Post on 03-Apr-2015
Intervention : La Gestion d’actifs
Eric Bernard
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Intervention : la Gestion d’actifsPrésentation du plan 1/3
I. L’industrie de l’Asset ManagementA. L’évolution ces 30 dernières annéesB. L’industrie d’aujourd’huiC. L’industrie de demainD. Un exemple CamGestionE. Questions
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II. Les sociétés de gestion Les grands groupes Les boutiques Les Assets Manageurs intermédiaires Les Hedge Funds Les processus de gestion Un exemple CamGestion Questions
Intervention : la Gestion d’actifsPrésentation du plan 2/3
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Intervention : la Gestion d’actifsPrésentation du plan 3/3
III. Le métier de gestionnaire de portefeuillesA. Le poste de gérant Actions et Diversifiés
chez CamGestionB. MétierC. Exemples d’évènements impactant la
gestionD. La place d’un jeune diplômés dans la
gestion d’actifsE. Questions
Première Partie : L’industrie de l’Asset
Management04 Mai 2010
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L’industrie de l’Asset Management
Première partie
I. L’évolution ces 30 dernières années 1980: le développement sur des
organisations vieillissantes 1990 : réglementation et structuration mais
avec une sophistication des produits 2000 : professionnalisation et contrôle
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L’industrie de l’Asset Management
Première partie
I. L’évolution ces 30 dernières annéesLa Gestion financière en France
1801 : Compagnie des Agents de Change : monopole de la négociation des valeurs mobilières
1967 : fusion avec les agents de change de province: Compagnie Nationale des Agents de Change
1988 : fin du monopole Société des Bourses françaises
1996 :Loi de Modernisation des activités financières: la gestion est un métier à part entière
2003 : AMF = COB + CMF + CGDF 2004 : Euronext Paris filiale Euronext (Lux + Amst) 2004 : Directive du Parlement Européen MIF : Marché des Instruments Financiers Nov 2004 : Homologation du Reglement général de l’AMF Fev 2006 : Instruction AMF relative aux sociétés de Gestion
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L’industrie de l’Asset Management
Première partie
II. L’industrie aujourd’hui Produit Intérieur Brut
2008 (en Mds de $)
Monde 61 000
UE 18 000
USA 14 000
Japon 5 000
Chine 4 500
Allemagne 3 700
France 2 900
UK 2 700
Inde 1 700
Grèce 400
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L’industrie de l’Asset Management
Première partie
II. L’industrie aujourd’hui MondeLes Capitalisations boursières des plus grandes places
Fin 2008 (Mds €) 2007 (Mds €)
USA 9 200 15 500
Londres 1 900 3 800
Paris 2 100 4 200
Tokyo 3 100 4 300
Shanghai 1 400 3 700
Allemagne 1 100 2 100
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L’industrie de l’Asset Management
Première partie
II. L’industrie aujourd’hui MondeLes types d’investisseurs dans le Monde
Actif sous gestion(Mds $)
Taux de croissance composé annualisé
2006/2010
Fonds de pension 21 600 5%
Mutual funds 19 300 8%
Assurance 18 500 11%
Fonds financés par pétrodollars
3 600 19%
Banques Centrales asiatiques
3 100 20%
Hedge Funds 1 500 20%
Private Equity 700 14%
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L’industrie de l’Asset Management
Première partie
II. L’industrie aujourd’hui MondeLes types d’investisseurs dans le Monde
Actif sous gestion(Mds $)
Taux de croissance composé annualisé
2006/2010
Fonds de pension 21 600 5%
Mutual funds 19 300 8%
Assurance 18 500 11%
Fonds financés par pétrodollars
3 600 19%
Banques Centrales asiatiques
3 100 20%
Hedge Funds 1 500 20%
Private Equity 700 14%
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L’industrie de l’Asset Management
Première partie
II. L’industrie aujourd’hui France
560 sociétés de gestion de Portefeuille Dont 350 entrepreneuriales (300 sociétés en 1997) 2 groupes français se placent parmi les 10 premiers
mondiaux (4 parmi les 20 premiers) 47 sociétés de gestion créés en 2008
2400 Mds € sous Gestion (1200 Mds en gestion collective)
20% des avoirs financiers des ménages investis en OPCVM
8000 OPCVM
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L’industrie de l’Asset Management
Première partie
II. L’industrie aujourd’hui La France en Chiffres 1/3
En Mds € En % PIB(estimé 2009)
Ratio imposée par Maastricht
Dette 1 500 77% 60%
Déficit 138 7% 3%
Dette : 20 000€/ habitant 47 000€/ actif dont 2 000€/an de charges et intérêts
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L’industrie de l’Asset Management
Première partie
II. L’industrie aujourd’hui La France en Chiffres 2/3
La dette publique de la France, rigoureusement dette brute de l’ensemble des administrations publiques françaises, est l'ensemble des engagements financiers, sous formes d'emprunts, pris par l’Etat (y compris les ODAC), les collectivités territoriales et les organismes publics français (entreprises publiques, organismes de sécurité sociale…).L’appartenance de la France à l’Union économique et monétaire européenne, depuis 1999, lie son destin économique à celui des autres nations européennes, et nécessite, pour éviter les phénomènes de passager clandestin et garantir la solidité de l’ensemble, le respect de critères définis par le tratié de Maastricht, dont notamment un déficit public sous les 3 % du PIB et une dette publique inférieure à 60 % du PIB.
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L’industrie de l’Asset Management
Première partie
II. L’industrie aujourd’hui La France en Chiffres 3/3
Le déficit budgétaire concerne le budget de l’Etat, et le déficit public, l'ensemble des Administrations publiques françaises (APU).Le lien entre déficit public et dette publique est déterminant. La dette publique, mesurée en euros, augmente lorsque le budget des administrations est en déficit. Comme le paiement des intérêts sur la dette déjà existante pèse sur le budget des administrations publiques, on mesure également le « solde primaire des finances publiques », qui est égal au solde budgétaire des finances publiques avant de retrancher la valeur des intérêts (« déficit primaire » lorsque le solde est négatif, « excédent primaire » lorsqu'il est positif). Si la dette publique était nulle, alors le déficit public serait égal au déficit primaire. Un déficit public élevé se traduit par une augmentation de la dette, qui sera financée par des recettes futures (impôt ou autre) ; Robert Barro écrit que le déficit public est l’« impôt de demain ».
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L’industrie de l’Asset Management
Première partie
III. L’industrie demainA. Poursuite de la mondialisation et de la rationalisation Vie professionnelle de plus en plus complexe Impératifs de conformité réglementaire Nécessité d’innover Focalisation sur la gourvernance Possible estompement entre Banque Assurance et
Société de Gestion
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L’industrie de l’Asset Management
Première partie
III. L’industrie demainB. Deux stratégies pour les banques Cession Croissance Externe
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L’industrie de l’Asset Management
Première partie
IV.Un exemple CamGestion Cardif en 1980 Cardif Asset Management en 1997 CamGestion, filiale de BNPParibas IP
aujourd’hui
19
19
Une société de gestion atypique
La réactivité d’une boutique
Culture entrepreneuriale
Solidité financière
CamGestion est une filiale du groupe BNP Paribas qui exerce une activité de gestion d’actifs financiers
pour compte de tiers à l’échelle européenne.
L’adossement à un grand groupe bancaire
13 ans d’expérience
50 collaborateurs
Capacité d’adaptation
* au 31 mars 2010
12,6 milliards d’euros d’actifs sous gestion*
20
20
Le spécialiste en gestion patrimoniale de BNP Paribas Investment Partners
Seconde Partie : Les sociétés de gestion
06 Mai 2010
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II. Les sociétés de gestion Les grands groupes Les boutiques Les Assets Manageurs intermédiaires Les Hedge Funds Les processus de gestion Un exemple CamGestion Questions
Intervention : la Gestion d’actifs
Seconde Partie : Les sociétés de gestion
06 Mai 2010
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II. Les sociétés de gestion Les grands groupes Les boutiques Les Assets Manageurs intermédiaires Les Hedge Funds Les processus de gestion Un exemple CamGestion Questions
Intervention : la Gestion d’actifs
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Introduction
Intervention : la Gestion d’actifs
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Introduction : Les graphiques de la semaineLe CAC 40 depuis le début de l’année
Intervention : la Gestion d’actifs
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Introduction : Les graphiques de la semainerendement grec 2 ans
Intervention : la Gestion d’actifs
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Introduction : Les graphiques de la semaineL’évolution de l’EuroStoxx 50 aujourd’hui (16h30)
Intervention : la Gestion d’actifs
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Introduction : les résultats de la BNP
Intervention : la Gestion d’actifs
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Introduction : les résultats de la BNP
Intervention : la Gestion d’actifs
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Introduction : les résultats de la BNP
Intervention : la Gestion d’actifs
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Introduction : les résultats de la BNP
Intervention : la Gestion d’actifs
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Introduction : les résultats de la BNP
Intervention : la Gestion d’actifs
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Introduction : les résultats de la BNP
Intervention : la Gestion d’actifs
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Les sociétés de gestionSeconde partie
Contexte Des taux d’intérêts bas qui pèsent sur les rendements des
Actifs Une gestion du risque, de la liquidité Un rôle plus important des états et régulateurs de Marchés Une image dégradée, une confiance à restaurerStratégie L’image comme facteur clé du succès Mix marketing Stratégie produits Les politiques de Distribution Les politiques de communication
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Les sociétés de gestionSeconde partie
I. Les Grands GroupesD’une gestion globale centralisée vers une gestion
multipartenaire Les grandes usines de productions ont une gamme de
produits classiques complétées par une offre spécifique technique et/ou locale
Clientèle visée: Institutionnels dans le Monde Multigestionnaires Banques Privées dans le Monde
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Les sociétés de gestionSeconde partie
II. Les Boutiques Une stratégie de niche qui exige une performance
régulièrement forte Monoclasse d’Actif, un historique de performance, un
management connu et reconnu Clientèle visée:
Banques Privées CGPI multigestionnaires
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Les sociétés de gestionSeconde partie
III. Les Assets Managers intermédiaires Une gamme de produits sur l’ensemble des classes
d’Actifs Recherche de la taille critique et de la solidité
financière Clientèle visée :
Gestion privée maison Multigestionnaires
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Les sociétés de gestionSeconde partie
IV.Les Hedge Funds Les outils
Vente à découvert L’arbitrage
Exploiter des écarts de prix injustifiés
Effet de levier Emprunt de cash
Produits dérivés Options futures
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Les sociétés de gestionSeconde partie
IV.Les Hedge Funds Les stratégies
Arbitrage de convertibles Long/Short Equity
Short bias/Long bias/ Market neutral
Global macro devises / Indices / Courbe des taux / Matières premières
Fixed income arbitrage Titres Etat /Futures/swaps de taux
Merger abitrage OPA/OPE
Event driven Situations spéciales
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Les sociétés de gestionSeconde partie
V. Les process de gestion L’approche « Top Down »
• La macro économie est la clé de l’investissement action
• Diagnostique sur la situation économique et les perspectives à court terme.
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Les sociétés de gestionSeconde partie
V. Les process de gestion L’approche « Top Down » analyse sectorielle
Les secteurs cycliques: Produits de Base, Automobile, Biens et Services Industriels,
Aéronautique, Banques, BTP
Les secteurs défensifs : Agro Alimentaire, Pharmacie, Défense, Services aux Collectivités,
Energie, Télécoms
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Les sociétés de gestionSeconde partie
V. Les process de gestion L’approche « Top Down » : composition du portefeuille
Les valeurs de consommation avec CA dans les pays émergents (Danone,Nestle)
Les sociétés peu endettées: Pharmacie, sociétés de services
Les sociétés bénéficiant d’une visibilité sur les résultats : Télécoms, Utilities, Défense
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Les sociétés de gestionSeconde partie
V. Les process de gestion L’approche « Top Down » : les limites
Expert économique ?
Quid de la valorisation de l’entreprise
Problème sectoriel spécifique sous estimé (régulation, concurrence)
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Les sociétés de gestionSeconde partie
V. Les process de gestion L’approche « Bottom Up »
L’analyse de la société est la clé de l’investissement
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Les sociétés de gestionSeconde partie
V. Les process de gestion
L’approche Bottom Up: le processus
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Les sociétés de gestion
ETAPE 1
Collecte
d’informations
ETAPE 2
Analyse
de la stratégie
d’entreprise
ETAPE 3
Analyse des
ratios financiers
Les sources privilégiées:
Visites aux dirigeants d’entreprise
Analystes « sell-side » Etude de l’environnement (secteur
et concurrence)
Analyse de la stratégie d’entreprise,
place prépondérante à la qualité des
dirigeants
Pertinence des ratios fonction du
secteur et du cycle économique
ETAPE 4
Construction du
portefeuille
Analyse du contexte de marché:
éléments techniques de marché
newsflows, données conjoncturelles
Flottant / Volume moyen échangé
Contrôle des pondérations
géographiques et sectorielles
Scénario Central CAM
Etudes économiques, Bloomberg/
Reuters, rapports financiers, newsflow
« Privilégier la curiosité, l’indépendance,
la diversité, la collégialité »
« Adhérer à la stratégie
de la société »
« Se prononcer sur la rentabilité,
l’endettement, la valorisation »
« Choisir le moment opportun
pour se positionner sur le marché »
Analyste quantitatif dédié: filtrage de
l’univers sur critères financiers historiques
et prospectifs (Factset, Datastream)
Crédibilité de la stratégie, pérennité
de la société, capacité à créer de
la valeur
Notamment, par secteur:
_ VE / CA : distribution et automobile
_ VE / Ebitda : services aux collectivités
_ P/B, ROE : financier et assurance
_ Prix / Actif : immobilier
_ Capex / CA : télécoms
_ PER : agro-alimentaire, personal care
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Les sociétés de gestionSeconde partie
V. Les process de gestion L’approche « croissance» : principe d’investissement
Croissance interne dynamique
Forte franchise, barrières à l’entrée,faible sensibilité au cycle économique
Pourcentage élevé de CA récurrent
Modèle de développement très rentable
Management transparent, respecteux des actionnaires
Garantie d’une création de valeur régulière
Garantie d’un faible risque et d’une bonne visibilité
Garantie d’une performance régulière
Croissance autofinancée
Garantie d’une information de qualité
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Les sociétés de gestionSeconde partie
V. Les process de gestion L’approche « Bottom Up »:
Un exemple : Essilor sur 20 ans
50
Les sociétés de gestionSeconde partie
V. Les process de gestion L’approche « Bottom Up »: les limites:
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Les sociétés de gestionSeconde partie
V. Les process de gestion
Les processus Value et Deep Value
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Un processus rigoureux d’identification des valeurs fortement décotées
Univers de départ: actions d’Europe de l’Ouest avec
capitalisation supérieure à 500 ME (1000 valeurs environ)
Portefeuille final: 100 valeurs environ
Valeurs entrant potentiellement en portefeuille : 150 environ
FILTRE QUANTITATIFCritères de valorisation et de création de valeur par secteur
FILTRE QUALITATIFAnalyse fondamentale des valeurs par les gérants
Détecter les actions européennes les plus fortement décotées avec des fondamentaux sains
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Des critères de valorisation très stricts pour détecter les valeurs offrant le plus fort potentiel de décote
Prix / Cash Flow
« Rapporter le prix de l’action à la capacité de la société à générer du cash pour continuer à investir, payer des dividendes et payer sa dette ».
Prix / Actif Net « Rapporter le prix de l’action à la valeur des actifs de l’entreprise si ceux-ci étaient liquidés ». C’est le critère utilisé par MSCI pour construire les indices MSCI Value et Growth.
Prix / Chiffre d’Affaires « Rapporter le prix de l’action à la capacité de la société à générer du chiffre d’affaires ».
Pour être retenus par le filtre quantitatif, le P/CF, P/AN et P/CA de chaque valeur doivent être
inférieurs d’au moins 10% à la moyenne historique basse de son secteur (1993, 2003 et 2009)
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Un critère de création de valeur pour une première évaluation de la santé de la société
• Croissance du Free Cash Flow 2008-2010 > ou = à 0%Flux de trésorerie généré par l’actif économique (la capacité d‘autofinancement), auquel on retranche les investissements (nets des désinvestissements), le paiement du principal de la dette (net des nouvelles dettes) et les dividendes. « Identifier les sociétés capables de préserver du cash après investissement, distribution du dividende et repaiement de la dette »
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Filtre quantitatif : le cas Lagardère lors de la création du portefeuille
Critères de valorisation
Critère de création de
valeur
Entrée en portefeuille (21/07/2009)
Points bas historiques secteur (21/07/2009)
Médianes historiques secteur (21/07/2009)
P/CF
P/CA
P/AN
FCF
7.2x 11.5x 12.5x
3.5x2.7x0.4x
0.6x 1.0x
15.9%
1.4x
42%
89%
57%
L’action Lagardère passe avec succès le filtre quantitatif et peut faire l’objet
d’une analyse fondamentale par les gérants
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Les sociétés de gestionSeconde partie
VI.L’exemple CamGestion Des expertises multiples,
une gestion patrimoniale unique.
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Une société de gestion atypique
La réactivité d’une boutique
Culture entrepreneuriale
Solidité financière
CamGestion est une filiale du groupe BNP Paribas qui exerce une activité de gestion d’actifs financiers
pour compte de tiers à l’échelle européenne.
L’adossement à un grand groupe bancaire
13 ans d’expérience
50 collaborateurs
Capacité d’adaptation
* au 31 mars 2010
12,6 milliards d’euros d’actifs sous gestion*
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58
Les chiffres clés
Répartition des encours par type de clientèle
Répartition des encours par classes d’actifs
Répartition des encours par nature de fonds
Distribution externe
14%
Institutionnels47%
Banques privées
12%
Mandats assurantiels
27%
Actions17%
Obligations20%
Diversifiés63%
Mandats29%
FCP ouverts35%
FCP dédiés36%
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59
Le spécialiste en gestion patrimoniale de BNP Paribas Investment Partners
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Président
Contrôle InterneDéontologie
Contrôle des risques
Directeur Général
Secrétariat Général
Gestion
Directeur G. Délégué
Institutionnels
Distribution Externe
Communication Financière
Suivi du Développement
Informatique
Fonctions Support
Mesure & Analyse de performance
Gestion Privée
L’organigramme
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Directeur de la Gestion
Gerant 1
Gerant 2
Gerant 3
Gerant 4
Gerant 1
Gerant 2
Gerant 3
Gerant 1
Gerant 2
Gestion Actions
Gestion Obligataire
Gestion Diversifiée
Gerant 3
La gestion
62
62
Rechercher des performances rémanentes
tout en préservant le capital investi
Une philosophie de gestion patrimoniale
Recherche permanente de la valorisation du capital
Not
re a
mbi
tion
Souci de la préservation du capital
Adaptation et pilotage des expositions au risque suivant les configurations de marché
63
63
Une démarche déclinée à l’ensemble des classes d’actifs
Une gestion de conviction
Des choix de gestion
affirmésUn style de gestion qui se démarque
des logiques de benchmarkingDes produits typés
64
64
Un processus d’investissement structuré
• Le Scénario Central mensuel : pierre angulaire de la stratégie d’investissement • L’ajustement tactique : gage de la réactivité de la gestion
Mise en œuvre de gestion
Contraintesclients
Inputsmarchés
Actions
Taux
Diversifiés
Contraintesproduits
Inputsmarchés
Comitéd’analyse
économique
Comitéscénariocentral
Comitéd’allocation
d’actifs
Mensuel
Réunions de gestion
Hebdomadaire
Markettiming
Quotidienne
CONTRÔLE
Etape stratégique >
Etape tactique >
65
65
… l’expertise de chacun
Affirmation des convictions des gestions
Partage d’expertises
Confrontation des opinionsUne culture de la concertation
La contribution de tous…
La collégialité : une vertu fondamentale de CamGestion
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Mars
Mars
Lauréat FranceLauréat Européen
Catégorie 16 à 25 fonds
notés
20120100
Des performances reconnues• Des performances régulières qui s’inscrivent dans la durée• Des récompenses obtenues sur toutes les principales classes d’actifs
* Depuis le 6 avril 2009, Cardif Asset Management a fait place à CamGestion
Trophée Général Meilleur Promoteur toutes catégories confondues – Établissement
spécialisé sur 3 ans
Trophée du Meilleur Promoteur Obligataire –
Établissement spécialisé sur 3 ans
Trophée du Meilleur fonds sur 3 ans catégorie Obligations Europe
avec CamGestion Obligations Europe
Mars Mars Mars
CAMGESTION : 1er Prix du Meilleur Groupe
Global
Troisième Partie : Le métier de
gestionnaire de portefeuilles
11 Mai 2010
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Intervention : la Gestion d’actifs
III. Le métier de gestionnaire de portefeuillesA. Le poste de gérant Actions et Diversifiés
chez CamGestionB. MétierC. Exemples d’évènements impactant la
gestionD. La place d’un jeune diplômé dans la gestion
d’actifsE. Questions
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Directeur de la Gestion
Gerant 1
Gerant 2
Gerant 3
Gerant 4
Gerant 1
Gerant 2
Gerant 3
Gerant 1
Gerant 2
Gestion Actions
Gestion Obligataire
Gestion Diversifiée
Gerant 3
La salle de gestion
Les Clients des Portefeuilles
70
Les sociétés de gestionTroisième partie
L’environnement proche
Assistants de gestion Equipe Commerciale Equipe Mesure Performance Equipe Contrôle Interne
71
Les sociétés de gestionTroisième partie
La Gestion Processus CamGestion
72
72
Un processus d’investissement structuré
• Le Scénario Central mensuel : pierre angulaire de la stratégie d’investissement • L’ajustement tactique : gage de la réactivité de la gestion
Mise en œuvre de gestion
Contraintesclients
Inputsmarchés
Actions
Taux
Diversifiés
Contraintesproduits
Inputsmarchés
Comitéd’analyse
économique
Comitéscénariocentral
Comitéd’allocation
d’actifs
Mensuel
Réunions de gestion
Hebdomadaire
Markettiming
Quotidienne
CONTRÔLE
Etape stratégique >
Etape tactique >
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Les sociétés de gestionTroisième partie
La Gestion
La collecte d’information
Les outils
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Les sociétés de gestionTroisième partie
La journée type Matin
Contacts téléphoniques Lecture _ documents Suivi des marchés Passation d’ordres
Midi Valorisation des portefeuilles Déjeuner présentation
Après Midi Rendez-vous Analyse Articles journalistes Réunion Produit
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Les sociétés de gestionTroisième partie
La Semaine type
Rendez-vous Clients Réunion Gestion Réunion Commerciaux Présentation Sociétés Séminaire Brocker
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Les sociétés de gestionTroisième partie
Exemple d’évènement Le plan de sauvetage de l’Euro (Grèce) Détail du plan
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Les sociétés de gestionTroisième partie
Exemple d’évènement Le plan de sauvetage de l’Euro (Grèce) Plan de rigueur Grec
30 Milliards d’euros sur 4 ans
11 points de PIB
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Les sociétés de gestionTroisième partie
Exemple d’évènement: le plan de sauvetage de l’Euro (Grèce)
Conséquences sur les actions : le CAC 40
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Les sociétés de gestionTroisième partie
Exemple d’évènement: le plan de sauvetage de l’Euro (Grèce)
Conséquences sur les actions : la courbe du 2 ans de la Grèce
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Les sociétés de gestionTroisième partie
La place d’un jeune diplômé dans la gestion d’actifs
81
Les sociétés de gestionTroisième partie
QUESTIONS