Post on 03-Apr-2015
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Université Nancy 2 : Thi Dau Tan PHAM, doctorante
Alain ANTOINE, Maître de Conférence HDR
Centre Alexis Vautrin : Benoit BRESSON, Responsable du SI
Daniel MAYEUX, Responsable du DIH
François GUILLEMIN, Professeur, Directeur Général
Système d’information de santé : la dimension structurante d’un
projet de type ERP
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Centre Alexis Vautrin (CAV)
Etablissement spécialisé en cancérologie
160 lits d’hospitalisation complète, 29 places d’hospitalisation de jour
12000 patients/an (4000 nouveaux)
28 000 consultations et 45 000 journées d’hospitalisation
600 salariés
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Projet PICSEL (Plateforme d’Information et de Communication en Santé et Logistique)
Projet de restructuration du SI du CAV :-Mise en œuvre du Dossier Patient Informatisé-Remplacement du système Alpha (1984)
Lancé en 2006, précédé par la mise à niveau des infrastructures informatiques (2003-2005)
Un des grands axes du Projet d’Etablissement
4,5M€ (50% subventionné par le Plan Hôpital 2012)
Echéance : 2013
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Projet PICSEL (Plateforme d’Information et de Communication en Santé et Logistique)
2006 : Analyse de l’existant (12 groupes de travail)
1 ETP Médecins 1 ETP Informaticiens 1 ETP Infirmières1 ETP Assistantes médicales
0,7 ETP Cadre de santé 0,4 ETP Pharmacien 0,2 ETP Cadre des secrétariats 0,1 ETP Cadre « Organisation et qualité »
2008 : Constitution de l’équipe projet
Un chef de projet fonctionnel, un chef de projet technique et méthodologique
Deux jours dédiés par semaine (mardi et jeudi)
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Démarche méthodologique envisagée
DéploiementLivraisonValidationTestsRéalisationConceptionEtude
Communication, accompagnement des utilisateurs, conduite du changement
Pilotage
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Démarche méthodologique envisagée
EquipeProjet
Equipe de conception et de gestion
Conduite ChangementOpérationnels
Conduite ChangementManagers
Service D
Service B ou C -Communication -Analyse in vivo -identifier les personnes relais
CAV hors équipe projet
AnalysesAnalyses
Conception
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Les deux étapes du projet PICSEL
Dossier Patient Informatisé
Gestion des RDV
Prescription
Mouvement Bloc opératoire
….….
Dossier Patient Numérique
Etape 1: 0,5 M€ Etape 2 : 4 M€
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Dossier Patient Numérique
L’étape « Dossier Patient Numérique » : - La dictée numérique- La Gestion Electronique Documentaire (GED)
La Gestion Electronique Documentaire :- Le scannage de masse (centralisé aux Archives)- Le scannage au fil de l’eau (scannage et préindexation aux secrétariats, post-indexation et contrôle qualité aux Archives)
Objectifs: Dossier patient unique de référence permettant la migration progressive vers le Dossier Patient Informatisé
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Dossier Patient Numérique
Août ‘08 Appel d’offre
Sept - Nov. ‘08 Audition, Visite des sites de référence
Déc. ’08 – Janv. ’09Choix des progiciels, négociation financière et contractualisation
Mars ‘09Déploiement de la Dictée numérique
Avril ’09Déploiement du Scannage de masse
Juin ’09Mise en œuvre de l’accueil centralisé du patient
Déc. ‘09Déploiement de la visualisation du Dossier Patient Numérique
Mai ’10Amélioration fonctionnelle du Dossier Patient Numérique…
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Complexité des processus souterrains
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1. Lancement de l’étape Dossier Patient Numérique
2. Choix des progiciels
3. Scannage de masse
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Mai ‘08
Août ‘08
Sept.‘08
Déc.‘08
56
4. Dictée numérique
5. Accueil centralisé des patients
6. Scannage au fil de l’eau
7. Cahier des charges du Dossier Patient Informatisé
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Juin.‘09
1 2 34
Mai ‘08
Janv.‘09
Mars‘09
Avril‘09
5 7
Fév.‘10
Juin‘09
6’
Déc.‘10
6
Août‘10
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Insatisfaction des offres?
« Dans les prestataires ayant répondu à l’appel à concurrence,
aucun n’a fait la preuve de son expérience, ni sur site ni en
démonstration au CAV, en matière de scannage au fil de l’eau et
mise à disposition rapide des documents numériques (tels que
décrits dans le lot 1 et le scénario annexe du cahier des charges) »
Compte-rendu du COPIL, décembre 2008
Entretien, mai 2010
« Une fois qu’on a signé, on se rend compte des limites du
produit. (…). Tout était possible. In fine, il n’y a pas de grandes
choses qui sont disponibles. Tout ce qu’on a imaginé est
beaucoup plus compliqué par rapport à la technologie, à l’outil en
lui même.
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Insuffisance de moyens?
« On est forcément contraint par l’extérieur, on va dire par exemple,
le plan Hôpital 2012. Ensuite, par la Direction, à l’intérieur, ‘il faut
avancer’. Ensuite par le chef de projet, ‘je me suis engagé dans des
délais, il faut les tenir’. Du coup, jamais à un niveau global, on a
réellement pris le temps d’établir de façon adaptée les ressources
dont on a besoin pour tenir ces délais. (…). On a des délais très
courts. On a des ressources très faibles. On a des objectifs très
ambitieux. Donc, c’est absolument impossible… »Entretien, mai 2010
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« Frontière » sémantique?
Voix 1 (CAV) : Pour nous, chaque corbeille donne accès à une liste des dossiers à consulter ou à des documents à prendre connaissance.
Informaticien (Editeur) : Justement je veux préciser. Une corbeille, c’est quelque chose qui va reprendre l’ensemble des tâches que vous devez travailler dessus. (…)La consultation, c’est autre chose. (…). Ce n’est pas une tâche. Ce n’est pas quelque chose que vous devez faire. C’est juste un appel à l’archive pour récupérer un document pour le consulter.
(…)
Voix 2 (CAV) : Dans notre réflexion, ce n’est pas de mettre le dossier dans la corbeille, mais plutôt de mettre un lien de la corbeille vers le dossier GED
Informaticien (Editeur) : Si vous voulez, la tâche, quelque part, c’est artificielle.(…)
Séance de travail du 5 mars 2009
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Tensions au sein de l’équipe
« Il faut arrêter de faire de la qualité car il y a un délai à tenir »
« On ne peut pas aller plus vite que la musique »
Prise de note, avril 2009
Prise de note, août 2009
« Quand je dis un délai, en règle générale, je le respecte. (…).
Entretien, déc. 2008
Versus
Prise de note, juin 2009
« Il faut fixer des délais réalistes »
« Tant qu’on n’a pas de certitude, on ne s’engage pas! »
« On ne s’en sort plus. Il y a trop de pression »
« J’ai des échéances (…). Imaginez les remarques que j’ai entendues sur le parking! »
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Conclusion
Le déroulement d’un projet n’est pas toujours linéaire
Cette émergence complexifie le management de projet.
L’écart entre le plan et le déroulement réel est le reflet de la dimension émergente du projet.
L’apprentissage et les ajustements in situ constituent un facteur de succès du projet.
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Conclusion
« Il y a un élément qui est intéressant, c’est la valeur pédagogique pour une équipe. Et là, on est dans une vraie démarche d’apprentissage. (…). Ce coté pédagogique, à mon avis, est un plus pour l’établissement »
Directeur du CAV, mai 2010
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Merci pour votre attention
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Artefact n° 2
Design organisationnel
(organizing)
Processus de création de connaissances
Knowing as action
Coordonner les activitésActivités
Coordonner les tâches
Actions - Interactions
Tâches
Médiatiser les interactions
Mission
Connaissancesnouvelles
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Artefact n° 3
Design OrganisationnelKnowing as practice
Activités
Actions - Interactions
Tâches
Mai ‘08
Actions - Interactions
Tâches
Activités
Déc. ‘09
Connaissancesnouvelles
Evolution(changement de nature, formalisation)
Mai ‘08
Coordonner les activités
Coordonner les tâches
Médiatiser les interactions
Nov. ‘08
Activités
Actions - Interactions
Tâches
Mars. ‘09
Coordonner les activités
Médiatiser les interactions
Coordonner les tâches
Jan. ‘10
Coordonner les activités
Médiatiser les interactions
Coordonner les tâches
Médiatisations artefactuelles
Chefs de projets
Membres de l’équipe projet
Médiatisations représentationnelles
Les activités elles sont globales et stables (longue durée)
Les tâches : elles sont précises et temporaires (courte durée).
Interactions entre membres de l’équipe projet
Interactions entre membres de l’équipe projet et acteurs hors l’équipe projet
Nature formelle, formalisée, continue
Nature informelleou discontinue
Projet GED patient