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des Directeurs de l’InnovationBaromètre Act One - HEC 2013
Synthèse
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Agenda
2
Executive summary p. 2
Organisation et reporting p. 4
Périmètre et ressources allouées p. 8
Communication et collaboration p. 13
Méthodes et outils utilisés p. 19
Résultats et perspectives d’avenir p. 23
Annexes : Profils des répondants p. 27
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Executive SummaryLa fonction innovation s’élève dans la hiérarchie et se recentre sur la stratégie
19% sont membres de leur Comité de Direction (vs. 10% en 2010), 56% ont accès au dirigeant (vs. 41%)
70% ont la Direction Stratégie dans leur périmètre (vs. 56%) en 1e place devant le Marketing à 68% (vs. 92%)
La veille et la prospective deviennent la mission principale avec 78% des répondants concernés (vs. 59%)
Les ressources allouées à l’innovation progressent fortement face à la crise
En 2013, les budgets alloués à l’innovation sont en hausse de +50% vs. 2012 et les effectifs de +12%
La poursuite de cette hausse est anticipée pour 2014 avec respectivement +10% et +14%
Les objectifs en plus forte hausse depuis 2010 sont la compétitivité et la différenciation (qui prend la première place en passant de 59% à 84%), la performance (de 56% à 71%) et la cohésion (de 44% à 62%)
Moins évènementielle, l’innovation s’installe durablement dans la culture des entreprises
L’engagement sur l’innovation à long terme arrive en tête des enjeux d’avenir pour 98,3% des répondants
Les RP centrés sur l’innovation chutent (51% à 38%) au profit des salons (23% à 48%) et campus (21% à 52%)
Les appels à idées sont plus fréquents (de 56% à 66%) et moins souvent rémunérés (de 41% à 29%)
Les idées sont moins retenues par le top management (de 55% à 29%) et plus par des concours (de 9% à 41%)
Les responsables innovation sont 41% à avoir créé ou amélioré des méthodes spécifiques (vs. 21% en 2010)
Leur mission en plus forte progression est la formation des collaborateurs de l’entreprise (de 26% à 51%)
NB : Cette enquête a été conduite de mars à juillet 2013 auprès de 64 Directeurs ou Responsables de l’Innovation de 44 entreprises dans 20 pays, contre 32 répondants dans 24 entreprises situés dans 7 pays en 2010. Un tiers des répondants à cette enquête sont des créations de poste datant de moins de trois ans.
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Périmètre et ressources allouées p. 8
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Niveau du Reporting
Les Directeurs de l’Innovation gagnent progressivement en statut et en autonomie dans les instances de directionLeur intégration aux Comités de Direction et l’accès régulier aux dirigeants leur offrent une position transverse, qui leur permetde coordonner l’innovation et de mobiliser les ressources sur l’ensemble du périmètre de l’entreprise
Êtes-vous membre du Comité de Direction de votre entreprise ?
Avez-vous des contacts directs et réguliers avec le dirigeant de votre entreprise ?
Oui10%
Non90%
2010
2013
Oui41%Non
59%
2010
2013
Oui 19%
Non 81%
Oui 56%
Non 44%
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Nature du Reporting
A quelle Direction êtes-vous rattaché ?
3%
5%
16%
16%
13%
11%
37%
3%
8%
10%
10%
18%
20%
33%
Finance
Ressources Humaines
R&D
Stratégie
Marketing
Innovation
Générale
2013
2010
Les Directions Générales restent de loin le premier niveau de rattachement des responsables innovation en entrepriseMieux structurées, les Directions de l’Innovation prennent progressivement le pas sur l’accueil au sein de la R&D ou de la Stratégie de managers ayant un volet de leur activité dédié à l’innovation
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Temps partiel38%
Temps plein62%
% du temps consacré à l’innovation
2010 2013
0 % - 35 % 56 % 24 %
35 % - 50 % 37 % 33 %
50 % - 100 % 7 % 43 %
Allocation du Temps de Travail
Temps partiel36%Temps
plein64%
Travaillez-vous à temps plein ou à temps partiel sur l'innovation ?
Si à temps partiel > Quel % de votre temps est consacré à l’innovation ?
7
2010
2013
Contrairement à la plupart des fonctions traditionnelles de l’entreprise, la fonction innovation reste souvent à temps partielLa répartition au sein des temps partiels montre néanmoins que l’innovation occupe une plus grande part de cette répartition et devient la mission majoritaire pour 43% des répondants contre 7% trois ans auparavant
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Objectifs
Quels sont les objectifs de vos interventions en matière d'innovation ?
5%
36%
38%
49%
44%
56%
69%
85%
59%
8%
32%
35%
49%
62%
71%
75%
79%
84%
Autre
Diversification
Réduction des coûts
Communication et image de marque
Motivation et ambiance
Performance et rentabilité
Croissance et développement
Création de nouveaux produits et services
Compétitivité et différentiation
2013
2010
Dans un contexte de crise, l’innovation change de rôle et devient un outil de compétitivité, de performance et de cohésionLa création de produits et services, et donc la génération de revenu additionnel pour l’entreprise, reste à un niveau élevéLa majorité des objectifs progresse néanmoins, signe fort de valorisation et d’intégration des responsables innovation
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Périmètre
Quels sont les domaines concernés par votre activité en matière d’innovation ?
21%
31%
13%
13%
33%
26%
23%
28%
28%
54%
46%
41%
92%
56%
17%
17%
17%
17%
27%
27%
41%
41%
43%
51%
56%
59%
68%
70%
Autre
Finance
Juridique
Logistique
Ressources Humaines
Production
Design
Vente
Formation
R&D
Communication
Systèmes d'Information et Nouvelles Technologies
Marketing
Stratégie
2013
2010
Les fonctions traditionnellement missionnées sur l’avenir restent les domaines clés de l’innovation : Stratégie, Marketing et R&DL’innovation se rapproche néanmoins de fonctions plus fédératrices : systèmes d’information et communicationA l’exception de la finance et des RH, tous les départements sont stables ou en hausse dans le périmètre de l’innovation
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Missions
Parmi les missions suivantes, quelles sont celles qui sont incluses dans le cadre de votre activité dans le domaine de l’innovation ?
11
10%
62%
26%
54%
67%
79%
67%
59%
11%
46%
51%
57%
59%
75%
75%
78%
Autre
Organisation ou animation de séminaires
Pédagogie et formation
Conduite du changement
Consulting interne
Gestion de projet
Management de l'innovation participative
Veille et prospection
2013
2010
La gestion de projet, souvent liée à la dimension Marketing et R&D des démarches d’innovation, n’est plus en tête des missionsLa veille et la prospective prennent cette position en cohérence avec le renforcement du caractère stratégique de l’innovationMoins événementielle (séminaires), l’innovation devient une compétence à acquérir (formation) dans une culture d’entreprise
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100,0
139,9 126,2
0,0
50,0
100,0
150,0
2012 2013 2014
100,0 112,2128,2
0,0
50,0
100,0
150,0
2012 2013 2014
100,0 104,6 106,7
0,0
50,0
100,0
150,0
2009 2010 2011
100,0 102,4 114,6
0,0
50,0
100,0
150,0
2009 2010 2011
100,0
150,6165,5
0,0
50,0
100,0
150,0
2012 2013 2014
100,0 105,9 113,9
0
50
100
150
2009 2010 2011
12
Moyens
Quel est votre budget pour le conseil externe ? (base 100)
Quel est l’évolution de votre budget pour l’innovation ? (base 100)
+5,9%+7,5%
Les données présentées sont des moyennes ramenées à un indice 100
2014 : Estimations des répondants
Combien de personnes travaillent avec vous sur l’innovation ? (base 100)
+11,5%+2,9% +4,6% +2,1%
+50,6%
+9,9%
+12,2%
+14,3%+39,9%
-9,7%
2010
2013
Malgré un contexte de crise, les budgets et effectifs continuent d’augmenter fortement dans la continuité de la tendance de 2010 Les hausses de 2013 montrent une véritable envolée cette année des moyens alloués à l’innovation en entrepriseLes projections négatives sur 2014 des budgets externes indiquent une volonté d’internaliser la compétence, jugée stratégique
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Agenda
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Executive summary p. 2
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Non21%
Oui79%
14
Information (1/2)
Lisez-vous des livres de management sur l’innovation ? Si oui > Combien par an ?
NB : A titre de comparaison, 42% des managers n’ont jamais lu de livres liés à leur activité depuis la fin de leurs études et sur l’ensemble de leur carrière (Source : Jenkins Group)
2010
2013
Non19%
Oui81%
12%
65%
16% 4% 4%10%
68%
13% 3%6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
<1 1-5 5-12 12-24 >24
2013
2010
L’innovation reste une fonction neuve dans l’entreprise et les responsables innovation sont dans une posture d’apprentissageLecteurs assidus sur leur sujet, ils se distinguent largement des autres managers tant par la proportion de lecteurs au sein de la population que le nombre moyen de livres par an
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Information (2/2)
Non44%Oui
56%
Oui49%
Non51%
Vous rendez-vous régulièrement sur des sites Internet utiles en matière d’innovation ?
Êtes-vous abonné à des médias papier ou en ligne payés par votre entreprise ?
Quel type d’information recherchez-vous dans les médias en général ? (en ligne et traditionnels)
2010
2010
2013
2013
Oui70%
Non30%
Non62%
Oui38%
18%
21%
23%
64%
41%
69%
69%
59%
16%
19%
32%
52%
62%
65%
65%
65%
Citations
Editorial
Livres à lire
Benchmarks et analyses quantitatives
Méthodes et conseils
Informations
Nourriture pour la réflexion
Success stories
2013
2010
Internet devient la ressource principale en matière d’information au détriment des journaux et magazinesLes responsables innovation y cherchent moins d’analyses, qu’ils produisent eux-mêmes désormais, et plus de sources d’inspiration et de ressources pratiques pour garantir leur performance et pérenniser leur fonction
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Réseaux sociaux
Les réseaux sociaux et les sites communautaires vous servent-ils à :
21%
18%
28%
46%
41%
67%
2%
13%
21%
41%
73%
83%
autre
Proposer et interroger
Commenter et discuter
Partager et diffuser l'information
Observer et surveiller
Découvrir et apprendre
2013
2010
Plus stratégique qu’auparavant, l’innovation devient aussi plus confidentielleLa règle sur les réseaux sociaux : observer beaucoup et se dévoiler peu
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Communication
Oui38%Non
62%
Êtes-vous, vous-même, à l’initiative d’informations publiques en matière d’innovation de votre entreprise ?
Votre entreprise publie-t-elle des informations relatives à sa démarche d’innovation par l’un des moyens suivants :
2010
2013
Oui40%
Non60%
33%
8%
10%
10%
10%
28%
36%
51%
21%
23%
49%
64%
2%
10%
14%
8%
11%
17%
25%
38%
32%
48%
49%
54%
Conférences
Pas de communication
Blogs
Newsletters électroniques
Publicité
Relations publiques
Campus universitaires
Salons professionnels
Publications internes
Intranet
20132010
Si l’émission d’information par les responsables innovation reste stable dans l’ensemble, elle est plus ciblée sur des objectifsinstitutionnels : campus étudiants dans une optique de recrutement, salons professionnels afin de nouer des partenariats, etc.L’exploitation en termes d’image pure et d’effet d’annonce (publicité, newsletters, RP, etc.) est en nette diminution
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Partenariats
Non33%
Oui67%
Si oui > Avec qui collaborez-vous ?Collaborez-vous régulièrement avec des personnes qui travaillent dans d’autres entreprises de votre secteur d’activité ?
2010
2013
Non25%
Oui75%
19%
15%
19%
19%
50%
88%
77%
16%
16%
25%
27%
40%
51%
63%
Autre
Des fans et consommateurs finaux
Des concurrents directs
Des leaders d'opinion
Des clients
Des fournisseurs
Des partenaires non concurrents
2013
2010
La collaboration externe continue de progresser pour atteindre désormais 3 répondants sur 4, au cœur des stratégies d’innovationLe passage de l’innovation de projet à une fonction centrale, transverse et stratégique, change la nature de ces partenariats qui sont moins liés à la chaîne « fournisseurs - clients » mais progressent sur les coopérations avec des concurrents (25%)
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Environnement
Oui33%
Non67%
Non49%
Oui51%
Avez-vous suivi une formation spécifique liée à l’innovation ?
Y a-t-il un lieu ou un bâtiment dédié à l’innovation dans votre entreprise ?
Existe-t-il, au sein de votre entreprise, un processus dédié à la gestion continue des idées (ex : Boîte à idées, forum, KaizenTeian, etc.) ?
Oui46%
Non54%2013
2010
2010
2013
2013
2010
Non56%
Oui44%
Oui38%Non
62%
Oui66%
Non34%
Avec la montée en puissance de leur rôle et de leurs moyens, les responsables innovation ont accompli une percée significative dans la mise en place de processus pour valoriser les idées dans l’ensemble des entreprises répondantesLe nombre de nouveaux entrants explique la diminution des répondants ayant reçu une formation spécifique depuis trois ans
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Méthodes et Outils
Votre entreprise ou vous-même avez-vous créé ou amélioré des méthodes d’innovation ?
Oui21%
Non79%
2010
2013
Oui44%Non
56%
L’une des évolutions les plus marquantes est l’appropriation par les responsables innovation des méthodes existantesEn les adaptant aux profils des collaborateurs de leurs entreprises et aux missions qui leur sont confiées, ils s’orientent vers des outils de plus en plus spécifiques et sur mesure, ouvrant à terme la perspective de solutions propriétaires
Connaissez-vous une ou plusieurs des méthodes suivantes ?
26%
41%
31%
59%
46%
56%
56%
62%
97%
5%
30%
32%
32%
37%
43%
56%
56%
65%
92%
Autre
Les 6 chapeaux
Creative Problem Solving (CPS)
Triz
Analogies
Six sigma
Divergence / Convergence
Metaplan / Post It
Mindmapping
Brainstorming
2013
2010
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Récompenses
Les idées et les suggestions sont-elles récompensées dans le cadre des processus d’innovation dans votre entreprise ?
Quelles idées sont récompensées ?
Comment sont-elles récompensées ?
22
Oui56%
Non44%
2010
2013
Oui66%
Non34% 14%
5%
14%
55%
36%
9%
2%
5%
16%
29%
25%
41%
Toutes les idées
Idées sélectionnées par les clients
Idées sélectionnées par les pairs
Idées sélectionnées par le top…
Idées sélectionnées par l'équipe…
Idées sélectionnées par concours
20132010
7%
36%
41%
59%
24%
24%
29%
76%
Autre
Montant fixe
Montant variable
Reconnaissance symbolique
2013
2010
Avec la progression des process de valorisation des idées vient celle des systèmes de récompenses liés notamment aux concoursCelles-ci sont néanmoins de moins en moins financières et de plus en plus symboliques. L’innovation entre en effet dans le corpsdes attentes de base vis-à-vis des collaborateurs et fait donc de moins en moins l’objet d’une rémunération spécifique
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Agenda
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18,3%
36,7%
40,0%
20,0%
48,3%
38,3%
28,3%
25,0%
43,3%
46,7%
1,7%
26,7%
18,3%
10,0%
6,7%
33,3%
11,7%
11,7%
31,7%
23,3%
53,8%
51,3%
53,8%
38,5%
43,6%
48,7%
46,2%
59,0%
71,8%
64,1%
2,6%
12,8%
7,7%
7,7%
5,1%
17,9%
2,6%
10,3%
12,8%
12,8%
88,3%
24
Perspectives & Résultats 1/3
1. L’innovation devrait être un engagement de long terme
2. L’innovation devrait être citée comme une valeurs clés
3. Un fort degré de collaboration doit exister entre départements
4. Les idées innovantes doivent être accueillies sur tous les sujets
5. Les responsables innovation rencontrent facilement leur dirigeant
6. Le management intermédiaire devrait être impliqué dans l’innovation
7. Les idées provocantes ou dérangeantes sont les bienvenues
8. Les nouvelles technologies devraient être un moteur de l’innovation
9. Le dirigeant de l’entreprise est engagé personnellement dans l’innovation
10. La prise de risque devrait être encouragée et récompensée
20132010
« Important pour moi »6 - 8 9 - 10
« Réalisé dans mon entreprise »
70,0 %
76,9 %
75,0 %
84,6 %
36,7 %
69,3 %
40,0 %
48,7 %
71,7 %
66,7 %
55,0 %
48,7 %
30,0 %
46,2 %
58,3 %
61,5 %
63,3 %
64,1 %
20,0 %
56,4%
En 2013
En 2010
96,7%
96,7%
96,7%
95%
95%
95%
88,3%
88,3%
98,3%97,4 %
97,4%
100%
94,9 %
94,9%
92,3 %
97,4 %
87,2 %
92,3 %
100%
L’innovation consolide sa position d’engagement à long terme, à la fois en tant que valeur et qu’outil au service des dirigeantsPlus transverse et plus récente avec de nombreux nouveaux entrants, elle peine davantage à fédérer les différents départementsSigne d’institutionnalisation, seule la prise de risque diminue sensiblement à la fois en tant qu’objectif et que réalisation
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35,0%
36,7%
28,3%
35,0%
35,0%
33,3%
21,7%
41,7%
40,0%
16,4%
5,0%
8,3%
8,3%
5,0%
10,0%
6,7%
6,7%
18,3%
11,7%
11,5%
38,5%
41,0%
30,8%
33,3%
35,9%
38,5%
53,8%
46,2%
38,5%
12,8%
2,6%
7,7%
5,1%
23,1%
7,7%
7,7%
12,8%
12,8%
2,6%
5,1%
25
Perspectives & Résultats 2/3
20132010
« Important pour moi » « Réalisé dans mon entreprise »
11. Les échecs liés à l’innovation sont pris en compte
12. Les idées neuves sont évaluées pendant le processus d’innovation
13. Les succès de l’innovation sont célébrés collectivement
14. Tous les collaborateurs connaissent l’existence du département innovation
15. L’innovation est chaque jour la responsabilité de chacun
16. Les collaborateurs donnent des idées, sans être motivés par une récompense
17. Il faut un pipeline d’innovation géré avec rigueur
18. Les compétences d’innovation des employés font partie de leur évaluation
19. Les objectifs d’innovation sont clairs et mesurables
20. La première mission de l’innovation est de motiver les collaborateurs
88,3%
86,7%
85,0%
83,3%
83,3%
81,7%
76,7%
73,3%
71,7%
71,7%
87,2%
82,1%
94,8%
100%
82,1%
71,8%
94,9%
92,3%
37,9%
79,5%
27,9 %
17,9 %
51,7 %
41,0 %
60,0 %
59,0 %
28,3 %
66,6 %
40,0 %
46,2 %
45,0 %
43,6 %
40,0 %
56,4 %
36,7%
35,9 %
45,0%
48,7%
40,0 %
41,0%
Avec l’arrivée de nombreux nouveaux entrants dans cette étude dont les départements sont récemment créés, la connaissance du département innovation chute sensiblement par rapport à la dernière étudeLa plupart des autres items démontrent une relative stabilité, sauf une nette progression de l’importance accordée à la mesure
6 - 8 9 - 10
En 2013
En 2010
© Act One - 6 rue de Seze, 75009 Paris - Tel : +33 1 53 16 10 00 - www.actone.net
35,9%
46,2%
41,0%
23,1%
33,3%
28,2%
30,8%
10,3%
2,6%
0,0%
10,3%
7,7%
15,4%
12,8%
26
Perspectives & Résultats 3/3
20132010
« Important pour moi » « Réalisé dans mon entreprise »
70,0%
65,0%
63,3%
61,7%
61,5%
74,4%
71,8%
84,6%
60,0%51,3%
55,0%64,1%
53,3%69,2%
53,3 %
43,6 %
36,7 %
43,6 %
40,0 %
41,0 %
31,7 %
33,4 %
41,7 %
41 %
33,3 %
48,8 %
30,0 %
46,2 %27. Les employés sont encouragés par la récompense
22. Toutes les idées neuves devraient suivre un processus de protection
23. Un projet devrait commencer par un analyse des réalisations antérieures
26. L’innovation est une question de méthode et non de talent
25. Les consultants externes sont un appui pour développer l’innovation
24. Les responsables de l’innovation sont évalués sur la qualité du processus
21. Le département innovation devrait être clairement distinct des autres
23,3%
28,3%
30,0%
28,3%
35,0%
23,3%
40,0%
6,7%
5,0%
11,7%
3,3%
5,0%
13,3%
13,3%
L’objectif d’un département innovation autonome progresse nettement et sa réalisation concrète aussiEn cohérence avec les questions spécifiques sur ce sujet, la motivation par la récompense est l’enjeu le moins partagé de l’étude
6 - 8 9 - 10
En 2013
En 2010
© Act One - 6 rue de Seze, 75009 Paris - Tel : +33 1 53 16 10 00 - www.actone.net
Agenda
27
Executive summary p. 2
Organisation et reporting p. 4
Périmètre et ressources allouées p. 8
Communication et collaboration p. 13
Méthodes et outils utilisés p. 19
Résultats et perspectives d’avenir p. 23
Annexes : Profils des répondants p. 27
© Act One - 6 rue de Seze, 75009 Paris - Tel : +33 1 53 16 10 00 - www.actone.net 28
Géographie
Quel est la délimitation géographique de votre activité et votre pays d’implantation ?
Pays d’implantation
Allemagne
Australie
Belgique
Canada
China
Colombie
Danemark
Espagne
Etats-Unis
France
Italie
Japon
Pays-Bas
Pérou
Pologne
Portugal
Royaume-Uni
Russie
Suède
Suisse
8%
46%
7%
39%
17%
24%
15%
43%
Locale
Nationale
Continentale
Mondiale
20132010
Les périmètres géographiques se renforcent aux deux extrêmes de l’échelle, globale et localeReprésentatifs dans leur diversité des grandes zones d’économies développées, ils sont issus de 20 pays sur 4 continents
© Act One - 6 rue de Seze, 75009 Paris - Tel : +33 1 53 16 10 00 - www.actone.net
Entreprises des répondants
Airbus Gemalto
Actuant Groupama
Aecom Haceb Colombia
Aéroports de Paris Hao Sheng
Atos HSBC
BEL Imperial Tobacco
Bloomberg La Poste
BNP Paribas Michelin
Cementos Argos Microsoft
Cerbios Ministère de la Défense
Clear Fit MISiS
Courbis Nine Square
Creative Valley Parfums Christian Dior
CRIT Parker Hannifin
Croix-Rouge PSA Peugeot Citroën
E. Leclerc Sanofi Pasteur
EDF Schneider
Electrolux Sogal
Essilor Total
Estée Lauder Transdev - Veolia transports
FCES Vinci
FDJ ZIBD
29
Entreprises
64 répondants issusde 44 entreprises