Post on 14-Jun-2015
description
Colloque annuel de l’AGEF sous le thème « La restructuration, un
changement à porter »
La restructuration, un processus de mise à niveau et de développement :
Expérience de l’ONCF
La restructuration, un processus de mise à niveau et de développement :
Expérience de l’ONCF
Plan de l’exposé
L’ONCF en bref
Pourquoi la restructuration de l’ONCF ?
De la logique de restructuration à la logique de développement : 2ème étape
Processus de restructuration et de mise à niveau : 1ère étape
En quoi les dirigeants sont-ils vecteurs et porteurs de changement ?
Performances réalisées
L’ONCF en bref
- 1 -
Ressources humaines9.200 collaborateurs
dont 730 cadres
ActivitéTrafic
(106)
Unités-km (En Milliard)
Recettes (106DH)
- Voyageurs 18,55 2,65 685
- Fret (tonnes) 7,45 1,1 411
- Phosphate (tonnes) 25,26 4,44 1196
Total - 8,19 2292
Phosphates 50%
Fret 20%
Voyageurs 30%30%
Structure du chiffre d’affaires par activité
Activité commercialeAnnée 2004
L’ONCF en bref L’ONCF en bref
- Trains Voyageurs
148
- Trains Fret 35
- Trains Phosphate
36
Total 219
Longueur totale : 1907 km Lignes électrifiées : 1003 kmLignes voie unique : 1537 km
Ligne à double voie: 370 km
Consistance du réseau Consistance du réseau
101 gares101 gares 101 gares101 gares
Trains journaliers Trains journaliers
Nombre de gares Nombre de gares
L’ONCF en bref L’ONCF en bref
Pourquoi la restructuration
de l’ONCF ?
-2-
Pourquoi la restructuration de l’ONCF ?Pourquoi la restructuration de l’ONCF ?
Un environnement externeexterne contraignant
et mouvant
Un environnement externeexterne contraignant
et mouvant
Une nécessité dictée par :Une nécessité dictée par :
De sérieuses difficultés internesinternes
De sérieuses difficultés internesinternes
Facteurs Facteurs externesexternes
Facteurs Facteurs externesexternes
Engagement d’un processus de rationalisation des entreprises publiques
Désengagement progressive de l’Etat vis-à-vis des entreprises publiques
Mutations profondes du secteur des transports (libéralisation)
Intensité concurrentielle de plus en plus rude
Pourquoi la restructuration de l’ONCF ?Pourquoi la restructuration de l’ONCF ?
Facteurs Facteurs internes internes Facteurs Facteurs internes internes
Une situation financière très dégradée :
RN : -744 M DH
CAF : -234 MDH 1994
Une structure organisationnelle rigide et trop centraliséeUne pléthore du personnel
Une offre de trains inadaptée à la demande
Des pertes de parts de marché
Un mode de gestion basé sur une logique technicienneUn retard dans la réhabilitation appareil de production Un climat social tendu
Pourquoi la restructuration de l’ONCF ?Pourquoi la restructuration de l’ONCF ?
11èreère étape étape
Une logique de restructuration et
de mise à niveau 1995-2001
22èmeème étape étape
A partir de 2002
Une logique de développement durable
et profitable
Les phases de restructuration de l’ONCFLes phases de restructuration de l’ONCF
Processus de restructuration et de mise à niveau : 1ère
étape
- 3 -
1ère étape 1ère étape
Leviers Leviers d’actiond’action Leviers Leviers d’actiond’action
Gestion des sureffectifs
Gestion des sureffectifs
Adaptation de l’offre à la demande
Adaptation de l’offre à la demande
Mise à niveau de l’appareil de production
Mise à niveau de l’appareil de production
Rationalisation des charges
Rationalisation des charges
Ce qu’il faut retenir de la 1ère étape Ce qu’il faut retenir de la 1ère étape
Effort de restructuration et de
mise à niveau :
Effort de restructuration et de
mise à niveau :
Redressement spectaculaire de la situation de l’entreprise
Équilibre des comptes financiers
Une situation encore fragile :
à consolider et affirmer davantage
Une situation encore fragile :
à consolider et affirmer davantage
De la restructuration
au développement :
2ème étape
- 4 -
Lancement d’études structurantes :
Lancement d’études structurantes :
Mener une sérieuse réflexion
Mener une sérieuse réflexion
Transformer la restructuration en un
processus de développement
Transformer la restructuration en un
processus de développement
- Etude sur la réorganisation des structures
- Etude sur la stratégie commerciale
- Etude sur la réorganisation des structures
- Etude sur la stratégie commerciale
2ème étape2ème étape
Références de base - Etudes structurantes
- Concertation
- Démarche participative- Environnement
Orientations - Réunir nos forces pour progresser
- Améliorer notre part de marché
- Renforcer notre compétitivité - Asseoir un développement durable
Plan d’action
- Volet management
- Volet investissement
2ème étape
Projet d’entrep
rise 2003-2010
Projet d’entrep
rise 2003-2010
Projet d’entrep
rise 2003-2010
Projet d’entrep
rise 2003-2010
Projet d’entrep
rise 2003-2010
Projet d’entrep
rise 2003-2010Objectifs
- Doubler le trafic voyageurs : 30 Millions
- Doubler le trafic fret : 7 Millions de tonnes
2ème étape 2ème étape
Volet Volet ManagementManagement
Volet Volet ManagementManagement
Rénovation des méthodes de
gestion des RH
Rénovation des méthodes de
gestion des RH
Mise en place d’une nouvelle structure organisationnelle
Mise en place d’une nouvelle structure organisationnelle
Adoption d’une nouvelle stratégie commerciale orientée « client »
Adoption d’une nouvelle stratégie commerciale orientée « client »
Optimisation de la chaîne
de production
Optimisation de la chaîne
de production
Installations fixes: 76%
Matériel roulant
21%
Eqt.O: 3%
Installations fixes: 76%
Matériel roulant
21%
Eqt.O: 3%
17 Milliards 17 Milliards de DHde DH
17 Milliards 17 Milliards de DHde DH
3 types de projets
Projets de mise à niveau
Projets d’augmentation de capacité
Projets d’extension du réseau
2ème étape 2ème étape
Un ambitieux programme d’investissement pour la période 2005-2009
En quoi les dirigeants
sont-ils vecteurs et
porteurs de
changement ?
- 5 -
Âme du changem
ent
Âme du changem
ent
Il vient de l’intérieur de l’entreprise
Il vient de l’intérieur de l’entreprise
Pas de recettes universelles et
magiques
Pas de recettes universelles et
magiques
S’appuyer sur des valeurs intrinsèques partagées par
tous
S’appuyer sur des valeurs intrinsèques partagées par
tous
Gage d’une
culture de
réussite
Gage d’une
culture de
réussite
Les managers vecteurs et porteurs de changement Les managers vecteurs et porteurs de changement
Capitaliser sur les points forts
Professionnalisme technique
Maîtrise du métier ferroviaire
Manager sur les valeurs intrinsèques partagées
Priorité accordée sécurité &
sûreté
Qualités RH: discipline, rigueur,
disponibilité,…
Grande cohésion
Avoir du courage et du réalisme
Remerciement 4000 agents temporaires
Transfert caisse de retraite au RCAR
Désengagement des activités annexes
Les managers vecteurs et porteurs de changement Les managers vecteurs et porteurs de changement
Avoir la volonté de changer
Nouvelle stratégie commerciale
Nouvelle politique de GRH
Organisation en unités d’affaires
Refonte du cadre institutionnel
Nouvelle identité visuelle
Processus de certification
Engagement
collectif et
individuel
Charte du manager
Direction par objectifs
Implication de 200 cadres dans l’étude de réorganisation
Les managers vecteurs et porteurs de changement Les managers vecteurs et porteurs de changement
Libérer les énergies et encourager les initiatives
Modernisation de la GRH Nouveau système de
motivation Responsabilisation Démarche participative
Responsabiliser et déléguer
Décentralisation du pouvoir décisionnel
Organisation en unités d’affaires
Nouveau système management projet
Inscrire le changement dans la durée
Initiation d’une démarche qualité totale
Fédérer énergies : projet d’entreprise
Élaboration schéma directeur du SI
Elargissement champ «audit interne »
Les managers vecteurs et porteurs de changement Les managers vecteurs et porteurs de changement
Implication et responsabilisation des partenaires sociaux (intérêt collectif)
respect mutuel
consultations périodiques
responsabilisation: gestion
œuvres sociales
Signature de deux protocoles
d’accords
Communication et information
Création entité
« communication »
Organisation sessions de
sensibilisation: journées de
rencontre, séminaires,…
Mise en place de plusieurs
outils : lettre d’information,
plaquettes, intranet,…
Paix socia
le
Les managers vecteurs et porteurs de changement Les managers vecteurs et porteurs de changement
Performances réalisées
-6-
Une situation économico-financière en amélioration
continue :
Une situation économico-financière en amélioration
continue :
Résultats commerciaux Comptes financiers
Indicateurs de gestion
24
134206
237 246 250298
361416
570
-258
-400
-300
-200
-100
0
100
200
300
400
500
600
700106 DH
Evolution de quelques indicateurs financiers
Résultat d’exploitation
-744
-609
-206
-67
1062
259 284387
301
425
-800
-600
-400
-200
0
200
400
600
Evolution de quelques indicateurs financiers
Résultat net
106 DH
845
11191198
1277 1298 1338 13681422
15271642
1870
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Valeur ajoutée
53 342
519 550641 664
709768
840
949
1174
400500
600700
800
9001000
1100
1200
EBE
-234 -42146
292 348439 476 425
843 880
1061
50
250
450
650
850
1050
1250
Autofinancement
Evolution de quelques indicateurs de gestion (MDH)
Conclusion
Ce sont vos questions
Merci pour votre attentionMerci pour
votre attention