I. Les diffrentes approches du pouvoir dans lorganisation

II. Rpartition et expression du pouvoir dans lorganisation :

ralits et problmatiques lies la gouvernance de lentreprise

III La direction de lorganisation et leadership

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Dossier n5- Pouvoir et gouvernance dans lorganisation

G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

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Dossier n5- Pouvoir et gouvernance dans lorganisation

I. Les diffrentes approches du pouvoir dans lorganisation

1.1 Dfinition et sources du pouvoir dans lorganisation :

Le pouvoir : capacit produire ou modifier des rsultats en fonction de ses objectifs et de ses besoins propres

Le pouvoir dans lorganisation peut provenir de diffrentes sources :- lautorit lgale (fonction hirarchique)

- la matrise dune ressource, dune comptence, de linformation cad la matrise dune zone dincertitude (Crozier*)

Analyser le pouvoir permet dapprhender lorganisation non plus sous un angle fonctionnel ou sous sa dimension culturelle mais par une approche politique o le pouvoir apparat comme lenjeu daffrontements entre diffrents acteurs.

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- Weber* : En se posant la question de la lgitimit du pouvoir, il distingue

. Le pouvoir charismatique (fond sur les croyances)

. Le pouvoir traditionnel ( fond sur les rgles et les usages) qui dtermine le pouvoir lgitime ou pouvoir rationnel-lgal

Selon Weber ( resituer dans le contexte de lpoque mme si cette observation peut rester vrifier pour des organisations voluant au sein denvironnements stables), lorganisation bureaucratique est le modle le mieux adapt pour imposer un pouvoir car elle assure lautorit lgale (cette organisation se caractrise par le rle premier de la hirarchie et de la formalisation).

1.2 Des approches thoriques du pouvoir dans lorganisation :Pouvoir et gouvernance dans lorganisation

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-Crozier et Friedberg * ( lacteur et le systme 1977)

. Rejettent ce modle bureaucratique qui ne repose que sur des relations de pouvoir empchant lorganisation dliminer ses dysfonctionnements et qui ignore linfluence des relations et des jeux stratgiques que peut dvelopper tout salari (lorganisation est un construit social )

. Le salari ne subit pas passivement son environnement mais il se comporte comme un acteur stratgique dans lorganisation pour en tirer le meilleur parti. De fait, le vritable pouvoir pour tout individu dans une organisation correspond sa capacit rduire les incertitudes de son environnement ( les zones dincertitude )

. Au del des modes dexpression formels de lorganisation, les salaris tablissent entre eux des systmes de relations, le systme daction concret , qui leur permettent de rsoudre les problmes du quotidien. Ce systme de rgulation est donc un construit social

1.2 Des approches thoriques du pouvoir dans lorganisation :Pouvoir et gouvernance dans lorganisation

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- Crozier et Friedberg (suite)

. Donc le pouvoir peut ne pas se confondre avec la hirarchie et peut correspondre la matrise dune comptence (pouvoir dexpertise), la matrise dune source dinformation, la capacit communiquer,

En fonction, ils distinguent 4 sources du pouvoir :

- le pouvoir dexpertise

- le pouvoir li la matrise de linformation et de la communication

- le pouvoir provenant des rgles de lorganisation

- le pouvoir provenant de la capacit matriser et grer les zones dincertitude* donnant pouvoir et autonomie aux individus ( le pouvoir du marginal scant ).

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-Mintzberg* :

. En distinguant deux formes de coalition : la coalition interne(dirigeants, salaris,) cad les acteurs et associs directs la vie de lorganisation et la coalition externe (fournisseurs, clients, investissseurs,) cad les partenaires, il identifie six configurations du pouvoir :

- le systme clos : forte coalition interne

- linstrument : grande influence de lexterne (sous-traitants, actionnaires,)

- lorganisation autocratique (PME ou entreprise gre par de forte personnalits)

- lorganisation missionnaire : trs forte coalition interne autour dun systme de valeurs

- lorganisation mritocratique : le pouvoir dexpertise et le positionnement professionnel priment sur la structure (consultants en free-lance pour des cabinets de conseil, praticiens en cliniques,)

- larne politique : un trop grand nombre dacteurs dtenteurs de pouvoir amenant des logiques daffrontement et de conflits

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1.2 Des approches thoriques du pouvoir dans lorganisation (suite)

la gouvernance de lentreprise ses fondements- Expression des relations de pouvoirs entre les acteurs de lorganisation (aussi bien au niveau de la coalition* interne quexterne) qui cherchent influencer le systme de dcisions afin de privilgier un intrt, un objectifs personnels. Devenue une proccupation majeure avec le dveloppement du pouvoir de lactionnaire dans lentreprise moderne et leur mode de financement dsintermdi sur les marchs financiers.

Ces relations vont crer des espaces de confrontation et, ou de coalition entre deux formes de pouvoir :

- le pouvoir de proprit (les actionnaires)

- Le pouvoir managrial (la direction de la firme cad la technostructure* de Galbraith*)

Management des organisations et stratgiesManagement des organisations et stratgiesII. Rpartition et expression du pouvoir dans lorganisation :

ralits et problmatiques lies la gouvernance de lentreprise

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la gouvernance de lentreprise* approches historiques et thoriques- ds 1932, Berle et Means * analyse le rapport capital-pouvoir en observant lemprise croissante des dirigeants salaris et ils sinterrogent sur des modes dorganisation destins protger les intrts des propritaires (actionnaires)

Annes 70 : thorie de lagence* de Jensen et Menckling actualise lapproche de Berle et Means en rflchissant des modes de protection des intrts du principal (lactionnaire) face aux risques que reprsentent les comportements opportunistes des dirigeants et les asymtries informationnelles * .

Annes 80 : la thorie des parties prenantes* de Richard Freeman* place la rflexion au del du couple dirigeants/actionnaires pour intgrer les nouvelles donne qui caractrisent lentreprise moderne : - un capitalisme patrimonial, qui avec le financement dsintermdi, place lactionnaire en position dominante

-une entreprise de plus en plus ouverte de nouveaux acteurs

- la cration de valeur par la gestion des connaissances qui renforcent ce degr douverture

Voir dossier 2

la gouvernance de lentreprise* : approche partir de la thorie de lagence*

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Une relation d'agence est un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l'agent) pour excuter en son nom une tche quelconque qui implique une dlgation d'un certain pouvoir de dcision l'agent (Jensen et Meckling, 1976)*.

Donc approche contractuelle de lorganisation avec lanalyse des modes de relation et leurs expressions entre le principal, exprim par le pouvoir des propritaires ( les actionnaires), et lagent qui incarne le pouvoir des gestionnaires ou managers de lorganisation

Des divergences d'intrt , des comportements opportunistes, l'asymtrie d'informations entre les deux parties engendrent des cots d'agence :

- les dpenses de surveillance et d'incitation

- les cots d'assurance

- le cot d'opportunit (cart entre le rsultat de l'action pour le principal et le comportement optimal pour le principal)

Il sagit alors de dterminer la forme d'organisation qui minimise les cots d'agence et de fait qui limine les comportements opportunistes.

Les cots dagence seront minimiss par l'tablissement de contrats appropris.

la gouvernance de lentreprise* : approche partir de la thorie de lagence

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Les cots dagence seront minimiss par l'tablissement de contrats appropris.

la firme apparat donc comme "un march priv", "un noeud de contrats"*, une entit servant de lieu de recherche et de ralisation d'quilibres entre les objectifs conflictuels entre agent et principal l'intrieur d'un cadre de relations contractuelles (Alchian et Demsetz*)

La nature et le contenu des relations dagence vont identifier deux modles organisationnels et deux conceptions diffrentes du gouvernement dentreprise :

Le modle shareholder Le modle stakeholder

-Lactivit de lentreprise doit servir la volont des actionnaires

- Lobjectif de lentreprise est la maximisation de la valeur actionnariale

-Lensemble des parties prenantes (salaris, sous-traitants,cad tous acteurs intgrs lenvironnement de lorganisation) sont concerns par lactivit de lentreprise qui doit servir la dfense de leurs intrts.

- Ils doivent tre intgrs aux modes de contrle de lactivit de lorganisation

la gouvernance de lentreprise* : approche partir de la thorie de lagence

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Rque 1: Ne pas rduire la thorie de lagence aux relations managers-actionnaires dans lentreprise.Ils existent en effet une multitude de relations dagence :

-managers/salaris

- donneurs dordre/sous-traitants

-

Cette multitude de relations fait apparatre lentreprise comme a nexus of contracts cad comme un nud de contrats*

la gouvernance de lentreprise : approche partir de la thoriedes parties prenantes

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Annes 80 :Dsintermdiation bancaire et financiarisation conomie

Renforcement du pouvoir des actionnaires

La cration de la valeur actionnariale (en particulier lEVA*) guide les priorits stratgiques de lentreprise

On ignore les intrts des autres acteurs qui nourrissent la cration de valeur relle de lentreprise

Contradiction avec la nouvelle morphologie organisationnelle des entreprises (entreprises rseau,) de plus en plus ouvertes et intgres de nouveaux acteurs (salaris, preneurs dordre, )

Sclrose des organisations, qui appuient pourtant leurs sources de cration de valeur sur le savoir et donc sur des organisations de partage et de transfert de comptences

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-il convient donc dintgrer les diffrentes parties prenantes qui participent la cration et au partage de la valeur cre par lentreprise

- certains de ces acteurs ont vu leur poids grandir suite la recherche de valeur actionnariale : les entreprises ont sous-trait ou externalis les activits pas ou peu cratrices de richesses et les ont confies des preneurs dordre, nouveaux fournisseurs de lorganisation

- Richard Freeman* propose donc, dans les annes 80, une approche multivarie, la thorie des parties prenantes (ou stakeholder theory ) intgrant lensemble des acteurs car lactivit de la firme naffecte pas que les seuls actionnaires ou mme dirigeants :

- les salaris (leur emploi, leur rmunration, leur retraite,)

- les fournisseurs

- les collectivits locales (qui en amont peuvent aider au financement de lentreprise par diffrents mcanismes comme subventions, moratoire de

Taxe Professionnelle, mise disposition de terrains,)

- les institutions bancaires

-

la gouvernance de lentreprise : approche partir de la thoriedes parties prenantes

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Rque : Au del de la distinction modles organisationnelsShareholer/stakehoder, il faut galement distinguer deux types de situations institutionnelles pour la firme actionnariale :

-le systme outsider ou market based(modle anglo-saxons)

o le capital et droits de vote sont disperss entre de nombreux actionnaires

situation qui renforce le pouvoir managrial

risques de conflits entre actionnaires et managers

le plus souvent forte protection juridique des actionnaires

les autorits boursires codifient souvent les critres de transparence de linformation; de mme la loi peut rendre obligatoire cette codification

-le systme insider ou block-holder (Allemagne, France,Japon,)

avec forte concentration de la proprit et des droits de vote ainsi quun fort mcanisme de participations croises

situation qui renforce le pouvoir des actionnaires

faible protection des actionnaires minoritaires

risques de conflits entre actionnaires minoritaires et majoritaires

la gouvernance de lentreprise: approche institutionnelle

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Rflexion sur les modes de gouvernement trs ancienne, mais instauration vritable dun dbat autour de ce thme dans les annes 80 avec la drglementation financire et la prsence croissante des investisseurs institutionnels dans le capital de lentreprise faisant basculer le gouvernement dentreprise dun type managrial un modle shareholder*

Dbat renforc par les scandales financiers, tels que Worldcom, Global Crossing, Xerox et en particulier laffaire Enron en dcembre 2001 cristallisant les dfaillances dun modle et illustrant notamment les limites des modes de contrle interne (des administrateurs nexerant pas leur devoir de surveillance, voire complice de manipulation et de falsification) et externe (lensemble de la chane de linformation financire : comptables, agences de conseil, daudit et de rating)

En rponse, loi Sarbanes Oxley, vote en juillet 2002 qui renforcera les dispositifs de contrle et de sanction. Des dirigeants dsormais beaucoup plus encadrs (la SEC ou Scurities Exchanges Comission , autorit de rgulation peut, par exemple, interdire tout mandat social des dirigeants souponns de fraude)

La gouvernance de lentreprise dans un modle outsider

le modle amricain - quelques caractristiques

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Concentration du capital des entreprises conjugue un mcanisme de participations croises maillant les grandes socits franaises; en 2002, trente personnalits trustaient les mandats de 200 grandes socits franaises

Une rflexion sur le gouvernement dentreprise plus tardive quaux Etats-Unis; diffrents rapports, les rapports Viennot 1 (1995) et 2 (1999), les rapports Bouton , Marini vont faire merger un dbat qui ne prendra force quaprs les grands scandales financiers internationaux

Ces travaux, en particulier les rapports Viennot, vont inspirer la loi NRE de juillet 2001 (loi sur les Nouvelles Rgulations Economiques) et conjugue la loi relative la scurit financire de 2003 vont permettre la mise en place d un code de bonne conduite en matire de gouvernement dentreprise

Ces textes de loi ne sont pas soumis au pouvoir coercitif de lEtat mais sont appliques par les entreprises. Ils prvoient en particulier la dissociation de la fonction de prsidence et de DG, obligent les socits cotes publier une information sur les revenus et stocks options des dirigeants

La gouvernance de lentreprise dans un modle insider

le modle franais - quelques caractristiques

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Obligation de publicit de la rmunration et stock options de tous les mandataires sociaux des socits cotes

LAMF (lAutorit des Marchs Financiers) recommande aux entreprises qui font appel public lpargne dappliquer les recommandations prsentes dans les rapports Viennot (1995 et 1999) et rapport Bouton :

- lquilibrage des pouvoirs au CA (avec, par exemple, la prsence dadministrateurs indpendants)

- la communication du hors-bilan et des risques de la socit

-.

Donc un dispositif franais qui sinscrit dans le mouvement gnral international et qui continue voluer en sinspirant en particulier du rapport de lOCDE sur les principes normatifs dune bonne gouvernance

La gouvernance de lentreprise dans un modle insider

le modle franais - quelques caractristiques

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Des principes gnraux :

- Distinction du pouvoir excutif et de contrle

- Prsence au CA de personnes indpendantes, ni actionnaire, ni dirigeant

-Mise en place dun comit daudit renforant la lisibilit dans la conduite stratgique de lentreprise et rduire les asymtries informationnelles *

- Nomination et rmunration des dirigeants par le CA dans le cadre dun comit de nomination et de rmunration

-

la gouvernance de lentreprise : approche normative

Au del du degr de concentration du capital dans les entreprises, les modes de gouvernance dans chaque pays est marqu par ses structures institutionnelles et ses systmes politiques : -La France qui prsente un systme dual au niveau des organes de gestion des socits (CA / Conseil de Surveillance et Directoire)

- Culture de la ngociation collective en Allemagne, dont les syndicats remettent en cause le systme de gros actionnaires au nom de la cogestion

-

Cependant, la multinationalisation* des socits, en particulier, renforcent des modes de globalisation et duniformisation des gouvernances dentreprise (les groupes europens cots aux Etats Unis, par exemple, sont soumis aux dispositions de la loi Sarbanes-Oxley.

Ainsi, sur un plan europen, rflexion normative sur la mise en place de cadres communautaires sinspirant des prconisations du rapport de lOCDE (http://www.oecd.org/dataoecd/32/19/31652074.PDF)

la gouvernance de lentreprise : approche normative

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la gouvernance de lentreprise: approche normativeLes principes dune bonne gouvernance selon lOCDE

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Le rgime de gouvernement dentreprise doit:

concourir la transparence et lefficience des marchs, tre compatible avec ltat de droit et clairement dfinir la rpartition des comptences entre les instances charges de la surveillance, de la rglementation et de lapplication des textes

protger les droits des actionnaires et faciliter leur exercice

assurer un traitement quitable de tous les actionnaires, y compris les actionnaires minoritaires et trangers. Tout actionnaire doit avoir la possibilit dobtenir la rparation effective de toute violation de ses droits

reconnatre les droits des diffrentes parties prenantes la vie dune socit tels quils sont dfinis par le droit en vigueur ou par des accords mutuels, et encourager une coopration active entre les socits et les diffrentes parties prenantes pour crer de la richesse et des emplois et assurer la prennit des entreprises financirement saines

garantir la diffusion en temps opportun dinformations exactes sur tous les sujets significatifs concernant lentreprise, notamment la situation financire, les rsultats, lactionnariat et le gouvernement de cette entreprise

la gouvernance de lentreprise: approche normativeLes principes dune bonne gouvernance selon lOCDE

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Le rgime de gouvernement dentreprise doit:

assurer le pilotage stratgique de lentreprise et la surveillance effective de la gestion par le conseil dadministration, ainsi que la responsabilit et la loyaut du conseil dadministration vis--vis de la socit et de ses actionnaires

Donc inclinaison vers un modle stakeholder*, rgul pour liminer les asymtries informationnelles .

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.III La direction de lorganisation

1 . Les 4 styles de commandement (selon Likert*) cad les comportements dun dirigeant

Le style autoritaire : modes de direction par la crainte et la sanction; ni dcentralisation, ni dlgation du pouvoir

Le style paternaliste : bienveillance ( parent nourricier ) mais qui saccompagne galement de menaces et de rcompenses en fonction de normes ( parent normatif ); cette approche limite la capacit dinitiative et ne fdre pas

Le style consultatif : le personnel est consult avant la prise de dcision sans aller au del

Le style participatif : forte coopration et implication; coordination par ajustements mutuels

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Management des organisations et stratgiesManagement des organisations et stratgies2. Les modes dorganisation du pouvoir de direction

- concentration du pouvoir de dcision au sommet de la hirarchie

- viter la dilution de la prise de dcision

- rigidit dun systme peu impliquant

La centralisation des pouvoirs

La dlgation

- le pouvoir nest ici attribu qu une personne ou un petit groupe qui agissent par mission

- concerne lensemble de la structure organisationnelle

- la dcision doit sexprimer l o elle sapplique

-coordination par ajustements mutuels

- favorise conjointement lautonomie et la participation ( structure matricielle, management participatif,)

La dcentralisation

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-Grer les savoirs, les capitaliser pour les transformer en actions

- Dvelopper la confiance

- Installer la confiance pour crer ladhsion

- Etre visionnaire pour crer une organisation apprenante, pro-active vis vis de ses environnements

.III La direction de lorganisation

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3. Qualits, rles dun leader et dun manager

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Grer le savoir

Crer ladhsion

Etre visionnaire

EtreEtre

LEADERLEADERCrer la confiance, la motivation et limplication

Management des organisations et stratgiesManagement des organisations et stratgiesLes conditions actuelles dexercice du leadership

Faire merger et diffuser

le savoir

Grer son pouvoir

Partager lacte de rflexion et de dcision et lexercer

avec proximit

Savoir communiquer et partager sa vision pour favoriser les logiques de changement et daction

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EtreEtre

LEADERLEADER

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Grer le savoir

Faire merger et diffuser le savoir

En encourageant la crativit

En favorisant la diffusion des savoirs

En dveloppant des mcanismes

de veille

Cest dire mettre en place une organisation apprenante

(voir dossier 9)

Transformer ces savoirs en sources dnergie et daction dans lorganisation

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Efficience+efficacit*Efficience+efficacit*cadcad performanceperformance

SavoirsSavoirs ComptencesComptences ActionsActions