1 Management des Organisations et des Projets II: Les modèles de management de projet.

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Management des Organisations et des Projets

II: Les modèles de management de II: Les modèles de management de projetprojet

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Management des Organisations et des Projets /Management des Organisations et des Projets /II: les II: les modèles de management de projetmodèles de management de projet

1:Tâches-jalons

-livrables

2:Planification

-Work Breakdown

structure (WBS)

3:Ordonnancement-PERT

-GANTT

-Réseaux des antécédents

4:Pilotage et contrôle de gestion-coutenance

-scoreboards

-Meeting

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Modèle du Project Management Institute

Vs

Modèle de l’ingénierie concourante


Organisation a priori et programmation

Vs

Organisation du pilotage et du chemin faisant

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II.1: le modèle du Project Management Institute


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II.1: le modèle du Project Management Institute


CRTECBTP

TEMPS

COÛTTOTAL

Surcoût ?

Avance ?

CRTE Coût réel du travail effectué (ACWP Actual cost of work performed)CBTP Coût budgété du travail prévu (BCWS Budgeted cost of work scheduled)

Budget à date

Retard final ?

Surcoût final ?

Coût prévisionnel

Retard final ?

Surcoût final ?

Coût prévisionnel

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II.2: le modèle de l’ingénierie concourante

L’objectif est la mise en œuvre de quatre principes :

-la réactivité (vitesse de réaction aux aléas du projet)

-L’anticipation des problèmes de développement

-L’orientation client

-L’optimisation finale sur le périmètre du projet et pas seulement sur une dimension particulière


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On identifie six facteurs de vitesse:

1: l’implication de la DG en tant que catalyseur (initie et protège le projet)

2: L’auto-organisation des équipes projet : autonomie, auto-transcendance et fertilisation croisée


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3: le recouvrement des différentes phases du projet

Type A

Type B

Type C


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4: le multi-apprentissage

(apprentissage pointu et apprentissage large)

5: Le contrôle subtil

(contrôle par les pairs, cooptation, plateau de travail ouvert, ajustement mutuel, évaluations de groupe et forte tolérance aux erreurs)

6:Le transfert organisationnel de l’apprentissage


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Les principes de l’IC:

-recouvrement systématique des phases avec une très forte coopération amont-aval

Cela suppose :

-une forte connaissance de l’aval par l’amont

-Une présence des métiers de l’aval dès l’amont

-Une communication permanente

-Le développement d’un esprit d’équipe fort pour éviter les rivalités


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-Une direction de projet lourde

Cela suppose :

-Des directeurs de projet dédiés

-Avec un poids hiérarchique affirmé

-Une rémunération lourde et fonction des résultats pour assurer la pérennité de l’équipe de direction


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-Une coordination de l’activité en plateau

-avec les acteurs internes et externes

-Pour favoriser l’échange

-Renforcer le sentiment d’appartenance


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-Un co-développement avec des partenaires


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III.1: définition

III.2: constitution

III.3 : animation

Management des Organisations et des Projets /Management des Organisations et des Projets /III: les III: les équipes projetéquipes projet

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III.1: Définition

-Équipe de travail

-Communauté de pratiques

-Équipe projet


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III.1: Définition

Deux types d’acteurs:les acteurs projets

-rattachés durablement au projet

-ils n’interviennent que sur le projet mais sur tout le projet

-ils sont responsables de la performance globale

-le chef de projet est celui qui parmi eux à le mandat de gestion (le plus souvent une lettre de mission)

-Il est responsable des ressources et de leur utilisation, de l’organisation et de la coordination interne et externe


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III.1: Définition

Deux types d’acteurs:les acteurs métiers

-Rattachés à des services fonctionnels ou prestataires

-Présent temporairement sur le projet

-Leur résultat concerne la réalisation d’une fraction du projet


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III.1: Définition

Deux définitions pour l’équipe projet:

-Au sens large : tous les contributeurs (projet et métier)

-Au sens strict : les acteurs projets (ex: Renault Mégane : 12 vs + de 1000)


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III.1: Définition

Trois types de structure (d’après Clark et Wheelwright)

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III.1: DéfinitionStructure projet fonctionnelle - matricielle

Coordinateur de projetLiaison non hiérarchique

Direction métier

Acteurs métiers sur le projet

Chef de projet métier


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Structure projet matricielle

Coordinateur de projet

Direction métier



intervenants extérieurs


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Structure équipe projet

Coordinateur de projet

Direction métier



intervenants extérieurs


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III.2: constitution

Les motivations de l’implication dans une équipe projet:

-perception d’opportunité de carrière

-Expérience valorisable même en cas d’échec

-Constitution de réseau

-Être acteur plutôt que facteur

-Accroître sa visibilité, être connecté aux enjeux stratégiques de l’entreprise


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III.2: constitution

Les compétences des chefs de projet (Midler 1993 et Garel

2003)):

-Compétence instrumentale du pilotage de projet

-Maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet

-Compréhension des spécificités du projet et adhésion à ses objectifs

-Compétence social et leadership


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III.2: constitution

La composition de l’équipe:

DG ou direction projet ad Hoc

Chef de projet

équipe

Premier modèle


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III.2: constitution


DG ou direction projet ad Hoc

Chef de projet

équipe

Second modèleSalariés expérimentés ou encadrement de terrain

DRH


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III.2: constitution


-Affinité

-Compétences

-Légitimité

-Apport en terme de soutien politique (global ou à chaque étape)


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III.2: constitution


L’idéal est d’organiser une rotation métier-projet dans le déroulement de la carrière des acteurs

Pour cela deux outils utiles:

-les comités de carrière

-la gestion des cadres à hauts potentiels


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III.2: constitution

La composition de l’équipe: la gestion des cadres à hauts potentiels

Quelques principes de la gestion des cadres à haut potentiel :

-Existence d’une liste secrète des cadres à haut potentiel

-Des formations spécifiques (dans 58% des grandes entreprises)

-Des acteurs dédiés (dans 44% des grandes entreprises)

-Des rétributions spécifiques (dans 33% des grandes entreprises)

-Des postes réservés (dans 21% des grandes entreprises)


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III.3: animation

Le cadre de référence : les métarègles (Spie Batignolles)


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III.3: animation

Trois métarègles de référence:

-organisation concentrique centrée sur le responsable du projet

-Organiser des procédures « rayonnantes »

-Organiser des ruptures dans la vie de l’équipe pour éviter le fonctionnement routinier


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III.3: animation

L’exemple de


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III.3: animation

L’exemple de

-Implication d’un directeur pendant la phase de lancement du projet

-Désignation d’un chef de projet et d’un commandant

-Séminaire de lancement (kick off meeting): premier jour avec les cadres et les interfaces clients / deuxième jour avec l’équipe entière

-Séminaire de


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III.3: animation

Le fonctionnement en plateau permet le déploiement de quatre processus (Garel 1996):

1: l’accès au acteurs transversaux et l’éloignement des hiérarchies métiers

2: Les outils de gestion (contrats, objectifs et tableau de bord, indicateurs, etc.), le plateau crédibilise et opérationnalise les contraintes, notamment celles d’échéance


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III.3: animation

3: Le contact direct et l’ajustement mutuel, la co-conception (par opposition à la conception distribuée)

4: Les objets physiques: expliciter les savoirs tacites (la note se joue elle ne se verbalise pas) et garder des traces

Maquettes, prototypes, dessins, photos, plans, etc.


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III.3: animation / les outils d’animation des équipes projetsles outils d’animation des équipes projets11

- le Weekly status report : un aperçu général du projet au travers d’indicateurs clés, les tâches réalisées et les décisions importantes (de la semaine), les points à discuter, les risques liés au projet et les prochaines réunions, les actions importantes à venir.

- Le Compte-Rendu de Réunion est le résumé des discussions relatives à une assemblée ou une réunion, qui comprend également les décisions prises et les actions à mettre en œuvre. Généralement, un CRR est précédé par l’envoi d’un Ordre Du Jour.

1: d’après Eric Di Pol - NURUM/MBA-Ecofi MOP

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III.3: animation / les outils d’animation des équipes projetsles outils d’animation des équipes projets

- Le "Change Request" qui est une demande de changement / de modification émanant du client.

- Le tableau de bord de suivi de la production

- Le follow up ou tableau de suivi des temps : le temps prévisionnel (ou temps initial / planifié) : c’est le temps estimé (et vendu au client) pour réaliser la/les différentes tâches, le réalisé (ou temps passé) : la somme du temps passé à travailler… la réévaluation (ou le Reste A Faire)

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III.3: animation

L’évaluation et la rémunération des acteurs projets:

-Quand évaluer : à la fin et … à chaque passage de cap

-Récompense : la performance globale plus que la performance individuelle


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III.3: animation

L’évaluation et la rémunération des acteurs projets:

-Qui : chef de projet, hiérarchie, client

-Quels critères : liés aux résultats (qualité coûts délais) et critères de marché / critères de comportement et critères hors performance ( ancienneté, nature du travail, niveau hiérarchique)


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III.3: animation

La carrière des acteurs projets:

1: Implication dans un projet; évaluation des objectifs professionnels

2: Gestion de projets et d’engagements; intégration socialisation, appartenance et amélioration des compétences

3: Réflexion sur les compétences acquises et les besoins en formation. Fin de la participation au projet et recherche d’une nouvelle mission

Espace de renouvellement


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III.3: animation

La carrière des acteurs projets:

-Babyblues

-Autosatisfaction

-Effet de renommé

-Turnover et chasseurs de têtes


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