Intervention : La Gestion d’actifs

Intervention : La Gestion d’actifs

Eric Bernard

2

Intervention : la Gestion d’actifsPrésentation du plan 1/4

I. L’industrie de l’Asset ManagementA. L’évolution ces 30 dernières annéesB. L’industrie d’aujourd’huiC. L’industrie de demainD. Un exemple CamGestionE. Questions

3

II. Les sociétés de gestion Les grands groupes Les boutiques Les Assets Manageurs intermédiaires Les Hedge Funds Les processus de gestion Un exemple CamGestion Questions


4


III. Le métier de gestionnaire de portefeuillesA. Le poste de gérant Actions et Diversifiés

chez CamGestionB. MétierC. Exemples d’évènements impactant la

gestionD. La place d’un jeune dans la gestion d’actifsE. Questions

5


IV. La crise financière 2007-2012A. Pourquoi est-elle arrivée?B. Comment s’est-elle développée?C. Quelle situation aujourd’hui?D. Quelles leçons tirer pour l’avenir?E. Comment cela a-t-il été vécu chez

CamGestion?F. Questions

Première Partie : L’industrie de l’Asset

Management24 janvier 2013

7

L’industrie de l’Asset Management

Première partie

I. L’évolution ces 30 dernières années 1980: le développement sur des

organisations vieillissantes 1990 : réglementation et structuration mais

avec une sophistication des produits 2000 : professionnalisation et contrôle 2010 : Contrôle accru et retour vers des

produits plus simples

8


Première partie

I. L’évolution ces 30 dernières annéesLa Gestion financière en France

1801 : Compagnie des Agents de Change : monopole de la négociation des valeurs mobilières

1967 : fusion avec les agents de change de province: Compagnie Nationale des Agents de Change

1988 : fin du monopole Société des Bourses françaises

1996 :Loi de Modernisation des activités financières: la gestion est un métier à part entière

2003 : AMF = COB + CMF + CGDF 2004 : Euronext Paris filiale Euronext (Lux + Amst) 2004 : Directive du Parlement Européen MIF : Marché des Instruments Financiers Nov 2004 : Homologation du Reglement général de l’AMF Fev 2006 : Instruction AMF relative aux sociétés de Gestion 2010 : Bâle III, Solvency II 2012 : UCIT 4

9


Première partie

II. L’industrie aujourd’hui Produit Intérieur Brut

2013 (en Mds de $)

Monde 70 000

UE 13 000

USA 15 000

Chine 7 300

Japon 5 900

Allemagne 3 600

France 2 800

Brésil 2 500

UK 2 480

Grèce 300

10


Première partie

II. L’industrie aujourd’hui MondeLes Capitalisations boursières des plus grandes places

Fin 2012 Fin 2008 (Mds €)

2007 (Mds €)

USA 17 700 9 200 15 500

Londres 3 400 1 900 3 800

Paris 1 700 2 100 4 200

Tokyo 3 700 3 100 4 300

Shanghai 3 100 1 400 3 700

Allemagne 1 600 1 100 2 100

11


Première partie

II. L’industrie aujourd’hui Monde

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 20130

10,000,000

20,000,000

30,000,000

40,000,000

50,000,000

60,000,000

70,000,000

Capitalisation Mondiale en millions de $

USAJap

on UKFra

nce

Allemag

neChine

42.2%

10.6% 7.7% 4.6% 3.4% 1.1%

Répartition en 2005

USA Japon UK Chine FranceAllemagne

32.1%

6.9% 6.5% 5.7% 3.2% 3.0%

Répartition en 2013

12


Première partie

II. L’industrie aujourd’hui MondeLes types d’investisseurs dans le Monde

Actif sous gestion(Mds $)

Taux de croissance composé annualisé

2006/2010

Fonds de pension 21 600 5%

Mutual funds 19 300 8%

Assurance 18 500 11%

Fonds financés par pétrodollars

3 600 19%

Banques Centrales asiatiques

3 100 20%

Hedge Funds 1 500 20%

Private Equity 700 14%

13


Première partie

II. L’industrie aujourd’hui EuropeEncours gérés en 2010

– 8 000 Mds €, croissance de +13% sur 2010

– 8 200 Mds € au point haut de 2007• 1 210 Mds € en France

14


Première partie

II. L’industrie aujourd’hui France

599 sociétés de gestion de Portefeuille Dont 370 entrepreneuriales (300 sociétés en 1997) 2 groupes français se placent parmi les 10 premiers

mondiaux (4 parmi les 20 premiers) 44 sociétés de gestion créés en 2010

2400 Mds € sous Gestion (1200 Mds en gestion collective)

20% des avoirs financiers des ménages investis en OPCVM

6300 OPCVM (8000 en 2011)

15


Première partie

II. L’industrie aujourd’hui La France en Chiffres 1/3

En Mds € En % PIB(2012)

Ratio imposée par Maastricht

Dette 1 830 91% 60%

Déficit 85 4.7% 3%

Dette (2011): 25 000€/ habitant 47 000€/ personne active dont 2 000€/an de charges et intérêts

16


Première partie


La dette publique de la France, rigoureusement dette brute de l’ensemble des administrations publiques françaises, est l'ensemble des engagements financiers, sous formes d'emprunts, pris par l’Etat (y compris les ODAC), les collectivités territoriales et les organismes publics français (entreprises publiques, organismes de sécurité sociale…).L’appartenance de la France à l’Union économique et monétaire européenne, depuis 1999, lie son destin économique à celui des autres nations européennes, et nécessite, pour éviter les phénomènes de passager clandestin et garantir la solidité de l’ensemble, le respect de critères définis par le tratié de Maastricht, dont notamment un déficit public sous les 3% du PIB et une dette publique inférieure à 60 % du PIB.

17


Première partie


Le déficit budgétaire concerne le budget de l’Etat, et le déficit public, l'ensemble des Administrations publiques françaises (APU).Le lien entre déficit public et dette publique est déterminant. La dette publique, mesurée en euros, augmente lorsque le budget des administrations est en déficit. Comme le paiement des intérêts sur la dette déjà existante pèse sur le budget des administrations publiques, on mesure également le « solde primaire des finances publiques », qui est égal au solde budgétaire des finances publiques avant de retrancher la valeur des intérêts (« déficit primaire » lorsque le solde est négatif, « excédent primaire » lorsqu'il est positif). Si la dette publique était nulle, alors le déficit public serait égal au déficit primaire. Un déficit public élevé se traduit par une augmentation de la dette, qui sera financée par des recettes futures (impôt ou autre) ; Robert Barro écrit que le déficit public est l’« impôt de demain ».

18


Première partie

III. L’industrie demainA. Poursuite de la mondialisation et de la rationalisation Vie professionnelle de plus en plus complexe Impératifs de conformité réglementaire Nécessité d’innover Focalisation sur la gourvernance Possible estompement entre Banque Assurance et

Société de Gestion

19


Première partie

III. L’industrie demainB. Deux stratégies pour les banques Cession Croissance Externe

20


Première partie

IV. Un exemple CamGestion Cardif en 1980 Cardif Asset Management en 1997 CamGestion, filiale de BNPParibas IP

aujourd’hui

21

2121

Une société de gestion atypique

La réactivité d’une boutique

Culture entrepreneuriale

Solidité financière

CAMGESTION est une filiale du groupe BNP Paribas qui exerce une activité de gestion d’actifs financiers

pour compte de tiers à l’échelle européenne.

L’adossement à un grand groupe bancaire

15 ans d’expérience

49 collaborateurs

Capacité d’adaptation

* au 31 décembre 2012

12.3 milliards d’euros d’actifs sous gestion*

22

22

Le spécialiste en gestion patrimoniale de BNP Paribas Investment Partners

Seconde Partie : Les sociétés de gestion

29 janvier 2013

24

II. Les sociétés de gestion Les grands groupes Les boutiques Les Assets Manageurs intermédiaires Les Hedge Funds Les processus de gestion Un exemple CamGestion Questions

Intervention : la Gestion d’actifs

25

Introduction : Les Tendances 2012 vs 2011 en EuropeTendances sectorielles, géographiques et sur les capitalisations


2012 +++ ---

GéographiqueDAX 29%

Swiss 15%CAC +19%

IBEX(Espagne) -4%

SectorielleAuto +39%

Assurances+39%Voyages loisirs +34%

Telecom-17%Services Publics -4%

Capitalisation Large Cap +18% Small Cap France +9%

26

Les sociétés de gestionSeconde partie

Contexte Des taux d’intérêts encore bas qui pèsent sur les

rendements des Actifs Une aversion au risque toujours très forte Un rôle plus important des régulateurs de Marchés Une image dégradée, une confiance à restaurer

Stratégie L’image comme facteur clé du succès Mix marketing Internationalisation Stratégie produits Des performances au rendez-vous, mais à mettre en avant Les politiques de communication pour convaincre

27


I. Les Grands GroupesD’une gestion globale centralisée vers une gestion

multipartenaire Les grandes usines de productions ont une gamme de

produits classiques complétées par une offre spécifique technique et/ou locale

Clientèle visée: Institutionnels dans le Monde Multigestionnaires Banques Privées dans le Monde

28


II. Les Boutiques Une stratégie de niche qui exige une performance

régulièrement forte Monoclasse d’Actif, un historique de performance, un

management connu et reconnu Clientèle visée:

Banques Privées CGPI Multigestionnaires Internationalisation

29


III. Les Assets Managers intermédiaires Une gamme de produits sur l’ensemble des classes

d’Actifs Recherche de la taille critique et de la solidité

financière Clientèle visée :

Gestion privée maison Multigestionnaires

30


IV. Les Hedge Funds Les outils

Vente à découvert L’arbitrage

Exploiter des écarts de prix injustifiés

Effet de levier Emprunt de cash

Produits dérivés Options futures

31


IV. Les Hedge Funds Les stratégies

Arbitrage de convertibles Long/Short Equity

Short bias/Long bias/ Market neutral

Global macro devises / Indices / Courbe des taux / Matières premières

Fixed income arbitrage Titres Etat /Futures/swaps de taux

Merger abitrage OPA/OPE

Event driven Situations spéciales

32


V. Les process de gestion L’approche « Top Down »

• La macro économie est la clé de l’investissement action

• Diagnostique sur la situation économique et les perspectives à court terme.

33


V. Les process de gestion L’approche « Top Down » analyse sectorielle

Les secteurs cycliques: Produits de Base, Automobile, Biens et Services Industriels,

Aéronautique, Banques, BTP

Les secteurs défensifs : Agro Alimentaire, Pharmacie, Défense, Services aux Collectivités,

Energie, Télécoms

34


V. Les process de gestion L’approche « Top Down » : composition du portefeuille

Les valeurs de consommation avec CA dans les pays émergents (Danone,Nestle)

Les sociétés peu endettées: Pharmacie, sociétés de services

Les sociétés bénéficiant d’une visibilité sur les résultats : Télécoms, Utilities, Défense

35


V. Les process de gestion L’approche « Top Down » : les limites

Expert économique ?

Quid de la valorisation de l’entreprise

Problème sectoriel spécifique sous estimé (régulation, concurrence)

36


V. Les process de gestion L’approche « Bottom Up »

L’analyse de la société est la clé de l’investissement

37


V. Les process de gestion

L’approche Bottom Up: le processus

38

Les sociétés de gestion

ETAPE 1

Collecte

d’informations

ETAPE 2

Analyse

de la stratégie

d’entreprise

ETAPE 3

Analyse des

ratios financiers

Les sources privilégiées:

Visites aux dirigeants d’entreprise

Analystes « sell-side » Etude de l’environnement (secteur

et concurrence)

Analyse de la stratégie d’entreprise,

place prépondérante à la qualité des

dirigeants

Pertinence des ratios fonction du

secteur et du cycle économique

ETAPE 4

Construction du

portefeuille

Analyse du contexte de marché:

éléments techniques de marché

newsflows, données conjoncturelles

Flottant / Volume moyen échangé

Contrôle des pondérations

géographiques et sectorielles

Scénario Central CAM

Etudes économiques, Bloomberg/

Reuters, rapports financiers, newsflow

« Privilégier la curiosité, l’indépendance,

la diversité, la collégialité »

« Adhérer à la stratégie

de la société »

« Se prononcer sur la rentabilité,

l’endettement, la valorisation »

« Choisir le moment opportun

pour se positionner sur le marché »

Analyste quantitatif dédié: filtrage de

l’univers sur critères financiers historiques

et prospectifs (Factset, Datastream)

Crédibilité de la stratégie, pérennité

de la société, capacité à créer de

la valeur

Notamment, par secteur:

_ VE / CA : distribution et automobile

_ VE / Ebitda : services aux collectivités

_ P/B, ROE : financier et assurance

_ Prix / Actif : immobilier

_ Capex / CA : télécoms

_ PER : agro-alimentaire, personal care

39


V. Les process de gestion L’approche « croissance» : principe d’investissement

Croissance interne dynamique

Forte franchise, barrières à l’entrée,faible sensibilité au cycle économique

Pourcentage élevé de CA récurrent

Modèle de développement très rentable

Management transparent, respecteux des actionnaires

Garantie d’une création de valeur régulière

Garantie d’un faible risque et d’une bonne visibilité

Garantie d’une performance régulière

Croissance autofinancée

Garantie d’une information de qualité

40


V. Les process de gestion L’approche « Bottom Up »:

Un exemple : Essilor sur 20 ans

41


V. Les process de gestion L’approche « Bottom Up »: les limites:

42


V. Les process de gestion

Les processus Value et Deep Value

43

Un processus rigoureux d’identification des valeurs fortement décotées

Univers de départ: actions d’Europe de l’Ouest avec

capitalisation supérieure à 500 ME (1000 valeurs environ)

Portefeuille final: 100 valeurs environ

Valeurs entrant potentiellement en portefeuille : 150 environ

FILTRE QUANTITATIFCritères de valorisation et de création de valeur par secteur

FILTRE QUALITATIFAnalyse fondamentale des valeurs par les gérants

Détecter les actions européennes les plus fortement décotées avec des fondamentaux sains

44

Des critères de valorisation très stricts pour détecter les valeurs offrant le plus fort potentiel de décote

Prix / Cash Flow

« Rapporter le prix de l’action à la capacité de la société à générer du cash pour continuer à investir, payer des dividendes et payer sa dette ».

Prix / Actif Net « Rapporter le prix de l’action à la valeur des actifs de l’entreprise si ceux-ci étaient liquidés ». C’est le critère utilisé par MSCI pour construire les indices MSCI Value et Growth.

Prix / Chiffre d’Affaires « Rapporter le prix de l’action à la capacité de la société à générer du chiffre d’affaires ».

Pour être retenus par le filtre quantitatif, le P/CF, P/AN et P/CA de chaque valeur doivent être inférieurs d’au moins 10% à la moyenne historique basse de son secteur (1993, 2003 et 2009)

45

Un critère de création de valeur pour une première évaluation de la santé de la société

• Croissance du Free Cash Flow 2008-2010 > ou = à 0%Flux de trésorerie généré par l’actif économique (la capacité d‘autofinancement), auquel on retranche les investissements (nets des désinvestissements), le paiement du principal de la dette (net des nouvelles dettes) et les dividendes. « Identifier les sociétés capables de préserver du cash après investissement, distribution du dividende et repaiement de la dette »

46


VI.L’exemple CamGestion Des expertises multiples,

une gestion patrimoniale unique.

47

4747

Une société de gestion atypique

La réactivité d’une boutique

Culture entrepreneuriale

Solidité financière

CAMGESTION est une filiale du groupe BNP Paribas qui exerce une activité de gestion d’actifs financiers

pour compte de tiers à l’échelle européenne.

L’adossement à un grand groupe bancaire

14 ans d’expérience

49 collaborateurs

Capacité d’adaptation

* au 31 décembre 2010

8.6 milliards d’euros d’actifs sous gestion*

48

48

Les chiffres clés

Répartition des encours par type de clientèle

Répartition des encours

par classes d’actifsRépartition des encours

par nature de fonds

Distributeurs32%

Institutionnels59%

Banques privées

9%

Actions19%

Obligations23%

Diversifiés58%

Mandats32%

FCP ouverts34%

FCP dédiés34%

49

49

Le spécialiste en gestion patrimoniale de BNP Paribas Investment Partners

50

Président

Contrôle InterneDéontologie

Contrôle des risques

Directeur Général

Secrétariat Général

Gestion

Directeur G. Délégué

Institutionnels

Distribution Externe

Communication Financière

Suivi du Développement

Informatique

Fonctions Support

Mesure & Analyse de performance

Gestion Privée

L’organigramme

Directeur de gestion

51

Directeur de la Gestion

Gerant 1

Gerant 2

Gerant 3

Gerant 4

Gerant 1

Gerant 2

Gerant 3

Gerant 1

Gerant 2

Gestion Actions

Gestion Obligataire

Gestion Diversifiée

Gerant 3

La gestion

52

52

Rechercher des performances rémanentes

tout en préservant le capital investi

Une philosophie de gestion patrimoniale

Recherche permanente de la valorisation du capital

Not

re a

mbi

tion

Souci de la préservation du capital

Adaptation et pilotage des expositions au risque suivant les configurations de marché

53

53

Une démarche déclinée à l’ensemble des classes d’actifs

Une gestion de conviction

Des choix de gestion

affirmésUn style de gestion qui se démarque

des logiques de benchmarkingDes produits typés

54

54

Un processus d’investissement structuré

• Le Scénario Central mensuel : pierre angulaire de la stratégie d’investissement • L’ajustement tactique : gage de la réactivité de la gestion

Mise en œuvre de gestion

Contraintesclients

Inputsmarchés

Actions

Taux

Diversifiés

Contraintesproduits

Inputsmarchés

Comitéd’analyse

économique

Comitéscénariocentral

Comitéd’allocation

d’actifs

Mensuel

Réunions de gestion

Hebdomadaire

Markettiming

Quotidienne

CONTRÔLE

Etape stratégique >

Etape tactique >

55

55

… l’expertise de chacun

Affirmation des convictions des gestions

Partage d’expertises

Confrontation des opinionsUne culture de la concertation

La contribution de tous…

La collégialité : une vertu fondamentale de CamGestion

56

Des performances reconnues• Des performances régulières qui s’inscrivent dans la durée• Des récompenses obtenues sur toutes les principales classes d’actifs

* Depuis le 6 avril 2009, Cardif Asset Management a fait place à CamGestion

MarsMars

Lauréat FranceCatégorie 16 à 25 fonds notés

• Trophée Général Meilleur Promoteur toutes catégories confondues – Établissement spécialisé sur 3 ans

• Trophée du Meilleur Promoteur Obligataire – Établissement spécialisé sur 3 ans

• Trophée du Meilleur fonds sur 3 ans catégorie Obligations Europe avec CamGestion Obligations Europe CAMGESTION : 1er Prix du

Meilleur Groupe Global

Avril

Trophée d’Argent sur 3 ans pour l’ensemble de nos gestions

Trophée de Bronze sur 3 ans pour nos gammes de gestion

diversifiée

Avril

CAMGESTION se situe dans les 25 meilleures

sociétés de gestion de la place de Paris en termes de délivrance

d’Alpha

2011Mars201

0

Troisième Partie : Le métier de

gestionnaire de portefeuilles

08 Mars 2011

58

Introduction : Le graphique de la semaineLes émergents


1.04

8.58

16.22

24.72

-1.77

1.65

-10.36

4.60

-15.00

-10.00

-5.00

-

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

BRAZIL CHINA INDIA RUSSIA

2010

2011

59


III. Le métier de gestionnaire de portefeuillesA. Le poste de gérant Actions et Diversifiés

chez CamGestionB. MétierC. Exemples d’évènements impactant la

gestionD. La place d’un jeune diplômé dans la gestion

d’actifsE. Questions

60

Directeur de la Gestion

Gerant 1

Gerant 2

Gerant 3

Gerant 4

Gerant 1

Gerant 2

Gerant 3

Gerant 1

Gerant 2

Gestion Actions

Gestion Obligataire

Gestion Diversifiée

Gerant 3

La salle de gestion

Les Clients des Portefeuilles

61

Les sociétés de gestionTroisième partie

L’environnement proche

Assistants de gestion Equipe Commerciale Equipe Mesure Performance Equipe Contrôle Interne

62


La Gestion Processus CamGestion

63

63

Un processus d’investissement structuré

• Le Scénario Central mensuel : pierre angulaire de la stratégie d’investissement • L’ajustement tactique : gage de la réactivité de la gestion

Mise en œuvre de gestion

Contraintesclients

Inputsmarchés

Actions

Taux

Diversifiés

Contraintesproduits

Inputsmarchés

Comitéd’analyse

économique

Comitéscénariocentral

Comitéd’allocation

d’actifs

Mensuel

Réunions de gestion

Hebdomadaire

Markettiming

Quotidienne

CONTRÔLE

Etape stratégique >

Etape tactique >

64


La Gestion

La collecte d’information

Les outils

65


La journée type Matin

Contacts téléphoniques Lecture _ documents Suivi des marchés Passation d’ordres

Midi Valorisation des portefeuilles Déjeuner présentation

Après Midi Rendez-vous Analyse Articles journalistes Réunion Produit

66


La Semaine type

Rendez-vous Clients Réunion Gestion Réunion Commerciaux Présentation Sociétés Séminaire Brocker

67


La place d’un jeune diplômé dans la gestion d’actifs

68


QUESTIONS

Quatrième Partie : La crise financière

2007-2012 10 Mars 2011

70


IV. La crise financière 2007-2012A. Pourquoi est-elle arrivée?B. Comment s’est-elle développée?C. Quelle situation aujourd’hui?D. Quelles leçons tirer pour l’avenir?E. Comment cela a-t-il été vécu chez

CamGestion?F. Questions

71

La crise financièreQuatrième partie

I. Pourquoi est-elle arrivée ?La raison fondamentale est liée au critère INSTABLE du système des Subprimes et de leur titrisation à l’excès.

• Subprimes : prêts hypothécaire risquées à taux variable

• Titrisation : revente d’une partie des prêts ( et du risque associé) de banque à banque

72


II. Comment s’est-elle développée?

A. Contexte générale ( Août 2007) : Taux bas, abondance de liquidité à bon prix, situation de bulle immobilière US

73


II. Comment s’est-elle développée?B. Historique (1/4)

• Subprimes à l’excès : 94 Mds à 700 Mds de $ en 5 ans (x7)

• Titrisation à l’excès: Les banques voulaient éviter une augmentation de leur besoin en Fonds propres

• Retournement du marché immobilier US

74



• Insolvabilité des emprunteurs, hausse du taux de défaut

• Retournement du marché immobilier US• Faillites bancaires en cascade, pertes

financières en cascade

75



• Crise de confiance, crise de liquidité• Crise et blocage du système financier• Intervention des banques centrales

FED puis BCE en Décembre 2007 prêteur en dernier ressort: injection de liquiditéAcheteur en dernier ressort

• Aide des États auprès des banques pour continuer à financier l’économie

76



• Retour progressif à la normale mais avec un ralentissement économique et des pertes patrimoniales

• Performance annuelle des principaux indices boursiers :2007 2008 2009 2010

USA (S&P 500) 5.48% -36.55% 25.93% 14.82%

Europe (EuroStoxx)

7.96% -43.12% 27.65% 3.15%

77


III.Quelle est la situation Aujourd’hui?• 2008 - 2009 : Les États ont sauvé les banques

– Plan total de 23 Mlds €, intérêts perçus : 380 mls• 2010 : Les banques centrales sauvent les États

– Recapitalisation des Banques– Nouvelles Règles Bâle III – Solvency II– Remise à plat des allocations de Fonds Propres – Nouvelles pratiques

commerciales - Salariales

BNP Paribas

BPCE Crédit Agricole

Crédit Mutuel

Société Générale

Prêts accordés en

Mlds €

5.1 7 3 1 3.4

78


IV. Quelles Leçons tirer pour l’Avenir?A. A chaque fois, la crise est précédée d’une

forte augmentation des prix des Actifs• Besoin de reconstituer des primes de Risque• Révision de la Titrisation et des produits complexes• Les Marchés financiers au service des Industries

79

La Crise financièreQuatrième partie

Evolution des capitalisations boursières des grandes banques mondiales

Données en Mlds de $

80


IV. Quelles Leçons tirer pour l’Avenir?B. Les remèdes

• Un meilleur fonctionnement des Agences de Notation:– Méthodologie transparente– Conflits d’intérêts

• Revoir la réglementation prudentielle des Banques au niveau Mondial– Mise en place de standards internationaux de liquidité

• Transparence de l’information sur les produits financiers – Les Sociétés de Gestion

81


V. Comment cela a-t-il été vécu chez CamGestion?

• La Société de Gestion

• Les Gestionnaires

• Les Clients

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