Post on 05-Jul-2015
description
Université Abdelmalek Esaadi
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion –Tanger
Master de recherche : Sciences de gestion
L’externalisation des activités logistiques
Réalisé par :
Hajar EL GUERI
Rajae EL MOUSTAOUI
Hanae GUENOUNI
Demandé par : Mr. Benbba
Année universitaire 2013-2014
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L’opérationnalisation de la chaîne logistique
L’externalisation de la chaîne logistique
Cas pratique d’externalisation : Entreprises sur Tanger
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Amélioration de la productivité avec un
impact sur l’utilisation des actifs
Amélioration de la qualité
des services et la satisfaction
client
Optimisation des coûts et des
délais
Création des stock
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GCL
Culture Organisation SI
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3 classes :
Décisions stratégiques
Décisions tactiques
Décision opérationnelles
- Choix des fournisseurs Partenariat- Localisation des sites- Choix du mode de transport
- Plan de production - Affectation client- Allocation produit
- Ordonnancement de la production - Organisation des tournées Calcul des quantités et productions- Calcul des instants de production
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« L’externalisation (impartition au Québec /outsourcing en anglais) est la délégation d’unefonction secondaire à un prestataire extérieur»P. Pinçon (2004)
« L’externalisation d’une activité peut prendre plusieursformes allant de la simple sous-traitance àl’Impartition […]. On parle d’Impartition lorsqu’uneentreprise décide de faire-faire plutôt que de faire elle-même, pour allouer ces ressources à une activité plusrentable ou correspondant mieux à ses orientationsstratégiques, tout en établissant une relationpartenariale avec son fournisseur » Y. Tessier
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L’externalisation des activités peut se faire de trois manières :
• collaboration dans l’accomplissement de la prestation avec une structure externe
Co-entreprise
• Suite à une délégation contractuelle complexe
Impartition
• Sous forme de délégation contractuelle simple
Sous-traitance
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La différence entre les trois concepts peuvent être ainsi :
• Recourir à un prestataire externe pour réaliser certaines activités effectuées à l’interne.
Co-entreprise
• La démarche visant à confier à un prestataire externe une activité interne. Impartition
• Mode d’organisation par lequel un donneur d’ordre charge un fournisseur de la réalisation d’une pièce ou composant ou produit.
Sous-traitance
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Niveaux de la sous-traitance
Sous-traitance de
capacité
Sous-traitance
d’économie Sous-
traitance de spécialité
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La matrice dégage les particularités de chacune des choix :
Critères Externalisation Impartition Sous-traitance
Contenu
Délégation
contractuelle d’une
activité à un
prestataire.
Délégation d’une
activité à un prestataire
couvrant plusieurs
activités. Elle peut
couvrir une nouvelle
activité.
Production d’une
partie de l’activité
impartie.
ActeursOutsourcer /
Outsourced
Différentes
appellations de
l’externalisation et de
la sous-traitance.
Donneur d’ordre /
sous-traitant
Horizon Long terme Moyen à long terme Court terme11
Critères Externalisation Impartition Sous-traitance
Niveau d’autorité
Contrepartie
(réalisation et/ou
conception de la
prestation par les deux
parties)
Coproduction
(réalisation et/ou
conception de la
prestation par les deux
parties)
Autonomie totale du
donneur d’ordre dans la
réalisation de la
prestation.
Formes
Coentreprise,
impartition, sous-
traitance
Association stratégique
entre entreprises
indépendantes
De capacité,
d’économie, de
spécialité
Niveau de
complexité
contractuelle
Très complexe Complexe Simple
L’approche canadienne de M. Beaulieu d’HEC Montréal
La matrice dégage les particularités de chacune des choix :
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Modèles de gestion de l’externalisation proposé par M. Beaulieu13
On distingue trois niveaux
d’externalisation
L’externalisation technique
L’externalisation organisationnelle
L’externalisation conceptuelle
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L’externalisation technique :Elle consiste pour les entreprises à sous traiter des opérations logistiques, précises clairement définies et à caractère technique.
L’externalisation organisationnelle : Elle consiste à déléguer un ensemble cohérent d’opérations logistiques.
L’externalisation conceptuelle :Elle consiste à acheter à un partenaire une fonctionnalité « clés-en-main » sans chercher à concevoir comment elle est obtenue.
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Il existe trois formes de
gouvernance
Le marché
La hiérarchie
Les formes hybrides
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Le marché est la première forme de gouvernance. Il repose sur laconclusion de contrats « complets » à faible durée et qui portentsur des échanges moins complexes entre les parties prenantes.
La hiérarchie : par opposition au marché, variable de socialisationde la gouvernance, la hiérarchie l’individualise totalement. Lesengagements matérialisés par des contrats à long terme ne peuventpas être complets.
Les Formes Hybrides représentent la situation médiane entre lemarché et la hiérarchie.
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1 Les apports de la théorie d’agence
Les précurseurs de la théorie d’agence restent, comme nous l’avons signalé, Jensen et Meckling.
Ces deux pionniers ont œuvré pour démontrer l’efficacité des formes organisationnelles à travers la théorie d’agence.
Ils proposaient que l’économie contemporaine soit construite sur le principe qu'il n'y a au sein de la firme que desrapports libres contractuels et qu'il n'y a pas lieu d'opposer la firme au marché puisqu'elle n'est pas très différente de cedernier.
La firme est envisagée comme un marché privé et le contrat de travail, suivant cette théorie, est appréhendé comme uncontrat commercial.
On parle de relation d'agence quand une entreprise ou une personne confie la gestion de ses intérêts à un tiers, Jensenet Meckling définissent une relation d'agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes engagent unagent pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d'un certain pouvoir de décision àl'agent. La théorie de l'agence envisage la possibilité d'une divergence entre le principal et l'agent et part du principeque l'agent dispose d'informations que ne possède pas le principal.
Cette théorie est couramment illustrée par la relation d’agence entre propriétaires du capital, actionnaires, et lesdirigeants de l’entreprise, les managers, Les différents travaux présentés convergent tous vers l’idée que l'entreprise aune dimension contractuelle fondamentale à gérer puisque les acteurs peuvent avoir des intérêts divergents. Pourautant, la firme doit aussi produire des richesses et innover dans une perspective de compétitivité.
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L’agent agit dans l’intérêt du principal tout en tentant de maximiser sa profitabilité personnelle :
2 Les conditions d’une relation d’agence
Le schéma illustre l’équilibrage de la relation principal- agent19
2 Les conditions d’une relation d’agence
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Conditions
L’observabilité et l’asymétrie
informationnelle
Couts de surveillance
Coûts risiduelsCoûts
d’obligation
L’incertitude
Modèle proposé par Franceschini et Galetto (2003)
Un modèle de management du processus d’externalisation composéde quatre étapes :
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Modèle proposé par Franceschini et Galetto (2003)
Un schéma global présenté en détail chaque étape.
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1 Benchmarking interne :
Il s’agit d’une étape logique et primordiale. L’entreprise doit définir ses potentialités internes pour identifier les activités externalisables et organiser la
relation d’agence entre les parties prenantes dans le processus
d’externalisation.
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1 Benchmarking interne :
a) L’évaluation du métier de base : core competencies evaluation
Selon le modèle diamant de M. Porter(Porter’s Diamond), une activité ou unsavoir faire ne peut constituer un avantageconcurrentiel que si elle est trèsdifficilement imitable ou utilisant desfacteurs inaccessibles par la concurrence.Dans cette optique, l’entreprise doit définirses centres de compétence constituant soncheval de bataille face à ses rivaux.
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1 Benchmarking interne
b) L’identification des processus externalisables
L’arbitrage Coût dans l’externalisation
Les coûts de marchandage (bargaining costs)
Les coûts de surveillance de l’exécution de la prestation (monitoring costs)
Les coûts du marché (market costs)
Les coûts de la réinternalisation (costs of outsourcing obstruction)
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1 Benchmarking interne
c) Le type de la relation principal/ agent
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2 Benchmarking externePlusieurs
possibilités s’offrent à ce dernier
Un seul fournisseurPlusieurs
fournisseurs indépendants
Plusieurs fournisseurs représentés par un seul
coordinateur
La tâche principale du benchmarking externe consiste à évaluer
les fournisseurs potentiels de la prestation demandée par le
principal.29
3 La négociation du contrat
Une fois le (ou les) fournisseur (s) a été sélectionné, les termes du contrat sontnégociés et formalisés. A signaler que le succès de l’externalisation n’est pasforcément le résultat du respect inconditionné du contrat.
En effet, il est souhaitable que les deux parties envisagent une marge deflexibilité pour garantir la réussite de la prestation.
Par contre, certaines conditions doivent constituer un noyau dur du contrat, telsque la nature de la relation, sa durée, les objectifs à atteindre, la batterie demesures d’évaluation ainsi que les recours juridiques en cas de litige.
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Les deux principales
activités sont à clarifier à ce
niveau
L’évolution temporelle de la
prestation
Le management proprement dit
de l’externalisation.
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1 L’évolution de la prestation dans le temps :
Pour contrôler l’efficacité de la réalisation de la prestation dans le temps, les
managers utilisent le plus souvent les indexes SLA (Service Level Agreement).
Il s’agit de références, généralement chiffrées, des indicateurs d’activité du
processus externalisé (exemple : quantités à produire, coûts réduits….).
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2 Le management du processus d’externalisation : test bench
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Cas pratique : Entreprises sur Tanger
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Choix entre Internalisation et
Externalisation
La multiplicité des activités que
l’entreprise réalise
La complexité des activités de l’entreprise
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L’étude sur les quarante entreprises a été réalisée moyennant un questionnaire semi directif administré quasiment par des entretiens de face à face
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Le questionnaire comprend 72 questions réparties entre 4 volets fondamentaux :
Informations générales (17
questions)
Organisation et stratégie
logistiques (25 questions)
Processus logistiques
opérationnels (15 questions)
Management de
l’externalisation (15 questions)
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Les entreprises externalisent dans une large mesure le segment aval de la
chaîne.
Plus les activités des entreprises sont orientées vers l’export, plus leur
logistique perçue comme fonction principale
Plus l’âge des entreprises est important leur logistique n’est perçue comme
processus principal
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Plus l’âge des entreprises est important, plus elles externalisent leurs processus
logistiques
Moins les processus externalisés sont stratégiques et complexes, plus les
entreprises recourent à des prestataires mono-activités.
Plus les processus externalisés sont répétitifs et moins complexes, plus les entreprises sont soucieuses au rapport
qualité/ prix
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Plus les processus sont stratégiques, plus les entreprises sont sensibles au
positionnement et à la pérennité des prestataires logistiques.
Plus l’environnement concurrentiel des entreprises de Tanger est menaçant, moins elles externalisent leurs activités logistiques par crainte de dépendance des outsourcers.
Plus le risque des mouvements sociaux est important, plus les entreprises externalisent leurs processus logistiques pour réduire les
effectifs.
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la logistique aval
la logistique interne
la logistique amont
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Logistique Aval Logistique Interne Logistique Amont
les entreprises tangéroises de l’échantillon externalisent dans une large mesure la livraison et le transport à raison de 87% du volume de ces activités. Pour les 3/4, le taux de service client est supérieur à 75%, ce qui témoigne de l’effort déployé par les prestataires de livraison et du transport.
La logistique interne est conçue le plus souvent comme une fonction souveraine qui échappe à toute délégation ou sous-traitance.
Une fois les besoins de la production ont été spécifiés, l’approvisionnement intervient pour mettre à disposition des acteurs de la logistique internes les inputs dont ils ont besoin.
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