FÉDÉRATION DES ÉTABLISSEMENTS D’ENSEIGNEMENT PRIVÉS

MONTER UN DOSSIER DISCIPLINAIRE

Présenté par Hélène Gaudet-Chandler crha

2004-09-16

Pourquoi imposer une mesure disciplinaire? Obtenir la correction d’un

comportement;

Respecter la loyauté des autres employés;

Être en mesure de se défendre devant un tribunal, si nécessaire.

Principaux problèmes reliés au dossier disciplinaire

Trois problèmes majeurs:

Dossiers mal préparés;

Étapes du processus non suivies;

Lettres disciplinaires mal rédigées.

Quand? On a déjà averti verbalement et on

constate aucun changement;

L’employé résiste, ne fait pas l’effort de s’amender.

SOURCES DE DROIT DISCIPLINAIRE

Notion de subordination juridique de l’employé à son employeur; Art. 2085 du Code civil

Art. 2088 du Code civil

Notion d’autorité Référence Leadership Contrôle

INTERVENTIONS PRÉALABLES

L’employé est clairement informé des tâches et des mandats à réaliser;

L’employé connaît les normes et les attentes de rendement et de comportement associés à son travail;

Le support requis pour effectuer le travail a été évalué et fourni.

Un constat important

L’employé qui montre des problèmes de fonctionnement n’est pas nécessairement conscient du fait qu’il éprouve des difficulté et des impacts que cela peut avoir sur l’organisation.

Préalables à une mesure disciplinaire(cas type)

Diagnostic de la situation; Préparation de la rencontre; Établissement d’un plan d’action; Suivi de la réalisation du plan; Si non réalisation, mesure

disciplinaire possible.

Les assises d’une intervention

L’intervention doit être basée: sur des faits observés, des manifestations extérieures qui

démontrent les difficultés éprouvées, et l’écart entre ce qui est fait et ce

qui est attendu.

Le suivi

Une fois l’intervention initiée, il faut être: Assidu dans la réalisation des étapes;

Tenace pour rendre l’intervention à terme;

Patient.

QU’EST-CE LE DROIT DE

GÉRANCE?• Le droit de diriger ses employés

• De prendre des décisions liées à l’organisation de l’entreprise, dans l’intérêt de la bonne marche des affaires et non dans le but de nuire à ses employés

L’EXERCICE NORMAL DU

DROIT DE GÉRANCE MÊME

S’IL COMPORTE DES

INCONVÉNIENTS POUR LES

SALARIÉS, N’EST PAS DU

HARCÈLEMENT

LA GESTION DE LA PRÉSENCE AU TRAVAIL

Pour que le salarié se présente au travail et fournisse la prestation de travail

attendue

POUR QUE LA GESTION DE LA PRÉSENCE AU TRAVAIL

NE SOIT PAS PERÇUE COMME DU HARCÈLEMENT

• Le respect des absences protégées par les lois (L.A.T.M.P. - LNT)

• Le respect de la convention collective

• L’adoption d’une politique sur le contrôle des absences

• L’application uniforme de cette politique à tous les salariés

L’ALLOCATION DES RESSOURCES

ET LA SUPERVISION•C’est l’employeur qui détermine

l’organisation du travail:

– nature des tâches– façons de faire– ressources humaines et

matérielles à utiliser

… L’ALLOCATION DES RESSOURCES

ET LA SUPERVISION

•L’exécution des « tâches connexes »

•L’employeur surveille l’exécution et la qualité du travail

– Gestion de la performance et du rendement

•Perceptions erronées: surveillance = talonnement

POUR QUE L’ALLOCATION DES RESSOURCES ET LA SUPERVISION NE

SOIENT PAS PERÇUES COMME DU HARCÈLEMENT:

•Tout est dans la manière de faire (demande ferme et fondée sur les besoins légitimes de l’entreprise vs purement vexatoire)

•Supervision vs « Big Brother »

•Gestion de la discipline– Progressive– Fondée sur des faits

LES CHANGEMENTS DANS L’ORGANISATION DU TRAVAIL OU DANS

LES CONDITIONS DE TRAVAIL

• Gérer le changement– réorganisation administrative– mouvement de personnel– nouveaux gestionnaires– nouvelles façons de faire

• Gérer les individus– la résistance au changement

… LES CHANGEMENTS DANS L’ORGANISATION DU TRAVAIL OU DANS

LES CONDITIONS DE TRAVAIL

L’employeur peut modifier les conditions de travail: tout est

dans la façon de faire!

POUR QUE LES CHANGEMENTS DANS L’ORGANISATION DU TRAVAIL OU DANS LES

CONDITIONS DE TRAVAIL NE SOIENT PAS PERÇUS COMME DU HARCÈLEMENT

• Une réorganisation ne devrait pas constituer un grand ménage du printemps

• L’approche graduelle pour favoriser le respect des nouvelles façons de faire:– Rappel: politiques sur le tabac

LE REFUS D’ACCORDER CERTAINS AVANTAGES

ATTENTION AUX TEXTES DE

CONVENTIONS

COLLECTIVES OU DE

POLITIQUES TROP

CONTRAIGNANTS

Respect des avantages négociés

Négocier en s’accordant la marge de manœuvre nécessaire

Refuser pour un motif valable- Transparence

Application uniforme des règles- Par tous les gestionnaires,

en toutes circonstances

Pour que refus d’accorder

certains avantages ne soit pas perçu

comme du harcèlement

CLASSIFICATION GÉNÉRALE DES MANQUEMENTS

In su ff isa nce p ro fess io nn e lle

N O N D IS C IP L IN A IR Ein vo lon ta ire

n é g lig en cein sub o rd in a tion

in con du iteim m o ra lité

D isc ip lin a ire

M A N Q U E M E N T D U S A L A R IÉ(te l qu e p erçu pa r l'em p loye u r)

MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES

Manquement disciplinaireIndividuel

Manquement dans l'exécutiondu travail

Mauvaises attitudesau travail ou vis-à-vis

de l'emploi

Mauvaises conduites personnelles

au travail ailleurs

MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES

Manquement dans l’exécution du travail

Négligence Non-respect des

règlements relatifs à la façon d’exécuter le travail

Non-respect des règles de sécurité

Rendement insatisfaisant

MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES

MAUVAISE ATTITUDE AU TRAVAIL

Absences fautives;

Insubordination: Refus d’obéir à un

ordre; Menace ou

agression envers un supérieur

Langage abusif;

MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES

Mauvaise conduite

Déloyauté envers son employeur Vol Sabotage Falsification de

documents Conflit d’intérêts Concurrence

déloyale

MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES

Conduite répréhensible à l’égard des autres employés ou des tiers

Envers les autres employés

Envers les tiers

MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES

Délinquance hors des heures de travail et des lieux du travail

Acte incriminé

Intention du salarié

MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES

Consommation de drogues ou d’alcool au travail

MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES

Manquements collectifs

Ex: Refus de participer

à certaines activités

TERMES LE PLUS SOUVENT UTILISÉS

Incapacité;

Négligence à remplir ses devoirs;

Insubordination;

Inconduite;

Immoralité.

DIFFÉRENTES MESURES DISCIPLINAIRES

Avertissement, réprimande et l’avis Verbal ou écrit?;

Suspension Durée définie Progression Avec ou sans solde; Durée

Congédiement

ATTENTION!

À éviter Rétrogradation;

Privation d’ancienneté;

Suspension indéfinie;

Démission forcée.

COUPURE SALARIALE

Mesure administrative reliée à la non-prestation de services;

Non appropriée comme mesure disciplinaire si la personne doit travailler;

OUTILS DE BASE

Les faits;

Les témoins;

Textes de base;

Textes des conditions de travail – convention collective

MONTER LE DOSSIER

L’enquête et le contexte Vérification directe de l’étendue et la

véracité d’une accusation ou d’un fait;

Pas de ouï-dire;

Obtenir la version du salarié.

Les incontournables Avis préalable;

Progressivité de la sanction, selon la gravité;

Lien entre la faute et la mesure disciplinaire.

POUR DÉTERMINER LA SANCTION

Le dossier antérieur du salarié; Le rang hiérarchique du salarié; La tolérance antérieure; L’effet de la faute sur le lien de

confiance; Les autres circonstances

atténuantes.

ATTENTION

Double sanction;

Obligation de traiter l’employé avec équité;

L’incident culminant.

ATTENTION

Décision patronal abusive, discriminatoire, déraisonnable, arbitraire ou empreinte de mauvaise foi.

Test: celui de l’employeur raisonnable placé dans les mêmes circonstances.

Les valeurs généralement acceptées dans la société.

Éléments d’analyse de l’arbitre de grief ou du commissaire du travail

1ière étape – analyse de la preuve, incluant les règles procédurales;

2ième étape – appréciation de la décision de l’employeur;

3ième étape – exercer son pouvoir de redressement, s’il y a lieu.

POUR VOTRE PROCUREUR

Liste chronologique des événements;

Dossier complet de l’employé, incluant les courriels échangés;

Versions contemporaines écrites des témoins;

Pour votre procureur

Politiques de l’entreprise;

Cas similaires;

Tout autre document relié (fiches techniques, % d’absentéisme, statistiques diverses)

Pour une saine gestion RETENIR UNE APPROCHE

PROGRESSIVE, SI POSSIBLE: GRADATION DE SANCTIONS

DISCIPLINAIRES, si possible; CORRIGER VS PUNIR

INTERVENIR RAPIDEMENT EN CAS D’URGENCE OU CAS GRAVE.

POUR UNE SAINE GESTION FORMER LES GESTIONNAIRES

RASSURER LES GESTIONNAIRES SUR L’ÉTENDUE ET LA PORTÉE DE LEURS DROITS DE DIRECTION.

POUR UNE SAINE GESTION DÉVELOPPER DES POLITIQUES

OBJECTIVES ET CLAIRES: UNIFORMITÉ DES RÈGLES; AU BESOIN, RAPPEL À L’ORDRE DES

GESTIONNAIRES (APPROCHE TOLÉRANCE ZÉRO);

UN DÉCIDEUR DEMANDERA TOUJOURS S’IL EXISTE UNE POLITIQUE.