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RECRUTEZ AUTREMENT – 6e Édition
5 juin 2013
Mesurez la performance de vos stratégies de recrutement afin d’améliorer le retour sur
l’investissement de vos initiatives
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Firme canadienne (bureaux à Québec et Montréal)
Spécialisée en Intelligence d’affaires (BI)
Plus de 300 projets en BI
Plus de 25 années de métier en BI
Technologies innovantes et solutions clé en
main pour la mesure du Capital Humain
Expertise en choix et mise en place
d’indicateurs RH
Méthodologie d’accompagnement éprouvée
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Qui nous sommes…
27/05/2013
Objectifs de l’atelier
1. Les fondements : indicateurs de performance et tableaux de bord.
2. Projets de tableaux de bord RH : un processus en 4 étapes.
3. Élaborer les objectifs stratégiques spécifiques RH.
4. Sélectionner les indicateurs.
5. Suivre et analyser les indicateurs.
6. Communiquer et prendre action.
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La guerre des talents et le recrutement
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Globalisation
Multigénération
Compétition
Démographie
Contrat social
Technologie
Éducation
Instabilitié
Communication
Mobilité
Vitesse
Conciliation travail-famille
27/05/2013
Tableau de bord en RH : une obligation
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70% 30%
Coût de la main d'œuvre Autres dépenses d'opération
Répartition des dépenses d’exploitation du Fortune 500 * Society of Human Resource Management (SHRM)
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Pourquoi devez-vous vous en soucier?
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Prouver votre contribution envers les objectifs d’affaires de l’organisation.
Les autres départements (finances, ventes, opérations, etc.)
arrivent à la table avec leurs indicateurs. • Les indicateurs RH vous permettent de plaider votre propre
cause!
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Capital humain : la mesure
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Pas un «art» mais «une science»
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Évolution de la mesure RH
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Expertise en mesure et en analytique (prédictif) Entrepôt de données Automatisation du transfert de données en provenance de plusieurs systèmes Utilise des technologies de pointe
Rapport sur passé, présent et futur Peu de manipulation de données Présence d’un outil de BI Investissement pour mettre processus en place (définition, données, méthode)
Rapport sur l’actuel /tendance et objectifs/ benchmarks) Processus de reporting Définition commune et accessible Validation qualité des données Requiert interventions humaines modérées
Rapport sur l’actuel avec tendance Processus de base de reporting documenté Définition commune Peu de validation des données Beaucoup d’interventions humaines
Rapport sur l’actuel et le passé Pas de processus de reporting Pas de définition Pas de validation des données Pas d’outil
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Éclosion tardive
Débutant Avancé Leader Geek
Avant d’entrer dans le vif du sujet: Quelques définitions
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Données Indicateurs Analyses
Information factuelle dans un format brut, utilisée pour aider au raisonnement ou pour
faire des calculs.
Mesure calculée à partir de données provenant
d’une ou plusieurs sources d’information.
Application de la logique à des données
organisationnelles dans le but de découvrir les vérités
sous-jacentes.
Exemple: Le nombre de femmes qui occupent un poste de gestion.
Exemple: Le taux d’encadrement des femmes gestionnaires versus celle des hommes.
Exemple: Les femmes ont un plus grand taux d’encadrement que les hommes, ce qui peut expliquer les problèmes de rétention…
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Les différentes catégories d’indicateurs RH
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• Mesure la consommation de ressources RH (temps et argent)
• Heures de formation /employé, nombre d’entretien de recrutement /recruteur
Indicateur d’activités RH
• Mesure les résultats d’activités RH
• Nombre de postes pourvus, nombre de plaintes traitées, délai de dotation moyen
Indicateur de sortie d’activités
RH
• Mesure les modifications d’attitude et de comportement des employés
• Taux d’absentéisme, taux de roulement, climat de travail
Indicateurs de résultats RH
• Mesure l’atteinte des objectifs d’entreprise
• Amélioration du servcie à la clientèle, amélioration des ventes
Indicateurs de résultats
organisationnels
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Indicateur
Indicateur: Mesure à laquelle on assigne un objectif ou un seuil avec lequel on peut la comparer.
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Indicateurs de performance clé (KPI)
Un indicateur de performance clé (KPI) est une mesure quantifiable avec laquelle l’organisation gère la performance.
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Lien établi avec la stratégie d’affaires ou
la stratégie RH Objectif mesurable
Ressources commmises
À travers une variété de dimensions
Employé Âge Ethnie Genre Génération Cote de rendement
Géographie Pays Province/région
Emploi Permanent/temporaire Temps plein/temps partiel Emploi critique/emploi clé Gestionnaire/Cadre Syndicat
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Organisation
Industrie
Département/service/unité
Type d’entité
Génération
Cote de rendement
Recrutement
Recruteur
Source
Gestionnaire
Taux de roulement des ingénieurs
(recrues) programme de référencement
Les mesures avec dimensions ont plus d’impact!
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Mesure Dimensions Comparaison
Taux de roulement des
recrues
Age
Genre
Source
Emploi critique
Département
Localisation
Dictionnaire d’indicateurs
Pour avoir une définition et une formule commune
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Tableau de bord
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Représentation sommaire et ciblée des principaux indicateurs
Types de tableau de bord RH
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• Pour suivre un processus RH (recrutement, formation, rémunération, etc.)
• Surtout des indicateurs d’activités RH et des indicateurs de sortie d’activités RH
• 15 à 20 indicateurs (avec possibilité de forage)
Tableau de bord
opérationnel
• Pour suivre et gérer les attitudes et les comportements au travail des employés
• Surtout des indicateurs de résultats RH
• 6 à 8 indicateurs (avec possibilité de forage)
Tableau de bord de résultats
• Outil de gestion aligné sur les objectifs stratégiques de l’entreprise.
• Peut contenir des indicateurs de toutes les catégories (dépend de la stratégie d’entreprise)
• 6 à 8 indicateurs de haut niveau
Tableau de bord
stratégique
Exercice en groupe sur les indicateurs et les tableaux de bord
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57
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Analyser et surtout AGIR pour augmenter la crédibilité des RH
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Source: McLean & Company
« Tant que les RH ne pourront pas démontrer leur valeur, ils continueront d’être vus
comme un centre de coûts. Une façon de démontrer leur valeur est en suivant des
indicateurs de performance et en agissant sur les problèmes soulevés »
- Connie Karlsson, HR Evaluation & Metrics Strategist
14%
19%
50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Information recueillie etstockée
Information recueillie, stockéeet analysée
Information recueillie, stockée,analysée et ACTIONS
Degré de crédibilité des RH p/r à la haute-direction
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Importance de la mesure pour les RH
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Tableau de bord en RH: une obligation
27 mai 2013 Page 28
Évolution du rôle de la fonction Ressources humaines
Stratégique
RH
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Processus en 4 étapes
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Élaborer des objectifs
stratégiques spécifiques
Sélectionner les bons
indicateurs
Suivre et analyser les indicateurs
Communiquer et prendre
action
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Comprendre la stratégie d’entreprise
Quelle est votre stratégie d’entreprise pour les 3 à 5 prochaines années? Et quels sont les impacts sur les ressources humaines?
Quelles sont vos plus grandes préoccupations en termes de talents pour accomplir la stratégie?
Quelles sont les préoccupations principales concernant le recrutement? Quels sont les emplois (rôles) les plus critiques? Est-ce qu’il y a des emplois (rôles) qui sont plus préoccupants que
d’autres? Quels processus, outils et pratiques humaines vous empêchent d’atteindre
les objectifs d’entreprise? Quelle est votre philosophie d’entreprise concernant l’embauche ou
l’utilisation de contractuel? Comment avez-vous planifié vos besoins en main d’oeuvre par le passé?
Qu’est-ce qui a marché? Et qu’est-ce qui n’a pas marché? Quel est le rôle des gestionnaires dans le processus de recrutement?
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Partir des objectifs stratégiques
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Créer une équipe
performante
Réduire les dépenses
d’opération Stratégie d’entreprise
Embaucher les meilleurs
Main d’oeuvre diversifiée
Réduire le taux de roulement
Gérer rémun. et avantages
Stratégie RH
Priorités d’affaires et talent
Indicateurs RH
• Attirer et retenir les meilleurs • S’assurer de refléter la
démographie de notre clientèle • Emphase sur la performance
• Évaluer le coût total de main d’oeuvre
• Identifier les endroits de roulement excessif
• Gérer la croissance des salaires
• Taux de roulement volontaire des
meilleurs • Indice de rétention des employés • Indice de qualité du leadership • Indice de la marque employeur • Taux d’embauche par diversité • Performance des employés
(distribution)
• Coût du roulement • Taux de rémunération VS le
marché • Taux d’embauche net • Taux de rendement du capital
humain • Profit brut par ETC
Comment traduire les objectifs stratégiques d’entreprise en objectifs RH
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Objectifs Stratégiques Objectifs Stratégiques RH Indicateurs de performance Fréquence Source
Augmenter les parts de marché de 2% à 3%
d'ici le 30 novmebre 2013
Recruter 10 nouveaux représentants d'ici le
1er janvier 2013
Nouvelles embauches
Taux de roulement des
représentants
Hebdomadaire
Mensuel SIRH
Introduire un nouveau programme d'accueil
avec 100% de réalisation
Taux de participation au
programme
Évaluation du programme d'accueil
Mensuel Système de gestion de la
formation
Réduire le délai à la productivité pour les
nouveaux représentants à 30 jours Ventes par ETC Mensuel Finance et ventes
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Exercice: traduction des objectifs stratégiques d’entreprise en objectifs stratégiques RH
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L’élaboration d’objectifs stratégiques spécifiques: base de votre projet d’indicateurs
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Élaborer des objectifs
stratégiques spécifiques
Sélectionner les bons
indicateurs
Suivre et analyser les indicateurs
Communiquer et prendre
action
“Si vos objectifs ne sont pas spécifiques, vous êtes susceptibles de
suivre la mauvaise chose et ainsi créer de l’information erronée”
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En quoi consiste un objectif stratégique spécifique RH?
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Information détaillée sur le résultat recherché (mesurable), pas de généralité qui laisse de la place à l’erreur et à l’improvisation.
Une date pour la réalisation de l’objectif qui est raisonnable étant donné l’état actuel de l’organisation.
Des dates et des détails sur les étapes importantes pour se rendre à notre but.
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Transformer des objectifs vagues en objectifs spécifiques
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Objectifs d’entreprise Objectifs RH - vagues Objectifs RH - spécifiques
Faire passer les parts de marché de 2% à 3% avant la fin de l’année
Embaucher de nouveaux représentants et introduire un programme d’accueil
Recruter 10 nouveaux représentants d’ici le 1er janvier et réduire le délai à la productivité à 30 jours
Réduire le roulement des employés à haut-potentiel
Gagner le prix du meilleur employeur de notre industrie
Noter la performance des employés qui quittent
Introduire des initiatives de mobilisation des employés
Implanter un processus d’entrevue de départ d’ici le 30 juin et identifier les tendances de départ des hauts-potentiels
Implanter le plan d’action relié au dernier sondage et viser une augmentation de 3 points sur le prochain sondage
Augmenter les ventes par le centre d’appel de 10%
Augmenter la productivité et diminuer le roulement du centre d’appel
Réduire le taux de roulement de 15% et augmenter les ventes par employé de 50,000$
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Exercice: faire passer nos objectifs stratégiques RH de vagues à spécifiques
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Choisir les bons indicateurs – tout un défi!
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Élaborer des objectifs
stratégiques spécifiques
Sélectionner les bons
indicateurs
Suivre et analyser les indicateurs
Communiquer et prendre
action
“Les indicateurs vont évolués car les buts et les objectifs de l’entreprise progressent dans le temps”
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Chercher un aiguille dans une botte de foin!
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• Toujours partir du haut: vos objectifs stratégiques RH – jamais partir de vos données RH
• Plus de 500 indicateurs RH – plus de 50 pour le recrutement
• La règle du 80/20 :80% d’indicateurs standard et 20% d’indicateurs personnalisés
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Choisir les indicateurs appropriés pour les objectifs stratégiques spécifiques!
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Objectifs RH - spécifiques
Recruter 10 nouveaux représentatns d’ici le 1er janvier et réduire le délai à la productivité à 30 jours
Réduire le taux de roulement de 15% et augmenter les ventes par employé de 50,000$
Implanter un processus d’entrevue de départ d’ici le 30 juin et identifier les tendances de départ des hauts-potentiels
Implanter le plan d’action relié au dernier sondage et viser une augmentation de 3 points sur le prochain sondage
Indicateurs sélectionnés
• Nombre de nouvelles embauches • Ventes par ETC par ancienneté
• Taux de roulement • Heures de formation par employé • Ventes par employé
• Taux de roulement volontaire (des hauts-potentiels)
• Entrevues de départs complétées
• Indice de mobilisation des employés
• Indice de mobilisation par année • Taux de rétention
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Le coût d’une mauvaise embauche
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Recrutement Accueil En emploi Sortie
Coûts directs Affichage Recruteur externe Frais de
déplacement Tests
Temps investi Préselectionner/ contacter Évaluer Vérifier
(antécédent) Communiquer
Coûts directs Matériel
administratif Formation Set-up (ordi, tél,
etc.)
Temps investi Systèmes RH et
admin Travail des TI Guider - accueil Formation Ajustement des
autres employés
Coûts directs Salaires et
avantages Pertes de revenus Clients mécontents Coûts d’opportunités Ventes manquées Délai dans projet Impact sur la
productivité des autres
Temps investi Discussion et
documentation Discussion et
coaching RH
Coûts directs Matériel
administratif Litiges applicables Indemnités
Temps investi Entrevue de départ Système RH et
admin Travail des TI Rediriger les
demandes Récupérer le
matériel de l’organisation
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Coût d’une mauvaise embauche…
Coût de recrutement
Publicité (3 publications job boards) 1950$
Recruteurs (20 heures à 30$/heure) 600$
Gestionnaire (7 heures à 35$/heure) 245$
Coût de voyagement 0$
Entrevue 250$
Recherche antécédents et autres 200$
Total 3245$
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Autres coûts significatifs
Formation et accueil 1500$
Matériel de formation 50$
Coûts de relocalisation 0$
Coûts d’installation (ordi, téléphone) 960$
Coûts litige et autres 0$
Total: 2510$
Salaires et avantages sociaux
Salaire mensuel x 2 mois 7500$
Avantages sociaux (20%) 1500$
Bonus de signature 0$
Total 9000$
Le coût d’une mauvaise embauche:
Recrutement 3245$
Salaires et avantages 9000$
Autres coûts 2510$
Total: 14755$
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Les indicateurs de recrutement
Coût
Temps
Quantité
Qualité
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Les indicateurs de recrutement : coût
Coût
• Coût de recrutement
• Coût de recrutement externe
• Coût de recrutement interne
• Coût par embauche
• Ratio du coût de recrutement
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Les indicateurs de recrutement : temps
Temps
• Ratio d’embauche en temps
• Délai à l’autorisation
• Délai à l’affichage
• Délai à l’autorisation
• Délai à la présélection
• Délai aux entrevues
• Délai à la sélection
• Délai pour offre
• Délai à l’embauche
• Délai début de travail
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Les indicateurs de recrutement: quantité
Portrait de l’embauche
• Nombre d’embauches
• Nombre d’embauches externes
• Nombre d’embauches internes
• Pourcentage d’embauches externes
• Pourcentage d’embauches internes
• Taux d’embauche
• Ratio d’embauche net
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Les indicateurs de recrutement: quantité
Bassin de candidats
• Nombre de CV reçus
• Nombre de CV retenus
• % de CV rejetés
• Nombre de candidats en entrevue
• Pourcentage de candidats en entrevue
• Nombre d’offres faites
• Nombre d’offres refusées
• Nombre d’offres acceptées
• % d’offres acceptées
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Les indicateurs de recrutement: quantité
Bassin de candidats
• Nombre de CV par réquisition
• Nombre de candidats par réquisition
• Nombre de candidats par entrevue
• Nombre de candidats par offre
• Nombre d’offres par embauche
• Nombre de réquisitions ouvertes
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Les indicateurs de recrutement : qualité
Qualité de l’embauche
• Taux de roulement volontaire des recrues
• Taux de roulement involontaire des recrues
• Taux de rétention des recrues
• Performance des recrues
• Satisfaction des gestionnaires envers les recrues
• Satisfaction des recrues
• Indice de qualité de l’embauche
• % de recrues provenant de la compétition
• % de recrues référées par un employé
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Les indicateurs importants en recrutement !
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Délai d’embauche
vs
Délai début de travail
Coût par embauche
vs ratio du coût de
recrutement
Indice de qualité de
l’embauche
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Délai d’embauche vs délai début de travail
Page 51
Délai d′embauche =∑(date d′embauche − date d′autorisation de la réquisition)
Nombre total d′embauches
Délai début travail =∑(date début de travail − date d′autorisation de la réquisition)
Nombre total d′embauches
VS
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Comparaison des délais
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Taux d’embauche en temps
Définition : C’est le pourcentage de postes comblés dans les temps selon la date demandée par le gestionnaire (client).
Quand la synergie est bonne avec les gestionnaires (confiance et travail d’équipe):
Le calcul du taux d’embauche en temps peut être une bonne indication de l’efficacité du processus de recrutement.
Formule : On compare la date d’embauche à la date requise. On compte toutes les fois où la date d’embauche est égale à la date requise et l'on prend ensuite ce compte pour le diviser par le nombre d’embauches pour la période donnée. (Compte [Date requise = Date d’embauche]/Nombre total d’embauches) *100.
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Coût par embauche vs. ratio du coût de recrutement
Page 54
Coût par embauche =Coûts totaux pour le recrutement et l′embauche
Nombre total d′embauches
Ratio du coût de recrutement =Coûts totaux pour le recrutement et l′embauche
Masse salariale totale des recrues
VS
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Quoi inclure dans les coûts totaux de recrutement?
Le salaire et les avantages sociaux du ou des recruteurs.
Le salaire et les avantages sociaux du gestionnaire (pour le temps passé à recruter).
Les coûts de déplacement, d’hébergement et de repas (en situation de recrutement).
Les honoraires de firmes de recrutement externes.
La publicité pour les postes affichés.
Les foires d’emploi et le recrutement dans les écoles.
Les montants payés selon le programme de référencement des employés.
La vérification des antécédents et les tests de sélection.
La formation et l’accueil des nouveaux employés.
Le salaire du nouvel employé jusqu’à l’atteinte d’une certaine productivité.
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Norme ANSI /SHRM 06001.2012
Pour plus d’information sur le coût par embauche et le ratio du coût de recrutement: une norme a été publiée par la Society of Human Resource Management (SHRM) et l’American National Standard Institute (ANSI)
Page 56
http://www.shrm.org/hrstandards/publishedstandards/pages/ansishrm060012012,cost-per-hire.aspx
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Coût de recrutement
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Coût par embauche vs. ratio du coût de recrutement : un exemple
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Recruteur Alain
12 ingénieurs, 660 000$ en masse salariale et 52 800$ de
coût de recrutement
Coût par embauche = 52 800$/12
= 4 400$
Ratio du coût de recrutement = 52 000$ / 660 000$
= 8,0%
Recruteur Fred
5 gestionnaires séniors, 750 000$ en masse salariale et 60 000$ en coût de recrutement
Coût par embauche =
60 000$/5
= 12 000$
Ratio du coût de recrutement = 60 000$ / 750 000$
= 8,0%
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Indice de qualité de l’embauche
Page 59
Indice de qualité de l′embauche =(𝑇𝑅 + 𝑃𝑁 + 𝑆𝐺 + 𝑆N)
4
TR : Taux de rétention des nouveaux = 100 – taux de roulement des nouveaux PN: Performance des nouveaux – on rapporte la valeur sur 100 pour avoir un %. La performance des nouveaux est calculée lors de l’évaluation de rendement. SG: Satisfaction du gestionnaire relativement à la recrue – on rappporte la valeur sur 100 pour avoir un %. La satisfaction du gestionnaire peut être établie à partir d’un sondage. SN: Satisfaction du nouveau relativement à son travail - on rappporte la valeur sur 100 pour avoir un %. La satisfaction du gestionnaire peut être établie à partir d’un sondage.
« Measuring Quality of Hire – The Ultimate Recruiting Metric » par John Sullivan : http://www.syntell.com/stock/fra/quality-of-hire_whitepaper.pdf
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L’indice de qualité de l’embauche: un exemple
Page 60
Recruteur Alain
Taux de rétention moyen = 74%
Performance nouveaux = 89%
Satisfaction gestionnaire = 87%
Satisfaction de la recrue = 90%
Indice =(74+89+87+90) /4 = 85%
Recruteur Fred
Taux de rétention moyen = 78%
Performance nouveaux = 84%
Satisfaction gestionnaire = 82%
Satisfaction du nouveau = 90%
Indice = (78+84+82+90)/4=83.5%
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Le taux de roulement des nouveaux…
Lorsque le taux de roulement des nouveaux est élevé dans les trois premiers mois = un processus d’embauche déficient (et peut-être votre processus d’accueil aussi).
Lorsque le taux de roulement des nouveaux est élevé entre 6 mois et 1 an = problème de management ou d’adéquation avec la culture de l’organisation.
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Mesurer la satisfaction du gestionnaire
Dans quelle mesure la nouvelle recrue répond aux exigences du poste?
Comment évaluez-vous la performance de la recrue à ce jour?
Est-ce que vous ré-embaucheriez cette recrue?
Évaluez cette recrue selon les compétences observables?
Page 62
PAR UN SONDAGE !
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Mesurer la satisfaction de la nouvelle recrue.
Page 63
Êtes-vous satisfaits de votre nouveau gestionnaire?
Êtes-vous satisfaits du processus de recrutement?
Comment pouvons-nous améliorer notre processus d’embauche?
Est-ce que votre nouveau travail correspond à vos attentes?
Est-ce que vous recommanderiez cette organisation à un ami?
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Suivre la performance, la satisfaction et le taux de roulement des nouveaux…
30 jours 90 jours 6 mois 1 an
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Indice de qualité de l’embauche
À calculer avec différentes dimensions: par source, par outil de recrutement ou par recruteur
Comparer la performance des nouveaux (cote de rendement moyen des nouveaux) par rapport aux autres employés. Suivre cet indicateur dans le temps.
Comment déterminer l’amélioration en dollars? % d’amélioration de la performance des nouveaux multiplié par le revenu moyen par employé et multiplié par le nombre de nouveaux (2% X 250,000$ X 32 nouveaux = 160,000$)
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Taux de roulement des recrues
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Taux de roulement des recrues =Nombre de recrues qui ont quitté l’organisation
Nombre moyen de recrues∗ x 100
* (Nombre moyen de recrues = nombre de recures en début de période + nombre de recrues en fin de période)/ 2
La pire des embauches est celle qui doit être terminée dans les 6 premiers mois.
Coût de ré-embauche + les dommages causés à l’organisation. Une analyse doit être faite pour chacun des échecs pour
déterminer ce qui s’est passé. Calul de coût du roulement!
Combien coûte le roulement?
Catégorie d'emploi Coût du taux de roulement
(% du salaire annuel)
Niveau d'entrée, non qualifié 30 à 50%
Travaillleur de production 40 à 70%
Travailleur qualifié (taux horaire) 75 à 100%
Bureau/administration 50 à 80%
Professionnel 75 à 125%
Technicien 100 à 150%
Ingénieur/spécialiste 200 à 300%
Superviseur/chef d'équipe 100 à 150%
Gestionnaire intermédiaire 125 à 200%
Haute-direction 200 à 400%
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Source: Jack Phillips Center for Research
Exemple de calcul du coût de roulement…
On a une compagnie de 1000 employés, avec un taux de roulement de 11 % qui se répartit comme suit :
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Le roulement ça coûte combien?
Catégorie d'emploi Salaire moyen
Coût du roulement
Coût du roulement
Nombre de départs Coût total
(% du salaire) ($)
Niveau d'entrée 30 000 $ 30% 9 000 $ 72 648 000 $
Travailleur qualifié 55 000 $ 75% 41 250 $ 22 907 500 $
Gestionnaire intermédiaire 80 000 $ 125% 100 000 $ 11 1 100 000 $
Haute-direction 130 000 $ 200% 260 000 $ 5 1 300 000 $ Total 110 3 955 500 $
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Un taux de roulement de 11 % coûterait donc 3 955 500 $ par année à cette entreprise! Et cela ne tient pas compte de l’exode des cerveaux ni du risque associé à la perte de talent et de connaissance.
Mesurer mène à l’amélioration…
• Celles qui amènent les meilleurs candidats.
• Aide à mettre en place vos stratégies d’acquisition de talent.
Identifier les meilleures sources d’embauche
• Utilisez-les pour développer votre équipe de recrutement.
Identifier le recruteur qui recrute les candidats de
qualité
• Enseignez autres gestionnaires leur méthode.
Identificer les gestionnaires qui embauchent les candidats de qualité
• Tout cela mènera à des embauches de qualité et à des candidats satisfaits.
Améliorer tout votre processus de recrutement
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Analyse de la qualité de l’embauche
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Performance des recruteurs
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Quelques comparatifs (Benchmark)
Délai à l’embauche Poste de direction: Moyenne = 162 jours, les meilleurs = 114 jours
Tous postes confondus = 44 jours
Coût par embauche: 3749$ (8945$ au UK)
Taux de roulement des nouveaux Après 90 jours = 5,6%
après 1 an = 22,7%
Taux d’offres acceptées: Moyenne = 58%, les meilleurs = 91%
% d’embauche par programme de référencement La moyenne: 40%
Les meilleurs: 80%
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Le bon nombre d’indicateurs
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Combien d’indicateurs stratégiques devrions-nous suivre? Dépend du nombre d’objectifs stratégiques - la
moyenne = moins de 5 Pour chaque objectif stratégique = 2 à 3 indicateurs Nombre d’indicateurs total = 15 ou moins
“Les indicateurs devraient être limités à ceux qui reflètent la réussite de votre vision et l’atteinte de vos objectifs. Ils doivent être spécifiques et concentrés sur vos préoccupations. L’utilisation de trop d’indicateurs diluera leur efficacité et risquera de causer davantage de confusion” – Krentz et al. 2006
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Établir des cibles pour les indicateurs
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Qu’est-ce que la gamme de cible indique? Cible basse:
La plus basse valeur permise Doit être spécifique car est un catalyseur d’action
Cible moyenne:
La valeur de votre objectif
Cible haute: Une indication de vos aspirations Benchmark (du meilleur de votre secteur)
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Sélection d’indicateurs: les principales erreurs
Des indicateurs pour être à la mode. Pas liés aux objectifs de l’entreprise.
Trop d’indicateurs (haute direction : 6 à 8).
Indicateurs n’amènent pas une action.
Utilisation d’indicateurs standard seulement (la règle du 80/20).
Pas de méthodologie, pas de définition et pas de formule communes.
Pas de comparable (objectifs, benchmark, tendances).
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Exercice: Choisir deux à trois indicateurs par objectifs stratégiques
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Suivre et analyser les indicateurs – l’enfant pauvre…
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Élaborer des objectifs
stratégiques spécifiques
Sélectionner les bons
indicateurs
Suivre et analyser les indicateurs
Communiquer et prendre
action
“La composante la plus importante d’un programme d’indicateurs est l’analyse, c’est la base pour passer à l’action. Si vous ne vous sentez pas capable de bien analyser vos indicateurs (soit à l’interne ou avec l’aide de l’externe), n’entreprenez pas un programme d’indicateurs. Cela vous amènera seulement des maux de tête et des pertes d’argent”
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Choisir la bonne méthode de suivi des indicateurs
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Excel
La méthode: Les pours: Les contres:
Développement
sur mesure
• Idéal pour suivre quelques indicateurs de haut-niveau/ ou des indicateurs non-complexes.
• Aucun investissement logiciel requis.
• Répond parfaitement aux besoins si le projet est bien conduit.
• Les indicateurs de performance correspondent aux besoins spécifiques de votre organisation
• Non indiqué pour la grande entreprise.
• Peut atteindre rapidement les limites.
• C’est une solution temporaire!
• Coût total d’acquisition élevé et temps d’implantation long.
• Nécessite un ou plusieurs experts du domaine (TI).
Application
pré-
développée
• Coût total d’acquisition faible et temps d’implantation rapide.
• Incorpore les meilleures pratiques identifiées par des experts
• Pourrait ne pas répondre parfaitement aux besoins (si la solution n’est pas flexible)
• Indicateurs de performance génériques
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Déterminer la fréquence et trouver la source d’information
Indicateurs de performance Fréquence Source
Nouvelles embauches Hebdomadaire SIRH, Suivi de CV
Ventes par ETC Mensuel Finances et ventes
Taux de roulement Mensuel SIRH
Heures de formation par employé Mensuel, timestriel Système de gestion de la formation, Excel
Ventes par employé Mensuel Finances et ventes
Taux de roulement volontaire Mensuel SIRH
Entrevues de départs complétées Mensuel, timestriel Fiche de l'employé
Indice de mobilisation des employés Trimestriel, annuel Fiche de l'employé
Taux de rétention après 6 mois Mensuel SIRH
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Trucs et astuces pour analyser vos indicateurs
Creusez et recherchez pour des évènements catalyseurs. Lorsqu’un indicateur dévie dramatiquement de son historique, il y a un
évènement catalyseur en cause.
Cet évènement est soit unique ou qu’il amène une nouvelle norme.
Si vous n’avez pas d’expertise en analyse, développez-la ou trouvez-la! Suivez des cours de statistiques ou en analyse de données.
Allez voir les autres départements qui ont un historique d’analyse de données.
Lorsque les indicateurs proviennent de d’autres départements, consultez-les.
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Trucs et astuces pour analyser vos indicateurs
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Anomalies
Tendances
Modèles
44 43
61
45
0
10
20
30
40
50
60
70
Q1 Q2 Q3 Q4
0
10
20
30
40
50
60
Jan Fév MarsAvril Mai Juin Juil Août Sept Oct
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Jan
Fév
Ma…
Avr
il
Mai
Juin
Juil
Ao
ût
Sep
t
Oct
No
v
Dé
c
Jan
Fév
Ma…
Avr
il
Mai
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Vers de meilleurs indicateurs:
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Il faut: Mesurer ce qui compte et qui est
important. Avoir un objectif. Évaluer notre progrès. Comparer nos indicateurs avec des
données passées. Comparer nos indicateurs avec
l’externe. Communiquer nos indicateurs.
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Exercice: Trouver les sources et déterminer les fréquences pour les indicateurs sélectionnés
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La dernière activité implique la communication et les actions
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Élaborer des objectifs
stratégiques spécifiques
Sélectionner les bons
indicateurs
Suivre et analyser les indicateurs
Communiquer et prendre
action
“Si vous voulez augmenter votre crédibilité face à la haute-direction – ceux qui
tiennent les cordons de la bourse et ultimement détermine le sort des RH, vous ne
pouvez seulement présenter vos découvertes et analyses et les laisser décider quoi
faire avec. À tous le moins, vous devez donner des recommendations réfléchies et
être prêts à passer à l’action”
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Déterminer le format de communication de vos indicateurs
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1 2 3 Qui? Quand? Comment?
Determiner la fréquence des communications
Determiner la forme que la communication prendra
Determiner l’audience pour les indicateurs
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Identifier l’audience de vos indicateurs de performance et de vos tableaux de bord
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1 2 3 Qui? Quand? Comment?
Identification des décideurs pertinents. L’audience typique pour un tableau de bord RH stratégique:
L’équipe des dirigeants RH. La haute-direction. Le CEO.
Identifier toutes autres parties prenantes qui pourraient avoir un intérêt envers les objectifs stratégiques.
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Déterminer la fréquence de diffusion de vos indicateurs et de vos tableaux de bord
Page 88
1 2 3 Qui? Quand? Comment?
Avec quelle rapidité peut-on agir sur l’information? Un besoin de réaction rapide et fréquent demande une
fréquence de publication plus rapide. Quand les données sont-elles disponibles? Selon la fréquence de changement dans les données.
Dépend de la volatilité des données.
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Déterminer le médium de diffusion de vos indicateurs et de vos tableaux de bord
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1 2 3 Qui? Quand? Comment?
Il existe plusieurs médiums de diffusion: Excel, PowerPoint, Word Outil de tableau de bord
Taux de roulement
Oct-12 : 14 % Nov-11 : 10% Alarmes: 3
15%
-
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En résumé: exécutez avec attention chaque étape du processus
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Élaborer des objectifs
stratégiques spécifiques
Sélectionner les bons
indicateurs
Suivre et analyser les indicateurs
Communiquer et prendre
action
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Principales chose à retenir:
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Commencer par seulement quelques indicateurs
Assurez-vous qu’ils soient stratégiques
Assurez-vous qu’ils génèrent de l’action
Assurez-vous qu’ils soient faciles à comprendre
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