GROUPE DE TRAVAIL LORGANISATION ADMINISTRATIVE DE LETABLISSEMENT.
Lorganisation du travail Université Paris 5 Master 1 - Octobre 2007.
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L’organisation du travail
Université Paris 5
Master 1 - Octobre 2007
Le travail
Combinaison spécifique : Hommes Machines Procédés Structures de contrôle
En vue d’atteindre un objectif déterminé (en général, de production)
La thèse d’Adam Smith - Contexte Fin du 18è, passage de l’artisanat à
la grande manufacture Naissance de l’industrie et du
capitalisme Accroissement significatif de la
population Européenne Emergence de la consommation de
masse (produire plus, produire mieux)
La thèse d’Adam Smith - Diviser
Adam Smith - Ecosse - (1723 - 1790)
Etudie les possibilités offertes par la division du travail
Organiser et diviser le travail (1/3)
La répartition des tâches permet d’accroître l’habileté de chaque individu
Suppression du temps de passage entre différentes activités => gain de temps
Organiser et diviser le travail (2/3)
L’organisation du travail aboutit à une augmentation sensible de la capacité d’innovation des hommes
Organiser et diviser le travail (3/3)
Le Taylorisme
Taylor - US - (1856 - 1915)Définit l’Organisation Scientifique du Travail (OST)
Double division du travail (1/2)
Verticale - séparation entre conception et exécution
Certains pensent, les autres exécutent…
Double division du travail (2/2)
Horizontale - parcellisation des tâches, décomposition en tâches élémentaires et simples (faible valeur ajoutée)
Le Fordisme
Henry Ford - US - (1863 - 1947)
S’intéresse à la production de masse (accroître la productivité)
Les 3 étapes du Fordisme (1/3)
Modèle hiérarchique fort (organigramme)
Les 3 étapes du Fordisme (2/3)
Travail à la chaîne - répétition sans fin d’un geste parcellaire ultra simple
Les 3 étapes du Fordisme (3/3)
Five dollars day - problème des salaires
Permettre aux ouvriers d’acheter les produits Ford
Le Fordisme fait rapidement école
Alfred Sloan - US - (1875 - 1966) adapte les principes du Fordisme à sa firme : General Motors
Cadres, marketing, R&D… Division du travail des ateliers… … et division du travail
intellectuel
Essor du Taylorisme en France
Adoption rapide lors de la première guerre mondiale - usines d’armement
Après la guerre, diffusion dans les entreprises de biens d’équipement
Essor du Taylorisme en France
La crise de 29 sanctionne une économie trop tournée vers la production -> productivisme
Le Fordisme prend le relaiGains de productivité significatifs
Le Ohnisme et la J-Forme
Taiichi Ôno - Japon - définit une nouvelle forme d’organisation du travail
Dé-spécialisation du travail
Le Ohnisme chez ToyotaPrincipe Kan-Ban :
Recomposition du travail : 3 -> 1
Participation des salariésCercles de qualité (principe du bénévolat)
Modèles “Zéro” de l’amont vers l’aval : panne, défaut, papier, délai, stock…
Quadruple ré-agrégation des tâches
Pluri-spécialisation des opérateurs (polyvalence)
Réintégration des fonctions de diagnostic, de dépannage et de maintenance
Intégration du contrôle qualité
Les 4 formes d’économie
Offre < demandeEconomie de production
Les 4 formes d’économie
Offre = demandeEconomie de distribution
Les 4 formes d’économie
Offre > demandeEconomie de marché
Les 4 formes d’économie
Offre > demande+ Groupes de pressionEconomie d’environnement
Stratégies de diversification
En amont, an avalConcentriqueConglomérat
Structure de l’entreprise
Vers l’entreprise en réseau
Vers l’entreprise étendue
Structure de l’entreprise
La structure d’une organisation, c’est l’ossature, l’armature, le squelette de l’organisation
C’est un mode de comportement et d’adaptation au marché
Un sujet d’actualité…
“L’expression entreprise étendue colle tout à fait à PSA Peugeot Citroën” - LMI, février 2002
France Telecom : architecture de SI étendu - Eyrolles, Jean-Luc Lucas, 2001
“Benetton, est l’archétype de l’entreprise étendue” - Benetton ou l’entreprise virtuelle, décembre 1999
Bibliographie L’avantage concurrentiel, Porter,
InterEditions, 1986
L’économie japonaise, Aoki, Economica, 1991
L’entreprise virtuelle, Ettighoffer, O. Jacob, 1992
Les nouvelles frontières de l’entreprise, Besson, Vuibert, 1997
Repenser la stratégie, Laroche et Nioche, Vuibert, 1998
Vers l’entreprise en réseau
Processus de recentrage de la A-Forme vers la J-Forme
Organisation de l’entreprise étendue :V-Firme (centrée) ou H-Firme (non
centrée)Firme réseau ou réseau de firmes
Vers l’entreprise en réseau
Conséquences : adaptation de l’entreprise -> organisation
Adaptations, refonte et évolutions du système d’information-> intégration
Adaptation externe
Adaptationinterne
SIG
SIO SICoop
SIE
Coordination logistique des opérations
Organisationde la
production etdu travail en
réseau
Process
us de producti
on
de l’inform
ation
Le concept d’entreprise A-Forme
Mode de comportement et d’adaptation au marché fondé sur la
coordination hiérarchique des ressourcesU-forme -> structure fonctionnelleM-forme -> structure multidivisionnelle
U-Forme - organigramme classique Direction
prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler
Financement collecter, employer, gérer les capitaux
Socialisation gérer les RH, recruter, rémunérer, former
Approvisionnement acheter, gérer les stocks
Conception et fabrication Commercialisation
M-Forme - organigramme éclaté
Structure à 3 niveaux :Direction GénéraleDirections FonctionnellesDirections Opérationnelles
M-Forme - organigramme éclaté
Direction Généraledéfinit les objectifs et la stratégie
d’ensemble
M-Forme - organigramme éclaté
Directions Fonctionnellesproduisent les services d’état
major à la DG et aux directions opérationnelles
Centres de coûts
M-Forme - organigramme éclaté
Directions Opérationnellesune par division de produits
(ressources propres )chaque division devient une
organisation fonctionnelle de type U-Forme
Centres de profits
Direction générale
A B C D E F
Directions opérationnelles
Direction
Production
Recherche et développement
Marketing
Contrôle de gestion Dir. fonctionnelles
R&D MKTG
FIN
TECH
Gest
JUR
…
Exemple : AXA
Conseil debranche
Conseil debranche
Conseil debranche
Conseil debranche
Dir MKTG. Dir Prod. Dir Tech. Dir Fin.
Cen
tres
de
prof
itCentres de coûts
DG
Structure matricielle
Unilever
Processus
Production
Production
Production
Marchéintermédiaire
Marchéintermédiaire
Niveaux Niveaux
Firme A
Firme B
Firme C
ExempleESSO
Extraction
Transport
Raffinage
Distribution
Divisions
Structure en réseau de la M-Forme
Inté
g.am
ont
Inte
g.av
al
Limites de la M-Forme
Internes : apparition de structures trans-fonctionnellesStructures par projets,
processus…Externes : émergence de
nouveaux modèles opérationnelsEntreprise étendue, virtuelle, en
réseau…
Entreprise étendue
Recentrage des grands groupes sur un noyau d’activités :Mode d’articulation de PMIContrats (accords) de sous-traitance,
de coopération, de distribution... 3 configurations : contrôle,
coordination, coopération
Ent. étendue : Modèles opérationnels2 types structurels : centrés vs
non centrésFirme-réseau, modèle vertical :
V-FirmeOrganisation autour d’une firme
pivot ou firme leader (contrôle, coordination)
Réseau de type centré
Ent. étendue : Modèles opérationnels
Réseau de firmes, modèle horizontal : H-FirmeOrganisation coopérative, émergences de partenariats
Convergence vers des objectifs communs
Réseau de type non centré
McDonald’s : un exemple de V-Firme
Carrefour
Entreprise étendue de type H
Un contexte de globalisation Réseau à problématique commune et
réseau complémentaire Réseau flexible orienté client 3 sous-systèmes
Entreprises Technopool Tête de réseau
Clients potentiels
Clients
Technopool
Entreprises
Tête de réseau
CO
OP
ER
AT
ION
Clients potentiels
Communicationinstitutionnelle
Indicateurs demarchés
Méthodes ettechnologies
Formation Création
Technopool
Clients potentiels
Technopool
Tête de réseau
Système depilotage
Entreprisesextérieures Administrations
Clients potentiels
Technopool
Tête de réseauEntreprisesextérieures Administrations
Entreprise Entreprise Entreprise
Prod.
Direction
Prod.
Direction
Prod.
Direction
Méthode
CA : 3 éléments caractéristiques
Entreprises : distinction filiales et CR, dynamique de groupe
Technopool : réunion de compétences communes (SILCA pour les filiales et GIE pour les CR), ici compétence = informatique
Tête de réseau : coordination, pilotage projet et fonctions centrales
Stratégies de coopération
Le réseau génère plus de richesse que la somme des richesses créées par chaque acteur
La connaissance mutuelle des acteurs accroît leur synergie
Jeu gagnant-gagnant interentreprises
Dynamique gagnant-gagnant :Jeu à somme non nulle
Maximisation des gains des partenaires par leur coopération
Processus relationnel de création de valeur
Système d’information
Approche systémique del’entreprise
Notion de Système d’Information Un système est un objet artificiel,
conçu par l’homme pour comprendre un fragment de réalitéYves Tabourier - 1986
Construit par un observateur… Dans un processus cognitif “Lorsque nous percevons notre
environnement, nous l’inventons”
Notion de Système d’Information
Dualité du concept de système d’information :ModèleInstrument
SI : modèle
Firmes : tissus d’individus formant des systèmes sociaux contingents
=> Modélisation du système d’information complexe et projective
SI est un modèle :Construction mentaleReprésentation d'un fragment de la
réalité de la firme
SI : outil
Objet artificiel inséré dans la vie de la firme
Influence sa vie et son comportement
Fournit des systèmes de représentation et de mesure des activités
Met à la disposition des acteurs des outils de coordination et de contrôle
Couplage opération-décision
Système autour duquel s’organisent et se développent les activités de l’entreprise
SI = mémoire = possibilité d’apprentissage et d’organisation
SI = outil intégré de performance organisationnelle, interface clé du couplage opération-décision
Adaptation externe
Adaptationinterne
SIG
SIO SICoop
SIE
Coordination logistique des opérations
Organisationde la
production etdu travail en
réseau
Process
us de producti
on
de l’inform
ation
SI de Gestion - SIG
App
licat
ion
1
App
licat
ion
2
App
licat
ion
3
App
licat
ion
4
Référentiel BD d’échange interapplications
Applic.
ETL
Du SIG vers le SI Etendu
Ap
plic
atio
n 1
Ap
plic
atio
n 2
Ap
plic
atio
n 3
Ap
plic
atio
n 4
Référentiel BD d’échange interapplications
Applic.
ETL
Ap
plic
atio
n 1
Ap
plic
atio
n 2
RéférentielBD
RéférentielEDI métier
Export Import
EDI
SI organisationnel
Modèle à partir duquel les entreprises se constituent en réseau autour d’un processus industriel
Support au processus décisionnel et opérationnel de chacun des acteurs (aspect local)
Support au processus de coordination de l’ensemble (aspect global)
Du SIG vers le SI Organisationnel
Applications
Composants métiers
CM1 CM2 CM3 CM4 CM5
Composants techniques
CT1 CT2 CT3 CT4 CT5
AP1 AP2
Entreprises et applications “molles”
Logique applicative :Modèle d’assemblage de
composants métiers+ Logique fonctionnelle spécifique
Appel de composants techniques
Flexibilité, maintenabilité, évolutivité, souplesse…
Du SIG vers le SI Coopératif
Applic.
Cp. métiers
Cp. tech.
AP1 AP2 AP3 AP4
CM1 CM2 CM3 CM4
CT1 CT2 CT3 CT4
Entreprise 1 Entreprise 2
AP1 CM1= +
= composant externe privé
= composant externe public
CM4
Applications “molles” étendues
Logique applicative :Assemblage de composants,
internes et externes+ Logique fonctionnelle spécifique
Echange de « Services » interentreprises
SI orienté services