La culture organisationnelle -...

La culture organisationnelle Un levier à la performance des conseils scolaires et des écoles de langue française

Mai 2016 Facilitateurs Alain Reid, M. Ps., CRHA Justine Granger, M. Ps.

OBJECTIF ET PLAN DE L’ATELIER 1.  Un comprendre ce qu’est la culture organisationnelle (Quoi) 2.  Comprendre votre rôle de leader relativement à la culture

organisationnelle (Pourquoi) 3.  Développer des stratégies afin d'utiliser la culture comme levier à la

performance de votre organisation ainsi que sa pérennité (Comment)

4.  Vous habiliter à pouvoir saisir le caractère unique et spécifique de la culture des conseils scolaires de langue française de l'Ontario et déterminer tous les leviers afin de continuer à : –  Développer cette culture –  Rendre performants les conseils scolaires de langue française de

l'Ontario (pérennité)

OBJECTIF ET PLAN DE L’ATELIER

Comment puis-je utiliser comme levier la culture des conseils scolaires de langue française pour préserver leur performance et leur pérennité?

Culture organisationnelle Leadership

HORAIRE

Heure Activité 9 h 15 – 10 h 15 §  Culture organisationnelle

10 h 15 – 10 h 30 §  Atelier 1 : interactif, plénière

10 h 30 – 11 h 15 §  Atelier 2 : sous-groupe, plénière

11 h 15 – 12 h §  Comment développer et renforcer la culture

organisationnelle pour en faire un levier plutôt qu’un obstacle

12 h – 12 h 50 §  Lunch

12 h 50 – 13 h 05 §  Jean-Luc

13 h 05 – 13 h 50 §  Atelier 3

13 h 50 §  Questions, conclusion

1.  QU’EST-CE QUE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE?

DÉFINITION §  « La vision du monde qu’un groupe a développée au cours de

son histoire pour faire face à ses problèmes d’adaptation externe et interne et qui est enseignée aux nouveaux membres du groupe, comme la manière appropriée de percevoir, de ressentir et d’agir. » (citation adaptée de Schein, 1985)

§  « La somme des valeurs, des convictions, des pratiques courantes, des traditions et des significations liées à la poursuite d’une mission et qui, édifiées au fil de l’histoire de l’organisation, lui confèrent son caractère propre, orientent sa nature et mobilisent son énergie. »

DÉFINITION La culture organisationnelle §  C’est comme la personnalité collective de

l’organisation : profond §  C’est la composante organisationnelle la plus

difficile à changer, comparativement aux produits et aux services, aux fondateurs, aux dirigeants en place et aux autres éléments organisationnels plus tangibles

DÉFINITION À sa plus simple expression

§  Des réponses adaptées à des situations qui ont été apprises et renforcées au fil du temps –  Ex. : Plaquettes de frein usées à 60 % à on les

laisse en place à approbation du président –  Ex. : Plaquettes de frein usées à 60 % à on les

jette à le président ramasse les plaquettes dans les poubelles et les fait réinstaller

Stimulus Réponse Conséquences (+ ou -)

DÉFINITION

Relation E

ÉQUIPE FINANCE

Individu

Relation E

Individu

ÉQUIPE PRODUCTION

Individu

Relation B

ÉQUIPE VENTE & MARKETING

Individu

Relation DRelation F

Relation A Relation C

Culture organisationnelle

Environnement interne et sous-cultures :

Sous-culture finance

Sous-culture éducation

Sous-culture ventes & marketing

Environnement externe : contexte SocialPolitiqueCulturelÉconomique

Schéma 1

6 ÉLÉMENTS CLÉS 1.  Vision du monde d’un groupe à représentation

collective de la réalité 2.  Développée au cours de son histoire à édifiée,

développée et renforcée au fil du temps 3.  Adaptation externe et interne à fonction de

survie

6 ÉLÉMENTS CLÉS 4.  Enseignée

à transmise, communiquée explicitement ou implicitement

à implique un processus d’apprentissage 5.  Manière appropriée à caractère normatif – ce qui est

correct vs ce qui ne l’est pas 6.  Percevoir, ressentir et agir

à aide les individus à comprendre (donne un sens, de la cohérence)

à aide les individus à agir (fournit des modèles de comportements à adopter)

COMPOSANTES CLÉS §  Valeurs : ce qui est le plus important

§  Convictions : croyances

§  Pratiques et comportements : façons dont on fait les choses

§  Caractère propre : identité

§  Oriente et mobilise : canalise l’énergie des gens

LA CULTURE SE MANIFESTE À 3 NIVEAUX SUR UN CONTINUUM DE TANGIBILITÉ §  Caractéristiques affichées et appliquées (très tangibles) :

–  Pratiques et systèmes de gestion –  Éléments physiques : bâtiment, style architectural,

aménagement des bureaux, habillement, couleurs –  Icônes : branding organisationnel, logo, signature de

l’entreprise –  Comportements adoptés par les membres de

l’organisation

LA CULTURE SE MANIFESTE À 3 NIVEAUX SUR UN CONTINUUM DE TANGIBILITÉ §  Caractéristiques prêchées, prônées :

–  Slogans –  Énoncé de mission, de la vision et des valeurs

§  Caractéristiques tacites (non tangibles): –  Éléments de la culture non conscients, non explicites

dans les interactions quotidiennes –  Règles implicites

•  Ex. : « Ne pas jeter le chou gras », règle comprise par les anciens, mais pas par les nouveaux

FACTEURS DÉTERMINANTS Qu’est-ce qui contribue au développement de la culture organisationnelle?

FACTEURS DÉTERMINANTS §  Valeurs, croyances, comportements transmis par les

propriétaires, les fondateurs et les dirigeants de l’entreprise –  Question : des exemples de dirigeants qui ont imprégné

fortement la culture de leur entreprise? –  Steve Jobs, chez Apple –  Laurent Beaudoin, chez

Bombardier –  Louis Laberge, FTQ –  Marguerite d’Youville, chez

les Sœurs Grises

FACTEURS DÉTERMINANTS Marguerite Bourgeoys, dans le monde de l’éducation avec la fondation de la Congrégation de Notre-Dame de Montréal

FACTEURS DÉTERMINANTS §  Environnement externe : contexte social, industriel, politique,

culturel, technologique et économique –  Exemple de l’influence de la

sous-culture d’un secteur : l’industrie des pâtes et papiers (contexte de survie)

–  Exemple du Ministère de la Santé au Québec (contexte de coupures et de contractions budgétaires)

FACTEURS DÉTERMINANTS §  Sous-cultures internes qui ont une influence déterminante :

–  Sous-culture d’une profession ou fonction : •  Pensons aux programmeurs-analystes (culture techno)

ou aux enseignants (culture de développement) qui ont une expertise, un langage et des comportements qui peuvent avoir été acquis ailleurs que dans l’organisation pour laquelle ils travaillent

•  Mais, en revanche, cette sous-culture peut influencer la culture organisationnelle de l’entreprise

–  Sous-culture des actionnaires vs des dirigeants –  Sous-culture des enseignants vs parents

FACTEURS DÉTERMINANTS §  Les administrateurs au C.A. §  L’identité organisationnelle §  L’équipe de direction et de gestion §  Structure organisationnelle §  Processus et pratiques de gestion : encadrement de la

culture –  Ex. : le processus d’orientation stratégique qui

transforme la culture chez Résolu –  Ex. : le processus de gestion de la performance qui

renforce les comportements et actualise les valeurs chez BRP

FACTEURS DÉTERMINANTS

Propriétaire

Gouvernance

Identité corporative

Orientation stratégique

Actionnaires

Individu

Sous-culture des actionnaires

Groupe

Organisation

Conseil d’administration

Sous-culture des membres

Individu

Relation

Organisation

Mission

Vision

Valeurs

LeadershipStructure organisationnelle

Processus & systèmes de gestion

ouCapital humain

LEADER

Leader 2 Leader 3Leader 1

Leader 5Leader 4 Leader 7Leader 6 Leader 8 Leader 9

Schéma 2

RÔLE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE Quel est le rôle de la culture organisationnelle?

RÔLE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE Fonction adaptative (de survie) §  Elle contribue à maintenir l’organisation dans un état

d’adéquation entre l’environnement externe et l’environnement interne (telle l’homéostasie)

§  Elle contribue à mobiliser et à canaliser l’énergie collective sur les comportements et les actions qui permettront de demeurer en adéquation avec les attentes des principales parties prenantes − Administrateur, clients, élèves, partenaires,

fournisseurs, communauté, etc. 23

RÔLE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE Fonction de prévisibilité, de contrôle de son environnement §  Dans la mesure du possible, stabiliser et contrôler son

environnement, et prévoir ses fluctuations Fonction de parcimonie §  Gérer les dépenses d’énergie (tel l’ours en hibernation)

ATELIER 1 INTERACTIF (EN PLÉNIÈRE) LEVIER OU OBSTACLE À LA PERFORMANCE ET À LA SURVIE §  Question 1 : Quelles organisations ont su utiliser

leur culture organisationnelle comme levier pour accroître leur performance et assurer leur survie?

§  Question 2 : Quelles organisations ont vu leur culture organisationnelle devenir un obstacle à leur performance et à leur survie?

2. LEADERSHIP ET CULTURE ORGANISATIONNELLE

ATELIER 2 (EN SOUS-GROUPE) CULTURE ET LEADERSHIP En sous-groupe Questions : §  Quel lien y a-t-il entre la culture organisationnelle et votre rôle

de leader ou de gestionnaire exécutif? §  Pourquoi sommes-nous ici aujourd'hui pour vous parler de

culture organisationnelle alors que vous êtes tous des gestionnaires exécutifs?

§  Quel est votre rôle en tant que leader (gestionnaires exécutifs) relativement à la culture organisationnelle?

En plénière §  Partage des conclusions de chaque équipe

3. COMMENT DÉVELOPPER ET RENFORCER LA CULTURE ORGANISATIONNELLE POUR EN FAIRE UN LEVIER PLUTÔT QU’UN OBSTACLE?

RÔLE DE LEADER ET CULTURE Que font les leaders pour développer, renforcer la culture afin de l’utiliser comme levier à la performance et à la pérennité? Atelier interactif 3 Décrire le rôle du leader en fonction de chaque facette du triangle de SPB.

CADRE DE LEADERSHIP DE L’ONTARIO 9 COMPÉTENCES CLÉS

CADRE DE LEADERSHIP DE L’ONTARIO RESSOURCES PERSONNELLES EN LEADERSHIP

INTÉGRATION CADRE DE LEADERSHIP DE L’ONTARIO DANS LE MODÈLE DE LEADERSHIP DE SPB

1.  Établir et communiquer une mission, une vision partagée et des objectifs fondés sur des attentes élevées en matière du profil d’une personne éduquée.

2.  Assurer une orientation pédagogique cohérente.

3.  Accroître la capacité et l’engagement du personnel des écoles et des conseils scolaires à prendre des décisions éclairées.

4.  Élaborer des processus organisationnels axés sur l’amélioration de l’apprentissage.

6.  Harmoniser les budgets, les structures, les politiques et les procédures en matière de personnel et d’utilisation du temps avec la mission, la vision et les objectifs du conseil scolaire.

8.  Promouvoir et soutenir une approche de gouvernance des conseillères et des conseillers scolaires axée sur les politiques.

5.  Offrir des occasions de perfectionnement professionnel en cours d’emploi.

7.  Utiliser une approche globale en matière de leadership. 9.  Favoriser des relations de travail

productives avec le personnel et les autres intervenantes et intervenants.

INTÉGRATION CADRE DE LEADERSHIP DE L’ONTARIO DANS LE MODÈLE DE LEADERSHIP DE SPB

Ressources cognitives

Établir les orientations

§  Capacité de résolution de problèmes

§  Connaissance des conditions présentes dans l’école et dans les salles de classe et qui ont un effet direct sur l’apprentissage des élèves

§  Pensée systémique

Nouer des relations Ressources sociales §  Percevoir les émotions §  Gérer ses émotions §  Avoir des réactions émotionnelles appropriées

Développer la capacité des gens

Mettre au point l’organisation pour soutenir les pratiques souhaitées

Ressources psychologiques §  Optimisme §  Auto-efficacité §  Résilience §  Proactivité

VISION Qu’est-ce qu’il est primordial de faire à ce niveau? Établir et communiquer une mission, une vision partagée et des objectifs fondés sur des attentes élevées en matière du profil d’une personne éduquée

VISION §  Gérer le C.A. et le C.E. afin qu’ils :

– Comprennent la mission, la vision, les valeurs et les objectifs du conseil scolaire

– Comprennent et facilitent le développement de la culture organisationnelle

§  Consultation des divers intervenants

VISION §  S’assurer que la mission, la vision, les

orientations et les objectifs soient bien connus, compris et partagés par tous

§  Faire vivre les objectifs, les priorités et les valeurs évangéliques dans les écoles catholiques

§  Intégrer les orientations du conseil dans la gouvernance des écoles

VISION Assurer une orientation pédagogique cohérente §  Harmoniser les objectifs, les outils et les pratiques

et les ressources §  Toujours « lever la barre » des objectifs

d’enseignement et d’apprentissage §  Orienter les décisions et améliorer les pratiques

pédagogiques en s’appuyant sur les données les plus pertinentes

VISION

§  Faciliter la focalisation des écoles sur les besoins individuels et collectifs

§  Faciliter l’innovation en respectant le cadre pédagogique du conseil

VISION

Accroître la capacité et l’engagement du personnel des écoles et des conseils scolaires à prendre des décisions éclairées §  Orienter les décisions prises par l’administration

centrale en recourant à toutes les sources d’informations disponibles

§  Encourager le recours aux résultats de recherches et aux données disponibles en collaboration

VISION

Bâtir la capacité et développer les habiletés du conseil à prendre les meilleures décisions en s’appuyant sur les données recueillies et maintenues à jour systématiquement §  Former et soutenir les directions d’école pour ce faire

§  Agir comme modèle auprès du personnel scolaire §  Appuyer ces recommandations aux conseillers

scolaires en tirant profit des données probantes

VISION

Promouvoir et soutenir une approche de gouvernance des conseillers scolaires axée sur les politiques §  Faciliter les efforts vers l’orientation stratégique, les

objectifs et les priorités du conseil scolaire §  Encourager les élus à participer à l’établissement des

objectifs généraux qui leur serviront à exercer leurs responsabilités

§  Reporting aux conseillers scolaires sur la progression §  Placer le cheminement culturel, le souci de l’apprentissage

et le bien-être des élèves au cœur du processus décisionnel

RELATION Qu’est-ce qu’il est primordial de faire à ce niveau? Gestion et influence des principales parties prenantes : Favoriser des relations de travail productives avec le personnel et les autres intervenants

RELATION Personnel des écoles et du conseil scolaire §  Approche orientée sur le service §  Mécanismes de communication §  Développement de relations ouvertes, accessibles

et collaboratives §  Favoriser le développement de réseaux

interconnectés entre les leaders scolaires et les leaders du système

§  Minimiser les distractions externes et maintenir la focalisation sur les objectifs et les priorités

RELATION Groupes communautaires locaux §  Les consulter §  Faciliter l’implication du personnel dans les groupes

communautaires §  Démontrer l’importance que le conseil accorde à la

collectivité et principalement à la communauté francophone Parents §  Faciliter le développement de relations productives entre

les responsables d’école et les parents §  Façonner les efforts fournis par les écoles afin de

contribuer à enrichir la culture éducationnelle dans le milieu de vie des élèves 44

RELATION Ministère de l’Éducation §  Établir et maintenir un haut niveau d’engagement à l’égard du

ministère §  S’engager de façon proactive avec le ministère plutôt que de

demeurer en réaction §  Faire un usage adapté des initiatives et des cadres provinciaux

pour s'assurer qu’ils contribuent à l’atteinte des objectifs, et des priorités du conseil scolaire afin d’éviter qu’ils nuisent

§  Faire les représentations qui s’imposent pour faire comprendre les réalités propres aux conseils et aux écoles de langue française − Au niveau des représentants du Ministère − Au niveau des autres conseils ou écoles de langue anglaise 45

RÉALISATION Qu’est-ce qu’il est primordial de faire à ce niveau? Élaborer des processus organisationnels axés sur l’amélioration de l’apprentissage

RÉALISATION Élaborer des processus organisationnels axés sur l’amélioration de l’apprentissage §  Proposer des objectifs d’amélioration de l’apprentissage §  Faciliter la mise en place de processus qui :

–  Appuient/facilitent l’actualisation de la mission, de la vision, des orientations, des objectifs et des valeurs

–  S’appuient sur des données provenant de toutes sources ainsi que les meilleurs résultats de recherche

§  Faciliter la participation des leaders scolaires dans la prise de décision liée à l’amélioration

§  Créer des structures et des normes qui facilitent les échanges, le suivi et la mesure des progrès d’amélioration au sein des écoles et du conseil

RÉALISATION §  Créer des structures et des normes qui facilitent

les échanges, le suivi et la mesure des progrès d’amélioration au sein des écoles et du conseil

§  Élaborer et mettre en œuvre des plans d’amélioration du conseil scolaire et des écoles en collaboration avec les leaders scolaires

§  Célébrer et reconnaître les améliorations

RÉALISATION Offrir des occasions de développement professionnel §  En intégrant les principes de l’approche culturelle de

l’enseignement pour le personnel enseignant et les leaders scolaires en : –  Misant sur les réseaux internes du conseil scolaire –  S’assurant que les contenus des activités de

perfectionnement sont arrimés aux : −  Principes de l’approche culturelle de l’enseignement −  Compétences du profil de leadership et

d’enseignement culturel −  Capacités requises pour l’amélioration du conseil

scolaire et des écoles 49

RÉALISATION Offrir des occasions de développement professionnel §  S'assurer que les plans de développement

individuels cadrent avec les priorités du conseil scolaire et de l’école

§  Faciliter le transfert des apprentissages dans la mise en œuvre des plans d’amélioration des écoles

RÉALISATION Harmoniser les budgets, les structures, les politiques et les procédures de personnel et d’utilisation du temps avec : §  La mission §  La vision et §  Les objectifs du conseil scolaire

RÉALISATION §  Exemple de processus humains contribuant au

développement de la culture organisationnelle : –  Processus d’orientation et de planification stratégique –  Processus de sélection –  Processus d’évaluation de la performance –  Processus de développement des talents –  Politiques de reconnaissance et de rémunération

RÉALISATION Utiliser une approche globale en matière de leadership § Miser sur :

–  Les meilleures données et pratiques de leadership efficaces (revoir les processus décrits ci-haut)

–  Les compétences de leadership et d’enseignement culturel

RÉALISATION Utiliser une approche globale en matière de leadership §  Apparier les talents de leadership disponibles aux

besoins des écoles §  Fournir aux leaders actuels et potentiels des

occasions de se développer § Gérer la relève §  Favoriser la répartition stratégique du leadership

dans les écoles 54

GESTION DE SOI

Qu’est-ce qu’il est primordial de faire à ce niveau? Développer et utiliser ses ressources personnelles afin de pouvoir faire reconnaître et de mettre en œuvre des pratiques de leadership réussies. Ressources personnelles en leadership : §  Optimisme §  Auto-efficacité §  Résilience §  Proactivité

GESTION DE SOI

Qu’est-ce que je fais comme leader pour : §  Développer une meilleure connaissance de moi-même, de mes

ressources et de mes points de vigilance §  Poursuivre mon développement personnel et professionnel

(sentiment d’efficacité et de compétence) §  Connaître mes ressources personnelles et leur faire confiance dans

des situations difficiles (résilience) §  Maintenir mon niveau d’énergie pour être stimulé et enthousiaste à

entreprendre des changements d’envergure (proactivité) §  Adopter des stratégies de gestion de stress efficaces me permettant

de rester performant et en équilibre dans des moments de turbulence

§  Rester disponible, ouvert et flexible afin de m’adapter et de percevoir les opportunités

GESTION DE SOI Utiliser différentes stratégies pour poursuivre son développement personnel et augmenter son leadership, par exemple : §  Évaluation de développement et plan de

développement, coaching, codéveloppement, formation, lecture, etc.

§  Avoir des loisirs, règle du 60/40, activités sportives, hygiène de vie, stratégies de gestion du stress, présence attentive au travail

§  Réseau social et de soutien, etc.

4.  COMMENT UTILISER COMME LEVIER LA CULTURE DES CONSEILS SCOLAIRES DE LANGUE FRANÇAISE DE L'ONTARIO EXERCICE D’INTÉGRATION ET DE RÉFLEXION

ATELIER 3 (EN SOUS-GROUPE) EXERCICE D’INTÉGRATION Mise en table par Jean-Luc Bernard (mentor) §  Qu’est-ce qui distingue la culture des conseils

scolaires de langue française de l'Ontario des conseils scolaires de langue anglaise de l'Ontario?

§  Ceci se traduit dans quels enjeux pour les conseils scolaires de langue française de l'Ontario?

ATELIER 3 (EN SOUS-GROUPE) EXERCICE D’INTÉGRATION En sous-groupe §  Regroupez-vous en 8 sous-groupes de 5 personnes et

identifiez un porte-parole.

§  Trouver des éléments de réponse à la question suivante : qu’est-ce que je peux faire en tant que leader, en capitalisant sur la culture organisationnelle, pour assurer la pérennité de l’éducation de langue française?

Retour en plénière et partage des grands constats

RÉFÉRENCES §  Schein, E. H. (1985-2005) Organizational Culture and

Leadership, 3rd Ed., Jossey-Bass. §  Cadre de leadership de l'Ontario :

http://adfo.org/wp-content/uploads/2015/07/6_RESSOURCES_5-CLO_2013.pdf

§  L'historique de la gestion des conseils scolaires de langue française de l'Ontario –  https://fr.wikipedia.org/wiki/

%C3%89ducation_en_langue_fran%C3%A7aise_en_Ontario

–  http://aix1.uottawa.ca/~fgingras/doc/gestion-scolaire.html §  SPB : ADN du leadership décodé : Quatre études analytiques

du talent : https://www.spb.ca/fr/telechargement/leadership-dna-decoded-talent-analytics

@SPBPsychology

1 800 798-1022 www.spb.ca

Alain Reid, M. Ps., CRHA Associé principal, psychologue d’affaires areid@spb.ca

Justine Granger, M. Ps. Psychologue organisationnelle jgranger@spb.ca

http://bit.ly/in_spb

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