1 Management des Organisations et des Projets II: Les modèles de management de projet.

Management des Organisations et des Projets

II: Les modèles de management de II: Les modèles de management de projetprojet

Management des Organisations et des Projets /Management des Organisations et des Projets /II: les II: les modèles de management de projetmodèles de management de projet

1:Tâches-jalons

-livrables

2:Planification

-Work Breakdown

structure (WBS)

3:Ordonnancement-PERT

-GANTT

-Réseaux des antécédents

4:Pilotage et contrôle de gestion-coutenance

-scoreboards

-Meeting

Modèle du Project Management Institute

Modèle de l’ingénierie concourante

Organisation a priori et programmation

Organisation du pilotage et du chemin faisant

II.1: le modèle du Project Management Institute

CRTECBTP

COÛTTOTAL

Surcoût ?

Avance ?

CRTE Coût réel du travail effectué (ACWP Actual cost of work performed)CBTP Coût budgété du travail prévu (BCWS Budgeted cost of work scheduled)

Budget à date

Retard final ?

Surcoût final ?

Coût prévisionnel

Retard final ?

Surcoût final ?

Coût prévisionnel

II.2: le modèle de l’ingénierie concourante

L’objectif est la mise en œuvre de quatre principes :

-la réactivité (vitesse de réaction aux aléas du projet)

-L’anticipation des problèmes de développement

-L’orientation client

-L’optimisation finale sur le périmètre du projet et pas seulement sur une dimension particulière

On identifie six facteurs de vitesse:

1: l’implication de la DG en tant que catalyseur (initie et protège le projet)

2: L’auto-organisation des équipes projet : autonomie, auto-transcendance et fertilisation croisée

3: le recouvrement des différentes phases du projet

Type A

Type B

Type C

4: le multi-apprentissage

(apprentissage pointu et apprentissage large)

5: Le contrôle subtil

(contrôle par les pairs, cooptation, plateau de travail ouvert, ajustement mutuel, évaluations de groupe et forte tolérance aux erreurs)

6:Le transfert organisationnel de l’apprentissage

Les principes de l’IC:

-recouvrement systématique des phases avec une très forte coopération amont-aval

Cela suppose :

-une forte connaissance de l’aval par l’amont

-Une présence des métiers de l’aval dès l’amont

-Une communication permanente

-Le développement d’un esprit d’équipe fort pour éviter les rivalités

-Une direction de projet lourde

Cela suppose :

-Des directeurs de projet dédiés

-Avec un poids hiérarchique affirmé

-Une rémunération lourde et fonction des résultats pour assurer la pérennité de l’équipe de direction

-Une coordination de l’activité en plateau

-avec les acteurs internes et externes

-Pour favoriser l’échange

-Renforcer le sentiment d’appartenance

-Un co-développement avec des partenaires

III.1: définition

III.2: constitution

III.3 : animation

Management des Organisations et des Projets /Management des Organisations et des Projets /III: les III: les équipes projetéquipes projet

III.1: Définition

-Équipe de travail

-Communauté de pratiques

-Équipe projet

III.1: Définition

Deux types d’acteurs:les acteurs projets

-rattachés durablement au projet

-ils n’interviennent que sur le projet mais sur tout le projet

-ils sont responsables de la performance globale

-le chef de projet est celui qui parmi eux à le mandat de gestion (le plus souvent une lettre de mission)

-Il est responsable des ressources et de leur utilisation, de l’organisation et de la coordination interne et externe

III.1: Définition

Deux types d’acteurs:les acteurs métiers

-Rattachés à des services fonctionnels ou prestataires

-Présent temporairement sur le projet

-Leur résultat concerne la réalisation d’une fraction du projet

III.1: Définition

Deux définitions pour l’équipe projet:

-Au sens large : tous les contributeurs (projet et métier)

-Au sens strict : les acteurs projets (ex: Renault Mégane : 12 vs + de 1000)

III.1: Définition

Trois types de structure (d’après Clark et Wheelwright)

III.1: DéfinitionStructure projet fonctionnelle - matricielle

Coordinateur de projetLiaison non hiérarchique

Direction métier

Acteurs métiers sur le projet

Chef de projet métier

Structure projet matricielle

Coordinateur de projet

Direction métier

intervenants extérieurs

Structure équipe projet

Coordinateur de projet

Direction métier

intervenants extérieurs

III.2: constitution

Les motivations de l’implication dans une équipe projet:

-perception d’opportunité de carrière

-Expérience valorisable même en cas d’échec

-Constitution de réseau

-Être acteur plutôt que facteur

-Accroître sa visibilité, être connecté aux enjeux stratégiques de l’entreprise

III.2: constitution

Les compétences des chefs de projet (Midler 1993 et Garel

2003)):

-Compétence instrumentale du pilotage de projet

-Maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet

-Compréhension des spécificités du projet et adhésion à ses objectifs

-Compétence social et leadership

III.2: constitution

La composition de l’équipe:

DG ou direction projet ad Hoc

Chef de projet

équipe

Premier modèle

III.2: constitution

DG ou direction projet ad Hoc

Chef de projet

équipe

Second modèleSalariés expérimentés ou encadrement de terrain

III.2: constitution

-Affinité

-Compétences

-Légitimité

-Apport en terme de soutien politique (global ou à chaque étape)

III.2: constitution

L’idéal est d’organiser une rotation métier-projet dans le déroulement de la carrière des acteurs

Pour cela deux outils utiles:

-les comités de carrière

-la gestion des cadres à hauts potentiels

III.2: constitution

La composition de l’équipe: la gestion des cadres à hauts potentiels

Quelques principes de la gestion des cadres à haut potentiel :

-Existence d’une liste secrète des cadres à haut potentiel

-Des formations spécifiques (dans 58% des grandes entreprises)

-Des acteurs dédiés (dans 44% des grandes entreprises)

-Des rétributions spécifiques (dans 33% des grandes entreprises)

-Des postes réservés (dans 21% des grandes entreprises)

III.3: animation

Le cadre de référence : les métarègles (Spie Batignolles)

III.3: animation

Trois métarègles de référence:

-organisation concentrique centrée sur le responsable du projet

-Organiser des procédures « rayonnantes »

-Organiser des ruptures dans la vie de l’équipe pour éviter le fonctionnement routinier

III.3: animation

L’exemple de

III.3: animation

L’exemple de

-Implication d’un directeur pendant la phase de lancement du projet

-Désignation d’un chef de projet et d’un commandant

-Séminaire de lancement (kick off meeting): premier jour avec les cadres et les interfaces clients / deuxième jour avec l’équipe entière

-Séminaire de

III.3: animation

Le fonctionnement en plateau permet le déploiement de quatre processus (Garel 1996):

1: l’accès au acteurs transversaux et l’éloignement des hiérarchies métiers

2: Les outils de gestion (contrats, objectifs et tableau de bord, indicateurs, etc.), le plateau crédibilise et opérationnalise les contraintes, notamment celles d’échéance

III.3: animation

3: Le contact direct et l’ajustement mutuel, la co-conception (par opposition à la conception distribuée)

4: Les objets physiques: expliciter les savoirs tacites (la note se joue elle ne se verbalise pas) et garder des traces

Maquettes, prototypes, dessins, photos, plans, etc.

III.3: animation / les outils d’animation des équipes projetsles outils d’animation des équipes projets11

- le Weekly status report : un aperçu général du projet au travers d’indicateurs clés, les tâches réalisées et les décisions importantes (de la semaine), les points à discuter, les risques liés au projet et les prochaines réunions, les actions importantes à venir.

- Le Compte-Rendu de Réunion est le résumé des discussions relatives à une assemblée ou une réunion, qui comprend également les décisions prises et les actions à mettre en œuvre. Généralement, un CRR est précédé par l’envoi d’un Ordre Du Jour.

1: d’après Eric Di Pol - NURUM/MBA-Ecofi MOP

III.3: animation / les outils d’animation des équipes projetsles outils d’animation des équipes projets

- Le "Change Request" qui est une demande de changement / de modification émanant du client.

- Le tableau de bord de suivi de la production

- Le follow up ou tableau de suivi des temps : le temps prévisionnel (ou temps initial / planifié) : c’est le temps estimé (et vendu au client) pour réaliser la/les différentes tâches, le réalisé (ou temps passé) : la somme du temps passé à travailler… la réévaluation (ou le Reste A Faire)

III.3: animation

L’évaluation et la rémunération des acteurs projets:

-Quand évaluer : à la fin et … à chaque passage de cap

-Récompense : la performance globale plus que la performance individuelle

III.3: animation

L’évaluation et la rémunération des acteurs projets:

-Qui : chef de projet, hiérarchie, client

-Quels critères : liés aux résultats (qualité coûts délais) et critères de marché / critères de comportement et critères hors performance ( ancienneté, nature du travail, niveau hiérarchique)

III.3: animation

La carrière des acteurs projets:

1: Implication dans un projet; évaluation des objectifs professionnels

2: Gestion de projets et d’engagements; intégration socialisation, appartenance et amélioration des compétences

3: Réflexion sur les compétences acquises et les besoins en formation. Fin de la participation au projet et recherche d’une nouvelle mission

Espace de renouvellement

III.3: animation

La carrière des acteurs projets:

-Babyblues

-Autosatisfaction

-Effet de renommé

-Turnover et chasseurs de têtes

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