HEM Rabat Université citoyenne

2 février 2013 Jean-Pierre SEGAL CNRS DRM

Plan d’intervention

A. Présentation d’une étude de cas

B. De la nécessité d’introduire la dimension culturelle dans le management

Première partie

Le cas Océania Bus

Le redressement d’une entreprise calédonienne

La situation de départ

Le redressement en cours

Les enjeux de pérennisation

A La situation de départ

Un projet (trop?) ambitieux?

L’incapacité des dirigeants à prendre en compte le contexte culturel local:

La dérive vers le conflit

A.1 Un projet (trop) ambitieux

• Une nouvelle compagnie de bus pour la desserte du Grand Nouméa (Nouvelle-Calédonie)

• L’embauche et la formation de jeunes sans emploi

• La gestion confiée à un groupe international métropolitain

A.2 L’incapacité des dirigeants à prendre en compte le contexte local

• Les illusions associées au transfert du culte du métier

• La lecture en termes de paternalisme de la culture de la relation

• La sous-estimation des dangers liés à la rupture des équilibres entre les clans

A.3 La dérive vers le conflit

Les conflits associés à l’administration des sanctions (anonymat de la règle vs personnalisation)

Les conflits associés aux promotions (méritocratie ou rééquilibrage)

Rupture de la relation d’échange et basculement vers le conflit

B Le redressement en cours

• Le retrait du groupe métropolitain et des deux « chefs de guerre » syndicaux

• La réconciliation à l’océanienne entre les clans

• L’évolution du corps social (maturation, féminisation)

• Un nouveau directeur à la fois dynamique et généreux, une DRH à l’écoute et au service des agents

C Quelle pérennisation? • La protection interne vis-à-vis des tensions

intercommunautaires externes • Des enjeux de rééquilibrage difficiles à traiter

dans une entreprise offrant peu de promotions (la dimension culturelle n’est pas la seule à devoir être considérée)

• Les fragilités des régulations reposant sur la culture de la relation relativement à celles fondées sur la règle et du contrat

Quels enseignements?

L’impréparation des expatriés (manque de réflexivité sur ce qui sépare leurs propres normes de celles de leurs employés) et la faiblesse des dominants…

Tout n’est pas culturel (environnement politique, contingences de l’activité, histoire de la NC) mais tout ce qui se passe est réinterprété à travers le filtre des cultures

2ème partie

De la nécessité d’introduire la dimension culturelle dans le management

Plan d’intervention

• A1. La globalisation multiplie les situations interculturelles dans le monde de l’entreprise

• A2. Les acteurs n’ont qu’une vision approximative des mécanismes correspondants

• A3. La qualité de leur coopération en est la première victime

La mondialisation multiplie les situations interculturelles

• Circulation des capitaux (investissements étrangers, joint venture), raccourcissement de la durée des coopérations

• Circulation des personnes (immigration, expatriation) et phénomènes d’apprentissage

• Circulation des outils (transferts de management)et phénomènes d’hybridation

A2. Les acteurs n’ont qu’une vision approximative des mécanismes correspondants

Les représentations traditionnelles de la culture privilégient les dimensions visibles mais volatiles de la culture (exemple NC)

L’enracinement culturel du management dans l’imaginaire politique américain: la dimension cachée des coopérations internationales

A2.a Les représentations traditionnelles de la culture privilégient les dimensions visibles mais volatiles de la culture

Des pratiques : le temps, l’espace, la nourriture, la négociation, la famille, etc…

Des normes : do don’tDes identités qui s’ajoutent ou qui se

combattent Une langue et des référentiels de sens pas

nécessairement conscients (NC)

A2b L’enracinement culturel du management américain• Le rôle du contrat

• Le rôle de la communauté

• La gestion par objectif

• La « corporate culture »

A2 c Les enjeux culturels associés aux transferts de management• L’obstacle cognitif (langue, formation

générale)

• L’obstacle économique (le turnover au sein des pays émergents)

• L’obstacle culturel (négocier des objectifs, contribuer aux prises de décision, gérer les sanctions et les récompenses)

A.3 La qualité des coopérations en est la première victime

L’entreprise, comme espace de domination culturelle, discrimination à l’embauche, langue de travail, mode de participation aux décision

La réinterprétation des règles et les malentendus qui en découlent

Les ajustements : le retrait plutôt que le conflit

Conclusions

La question du comment inséparable des questions d’apprentissages réciproques

La construction d’une culture commune (pratiques, règles, identités) prend du temps, doit être défendue …(recrutement, contrôle sociale) mais suppose une certaine homogénéité de départ

Le respect de la diversité: non discrimination à l’embauche, participation à la vie collective, ajustements mutuels…