusoire
Instabiliteacute =gt Pas le temps de deacuteployer une action drsquoensemble
Alors il devient crucial de renforcer leur agiliteacute crsquoest-agrave-dire leur
capaciteacute agrave srsquoadapter de faccedilon
empirique (expeacuterimentation)
reacuteactive (exeacutecution rapide de la strateacutegie)
durable (eacutevolutiviteacute)
Les domaines cleacutes de lrsquoagiliteacute drsquoentreprise
Pour ecirctre agile lrsquoentreprise doit agir plus particuliegraverement dans les
domaines cleacutes suivants
le Systegraveme drsquoInformation dans son ensemble omnipreacutesent et
trop souvent frein agrave lrsquoagiliteacute
la Gestion de Portefeuille de Projets pour piloter et coordonner
les transformations de lrsquoentreprise
la Relation Client qui caracteacuterise et diffeacuterencie lrsquoentreprise aux
yeux de marcheacutes toujours plus mouvants et exigeants
la Relation Salarieacute pour deacutevelopper un capital humain adeacutequat
et accompagner lrsquoeacutevolution des reacuteglementations des cultures et
des modes de travail
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les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de
reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse
eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel
marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business
intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet
intranet extranet)
laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous
nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les
deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec
des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre
laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en
compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave
trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des
entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse
normalisation rationalisation des coucircts)
Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude
lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui
creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo
Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de
lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation
Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement
Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude
Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation
du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration
de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de
deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite
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Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
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(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
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Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
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25
b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
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BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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29
Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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30
II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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31
Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
32
Annexe
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
17
La mesure des performances nrsquoest pas un objectif en soi mais un
moyen mis agrave la disposition pour progresser
On peut consideacuterer que la performance est le reacutesultat drsquoune bonne
pratique drsquoorganisation sous toutes ses deacuteclinaisons
Neacuteanmoins la notion de la performance en inteacutegrant en particulier le
concept drsquoagiliteacute et de robustesse se place non seulement dans
une logique de reacutesultats mais traduit avant tout la reacuteflexion et la mise
en place drsquoune strateacutegie de moyens
Lrsquoart de lrsquoorganisme agile est de conjuguer opeacuterationnellement les
tensions creacuteeacutees par les divergences entre un preacutesent de contraintes
un passeacute de structures et un futur drsquoeacutemergences
- Les contraintes sont lieacutee agrave la conjoncture et sont donc lieacutees au
preacutesents
- Les structures sont un heacuteritage construit patiemment et et
srsquoinscrivent dans le passeacute
- Lrsquoeacutemergence drsquoinnovations et de nouveauteacutes srsquoinscrit lui dans le
futur
Lrsquoorganisme doit repreacutesenter lrsquoespace concret drsquoactions ougrave
srsquoexpriment se gegraverent et srsquoanticipent ces multiples tensions
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
18
[6] Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
3 CRITERES CLES DrsquoUNE ORGANISATION AGILITES
ET ROBUSTESSE
Lorsque les regravegles Agiliteacute et robustesse sont reacuteellement et
complegravetement impleacutementeacutees lrsquoorganisation dispose drsquoun fantastique
outil de reacutesolution de la laquo complexiteacute de son environnement raquo La
deacutetection et la reacutesolution des problegravemes peuvent alors srsquoappliquer agrave
une multitude de dysfonctionnements mineurs qui eacutechappent
geacuteneacuteralement aux niveaux supeacuterieurs compte tenu de leur faible
visibiliteacute
Ainsi lrsquoentreprise Agile maicirctrise en continu la complexiteacute drsquoun
environnement mouvant en traitant degraves leur deacutetection les eacutevolutions
eacutemergentes
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
19
Les entreprises et organisations sont confronteacutees agrave un contexte de
plus en plus complexe incertain et instable eacuteconomie
reacuteglementations marcheacutes missions meacutetiers technologieshellip Alors la
planification ne suffit pas
Complexiteacute =gt Probleacutematique difficile agrave deacutecouper
Incertitude =gt Preacutevision illusoire
Instabiliteacute =gt Pas le temps de deacuteployer une action drsquoensemble
Alors il devient crucial de renforcer leur agiliteacute crsquoest-agrave-dire leur
capaciteacute agrave srsquoadapter de faccedilon
empirique (expeacuterimentation)
reacuteactive (exeacutecution rapide de la strateacutegie)
durable (eacutevolutiviteacute)
Les domaines cleacutes de lrsquoagiliteacute drsquoentreprise
Pour ecirctre agile lrsquoentreprise doit agir plus particuliegraverement dans les
domaines cleacutes suivants
le Systegraveme drsquoInformation dans son ensemble omnipreacutesent et
trop souvent frein agrave lrsquoagiliteacute
la Gestion de Portefeuille de Projets pour piloter et coordonner
les transformations de lrsquoentreprise
la Relation Client qui caracteacuterise et diffeacuterencie lrsquoentreprise aux
yeux de marcheacutes toujours plus mouvants et exigeants
la Relation Salarieacute pour deacutevelopper un capital humain adeacutequat
et accompagner lrsquoeacutevolution des reacuteglementations des cultures et
des modes de travail
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
20
les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de
reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse
eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel
marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business
intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet
intranet extranet)
laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous
nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les
deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec
des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre
laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en
compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave
trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des
entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse
normalisation rationalisation des coucircts)
Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude
lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui
creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo
Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de
lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation
Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement
Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude
Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation
du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration
de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de
deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
21
Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
22
(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
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23
Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
24
9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
25
b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
26
BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
27
[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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28
2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
29
Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
30
II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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31
Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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32
Annexe
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
18
[6] Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
3 CRITERES CLES DrsquoUNE ORGANISATION AGILITES
ET ROBUSTESSE
Lorsque les regravegles Agiliteacute et robustesse sont reacuteellement et
complegravetement impleacutementeacutees lrsquoorganisation dispose drsquoun fantastique
outil de reacutesolution de la laquo complexiteacute de son environnement raquo La
deacutetection et la reacutesolution des problegravemes peuvent alors srsquoappliquer agrave
une multitude de dysfonctionnements mineurs qui eacutechappent
geacuteneacuteralement aux niveaux supeacuterieurs compte tenu de leur faible
visibiliteacute
Ainsi lrsquoentreprise Agile maicirctrise en continu la complexiteacute drsquoun
environnement mouvant en traitant degraves leur deacutetection les eacutevolutions
eacutemergentes
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Les entreprises et organisations sont confronteacutees agrave un contexte de
plus en plus complexe incertain et instable eacuteconomie
reacuteglementations marcheacutes missions meacutetiers technologieshellip Alors la
planification ne suffit pas
Complexiteacute =gt Probleacutematique difficile agrave deacutecouper
Incertitude =gt Preacutevision illusoire
Instabiliteacute =gt Pas le temps de deacuteployer une action drsquoensemble
Alors il devient crucial de renforcer leur agiliteacute crsquoest-agrave-dire leur
capaciteacute agrave srsquoadapter de faccedilon
empirique (expeacuterimentation)
reacuteactive (exeacutecution rapide de la strateacutegie)
durable (eacutevolutiviteacute)
Les domaines cleacutes de lrsquoagiliteacute drsquoentreprise
Pour ecirctre agile lrsquoentreprise doit agir plus particuliegraverement dans les
domaines cleacutes suivants
le Systegraveme drsquoInformation dans son ensemble omnipreacutesent et
trop souvent frein agrave lrsquoagiliteacute
la Gestion de Portefeuille de Projets pour piloter et coordonner
les transformations de lrsquoentreprise
la Relation Client qui caracteacuterise et diffeacuterencie lrsquoentreprise aux
yeux de marcheacutes toujours plus mouvants et exigeants
la Relation Salarieacute pour deacutevelopper un capital humain adeacutequat
et accompagner lrsquoeacutevolution des reacuteglementations des cultures et
des modes de travail
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
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les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de
reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse
eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel
marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business
intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet
intranet extranet)
laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous
nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les
deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec
des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre
laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en
compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave
trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des
entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse
normalisation rationalisation des coucircts)
Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude
lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui
creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo
Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de
lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation
Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement
Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude
Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation
du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration
de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de
deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite
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Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
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(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
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Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
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25
b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
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BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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28
2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
31
Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
32
Annexe
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
19
Les entreprises et organisations sont confronteacutees agrave un contexte de
plus en plus complexe incertain et instable eacuteconomie
reacuteglementations marcheacutes missions meacutetiers technologieshellip Alors la
planification ne suffit pas
Complexiteacute =gt Probleacutematique difficile agrave deacutecouper
Incertitude =gt Preacutevision illusoire
Instabiliteacute =gt Pas le temps de deacuteployer une action drsquoensemble
Alors il devient crucial de renforcer leur agiliteacute crsquoest-agrave-dire leur
capaciteacute agrave srsquoadapter de faccedilon
empirique (expeacuterimentation)
reacuteactive (exeacutecution rapide de la strateacutegie)
durable (eacutevolutiviteacute)
Les domaines cleacutes de lrsquoagiliteacute drsquoentreprise
Pour ecirctre agile lrsquoentreprise doit agir plus particuliegraverement dans les
domaines cleacutes suivants
le Systegraveme drsquoInformation dans son ensemble omnipreacutesent et
trop souvent frein agrave lrsquoagiliteacute
la Gestion de Portefeuille de Projets pour piloter et coordonner
les transformations de lrsquoentreprise
la Relation Client qui caracteacuterise et diffeacuterencie lrsquoentreprise aux
yeux de marcheacutes toujours plus mouvants et exigeants
la Relation Salarieacute pour deacutevelopper un capital humain adeacutequat
et accompagner lrsquoeacutevolution des reacuteglementations des cultures et
des modes de travail
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
20
les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de
reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse
eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel
marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business
intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet
intranet extranet)
laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous
nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les
deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec
des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre
laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en
compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave
trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des
entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse
normalisation rationalisation des coucircts)
Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude
lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui
creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo
Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de
lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation
Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement
Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude
Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation
du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration
de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de
deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
21
Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
22
(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
23
Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
24
9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
25
b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
26
BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
27
[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
28
2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
29
Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
30
II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
31
Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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32
Annexe
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
20
les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de
reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse
eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel
marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business
intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet
intranet extranet)
laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous
nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les
deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec
des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre
laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en
compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave
trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des
entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse
normalisation rationalisation des coucircts)
Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude
lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui
creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo
Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de
lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation
Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement
Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude
Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation
du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration
de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de
deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
21
Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
22
(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
23
Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
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25
b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
26
BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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27
[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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28
2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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29
Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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30
II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
31
Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
32
Annexe
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
21
Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise
doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux
changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se
remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de
la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave
un manque initial de connaissances
Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi
qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification
La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux
perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort
mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes
La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de
reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative
Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a
priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour
disposer de la liberteacute drsquoaction
Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le
cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation
(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux
changements drsquointentions de son environnement
Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur
concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun
portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer
lrsquoimpreacutevu
Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les
embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu
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(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
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Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
25
b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
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BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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27
[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
28
2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
29
Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
30
II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
31
Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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Annexe
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(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se
rabattre sur une solution de secours
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23
Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
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25
b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
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BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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29
Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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30
II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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Annexe
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23
Chapitre III
Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation
La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un
systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes
au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de
communication pour faciliter la circulation de linformation dans le
but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs
deacutetermineacutes
Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest
lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut
un outil de mesure
1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude
de lorganisation de linformation existante pour effectuer une
meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette
eacutetude
Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase
qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de
renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables
En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer
les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance
(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et
robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
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25
b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
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26
BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
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[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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29
Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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30
II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
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Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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Annexe
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9004) pour la relation communication et implication du
personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape
fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure
ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les
critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation
a Communication et implication du personnel
[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du
personnel
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
25
b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
26
BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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27
[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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28
2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
29
Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
30
II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
31
Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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Annexe
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25
b Deacuteleacutegation
[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation
c Gestion des compeacutetences
[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des
compeacutetences
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
26
BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
27
[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
28
2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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29
Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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Annexe
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BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats
obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus
internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement
actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de
mesure de lrsquoorganisation)
La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions
primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la
performance et la maturiteacute
Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est
un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces
et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de
lrsquoorganisation)
Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de
pondeacuteration des critegraveres
C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute
mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
ainsi que agiliteacute et robustesse
Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour
chaque critegraveres
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[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
29
Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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30
II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
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13071998
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parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de
lrsquoorganisation
Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue
Critegravere (A) 95 5 70 5 25
Critegravere (B) 45 55 25 55 30
Critegravere (C) 85 25 50 100 30
[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation
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2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de
pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
29
Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
30
II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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Bibliographie
Ouvrage
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parution avril 2004
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13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
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31072004
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02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on
aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui
montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du
personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la
performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)
[12] Maitrise de lrsquoorganisation
[13] Maitrise de la performance
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Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous
classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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Bibliographie
Ouvrage
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de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien
deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus
[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation
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30
II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
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II III CONCLUSION
La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des
notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees
sont souvent multiples et parfois discutables
La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le
niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo
et de se situer par rapport agrave ses concurrents
Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur
la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon
exhaustive
En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres
fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela
la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus
des principaux processus srsquoavegravere essentiel
Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur
bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation
bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil
bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure
organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante
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Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
32
Annexe
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
31
Bibliographie
Ouvrage
Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date
de parution 13071998
Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de
parution avril 2004
Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution
13071998
Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de
parution 19082004
Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution
31072004
Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution
02102003
Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions
Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008
CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous
Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200
Site internet
http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf
httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf
httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf
wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )
Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite
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Annexe