Post on 03-Apr-2015
11
3ème partie : les fondements de l’organisation
Section 3 : La motivation
2
I. Motivation et besoins individuels Motivation professionnelle :
volonté de fournir un effort important
afin d’atteindre les objectifs fixés par l’entreprise,
conditionnée par la capacité dudit effort à satisfaire un besoin personnel.
2
3
Le processus de motivation
3
4
II. Les théories classiques de la motivation La pyramide des besoins de Maslow
4
5
Les théories X et Y de D. McGregor
Manager adoptant la théorie X :
Les employés détestent le travail.
Il faut les contraindre ou les menacer pour atteindre les objectifs.
Les employés ne veulent pas prendre de responsabilité.
La plupart placent la sécurité en tête de leurs préoccupations et n’ont pas d’ambition
Manager adoptant la théorie Y :
Le travail est inné pour tous Les employés sont
capables de s’auto-discipliner s’ils se sentent impliqués dans les objectifs.
L’individu moyen peut apprendre à rechercher les responsabilités.
La capacité à prendre de bonnes décisions est largement répandue dans l’ensemble de la population.
5
6
La théorie des deux facteurs de F. Herzberg
6
Satisfait Neutre Insatisfait
7
Deux conceptions opposées de la satisfaction et de l’insatisfaction
7
Conception traditionnelle
Satisfait Insatisfait
Conception herzbergienne
Facteurs moteurs Facteurs d’hygiène
Satisfaction Absence de satisfaction
Absence d’insatisfaction
Insatisfaction
8
III. Les approches contemporaines de la motivation La théorie des trois besoins de McClelland : moteurs
essentiels de l’activité professionnelle
8
9
La théorie de l’équitéLes employés évaluent subjectivement ce qu’ils retirent de leur travail (rétribution) par rapport à ce qu’ils y investissent (contribution).
9
Bon Contributi
Bn Rétributio
Aon Contributi
An Rétributio
Bon Contributi
Bn Rétributio
Aon Contributi
An Rétributio
Bon Contributi
Bn Rétributio
Aon Contributi
An Rétributio
A représente l’employé, B un référent pertinent
Iniquité (sous-payé)
Equité
Iniquité (sur-payé)
10
La théorie des attentesHypothèse : l’individu agit dans l’attente d’un résultat donné et en fonction de l’intérêt qu’il attribue à ce résultat.
10
Effort individuel
Performance individuelle
Rétributions de
l’entreprise
Objectifs individuels
Lien effort - performance
Lien performance - rétribution
Intérêt
11
Peut-on synthétiser les théories de la motivation ?
11
Effort individuel
Complexité de la tâche
Performance individuelle
Rétributions de l’entreprise
Objectifs personnels
Aptitudes
Système objectif
d’évaluation des
performances
Renforcement
Critères d’évaluation des
performances
Rapport d’équité
Besoins dominants
Les objectifs régissent le comportement
Besoin d’accomplissement élevé
12
Section 4 : la fonction Ressources Humaines
13
La fonction RH
Relativement jeune dans l’entreprise, elle tend à prendre une place stratégique
Son objectif : assurer la cohérence entre les plans d’action à plus ou moins long terme
de l’entreprise et les politiques relatives au personnel
14
I. De l’administration du personnel à la GRH L’évolution de la fonction RH :
Dans l’entreprise taylorienne, la fonction se limitait à une gestion administrative du personnel, dans une logique quantitative (entrées et sorties, payes)
Progressivement, la fonction s’oriente vers une gestion aussi qualitative des emplois et des compétences.
15
Les missions de la GRH
Assurer la cohérence entre les plans d’action de l’entreprise et les politiques relatives au personnel
Dans le respect du cadre juridique En aménageant les conditions psycho-
sociologiques de travail.
16
Les missions de la GRH
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
La politique de développement des ressources humaines
La politique de rémunération Les relations professionnelles La communication interne et l’information
17
La place de la fonction RH dans l’organisation La GRH assure un service fonctionnel
tendant à prendre une place stratégique dans la direction de l’entreprise
La mise en œuvre des décisions de politique des ressources humaines est l’affaire de tous les managers, au niveau opérationnel
18
II. Rôle et contenu de la GRH
L’administration du personnelUne gestion administrative des emplois dans
le respect de la législation en vigueurUne gestion opérationnelle de la paye
19
II. Rôle et contenu de la GRH
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)Objectif : anticiper à moyen terme les besoins
de l’entreprise en termes d’emplois, sur les plans quantitatifs et qualitatifs
Moyens : recrutements externes et internes, départs, actions de formation…
20
II. Rôle et contenu de la GRH
La gestion de l’information et de la communication La communication interne : répond à des nécessités
légales et réglementaires, techniques, et humaines La communication est devenue un moyen privilégié
pour prévenir les conflits, réguler l’activité de l’entreprise, et accompagner les démarches stratégiques
21
II. Rôle et contenu de la GRH
La gestion des relations professionnellesLes responsables des ressources humaines
animent les relations avec les représentants du personnel
Les négociations conduites annuellement avec les partenaires sociaux portent notamment sur les salaires, l’emploi, le temps de travail, les régimes de participation et d’intéressement
22
III. Les problématiques actuelles de la GRH La recherche de flexibilité
Contexte : instabilité et incertitude de l’environnement de marché,
Problème : difficulté à faire des prévisionsSolution : flexibilité
23
La recherche de flexibilité
Flexibilité Quantitative Qualitative
Interne Annualisation du temps de travailHeures supplémentairesTemps partiels
PolyvalenceFormationChangements d’affectationpromotions
Externe ExternalisationsLicenciements, recrutementsCDD, interim
Sous-traitanceLicenciements, recrutements
24
Les politiques de rémunération
Deux grandes tendances :
Des salaires fixes
Vers une rémunération variable
Une rémunération des compétences
Vers un salaire de performance
25
L’individualisation des rémunérations
Les grilles de qualification, de moins en moins adaptées à l’évolution de l’emploi, ne sont plus le seul critère de fixation du salaire.
La fixation de la rémunération dépend des anticipations de l’employeur, quant à l’apport potentiel, en termes de création de valeur, du nouveau salarié.
26
La variabilité des rémunérations
La part variable de la rémunération tend à prendre de plus en plus d’importance, justifiée par son caractère mobilisateur.
Elle se concrétise par des éléments complémentaires au salaire de base : de caractère collectif : participation, intéressement,
actionnariat salarié… De caractère individuel : primes de résultat, stock-
options…
27
Conclusion de la section
Les défis actuels de la GRH résident dans la prise en compte d’intérêts contradictoires :À court terme, la recherche de flexibilité et de
maîtrise des coûts salariaux,À long terme, l’adéquation réussie entre les
besoins et les ressources, constituant un avantage concurrentiel pour l’entreprise.