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LE CONTROLE DES INVESTISSEMENTS

ET L’ENJEU DE LA RSE

Anne Pezet – DRM Crefige

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3

4

Des instruments indispensables mais

insuffisants

CF - Io (1+i)t

CF - Io= 0 (1+i)t

E(Ri,m)=Rf+[E(Rm)-Rf] ß

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Quelques aperçus historiques

Pomblière 1899 – 1910

Aluminium du Cameroun 1950s

Gardanne 1960s

Tomago 1980s

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Les espaces de décision

LEGITIMITE

PARADI GME CULTUREL

CŒUR STRATEGIQUE

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L ’investissement est un des processus de

l ’entreprise que l ’on doit maîtriser dans le cadre de

la RSE

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Contextes Générationd ’alternatives

Décision

Management de l ’investissement

Création de valeur et de légitimité

Motifs Evaluations

Déroulement

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Contextes Générationd ’alternatives

Décision

Management de l ’investissement

Création de valeur

Motifs Evaluations

Déroulement

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I- LES CONTEXTES EXTERNES

• Marchés

• Technologies

• Régulations

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MARCHES

• Quels marchés?

• La prévision et ses limites

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Quelques modèles de prévision

Les modèles économétriques : ces modèles mettent en relations des données économiques globales et donc disponibles auprès d’organismes publics ou privés (INSEE, BIPE, Rexecode par exemple). A partir de ces données, on peut élaborer des modèles propres à son activité. Chez Saint-Gobain, par exemple, le marché du vitrage est estimé en fonction de l’investissement en bâtiment. Ces méthodes ont fait l’objet de critiques fortes. L’une d’elles, particulièrement, suggère que si les données (qui sont elles-mêmes des prévisions) entrées dans le modèle sont erronées , celles qui en sortent le sont aussi (garbage in, garbage out).

La méthode des scénarios relève de la prospective : “ un scénario est un ensemble formé par la description d’une situation future et du cheminement des évènements qui permettent de la situation d’origine à la situation future ” (Godet, 1996, p.89). Différentes méthodes sont préconisées pour élaborer des scénarios. Elles sont fondées sur la recherche de variables clés dans un système délimité (analyse structurelle), sur la recherche des images clés du futur (analyse morphologique) ou encore sur des avis d’experts (méthode Delphi). La critique porte ici sur l’excès possible d’informations issu de la multiplication des hypothèses et des scénarios.

Les modèles marketing les plus connus sont ceux qui relèvent des études de marché. Les enquêtes sont réalisées sous différentes formes : contact direct, voie postale, téléphonique ou informatique ; de manière occasionnelle ou permanente (panels). Ces modèles se sont enrichis avec l’apparition d’internet – voir infra.

Sources : Merlin (1997), Godet (1996), Jolibert (1997)

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Caractériser la situation Caractériser la méthode

1.Horizon de temps : court / moyen / long terme2.Niveau de détail : agrégation de l’information

3.Nombre d’éléments concernés par la prévision (un ou tous les produits de l’entreprise par exemple)4.Contrôle ou planification : gestion par exception ou extrapolation5.Stabilité ou rupture6.Procédure de prévision établie (ou non) dans l’entreprise (par exemple, la planification)

1.Horizon de temps : court / moyen / long terme2.Forme des données : moyennes, saisonnières, etc.3.Coût de la prévision

4.Degré d’exactitude

5.Simplicité et facilité d’utilisation

6.Disponibilité d’un logiciel fiable

Source : Wheelwright et Makridakis (1985)

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TECHNOLOGIES

• L’étendue du phénomène technologique

• Les choix technologiques

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REGULATIONS

• Le cadre légal et fiscal

• Le cadre institutionnel

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II- LES CONTEXTES INTERNES

• Ressources et compétences

• Formes organisationnelles

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RESSOURCES ET COMPETENCES

• Une typologie des actifs …

• … pour investir dans les « core competencies »

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Ressources Individualisables Systémiques

Matérielles1

Biens matériels inscrits au bilan

2Biens matériels inscrits

au bilan et regroupés en vue d’une production

En connaissances

3Un membre du personnel dont la compétence clé est

nécessaire à l’entreprise

4Ensemble de membres

du personnel dont les compétences se

complètent

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1I/M

2S/M

3I/C

4S/C

Évaluables  + + - --

Rares - - - + ++

Difficiles à imiter

- - = + ++

Pas desubstituts

- - - + ++

Degréstratégique

- - - + ++

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FORMES ORGANISATIONNELLES

• Organisation formelle …

• … et enjeux de pouvoir

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Contextes Générationd ’alternatives

Décision

Management de l ’investissement

Création de valeur

Motifs Evaluations

Déroulement

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III- GENERATION D ’ALTERNATIVES

• Veille

• Transversalité

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VEILLE

• Stratégique

• Technologique

• Sociétale

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TRANSVERSALITE

• Mobiliser toutes les ressources de l’entreprise …

• … pour générer des alternatives créatrices de valeur

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Contextes Générationd ’alternatives

Décision

Management de l ’investissement

Création de valeur

Motifs Evaluations

Déroulement

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IV- DECISION

• Motifs

• Evaluations

• Processus

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MOTIFS

• Stratégiques

• Financiers

• Légaux et institutionnels

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EVALUATIONS

• Financières

• Stratégiques

• Stratégico - financières

[exemple: le multicritères]

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PROCESSUS

• Du processus …

• … à la procédure

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Résultats d’un benchmarking réalisé en 2003-2004 auprès de:

Air France, Aventis, Pechiney, Renault, Saint-Gobain et Valeo

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Sept questions• Qu’est-ce qu’une procédure ?• Qu’est-ce qu’un investissement ?• Quels sont les niveaux d’intégration de

l’investissement aux autres systèmes de gestion de l’entreprise ?

• Qui intervient dans la décision ?• Quels sont les seuils de décision ?• Quelles sont les méthodes

d’évaluation ?• Qu’en est-il de la post-évaluation ?

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Qu’est-ce qu’une procédure ?

POINTS FORTSUne « maintenance » dynamique des

procédures

L’entrée des procédures et d’outils d’aide à la décision sur intranet

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Qu’est-ce qu’un investissement ?

POINTS FORTS

L’élargissement du périmètre : dépenses immatérielles, systèmes d’information

Quelque soit le mode de financement

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Quels sont les niveaux d’intégration de l’investissement aux autres systèmes de

gestion de l’entreprise ?

POINTS FORTS

Intégration aux plans et budgets

Processus stratégique autonome

Conformité aux autres procédures

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Qui intervient dans la décision ?

POINTS FORTS

Les instances dédiées

L’engagement des opérationnels

La consultation formelle d’experts internes

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Quels sont les seuils de décision ?

POINTS FORTS

Délégations de pouvoir

Seuils monétaires et non monétaires

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Quelles sont les méthodes d’évaluation ?

POINTS FORTS

Le dossier d’investissement

VAN, TIR et pay back

Soft data

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Qu’en est-il de la post-évaluation ?

POINTS FORTS

L’anticipation dans les dossiers

Une logique dominante : l’apprentissage

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Contextes Générationd ’alternatives

Décision

Management de l ’investissement

Création de valeur

Motifs Evaluations

Déroulement

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V- MANAGEMENT

• Pilotage du projet

• Gestion des actifs

• Post-évaluation

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PILOTAGE DU PROJET

• L’organisation du projet

• Le suivi de la réalisation

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GESTION DES ACTIFS

• Reporting comptable

• Visée fiscale et assurantielle

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POST-EVALUATION

• Contrôle a posteriori et audit

• Apprentissage

• Réinvestissement … désinvestissement

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Investissement et RSE: le cas Lafarge Maroc

• Une réponse stratégique au contexte concurrentiel local

• Un investissement respectant les objectifs financiers du groupe

• Un projet avancé en matière environnementale et sociale

• Le résultat de contraintes, d’incitations et de volontarisme