Transcript of 1 Echecs ou succès de projets ? Jean-François Renard ECP FMP février 2008 I - Accepter ou refuser...
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- 1 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui
caractrisera le succs ou lchec III - Origines de succs ou dchecs IV
- Indicateurs : outils multiples usages V - Evaluer un projet :
exemple partir d un cas rel VI - Assumer les choix : crdibilit VII
- Etapes pralables : perte de temps ? VIII - Quelques complments
Fvrier 2008 Succs - checs de projets
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fvrier 2008 I - Accepter ou refuser un projet Vous en avez dj
lexprience Votre projet en entreprise de fin de 3 me anne : Quest
ce qui vous permettra daffirmer, fin dcembre 2008, que votre
mission en entreprise est un succs ? Accepter un projet = accepter
les critres de russite de ce projet Il ne sagit pas daccepter une
activit il sagit daccepter de contribuer un rsultat pour une
personne (qui peut tre vous)
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fvrier 2008 Fvrier 2008 Succs - checs de projets I - Accepter ou
refuser un projet II - Choisir ce qui caractrisera le succs ou
lchec III - Origines de succs ou dchecs IV - Indicateurs : outils
multiples usages V - Evaluer un projet : exemple partir d un cas
rel VI - Assumer les choix : crdibilit VII - Etapes pralables :
perte de temps ? VIII - Quelques complments
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fvrier 2008 II - Choisir ce qui caractrisera le succs ou lchec
Exemple ? Votre avis
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fvrier 2008 Selon les critres choisis tout projet peut tre qualifi
soit de "succs" soit "dchec". ("chec" du Projet Concorde pour les
financiers et les commerciaux) ("Succs" du Projet Concorde pour les
ingnieurs, les pilotes, les passagers) II - Choisir ce qui
caractrisera le succs ou lchec
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fvrier 2008 II - Choisir ce qui caractrisera le succs ou lchec Ne
pas perdre de vue ce qui motive le lancement du projet qui vous est
confi : un projet dit "non rentable" peut constituer l'lment
fondamental d'une stratgie. (Pourquoi le projet Concorde a-t-il t
lanc ? ) (Est-ce qu'Airbus existerait sans Concorde ? )
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fvrier 2008 fvrier 2008 Succs - checs de projets I - Accepter ou
refuser un projet II - Choisir ce qui caractrisera le succs ou
lchec III - Origines de succs ou dchecs IV - Indicateurs : outils
multiples usages V - Evaluer un projet : exemple partir d un cas
rel VI - Assumer les choix : crdibilit VII - Etapes pralables :
perte de temps ? VIII - Quelques complments
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fvrier 2008 III - Origines de succs ou dchecs Les analyses, les
audits en cas daccident, de difficult ou d chec restent,
aujourdhui, les principales sources dinformation permettant de
progresser condition de ne pas les transformer en rigidification
excessive des procdures. En cas de succs lanalyse des raisons de la
russite est difficile
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fvrier 2008 Bilan danalyse de projets grands et petits - internes
et avec des clients/fournisseurs Lobjectif initial inadapt ou mal
dfini A lorigine dambiguts dont les consquences napparaissent que
lorsque le projet est bien avanc (Un projet tour de Babel) Par
ordre de gravit (consquences pour l entreprise) Lobjectif initial
qui a perdu de son intrt La peur de faire voluer un objectif, voire
d arrter un projet quand celui-ci est dj avanc (un projet lphant
blanc) Le management inadapt Le chef de projet mal choisi, la
dfinition du rle du chef de projet, des structures trop rigides,
(un projet Bounty) III - Origines de succs ou dchecs
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fvrier 2008 Russir un Supersonique Commercial tait lobjectif
apparent du projet, ce ntait pas son enjeu ! Connaissez-vous lenjeu
de la mission qui vous est confie ? Les 3 I III - Origines de succs
ou dchecs Identifier les personnes impliques Interroger (n imaginez
pas que quand un projet vous est confi tout ce qui le concerne a t
rflchi - c est vous, de rflchir sur la partie qui vous est confie)
Danger du ils ont du y penser Indicateurs que vous devez crer (ou
adapter sils existent). Danger du cest clair, ne nous compliquez
pas la vie
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fvrier 2008 Qui a dcid de lancer le projet ?... pourquoi la-t-il
dcid ? Que se passerait-il Que se passerait-il si le projet tait
arrt ? si le rsultat du projet tait dtruit ? Qui a intrt ce que le
projet russisse ? Qui a intrt ce que le projet russisse ? pourquoi
? Qui ny a pas intrt ? Qui ny a pas intrt ? pourquoi ? Qui a dcid
de lancer le projet ?... pourquoi la-t-il dcid ? Que se
passerait-il Que se passerait-il si le projet tait arrt ? si le
rsultat du projet tait dtruit ? Qui a intrt ce que le projet
russisse ? Qui a intrt ce que le projet russisse ? pourquoi ? Qui
ny a pas intrt ? Qui ny a pas intrt ? pourquoi ? Identifier
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fvrier 2008 Fvrier 2008 Succs - checs de projets I - Accepter ou
refuser un projet II - Choisir ce qui caractrisera le succs ou
lchec III - Origines de succs ou dchecs IV - Indicateurs : outils
multiples usages V - Evaluer un projet : exemple partir d un cas
rel VI - Assumer les choix : crdibilit VII - Etapes pralables :
perte de temps ? VIII - Quelques complments
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fvrier 2008 Choix des indicateurs : Quels usages et par qui ?
Pertinence ? Nombre ? Attendus ou proposs ? Modifiables ou figs ?
Quand doivent-ils tre figs ? IV - Indicateurs : outils multiples
usages
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fvrier 2008
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fvrier 2008 Prsentation des indicateurs : Que veulent-ils
reprsenter ? Qui doit en comprendre le sens ? Quand, au moins,
doivent ils tre utiliss ? Comment mettre en vidence les drives ? IV
- Indicateurs : outils multiples usages
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fvrier 2008
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fvrier 2008 Outils de comprhension entre les demandeurs et le
responsable du projet. A crer avant le dmarrage du projet Outils de
communication avec les responsables, les collaborateurs, le comit
de pilotage, Clairs, peu nombreux et graphiques Outils
danticipation, de dtection des drives. Pertinents, sensibles Outils
dvaluation davancement et datteinte de lobjectif Figs (sauf si
modification de l objectif) IV - Indicateurs : outils multiples
usages Avant le dmarrage Pendant le projet A la fin du projet
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fvrier 2008 Fvrier 2008 Succs - checs de projets I - Accepter ou
refuser un projet II - Choisir ce qui caractrisera le succs ou
lchec III - Origines de succs ou dchecs IV - Indicateurs : outils
multiples usages V - Evaluer un projet : exemple partir d un cas
rel VI - Assumer les choix : crdibilit VII - Etapes pralables :
perte de temps ? VIII - Quelques complments
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- 19 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Un cas rel : le portefeuille de projets A.P.E. -
constat en 1993 du bilan 1992 - dmarche pour assainir la situation
en 1994 - qu'auriez-vous dcid ? V - Evaluer un projet : exemple
partir d un cas rel
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fvrier 2008 Cas portefeuilles de projets APE 1992 Constat 1992 C.A.
= 5 milliards de Francs Cot de lensemble des projets (38 projets)
> 200 millions de Francs hors investissements industriels dont
92 millions de Francs en R&D Projets lancs par la R&D -
partir de problmes signals par la Direction Commerciale, - partir
de problmes de production soumis par la Direction Indistrielle - et
partir d ides d volution venant de spcialistes Rsultats commerciaux
et financiers discutables - foisonnement et changement frquente des
spcifications rentabilit produit mdiocre (stocks, taille des
lancements, ) - reconnu leader technique mondial de l activit mais
irrgulier en qualit - pas de valorisation lors des ngociations
commerciales - nouveaux produits qui concurrencent nos produits
rentables Effort R&D exceptionnel pour ce type d actvit Pas de
formulation d'objectif mais des justifications de l'origine de
chacun de ces projets Retour sur investissement non
satisfaisant
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fvrier 2008 Cas portefeuilles de projets APE 1992 - 94 Etat des
lieux : dossiers incomplet et htrogne ne permettant pas de
comparaison donc impossibilit de slection objective. Travail de
reconstitution des donnes de base Implication de la Direction
Gnrale Participation effective des directions commerciales,
industrielles, des directions d'usines, des relations techniques
avec les clients et du responsable R&D Elments reconstitus ou
construits : - Objectifs stratgiques (Direction) pondration de ces
objectifs - Identification des projets, objectif et livrables de
chaque projet - Cohrence de chaque projet avec les axes stratgiques
- Dure d'achvement - Cot d'achvement (R&D, essais,
investissement) tenant compte de l'rosion montaire - Bnfice
potentiel sur les 7 ans suivant le dbut de l'exploitation, tenant
compte de l'rosion montaire - Probabilit de succs technique -
Incertitude sur les bnfices
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fvrier 2008 Une identification des "projets" Donner un nom Dfinir
l'objectif rel (dlais, objet) ce qui permet d'identifier les "faux
projets" pour des manipulations budgtaires) L'objectif indiqu ici
n'est qu'un rsum de l'objectif rel Donc dans cette liste il y a
aussi des faux projets. L'assainissement du portefeuille de projets
sera effectu ultrieurement
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- 23 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Travail sur les "rfrences" pour viter les remises en
cause permanentes du travail commun pralable et dj valid
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fvrier 2008 Informations reconstitues, utilisables lors de
l'analyse du portefeuille projet de 1994 Informations concernant
"le temps" 1Temps coul depuis le dbut du projet 2Dure d'achvement
Informations concernant les "cots" 3Dpenses dj effectues 4Dpenses
prvues jusqu' l'achvement du projet 5Dpenses prvues pour les 12
mois qui viennent Informations concernant les gains et le risque
commercial 6Gain probable (dans une situation "moyenne") 7Ecart (-
xx %) dans le cas d'un contexte trs dfavorable 8Ecart (+ yy %) dans
le cas d'un contexte trs favorable Cohrence avec la stratgie de
l'entreprise 93 niveaux ( leve, moyenne ou faible ) Risques
techniques 10Certitude de matrise interne (process / produit) - 3
niveaux : leve, moyenne, faible 11Certitude de matrise externe :
utilisation par les clients Informations non disponibles en 93 mais
incluses dans les analyses suivantes Consquences d'un arrt du
projet 12perte de leadership, perte de march, perte de comptence,
aucune consquence Diffrentiation si aboutissement du projet
13diffrentiation moyen terme (2 ans), diffrentiation long terme (7
ans)
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fvrier 2008 A vous de montrer que, mme sans exprience mais avec du
bon sens, vous auriez effectu un bon choix 1 - crer des indicateurs
pertinents afin de 2 - dcider quels projets doivent tre acclrs,
maintenus, suspendus ou dfinitivement arrts pour rester lintrieur
du budget V - Evaluer un projet : exemple partir d un cas rel
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fvrier 2008 Dispositions pour rduire le risque de renouvellement
d'une telle situation V - Evaluer un projet : exemple partir d un
cas rel
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- 27 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Rentabilit de projets Bnfices potentiels sur une dure
de l'ordre de grandeur de l'amortissement partir de rgles
comptables (VAN, substitution ou cration de march, ) Cot
d'achvement la date de mise en service de dbut de production
industrielle, partir de rgles comptables (VAN, tudes,
investissements, personnel, )
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- 28 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 RisquesRisques Probabilit de succs (aboutissement)
Faisabilit technique Faisabilit technique Accs dans les dlais Accs
dans les dlais Accs dans l'enveloppe budgtaire Accs dans
l'enveloppe budgtaire...... Incertitude sur bnfice L'acceptation
par le march (quantits, monte en puissance, ) Les prix de ventes
Les prix de revient Mauvaise visibilit commerciale et financire
Mauvaise visibilit commerciale et financire Risque technique
lev
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fvrier 2008 Dcisions (1993) Augmenter les ressources 16% des
projets Augmenter les ressources 16% des projets Ne rien dpenser
16% des projets Ne rien dpenser 16% des projets Poursuivre 68% des
projets (lanne suivante il n en restera que 40%) Poursuivre 68% des
projets (lanne suivante il n en restera que 40%)
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fvrier 2008 fvrier 2008 Succs - checs de projets I - Accepter ou
refuser un projet II - Choisir ce qui caractrisera le succs ou
lchec III - Origines de succs ou dchecs IV - Indicateurs : outils
multiples usages V - Evaluer un projet : exemple partir d un cas
rel VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets VII - Etapes
pralables : perte de temps ? VIII - Quelques complments
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- 31 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Grer l'arrt d'un projet avant son achvement : Quelle
sont les consquences probables de cet arrt ? Que faites-vous pour
en rduire les effets nfastes ? Que faites-vous pour en tirer profit
? VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets
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fvrier 2008 Dispositions pour rduire le risque de renouvellement
d'une telle situation VI - Assumer les choix : les bourgeons des
projets
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- 33 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets
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- 34 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Grer l'arrt d'un projet avant son achvement : Risques d
une telle dcision : - Gchis financier, gchis de connaissance, gchis
humain, perte de crdibilit,... Valoriser les rsultats et
connaissances acquises Valoriser les rsultats et connaissances
acquises dans le domaine concern. dans le domaine concern. hors du
domaine concern. hors du domaine concern. Valoriser les personnes
qui ont contribu au projet Valoriser les personnes qui ont contribu
au projet communiquer : leur annoncer, leur expliquer communiquer :
leur annoncer, leur expliquer les associer la valorisation des
rsultats (si possible) les associer la valorisation des rsultats
(si possible) s'assurer que leur volution professionnelle n'en
souffre pas s'assurer que leur volution professionnelle n'en
souffre pas VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets
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- 35 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Et bien sr, appliquer les dmarches classiques qui
consistent aussi : comprendre le mcanisme ayant conduit
l'inadquation du projet comprendre le mcanisme ayant conduit
l'inadquation du projet rduire le risque de renouvellement de ces
situations : mise en place des dispositifs, modes de management,
comportement personnel, rduire le risque de renouvellement de ces
situations : mise en place des dispositifs, modes de management,
comportement personnel, VI - Assumer les choix : les bourgeons des
projets
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- 36 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Examen dun cas rel Manager les projets ne consiste pas
se faire porter par eux Ce nest pas parce quun projet est demand
par un Directeur Commercial, Industriel, R&D, quil faut le
lancer et le continuer. quil faut le lancer et le continuer. Ce
nest pas parce quun projet est 80% davancement quil faut lachever
et dpenser les 20% restants si le ROI de ces 20% est ou devient
mauvais. Ce nest pas parce quun produit dvelopp offre de meilleures
caractristiques techniques de meilleures caractristiques techniques
quil faut le commercialiser. Qui dcide ? Quels critres de dcision ?
Quand dcider ?
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fvrier 2008 Fvrier 2008 Succs - checs de projets I - Accepter ou
refuser un projet II - Choisir ce qui caractrisera le succs ou
lchec III - Origines de succs ou dchecs IV - Indicateurs : outils
multiples usages V - Evaluer un projet : exemple partir d un cas
rel VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets VII - Etapes
pralables : perte de temps ? VIII - Quelques complments
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- 38 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Votre premier travail : clarifier l'objectif - Cohrence
avec les objectifs de l'entreprise - Les vritables clients - les
vritables livrables - le formuler et communiquer Exemple : le K.M.
Le "management des connaissances" VII - Etapes pralables : perte de
temps ?
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- 39 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Image de l'cran d'accueil de l'intranet "Partage des
Savoirs" Image de l'cran d'accueil de l'intranet "Partage des
Savoirs" . Ici seront formaliss les diffrents mtiers du groupe et
capitaliss les principaux savoirs correspondants.
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- 40 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 - 1 - crer un outils informatique permettant de
rassembler les connaissances du groupe et de les mettre jour - 2 -
donner accs cette base ceux qui en auront besoin Est-ce un projet
dont vous accepteriez la responsabilit ? dont vous accepteriez la
responsabilit ? Pourquoi ?
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- 41 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 - 1 - crer un outils informatique permettant de
rassembler les connaissances du groupe et de les mettre jour
Communication interne et dispositifs techniques et organisationnels
pour "capter" l'information - 1 - crer un outils informatique
permettant de rassembler les connaissances du groupe et de les
mettre jour Communication interne et dispositifs techniques et
organisationnels pour "capter" l'information - 2 - donner accs
cette base ceux qui en auront besoin Contrler l'information diffuse
et les destinataires de l'information - 2 - donner accs cette base
ceux qui en auront besoin Contrler l'information diffuse et les
destinataires de l'information
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- 42 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 - 1 - crer un outils informatique permettant de
rassembler les connaissances du groupe et de les mettre jour
Communication interne et dispositifs techniques et organisationnels
pour "capter" l'information - 1 - crer un outils informatique
permettant de rassembler les connaissances du groupe et de les
mettre jour Communication interne et dispositifs techniques et
organisationnels pour "capter" l'information - 2 - donner accs
cette base ceux qui en auront besoin Contrler l'information diffuse
et les destinataires de l'information - 2 - donner accs cette base
ceux qui en auront besoin Contrler l'information diffuse et les
destinataires de l'information Quel est le vritable objectif ? Qui
en tire bnfice ? Est-ce que ceux qui doivent l'alimenter ont intrt
le faire ? La dure de vie des informations le justifie-t-il ? Quel
est le vritable objectif ? Qui en tire bnfice ? Est-ce que ceux qui
doivent l'alimenter ont intrt le faire ? La dure de vie des
informations le justifie-t-il ?
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- 43 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Remise en cause Ex : Bench-mark auprs de grandes
entreprises qui communiquent sur le "KM" (Dow Chemical, Lyonnaise
des Eaux, Shell, S.E.P., Total, ) - 1 - Sortir pour largir sa
vision - Ex : Bench-mark auprs de grandes entreprises qui
communiquent sur le "KM" (Dow Chemical, Lyonnaise des Eaux, Shell,
S.E.P., Total, ) ( Aot - octobre 2000) Remise en cause Ex :
Bench-mark auprs de grandes entreprises qui communiquent sur le
"KM" (Dow Chemical, Lyonnaise des Eaux, Shell, S.E.P., Total, ) - 1
- Sortir pour largir sa vision - Ex : Bench-mark auprs de grandes
entreprises qui communiquent sur le "KM" (Dow Chemical, Lyonnaise
des Eaux, Shell, S.E.P., Total, ) ( Aot - octobre 2000)
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fvrier 2008 Remise en cause Bench-mark - 1 - Sortir pour largir sa
vision - Bench-mark - Voyages dans diffrentes usines du groupe, sur
les lignes pour couter les principaux intresss (ceux qui ont besoin
d'information et qui en dtiennent une part) comprendre les vrais
souhaits et freins. - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais
besoins et les vrais fonctionnement - Voyages dans diffrentes
usines du groupe, sur les lignes pour couter les principaux
intresss (ceux qui ont besoin d'information et qui en dtiennent une
part) comprendre les vrais souhaits et freins. (septembre - dcembre
2000) Remise en cause Bench-mark - 1 - Sortir pour largir sa vision
- Bench-mark - Voyages dans diffrentes usines du groupe, sur les
lignes pour couter les principaux intresss (ceux qui ont besoin
d'information et qui en dtiennent une part) comprendre les vrais
souhaits et freins. - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais
besoins et les vrais fonctionnement - Voyages dans diffrentes
usines du groupe, sur les lignes pour couter les principaux
intresss (ceux qui ont besoin d'information et qui en dtiennent une
part) comprendre les vrais souhaits et freins. (septembre - dcembre
2000)
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fvrier 2008 Remise en cause Bench-mark - 1 - Sortir pour largir sa
vision - Bench-mark - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais
besoins, valids par les oprationnels susceptibles d'utiliser un tel
systme et leur hirarchie (groupes de travail, changes de mails,
voyages, ) - 3 - Construire avec les intresss plusieurs axes
possibles, valids par les oprationnels susceptibles d'utiliser un
tel systme et leur hirarchie (groupes de travail, changes de mails,
voyages, ) Proposition d'une premire application au lieu d'imposer
l'ensemble du groupe : les lignes de galvanisation (novembre 2000 -
janvier 2001) Remise en cause Bench-mark - 1 - Sortir pour largir
sa vision - Bench-mark - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais
besoins, valids par les oprationnels susceptibles d'utiliser un tel
systme et leur hirarchie (groupes de travail, changes de mails,
voyages, ) - 3 - Construire avec les intresss plusieurs axes
possibles, valids par les oprationnels susceptibles d'utiliser un
tel systme et leur hirarchie (groupes de travail, changes de mails,
voyages, ) Proposition d'une premire application au lieu d'imposer
l'ensemble du groupe : les lignes de galvanisation (novembre 2000 -
janvier 2001)
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- 46 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Remise en cause Bench-mark - 1 - Sortir pour largir sa
vision - Bench-mark - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais
besoins - 3 - Construire avec les intresss plusieurs axes - 4 -
Dcider ou faire dcider au niveau ncessaire - Mise en place d'un
Comit de Pilotage form de directeurs oprationnels et runion avec la
Direction Gnrale du groupe le 1/2/01 - Faire choisir la solution
lors de cette runion - Obtenir les moyens (financiers,
officialisation, ) Remise en cause Bench-mark - 1 - Sortir pour
largir sa vision - Bench-mark - 2 - Rencontrer pour comprendre les
vrais besoins - 3 - Construire avec les intresss plusieurs axes - 4
- Dcider ou faire dcider au niveau ncessaire - Mise en place d'un
Comit de Pilotage form de directeurs oprationnels et runion avec la
Direction Gnrale du groupe le 1/2/01 - Faire choisir la solution
lors de cette runion - Obtenir les moyens (financiers,
officialisation, )
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- 47 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Remise en cause Bench-mark - 1 - Sortir pour largir sa
vision - Bench-mark - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais
besoins - 3 - Construire avec les intresss plusieurs axes - 4 -
Dcider ou faire dcider au niveau ncessaire Les justifications
l'origine de cette dmarche taient tombes au cours de cette analyse
Remise en cause Bench-mark - 1 - Sortir pour largir sa vision -
Bench-mark - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais besoins - 3 -
Construire avec les intresss plusieurs axes - 4 - Dcider ou faire
dcider au niveau ncessaire Les justifications l'origine de cette
dmarche taient tombes au cours de cette analyse
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- 48 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 La dure de vie des informations justifie- t-elle un tel
cot et un tel effort?
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- 49 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 L'objectif de la Direction Gnrale prcis aprs la runion
du 1er fvrier 02 partir de l'analyse faite : - 1 - faciliter la
cration d'une culture du nouveau groupe sans prdominance de l'une
ou l'autre des anciennes entreprises - 2- d'amliorer la performance
du groupe par la fluidit de l'change des connaissances afin
d'amliorer la qualit et de rduire le temps d'arrt des lignes - 3 -
de valoriser les personnes qui ne gardent pas leur connaissance
pour eux. L'objectif de la Direction Gnrale prcis aprs la runion du
1er fvrier 02 partir de l'analyse faite : - 1 - faciliter la
cration d'une culture du nouveau groupe sans prdominance de l'une
ou l'autre des anciennes entreprises - 2- d'amliorer la performance
du groupe par la fluidit de l'change des connaissances afin
d'amliorer la qualit et de rduire le temps d'arrt des lignes - 3 -
de valoriser les personnes qui ne gardent pas leur connaissance
pour eux.
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- Galva Vocabulary Image de l'cran d'accueil de l'outil de
communication, prsent une runion de direction Image de l'cran
d'accueil de l'outil de communication, prsent une runion de
direction Parmi les particularits : possibilit de montrer sur des
croquis plutt que de complexifier le vocabulaire.
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- 51 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Florange Solmed 21h : serious incident air entry in the
furnace Solmed : 10ths of problems Arcelor : 33 galva lines ! Just
imagine... no problem guys ! We have a procedure ! it works and it
s cheap : 15 k 8 months later, same problem, same success ! open
the furnace ? It would cost 120 k it is a new problem Hello
Florange Help ! Transmitted from J.M. Rubianes, Solmed Nov 17 th,
1999, 9 pm, Solmed Galva line, Sagunto (Spain) Vega Dosol
Montataire Eurogal Mardyck La Magona Avils Galv@gora, DT Inox
meeting, Dec. 20th, 2002
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- 52 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008
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- 53 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Finalit Objectif Matrise d'ouvrage Mesure du succs
Matrise d'oeuvre Projet initial Quantit d'informations stockes
Nombre de sites qui donnent Centralise : diffrentes directions
fonctionnelles et informatique Collecter et garder la mmoire des
connaissances du groupes, et la rendre accessible Eviter les pertes
de connaissance de l'entreprise qu'entraneront les nombreux dparts
L'informatique et les oprationnels Projet modifi Temps de rsolution
d'un problme Nombre de sites qui changent Temps de rsolution d'un
problme Nombre de sites qui changent Dcentralise : les responsables
oprationnels concerns (dcisions collectives) Fluidiser les changes
entre des sites plus nombreux et disperss et pluriculturalit
croissante Faciliter la cration d'une nouvelle culture du groupe
sans ngliger la performance L'informatique et les services
fonctionnels au service des oprationnels
RorientationRorientation
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- 54 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Projet = atteindre ensemble un objectif partag Un
objectif partag : Mettre le temps et l'nergie ncessaires, au dbut
d'un projet, pour tre sr que les acteurs visent le mme objectif.
Des alarmes : - l'enthousiasme initial des dcideurs et participants
- "inutile de perdre du temps formaliser, il est clair que nous
sommes d'accord, agissons vite" - "les concurrents (ou d'autres
entreprises) le font dj" - "Ia plus grosse dpense sera
informatique, donnons la matrise d'ouvrage la Direction
Informatique"
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- 55 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 - 1 - dnomination du projet - 2- qui s'approprie le
projet ? - Pourquoi ? - 3 - qui est le vrai matre d'ouvrage ? -
Quel est son vritable intrt ? - 4 - qui a les ressources ncessaires
(finance, relations, connaissances, expertise, ) ? - 5 - Qui a un
intrt financier direct ou indirect - dans la ralisation du projet ?
- dans le rsultat du projet ? - 6 - Est-ce que ceux qui doivent le
faire vivre y ont intrt ? - 1 - dnomination du projet - 2- qui
s'approprie le projet ? - Pourquoi ? - 3 - qui est le vrai matre
d'ouvrage ? - Quel est son vritable intrt ? - 4 - qui a les
ressources ncessaires (finance, relations, connaissances,
expertise, ) ? - 5 - Qui a un intrt financier direct ou indirect -
dans la ralisation du projet ? - dans le rsultat du projet ? - 6 -
Est-ce que ceux qui doivent le faire vivre y ont intrt ? Encore des
questions se poser (et poser)
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- 56 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Mais quand on na pas de pouvoir, comment sassurer de la
pertinence de l objectif ? Comment identifier le dcideur et
connatre sa motivation ? Recevrez-vous le mme accueil si vous
demandez un renseignement ? ou si vous demandez un avis ? Qui fait
le plus gros effort ? Qui est valoris ? Les personnes contactes
sintresseront-elles ce que vous faites de la mme faon ?
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- 57 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Mais quand on na pas de pouvoir, comment sassurer de la
pertinence de l objectif ? Comment identifier le dcideur et
connatre sa motivation ? Passer de la demande =====> la
proposition lattente dune rponse ==> limagination de cette
rponse Deux supports : les indicateurs =====> les responsables
identifier les motifs et intresser les responsables le planning
========> tous connatre les nuds et intresser les parties
prenantes
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- 58 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Fvrier 2008 Succs - checs de projets I - Accepter ou
refuser un projet II - Choisir ce qui caractrisera le succs ou
lchec III - Origines de succs ou dchecs IV - Indicateurs : outils
multiples usages V - Evaluer un projet : exemple partir d un cas
rel VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets VII - Etapes
pralables : perte de temps ? VIII - Quelques complments
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- 59 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 5 - Une aide possible pour matriser ces projets
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fvrier 2008 Fvrier 2008 Succs - checs de projets I - Accepter ou
refuser un projet II - Choisir ce qui dfinira le succs ou lchec III
- Origines de succs ou dchecs IV - Indicateurs : outils multiples
usages V - Evaluer un projet : exemple partir d un cas rel VI -
Assumer les choix : les bourgeons des projets VII - Etapes
pralables : perte de temps ? VIII - Quelques complments
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fvrier 2008 ComplmentComplment
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fvrier 2008 Objectifs La vritable cible n'est jamais une tte
d'pingle La cible qui vous est donne se situe peut-tre aux limites
de la vraie cible Est-ce ce qui vous est demand se situe l ? ou l ?
Pour y rpondre il faut avoir une ide de la "surface de succs"
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- 68 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Objectif - limites acceptables Lobjectif d un projet
ressemble, par accumulation de prcautions, une tte d pingle Quelles
en sont les vritables limites ? Intrt connatre ces limites pour
faire face aux imprvus ? Comment les connatre ? Livrables (qualit,
fonctions) Dates Cots
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- 69 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Objectif - limites acceptables Matriser les projets par
la connaissances des vraies limites Approche - Aborder dans lordre
: 1 - dlais puis 2 - Livrables (cible) puis 3 - cot Au travers des
questions types suivantes ( moduler, mettre en forme et adapter
chaque cas) Matriser les projets par la connaissances des vraies
limites Approche - Aborder dans lordre : 1 - dlais puis 2 -
Livrables (cible) puis 3 - cot Au travers des questions types
suivantes ( moduler, mettre en forme et adapter chaque cas)
Livrables (qualit, fonctions) Dates Commercialisable le 30/06/78
Exemple Un "marker" Extrait d'analyse fonctionnelle pondre Bouchon
fixable au corps Ecrire la moindre pression Rechargeable Ecrire 200
m Ne sche pas si non recoiff en 1/4 h Ecrire feutre en haut Sans
odeur Esthtique Utilisable aprs une pression de 2kg Ecrire sur
toute surface
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- 70 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Objectif - limites acceptables Livrables (qualit,
fonctions) Dates AcceptableAcceptableDemandeDemandeImpossible
Impossible Fonctions souhaites Fonctions minimales Dlais maxi.
Dlais souhait 1 - dlais 1 - dlais (questions la D.Commerciale, au
client interne ou externe) allong de 20% 1a - quelles sont les
consquences dun dlais allong de 20% ? rendrait acceptable 1b -
Quest ce qui rendrait acceptable un allongement de dlais ? rduit de
20% ? 1c - Quel serait l avantage d un dlais rduit de 20% ? 1d -
Quelle impasse (fonctions) pourrait tre sacrifie pour cette
rduction de dlais 1 - dlais 1 - dlais (questions la D.Commerciale,
au client interne ou externe) allong de 20% 1a - quelles sont les
consquences dun dlais allong de 20% ? rendrait acceptable 1b -
Quest ce qui rendrait acceptable un allongement de dlais ? rduit de
20% ? 1c - Quel serait l avantage d un dlais rduit de 20% ? 1d -
Quelle impasse (fonctions) pourrait tre sacrifie pour cette
rduction de dlais
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- 71 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Objectif - limites acceptables 2 - Livrables
(fonctions, qualit) Fonction par fonction 2 - Livrables (fonctions,
qualit) (aux experts et industriels,... ) Fonction par fonction 2a
- que se passe-t-il si cette fonction nest pas assure ? 2b - que se
passe-t-il si ce niveau de qualit n est pas assur ? 2c - que pouvez
vous raliser de plus si vous disposez de 20% de temps en moin ? 2d
- que pouvez vous garantir si vous disposez de 20% de temps en
moins ? 2 - Livrables (fonctions, qualit) Fonction par fonction 2 -
Livrables (fonctions, qualit) (aux experts et industriels,... )
Fonction par fonction 2a - que se passe-t-il si cette fonction nest
pas assure ? 2b - que se passe-t-il si ce niveau de qualit n est
pas assur ? 2c - que pouvez vous raliser de plus si vous disposez
de 20% de temps en moin ? 2d - que pouvez vous garantir si vous
disposez de 20% de temps en moins ? Livrables (qualit, fonctions)
Dates AcceptableAcceptable Fonctions souhaites Fonctions minimales
corriges Dlais maxi. Dlais souhait DemandeDemande Techniquement
irraliste
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- 72 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Objectif - limites acceptables Livrables (qualit,
fonctions) Dates Fonctions souhaites Fonctions minimales corriges
Dlais maxi. corrig Dlais souhait DemandeDemandeAcceptableAcceptable
Limite de lintrt conomique (ROI) 3 - Cot (et valeur de la solution
sur le march) 3 - Cot (et valeur de la solution sur le march) (aux
clients et commerciaux,... ) 3a - quelle est linfluence de
laugmentation de 20% du dlais sur la valeur (valorisation, prix, )
de la solution ? 3b - quelle est l influence de la rduction de 20%
du dlais sur cette valeur ? 3c - 3 - Cot (et valeur de la solution
sur le march) 3 - Cot (et valeur de la solution sur le march) (aux
clients et commerciaux,... ) 3a - quelle est linfluence de
laugmentation de 20% du dlais sur la valeur (valorisation, prix, )
de la solution ? 3b - quelle est l influence de la rduction de 20%
du dlais sur cette valeur ? 3c - Techniquement irraliste
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- 73 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Objectif - limites acceptables Utilisation de la cible
tendue 1 - proposer une cible initiale a dlais rduit, et simplifie
si possible. 2 - supprimer les fonctions et contraintes peu utiles
et pnalisantes en cot ou en temps 3 - avoir la possibilit de
compenser une ventuelle drive en temps par une offre amliore 4 -
Livrables (qualit, fonctions) Dates Fonctions souhaites Dlais
souhait Tolrable Limite conomique Limite du march (diffrenciation,
concurrence, ) Limite technique 1 3
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- 74 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Fvrier 2008 Succs - checs de projets I - Accepter ou
refuser un projet II - Choisir ce qui caractrisera le succs ou
lchec III - Origines de succs ou dchecs IV - Indicateurs : outils
multiples usages V - Evaluer un projet : exemple partir d un cas
rel VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets VII - Etapes
pralables : perte de temps ? VIII - Quelques complments
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- 75 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008
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- 76 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008
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- 77 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008
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- 78 Echecs ou succs de projets ? Jean-Franois Renard ECP FMP
fvrier 2008 Merci