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La Gestion de Portefeuille de Projets Agileau secours de l’Exécution Stratégique

Bruno Collet

22 octobre 2014

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Bruno ColletMBA, PMP, PMI-ACP

bruno@brunocollet.comlinkedin.com/in/brunocollet514 435 0202

Stratégie

Contexte

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Portefeuille de projets

Projets

Volatilité Collecte et validation des idées�

1 ___2 ___3 ___4 ___5 ___

Priorisation�

Flux de projets�

Bénéfice réalisé�

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Collecter et Valider des Idées

5

Portefeuille

Objectif d’affaires

Doublons

Quelques demandeursNiveau exécutif

Petit nombre d'initiativesDossier d'affaires

Nombreux demandeursExperts en la matière

Grand nombre d'idéesDemande facile

6

Priorisation Continue

7

Valeurd’affaires

1 ______2 ______3 ______4 ______5 ______6 ______7 ______8 ______9 ______

Classement relatif

Portefeuille d’initiativesEstimation juste assez détaillée

Taille

Coût Risque

Solutionincré--mentale

Valeur d’Affaires

8

Critère Valeur d’Affaires -/TP/P/M/G/TG

Croissance -

Convergence -

Expérience client G

Excellence opérationnelle M

Innovation -

Synergies opérationnelles Intérêt des autres demandeurs

TG

Horizon valeur réaliséeTG = immédiat, TP = >6 mois

G

Valeur d’affaires M (54)

Alignement stratégique

Briser les silos fonctionnels

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Mois 1 Mois 2 Mois 3 …

Flux de Projets

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1 ______2 ______3 ______4 ______5 ______6 ______7 ______8 ______9 ______

Projets à planifier

Feuille de route

Élaboration progressive

Acquisition des ressources

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Optimiser le Débit

Débit des projets

Densité des projets

Débitoptimal

Densitéoptimale

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Étalement des Projets

Tampons de Portefeuille

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Niveau projet

Chaque projet a un tampon portée, temps, ou budget selon le risque encouru

Niveau portefeuille

Un projet en bonne santé peut transférer son tampon à un projet en mauvaise santé

Agrégation du risqueau niveau portefeuille

Kanban

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Candidat Prêt En cours Garantie Livré

2

8

Flux

Limite des en-cours

Définition "prêt" Fluidité desressources

15© Art Glazer

Bénéfices Réalisés

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Croissance -

Convergence -

Expérience client G

Excellence opérationnelle M

Innovation -

Synergies opérationnelles Intérêt des autres demandeurs

TG

Horizon valeur réaliséeTG = immédiat, TP = >6 mois

G

Valeur d’affaires M

Croissance

Convergence

Expérience client

Excellence opérationnelle

Innovation

Contrat = valeur d'affaires

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Comparaison

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Traditionnel Agile

Cycle planification stratégique

Plus d’un anStable

1 ans ou moinsVolatile

Choix des initiatives Top-down, hiérarchique Transversal, experts

Temps idée à initiative 2-4 mois 2-4 semaines

Temps idée à valeur livrée 9-18 moisProjets complets

3-6 moisIncréments

Analyse et conception Détaillée tôt dans cycle Juste assez, juste-à-temps

Acquisition ressources >3 mois à l’avance 2-6 semaines à l’avance

Référence portée Portée projets Valeur affaires portefeuille

Référence coût Somme budgets projets Budget fixe portefeuille

Référence temps Projets Périodes fixes portefeuille

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Conclusion

• Équilibre top-down / bottom-up

• Large panel de demandeurs "affaires"

• Système de capture simple et disciplinéCollecte

• Estimation juste-assez, juste-à-temps

• Classement relatif

• Petits projets; Incréments de valeur d'affairesPriorisation

• Théorie des contraintes; Fluidité des ressources

• Étalement des projets

• Tampons au niveau portefeuilleFlux de projets

• Définition de "valeur d'affaires livrée"

• Contrat sur la valeur d'affaires et non la portée

• Lien explicite objectifs strat. du portefeuille

Bénéfices réalisés

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Bruno ColletMBA, PMP, PMI-ACP

bruno@brunocollet.comlinkedin.com/in/brunocollet514 435 0202

Merci !

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