Agile du point de vue d'un PMP

Agile du point de vue d’un PMPFrançois Beauregard (fbeauregard@pyxis-tech.com)

Cette présentation se veut par moment provocatrice … c'est voulu

La présentation d’aujourd’hui ne couvre pas en détail les pratiques de planification et de gestion.

J'ai beaucoup trop de diapos ...

Attention

Objectifs

Présenter les ressemblances et les différences entre l’approche Agile et celle du PMI

Souligner comment une entreprise peut passer à une approche Agile

Fournir des éléments de réflexion pour la mise en œuvre d'améliorations dans vos projets

Soyez sceptique mais ouvert!

Un peu d'histoire

1945 à 1965 – Les débuts

1965 à 1985 – La crise

Années 80 et 90 – On veut passer de l’artisanat à l’ingénierie logicielle, on cherche le silver bullet

Mai 1994 – Je suis un nouveau diplômé de Polytechnique

Septembre 2000 –Pyxis est née

Septembre 2002 – Le groupe d’utilisateurs Agile de Montréal est créé

Fin 2003 – Pas facile

2006 – On s’intéresse de plus en plus à l’Agilité

2007 – Le nombre de participants à la conférence Agile double pour une troisième année consécutive

2009 – On en parle trop?

Déroulement

Approche traditionnelle et approche Agile

Gestion de projet Agile

Passage à une approche Agile

Conclusion

Modèle de gouvernance et de gestion

Contraintes

Estimations

S'appuie sur le plan

Coût Calendrier

Exigences

Contraintes

Estimation

Processus en cascade

Du plan découleles estimations relatives au

coût et au calendrier.

S'appuie sur la valeur ou

vision

Coût Calendrier

Fonctionnalités

Processus Scrum

De la vision découleles estimations relatives aux

fonctionnnalités.

Predictive

Scrum - Empirical

Start with Plan and all requirements

End with all requirements completed

Start with Goals and some priority requirements

End with Goals met

Un peu de théorie

Source : Ken Schwaber

Déroulement

Approche traditionnel et approche Agile

Conclusion

Pourquoi Agile?

Réduire le temps de mise sur le marché

Améliorer la qualité

Réduire les activités sans valeur ajoutée

Travailler sur les éléments de plus grande valeur

Avoir une meilleure prévisibilité

Avoir du plaisir au travail

Manifeste pour le développement Agile de logiciel

Nous découvrons de meilleures manières de développer des logiciels en aidant les autres et en en développant nous-mêmes.

Par ce travail, nous en sommes venus à valoriser ce qui suit :

• les individus et les interactions plus que les processus et les outils

• les logiciels fonctionnels plus que la documentation exhaustive

• la collaboration avec le client plus que la négociation de contrat

• l’ouverture au changement plus que le suivi d’un plan

En fait, bien que les éléments de droite soient importants, nous considérons que les éléments de gauche le sont encore plus.

Principes Agiles (un sous-ensemble)?

La priorité est de satisfaire le client par la livraison rapide et continue de solutions logicielles utiles.

Il faut intégrer les changements, même ceux de dernière minute, car ils offriront un avantage compétitif à votre client.

Il faut élaborer des projets autour d’individus motivés. Il faut leur fournir le soutien nécessaire et leur faire confiance.

Les meilleures solutions émergent des équipes autogérées.

Régulièrement, l’équipe fait une réflexion sur les façons de devenir plus efficace, s’ajuste et modifie son comportement en conséquence.

Il faut porter une attention continue à l’excellence technique; un bon design améliore l’Agilité.

La simplicité est essentielle.

Principes vs Pratiques

Principe

• Vérité qui ne change pas dans le temps ou l’espace

Pratique

• Application d’un principe à une situation particulière

La compréhension des principes est essentielle pour en réussir l’implantation via un ensemble de pratiques

Blocs de temps

Rôles

Règles

2 boucles de rétroaction pour mettre en

œuvre l’inspection et l’adaptation

5 artéfacts

• Carnet du produit

• Graphique d’avancement de la

livraison

• Carnet du sprint

• Graphique d’avancement du sprint

• Incrément de fonctionnalité prête à

livrer

Les 4 piliers de Scrum

Pilier 1 : Incréments de produit développés dans des blocs de temps (time boxed product increments)

Pilier 2 : Carnet du produit priorisé

Pilier 3 : Processus empirique

Pilier 4 : Équipe autogérée

Structure traditionnelle de découpage du projet - WBS

Structure de découpage des fonctionnalités

Combien de temps pour peindre cette maison?

Chambre 3 points

Salle de bain 2 points

Salon 3 points

Vestibule 1 point

Cuisine 5 points

Salle de lavage 1 point

TOTAL 15 points

Plan de livraison - Baseline

Taille du carnet : 97 points

Vélocité prévue :20 points

Sprint 112 points

Sprint 216 points

Sprints 5 et 629 points

Sprint 320 points

Plan de base

Livraison 1

Sprint 420 points

Processusde

spéculation

Qu’est-ce la gestion de projet Agile?

“Agile project management is the work of energizing, empowering, and

enabling project teams to rapidly and reliably deliver business value by

engaging customers and continuously learning and adapting to their

changing needs and environments.”Sanjiv Augustine

Rôle du « gestionnaire » de projet dans le contexte de projets Agiles

Trois principes de gestion de projet Agile

Favoriser l’alignement et la coopération

Favoriser l’émergence et l’autoorganisation

Favoriser l’apprentissage et l’adaptation

« Les gestionnaires utilisent les gens pour faire le travail; lesleaders se servent du travail pour aider les gens à grandir. »

Pratiques de gestion de projet Agiles – Équipe organique

Petite équipe flexible où il y a

établissement de relations

étroites favorisant l’adaptation

Pratiques de gestion de projet Agiles – Vision

S’assurer que les membres

de l’équipe ont un modèle

mental commun et qu’ils

s’alignent sur les mêmes

objectifs et engagements

Établissement d’un ensemble de règles

génératives simples devant être observées

par toute l’équipe

Pratiques de gestion de projet Agiles – Règles simples

Pratiques de gestion de projet Agiles – Transparence

Information complète accessible

par tous

Pratiques de gestion de projet Agiles – Light touch

Application d’un contrôle intelligent

pour encourager la cohérence des

actions et maximiser la valeur

Pratiques de gestion de projet Agiles – Leadership adaptatif

Diriger le projet en maximisant les

apprentissages et en s’adaptant de

façon continue

Déroulement

Approche traditionnel et approche Agile

Conclusion

Analyse d’impact

Impacts sur l’organisation

• Structure organisationnelle

• Système de rémunération

• Relation avec les clients et les fournisseurs

Impacts sur le processus

• Pilotage des projets

• Flux du travail

• Flux d’information

Impacts sur les technologies

• Nouveaux outils pour supporter les pratiques d’ingénierie incrémentale (p. ex. : XP)

Impacts physiques

• Configuration des locaux

Analyse d’impact

Impacts sur les individus

• Nouveaux rôles, nouvelles tâches

• Pertes de pouvoir

• Compétences

• Mentalité, façon de penser, valeurs, attitudes

• Motivation et engagement

Des questions importantes

Nos organisations sont-elles prêtes à changer?

… et les individus eux ?

Quels sont les changements requis

Réduire la taille des équipes

Réduire les structures fonctionnelles pour adopter une structure par projet

Avoir une équipe pluridisciplinaire et encourager l’acquisition de nouvelles compétences

Favoriser les objectifs d’équipe plus qu’individuels

Avoir une équipe autogérée

Améliorer les pratiques de développement logiciel et favoriser l’automatisation

D’autres?

D’autres éléments à considérer

Avoir une forme contractuelle qui reconnaît qu’il n’est pas optimal (désiré) de chercher à connaître précisément l’ensemble des exigences au départ

Mettre en place des processus qui conservent un niveau de gouvernance adéquat, mais qui permettent les changements rapides

Avoir une forme documentaire simplifiée qui permette l’évolutivité de la documentation

Créer une culture de collaboration

Spécifiquement en gestion de projet

ACTIVITÉS

Reconnaître que les gens constituent le projet à plus long terme

Utiliser le modèle CAS organique pour assurer la stabilité et la flexibilité

Remplacer l'ingénieur du logiciel par l'artisan du logiciel

Se concentrer sur le contexte plutôt que sur le contenu

Utiliser l'organigramme des fonctionnalités

Reconnaître que le plan parfait est un mythe

Remplacer la planification prévisible par la planification adaptative

Utiliser les plans de livraison plutôt que les diagrammes de Gantt

Mettre l'accent sur l'exécution plutôt que sur la planification

Opter pour un rythme fondé sur le temps plutôt que sur les événementsPréconiser la prise de décision participative plutôt qu'autoritaireCoordonner la réalisation des travaux par des engagements plutôt que par des ordresAugmenter les interactions personnelles surtout entre les diverses couches organisationnelles

Faire place au changement par des mesures adaptatives plutôt que correctives

Passer des leçons apprises aux réflexions sur les projets

Diriger en étant présent plutôt que par autorité

Favoriser l'alignement et la coopération

Favoriser l'émergence et l'autoorganisation

Favoriser l'apprentissage et l'adaptation

PRINCIPES DE GESTION DE PROJET AGILE

Une autre question importante

Le changement doit-il être mis en œuvre

bottom-up ou top-down?

Pas si simple, le changement

Mode descendant

• Les leaders de haut niveau partagent une vision quant à l’utilisation de Scrum.

Mode ascendant

• Quelques équipes commencent à utiliser Scrum. Les gens voient les avantages de cette nouvelle approche et décident de l’adopter.

Pour assurer le succès, le changement doit se faire à la fois de bas en haut et de haut en bas, simultanément.

Le passage à une approche Agile ne se fait pas du jour au lendemain

La période de transition sera longue et parfois délicate alors que tous les intervenants du projet adoptent une approche axée sur la collaboration et l’autonomie.

Gestion du changement

Stratégie de gestion du changement

Vision

Portée du changement

Stratégies préconisées

Parties prenantes

Gouvernance

Impacts de haut niveau

Planification

Énoncé

Objectifs visés

Bénéfices à réaliser

Parrainage

CommunicationRôles

ResponsabilitésStructure élargie

Mécanismes de suivi

Adhésion

Alignement stratégique

Éducation & formation

Efforts

Échéancier

Risques humains

Conditions de réussite

Pourquoi changer?

Contexte

Forces & faiblesses

Opportunités et menaces

Activités & livrables

Ressources

Alignement organisationnel

Approche pour le passage à Agile

Voici une organisation AgileE

C’est possible

Transparence!

C’est possible

9 livraisons en 6 mois!

Courage et persévérance

Conclusion

Des changements importants doivent être apportés et la nature des préoccupations des gens doit changer.

Tout changement nécessite du temps, du courage et de la persévérance.

Références principales

Besoin d’un coup de main

Centre de développement• Développement sur mesure• Architecture et conception• Méthodes de test• Évaluation et gestion de projet

GreenPepper™ simplifie grandement la création concertée de spécifications exécutables et de tests de réception de scénarios exécutables. De plus, il offre de grandes capacités de traçabilité des exigences.

Accompagnement Agile

• Gestion du changement et formation

• Transition Agile

• Scrum

• Modélisation Agile

• Tests (stratégie, tests fonctionnels, TDD, etc.)

Services-conseils en développement

• Développeurs chevronnés

• Accompagnement technologique (Java, .NET, Ruby)

• Exploration de solutions d'amélioration

• Sélection et configuration d'outils

• Gestion de projet, évaluation de mandat

• Audit et recommandations

• Rétrospective

Agile du point de vue d'un PMP

Business

Transcript of Agile du point de vue d'un PMP

Gestion proyectos Pmp

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