SESSION 2
DESIGN DES POSTES DE TRAVAIL Page down = pour
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PLAN DU COURS 2
Design organisationnel Nouvelles formes
d'organisation du travail Autres approches dans le
design des tâches
TENDANCES ACTUELLES DANS LE DESIGN DES TÂCHES
ORGANISATIONS PLUS SVELTES I
La Technologie permettant de faire plus de travail avec moins de personnel
«Informating the workplace» – manipulation & fabrication
de produits en insérant des données avec un clavier
– Résultats : plusieurs emplois disparaissent
ORGANISATIONS PLUS SVELTES II
«Dowsizing» (rightsizing) : moins d’ouvriers pour faire le travail dans une organisation avec un nouveau design
«Outsourcing» : Élimination des emplois périphériques (embaucher des firmes externes pour assumer des fonctions de la chaîne de valeur)
Main-d’œuvre contingente : – embauche temporaire selon les
besoins (sous-traitants, professionnels, etc.)
– pas de loyauté envers l ’entreprise
DESIGN ORGANISATIONNEL
LE DESIGN ORGANISATIONNEL
C'est l’ensemble des choix de moyens (CULTURE,
STRUCTURE, STRATÉGIES, etc.) pour
atteindre des objectifs organisationnels
MICROSOFT & INTEL (High-tech)
- Elles ont besoin de répondre rapidement à leurs compétiteurs (environnement dynamique)
- Elles ont besoin d'une CULTURE et d'une STRUCTURE favorisant la flexibilité
ALUMINUM COMPANY (production)
- Elle fait face à un environnement relativement stable
- Elle a besoin d'une CULTURE et d'une STRUCTURE favorisant la répétition et la réduction des coûts de production
EXEMPLES DE DESIGN ORGANISATIONNEL
SPÉCIALISER, FORMALISER & FORMER & SOCILISER
SPÉCIALISATION– Nombre de tâches limitéesspécialisation horizontale &
verticale– Niveau de contrôle sur le travail
FORMALISATION (comportement)
– Contrôle (normalisation) des actes– Description des postes,
règlements FORMATION &
SOCIALISATION– Connaissances liées à un poste– Assimilation de la culture
NIVEAU DE SPÉCIALISATION ?
ÉLARGISSEMENT DES TÂCHES– spécialisation horizontale – durée du cycle
ENRICHISSEMENT DES TÂCHES– spécialisation verticale– profondeur (depth)– la gestion de la tâche
(cadre) et l’exécution du travail (contenu)
QUESTION
Pourquoi certains employés
réagissent-ils négativement à l’élargissemen
t et à l'enrichissement des tâches?
SPÉCIALISATION & MOTIVATION
ÉLARGISSEMENT Certains travailleurs
préfèrent le travail répétitif Les ouvriers plus âgés
tolèrent souvent mieux le travail routinier
ENRICHISSEMENT Tolérance à l'ambiguïté :
l’ambiguïté peut créer de la pression, certaines personnes ont un besoin plus élevé de structure, de directives…
FORMALISATION LIMITER LA MARGE DE
MANŒUVRE– Description des tâches– Règlements, normes,
procédures POUR COORDONNER
– Meilleure prédiction du comportement et prévision plus certaine du résultat
– Protège l'employé de l'arbitraire
PROPRE DES BUREAUCRATIES– Services uniformes aux clients– Régularité des processus
FORMATION & SOCIALISATION
FORMATION– Connaissances avant de
commencer le travail– Connaissances simples ou
complexes SOCIALISATION
– Apprendre les valeurs, s’intégrer à la culture
– Permet de renforcer l'appartenance à l'entreprise
SUPERSTRUCTURE
Créer une supervision commune: le groupe de travail
Pour se partager certaines ressources (espace, équipements)
Pour mesurer la performance de l'unité de travail
La proximité encourage l'ajustement mutuel
BASES DE REGROUPEMENT, DE LA SUPERSTRUCTURE
PAR FONCTION– Compétences : chirurgiens,
anesthésistes– Processus de travail : soudure,
usinage flux de travail)– Fonctions : finances, production,
marketing, ventes, distribution PAR MARCHÉ
– Produits : savons, détergents– Clients : hommes, femmes,
enfants– Lieu (géographique) : Canada,
USA, voire Amériques du Nord, Europe, Asie, Afrique ou Paris, Amsterdam, Tokyo
IMPORTANCE DU DESIGN ORGANISATIONNEL
PROCURE UN AVANTAGE COMPÉTITIF– Développer des habilités dans les
activités à «valeur ajoutée» pour surpasser la concurrence
MIEUX FAIRE FACE AUX CONTINGENCES– Développer une sensibilité aux
changements dans l’environnement externe
MIEUX GÉRER LA DIVERSITÉ– Pour faire un usage plus large des talents
CONTRÔLE DE L'ENVIRONNEMENT– Pour obtenir des ressources rares
(employés, matières, technologies, etc.) ACCROÎTRE L'INNOVATION
– Rapidité d'émission de nouveaux produits & processus (Time to Market)
AMÉLIORER LA COORDINATION ET LA MOTIVATION DANS L’ORGANISATION
ACTUALISER LA STRATÉGIE MARCHÉ
STRUCTURE & SYSTÈME TECHNIQUE
PRODUCTION À L'UNITÉ (i.e. prototypes, artisanat)– Système peu régulateur, peu
sophistiqué– Marketing, développement,
Production PRODUCTION DE MASSE (i.e.
automobiles)– Système régulateur, très normalisé– Développement, production,
marketing PRODUCTION EN CONTINU
(i.e. produits pétroliers)– Système souvent très intégré– Développement, Marketing,
production
DE LA PRODUCTION DE MASSE À LA TECHNOLOGIE DE PRODUCTION AVANCÉE
PRODUCTION DE MASSE : volume & bas coûts - usage de «dedicated machines» qui ne peuvent faire qu'une opération à la fois et qui doivent être ré-ajustées (retooled). Très inflexibles. Maintien d'inventaires élevés.
TECHNOLOGIE DE PRODUCTION AVANCÉE : réduire l'incertitude, non pas en maintenant des inventaires, mais en développant la capacité de s'ajuster rapidement (pas d'inventaires à l'input ni à l'output) (computer integrated manufacturing )
NOUVELLES FORMES D'ORGANISATION DU TRAVAIL
QUESTION
Sur quels principes sont fondées les nouvelles
formes d'organisation
du travail?
LES FONDEMENTSOrganisation du travail
affecte
la structure organisationnelle
DÉTAYLORISATIONDU
TRAVAIL
Contrôle par le travailleurdes procédés de travail - Démocratisation
Rôle moins important de laTechnostructure - Responsabilisation
FAIT APPEL:
-participation-polyvalence
-flexibilité-enrichissement des tâches
DIFFÉRENCE ENTRE CENTRALISATION ET DÉCENTRALISATION
CENTRALISATION : permet à la haute direction de coordonner les activités organisationnelles
(problèmes déséquilibre dans la répartition des charge de travail)
DÉCENTRALISATION : pour plus de flexibilité et des réponses plus rapides et mieux adaptées à la demande
(peut rendre la coordination plus difficile et coûteuse)
DIFFÉRENCE ENTRE FORMALISATION ET L'AJUSTEMENT MUTUEL
FORMALISATION : pour contrôler le
comportement des employés (normes suivies trop
rigidement briment l'innovation)
AJUSTEMENT MUTUEL : les employés usent de la
communication entre eux pour régler les problèmes plutôt que d’attendre une standardisation de la tâche
(permet plus d’autonomie dans l’accomplissement du travail)
DIFFÉRENCE ENTRE STRUCTURE MÉCANISTE & STRUCTURE ORGANIQUE MÉCANISTE : pour que les
gens se comportent d'une manière prévisible
(ce sont les normes et la coordination qui comptent)
ORGANIQUE : pour que les gens puissent s'adapter rapidement aux conditions changeantes du marché
(ce sont les compétences personnelles qui sont importent le plus)
VARIÉTÉ DANS LES TÂCHESET TÂCHES ANALYSABLES VARIÉTÉ : elle est faible si
la tâche est très répétitive, et elle est élevée si on rencontre de nouvelles situations, des problèmes inattendus (suppose le besoin et la capacité de s'adapter rapidement aux situations)
ANALYSABLES : difficiles à analyser si on doit faire des recherches pour résoudre un problème. Sinon on aura élaboré une procédure.
NOUVELLES FORMESD'ORGANISATION DU TRAVAIL•CONCEPTION DES TÂCHES
•EQUIPES DE TRAVAIL SEMI-AUTONOMES
•APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE
•AMENAGEMENT DU TEMPS DE TRAVAIL
•CERCLES DE QUALITE
•QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
•THEORIE Z
NOUVELLES APPROCHES:
•QUALITE TOTALE
•GESTION DU STRESS
•INGÉNIERIE SIMULTANÉE
•REINGÉNIERIE DES PROCESSUS
GESTION PARTICIPATIVE
•PARTICIPATION À LA GESTIONAutocontrôleInformationConsultationCodécision
•PARTICIPATION AUX RÉSULTATS
Bonus, Primes, etc.Gains de productivité
•PARTICIPATION À LA PROPRIÉTÉ
Partages des bénéfices
ActionnariatParteneurship
QUESTION
Quelle distinction faites-vous entre l'élargissemen
t des tâches et la rotation des
tâches?
AMÉNAGEMENTDU TEMPS DE TRAVAILLe traditionnel 9 h 00 à 5 h 00
limite la gestion personnelle du temps
HORAIRE FLEXIBLE DE TRAVAIL
Agencement individualisé des heuresde présence au travail
Plages fixes & plages mobiles
Nombre d'heures travaillées = constant
Augmentation quotidiennedu nombre d'heures
Exemple: semaine de 4 jrs
TRAVAIL À LA MAISON
(Plus de satisfaction, plus de productivité)
SEMAINE DE TRAVAIL COMPRIMÉE
Avec le soutien des technologies informatiques
SOMMAIRE DES PARAMÈTRES DE DESIGN ORGANISATIONNEL Culture, philosophie de gestion Superstructure (groupes de
travail) Centralisé, décentralisé Bureaucratique, organique Spécialisation, formalisation,
formation, socialisation Mécanisme de coordination Système social, système
technique Gestion des tâches
(élargissement, enrichissement)
AUTRES APPROCHES DANS LA GESTION DES TÂCHES
THEORIE ZRAPPROCHEMENT DES MODÈLES
DE GESTIONJAPONAIS ET AMÉRICAIN
(Permettre la liberté individuelle: autonomieet le travail de groupe: interdépendance)
•Prise de décision consensuelle(plutôt qu'individuelle)
•Contrôle informel et implicite
•Vision globale plutôt que séquentielle
•Intégration au group
•Emploi à long terme
(W. G. Ouchi)
APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE
RÉCONCILIATIONDE:
ASPECTTECHNIQUE
ASPECTSOCIAL
•Organisation = un système
•Équilibre du système
•Interaction des parties
•Épanouissement des travailleurs
CERCLES DE QUALITÉPetits groupes de travailleurs
qui se réunissent une heure par semaine
pour analyser et résoudre
divers problèmes reliés à leur travail
Approche participative:
•Pour utiliser l'intelligence des travailleurs
•Crée un sentiment d'appartenanceet de loyauté
Discutent de problèmes reliés à:
-la qualité
-la production
-la réduction des coûts
-les conditions de travail
QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL
RÉARRANGEMENT DES PARAMÈTRESSUIVANTS DE LA STRUCTURE:
•Degré d'autonomie
•Formalisation (règles moins nombreuses)
(supervision moins directe)
•Décentralisation
(délégation du pouvoir de décision)
•Élargissement et Enrichissement-des tâches
•Démocratisation de l’organisation
APPROCHE QUALITÉ(un mode de vie)
Juste-à-temps - coûts d'entreposage
. stock zéro(gestion serrée des matières premières)
. zéro délai
(satisfaire la demande à temps)
. contrôle de la qualité à priori
Techniques utilisées pour le juste-à-temps
. SMED (Single digit minute exchange or die)
(Reconfiguration de la mécanique productive)
. KANBAN
(ordre de la production inversée)
(étape de finition du produit qui dicteà l'étape précédente les pièces nécessaires)
(pull)
. CSP (contrôle statistique des procédés)(détecter les erreurs avant qu'elles arrivent)
(poka-yoke)
CHAINE DE RÉACTION DE W.E. DEMING
Amélioration de la qualité
Baisse des coûts
Amélioration de la productivité
Augmentation de la part de marché
Survie organisationnelle
Augmentation de l'offre d'emploi
Retour sur l'investissement
LIGNES DIRECTRICESDE LA QUALITE TOTALE•S'ENGAGER
•DEMYTHIFIER LE RÔLE DE L'INSPECTION
•RÉVISER LA POLITIQUE D'ACHAT
•FAVORISER L'AMÉLIORATION CONTINUE
•PROGRAMME DE FORMATION
•OPTIMISER L'EFFORT COLLECTIF
•DYNAMIQUE MOTIVATIONNELLE
•DÉVELOPPER LA FIERTÉ OUVRIERE
INGÉNIERIE SIMULTANÉE (Denis Proulx)
C'est une approche systématique et multidisciplinaire intégrant simultané-ment les différentes phases de développement d'un produit et la gestion de son processus :- identification des besoins du client;- spécifications du produit;- conception du produit & des procédés de fabrication;- fabrication du produit;tout en tenant compte du cycle complet de la vie du produit, incluant :- la distribution;- le service après vente, l'entretien- le recyclage ou la mise au rebut.
RÉINGÉNIERIERECONFIGURATION - RESTRUCTURATION
Approche mécaniste plus grande flexibilité
Amélioration continue des processusplutôt que
Amélioration du produit
Oublier les procédures existantes
Processus: ensemble structuré d'activitésconçu pour produire un bien/service pour un client
donc: comment organiser le travailplutôt que:
Comment améliorer le produit
Simplifier les processus-éliminer les tâches redondantes-décision se prend en même temps
que s'effectue le travail
-seul reste le travail qui ajoute de la valeur
Avec l'appui de l'informatique
SUCCÈS DE LA RÉINGÉNIERIECARACTÈRE RADICAL
USAGE DES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION
VISION : APPROCHE CLIENT
Regard neuf sur l'entreprise
Grande envergure du changement = disruption
Plutôt qu’incrémentation
Réduire les délais
Accélérer la communication
interne & externe
Faciliter la coordination
Fait appel : recherche opérationnelle &génie industriel
Produire de la valeur pour les clients
Accent sur les BESOINS des clients
plutôt que ceux de l’entreprise
Favoriser les activités-clients-plutôt que -
les activités fonctionnelles
L'ENTREPRISE MÉTAMORPHOSÉE
ENTREPISE-REPENSÉE
Fournisseurdevient
sous-traitantValeurajoutée
basée sur lesconnaissances
Compétence,mobilité,
polyvalencedes
employés
Mobilisation
Pourcomprendre
connaîtreles
objectifs
Formation
Participation
Avancetechno-logique
:
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