SESSION 2

DESIGN DES POSTES DE TRAVAIL Page down = pour

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PLAN DU COURS 2

Design organisationnel Nouvelles formes

d'organisation du travail Autres approches dans le

design des tâches

TENDANCES ACTUELLES DANS LE DESIGN DES TÂCHES

ORGANISATIONS PLUS SVELTES I

La Technologie permettant de faire plus de travail avec moins de personnel

«Informating the workplace» – manipulation & fabrication

de produits en insérant des données avec un clavier

– Résultats : plusieurs emplois disparaissent

ORGANISATIONS PLUS SVELTES II

«Dowsizing» (rightsizing) : moins d’ouvriers pour faire le travail dans une organisation avec un nouveau design

«Outsourcing» : Élimination des emplois périphériques (embaucher des firmes externes pour assumer des fonctions de la chaîne de valeur)

Main-d’œuvre contingente : – embauche temporaire selon les

besoins (sous-traitants, professionnels, etc.)

– pas de loyauté envers l ’entreprise

DESIGN ORGANISATIONNEL

LE DESIGN ORGANISATIONNEL

C'est l’ensemble des choix de moyens (CULTURE,

STRUCTURE, STRATÉGIES, etc.) pour

atteindre des objectifs organisationnels

MICROSOFT & INTEL (High-tech)

- Elles ont besoin de répondre rapidement à leurs compétiteurs (environnement dynamique)

- Elles ont besoin d'une CULTURE et d'une STRUCTURE favorisant la flexibilité

ALUMINUM COMPANY (production)

- Elle fait face à un environnement relativement stable

- Elle a besoin d'une CULTURE et d'une STRUCTURE favorisant la répétition et la réduction des coûts de production

EXEMPLES DE DESIGN ORGANISATIONNEL

SPÉCIALISER, FORMALISER & FORMER & SOCILISER

SPÉCIALISATION– Nombre de tâches limitéesspécialisation horizontale &

verticale– Niveau de contrôle sur le travail

FORMALISATION (comportement)

– Contrôle (normalisation) des actes– Description des postes,

règlements FORMATION &

SOCIALISATION– Connaissances liées à un poste– Assimilation de la culture

NIVEAU DE SPÉCIALISATION ?

ÉLARGISSEMENT DES TÂCHES– spécialisation horizontale – durée du cycle

ENRICHISSEMENT DES TÂCHES– spécialisation verticale– profondeur (depth)– la gestion de la tâche

(cadre) et l’exécution du travail (contenu)

QUESTION

Pourquoi certains employés

réagissent-ils négativement à l’élargissemen

t et à l'enrichissement des tâches?

SPÉCIALISATION & MOTIVATION

ÉLARGISSEMENT Certains travailleurs

préfèrent le travail répétitif Les ouvriers plus âgés

tolèrent souvent mieux le travail routinier

ENRICHISSEMENT Tolérance à l'ambiguïté :

l’ambiguïté peut créer de la pression, certaines personnes ont un besoin plus élevé de structure, de directives…

FORMALISATION LIMITER LA MARGE DE

MANŒUVRE– Description des tâches– Règlements, normes,

procédures POUR COORDONNER

– Meilleure prédiction du comportement et prévision plus certaine du résultat

– Protège l'employé de l'arbitraire

PROPRE DES BUREAUCRATIES– Services uniformes aux clients– Régularité des processus

FORMATION & SOCIALISATION

FORMATION– Connaissances avant de

commencer le travail– Connaissances simples ou

complexes SOCIALISATION

– Apprendre les valeurs, s’intégrer à la culture

– Permet de renforcer l'appartenance à l'entreprise

SUPERSTRUCTURE

Créer une supervision commune: le groupe de travail

Pour se partager certaines ressources (espace, équipements)

Pour mesurer la performance de l'unité de travail

La proximité encourage l'ajustement mutuel

BASES DE REGROUPEMENT, DE LA SUPERSTRUCTURE

PAR FONCTION– Compétences : chirurgiens,

anesthésistes– Processus de travail : soudure,

usinage flux de travail)– Fonctions : finances, production,

marketing, ventes, distribution PAR MARCHÉ

– Produits : savons, détergents– Clients : hommes, femmes,

enfants– Lieu (géographique) : Canada,

USA, voire Amériques du Nord, Europe, Asie, Afrique ou Paris, Amsterdam, Tokyo

IMPORTANCE DU DESIGN ORGANISATIONNEL

PROCURE UN AVANTAGE COMPÉTITIF– Développer des habilités dans les

activités à «valeur ajoutée» pour surpasser la concurrence

MIEUX FAIRE FACE AUX CONTINGENCES– Développer une sensibilité aux

changements dans l’environnement externe

MIEUX GÉRER LA DIVERSITÉ– Pour faire un usage plus large des talents

CONTRÔLE DE L'ENVIRONNEMENT– Pour obtenir des ressources rares

(employés, matières, technologies, etc.) ACCROÎTRE L'INNOVATION

– Rapidité d'émission de nouveaux produits & processus (Time to Market)

AMÉLIORER LA COORDINATION ET LA MOTIVATION DANS L’ORGANISATION

ACTUALISER LA STRATÉGIE MARCHÉ

STRUCTURE & SYSTÈME TECHNIQUE

PRODUCTION À L'UNITÉ (i.e. prototypes, artisanat)– Système peu régulateur, peu

sophistiqué– Marketing, développement,

Production PRODUCTION DE MASSE (i.e.

automobiles)– Système régulateur, très normalisé– Développement, production,

marketing PRODUCTION EN CONTINU

(i.e. produits pétroliers)– Système souvent très intégré– Développement, Marketing,

production

DE LA PRODUCTION DE MASSE À LA TECHNOLOGIE DE PRODUCTION AVANCÉE

PRODUCTION DE MASSE : volume & bas coûts - usage de «dedicated machines» qui ne peuvent faire qu'une opération à la fois et qui doivent être ré-ajustées (retooled). Très inflexibles. Maintien d'inventaires élevés.

TECHNOLOGIE DE PRODUCTION AVANCÉE : réduire l'incertitude, non pas en maintenant des inventaires, mais en développant la capacité de s'ajuster rapidement (pas d'inventaires à l'input ni à l'output) (computer integrated manufacturing )

NOUVELLES FORMES D'ORGANISATION DU TRAVAIL

QUESTION

Sur quels principes sont fondées les nouvelles

formes d'organisation

du travail?

LES FONDEMENTSOrganisation du travail

affecte

la structure organisationnelle

DÉTAYLORISATIONDU

TRAVAIL

Contrôle par le travailleurdes procédés de travail - Démocratisation

Rôle moins important de laTechnostructure - Responsabilisation

FAIT APPEL:

-participation-polyvalence

-flexibilité-enrichissement des tâches

DIFFÉRENCE ENTRE CENTRALISATION ET DÉCENTRALISATION

CENTRALISATION : permet à la haute direction de coordonner les activités organisationnelles

(problèmes déséquilibre dans la répartition des charge de travail)

DÉCENTRALISATION : pour plus de flexibilité et des réponses plus rapides et mieux adaptées à la demande

(peut rendre la coordination plus difficile et coûteuse)

DIFFÉRENCE ENTRE FORMALISATION ET L'AJUSTEMENT MUTUEL

FORMALISATION : pour contrôler le

comportement des employés (normes suivies trop

rigidement briment l'innovation)

AJUSTEMENT MUTUEL : les employés usent de la

communication entre eux pour régler les problèmes plutôt que d’attendre une standardisation de la tâche

(permet plus d’autonomie dans l’accomplissement du travail)

DIFFÉRENCE ENTRE STRUCTURE MÉCANISTE & STRUCTURE ORGANIQUE MÉCANISTE : pour que les

gens se comportent d'une manière prévisible

(ce sont les normes et la coordination qui comptent)

ORGANIQUE : pour que les gens puissent s'adapter rapidement aux conditions changeantes du marché

(ce sont les compétences personnelles qui sont importent le plus)

VARIÉTÉ DANS LES TÂCHESET TÂCHES ANALYSABLES VARIÉTÉ : elle est faible si

la tâche est très répétitive, et elle est élevée si on rencontre de nouvelles situations, des problèmes inattendus (suppose le besoin et la capacité de s'adapter rapidement aux situations)

ANALYSABLES : difficiles à analyser si on doit faire des recherches pour résoudre un problème. Sinon on aura élaboré une procédure.

NOUVELLES FORMESD'ORGANISATION DU TRAVAIL•CONCEPTION DES TÂCHES

•EQUIPES DE TRAVAIL SEMI-AUTONOMES

•APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE

•AMENAGEMENT DU TEMPS DE TRAVAIL

•CERCLES DE QUALITE

•QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

•THEORIE Z

NOUVELLES APPROCHES:

•QUALITE TOTALE

•GESTION DU STRESS

•INGÉNIERIE SIMULTANÉE

•REINGÉNIERIE DES PROCESSUS

GESTION PARTICIPATIVE

•PARTICIPATION À LA GESTIONAutocontrôleInformationConsultationCodécision

•PARTICIPATION AUX RÉSULTATS

Bonus, Primes, etc.Gains de productivité

•PARTICIPATION À LA PROPRIÉTÉ

Partages des bénéfices

ActionnariatParteneurship

QUESTION

Quelle distinction faites-vous entre l'élargissemen

t des tâches et la rotation des

tâches?

AMÉNAGEMENTDU TEMPS DE TRAVAILLe traditionnel 9 h 00 à 5 h 00

limite la gestion personnelle du temps

HORAIRE FLEXIBLE DE TRAVAIL

Agencement individualisé des heuresde présence au travail

Plages fixes & plages mobiles

Nombre d'heures travaillées = constant

Augmentation quotidiennedu nombre d'heures

Exemple: semaine de 4 jrs

TRAVAIL À LA MAISON

(Plus de satisfaction, plus de productivité)

SEMAINE DE TRAVAIL COMPRIMÉE

Avec le soutien des technologies informatiques

SOMMAIRE DES PARAMÈTRES DE DESIGN ORGANISATIONNEL Culture, philosophie de gestion Superstructure (groupes de

travail) Centralisé, décentralisé Bureaucratique, organique Spécialisation, formalisation,

formation, socialisation Mécanisme de coordination Système social, système

technique Gestion des tâches

(élargissement, enrichissement)

AUTRES APPROCHES DANS LA GESTION DES TÂCHES

THEORIE ZRAPPROCHEMENT DES MODÈLES

DE GESTIONJAPONAIS ET AMÉRICAIN

(Permettre la liberté individuelle: autonomieet le travail de groupe: interdépendance)

•Prise de décision consensuelle(plutôt qu'individuelle)

•Contrôle informel et implicite

•Vision globale plutôt que séquentielle

•Intégration au group

•Emploi à long terme

(W. G. Ouchi)

APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE

RÉCONCILIATIONDE:

ASPECTTECHNIQUE

ASPECTSOCIAL

•Organisation = un système

•Équilibre du système

•Interaction des parties

•Épanouissement des travailleurs

CERCLES DE QUALITÉPetits groupes de travailleurs

qui se réunissent une heure par semaine

pour analyser et résoudre

divers problèmes reliés à leur travail

Approche participative:

•Pour utiliser l'intelligence des travailleurs

•Crée un sentiment d'appartenanceet de loyauté

Discutent de problèmes reliés à:

-la qualité

-la production

-la réduction des coûts

-les conditions de travail

QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL

RÉARRANGEMENT DES PARAMÈTRESSUIVANTS DE LA STRUCTURE:

•Degré d'autonomie

•Formalisation (règles moins nombreuses)

(supervision moins directe)

•Décentralisation

(délégation du pouvoir de décision)

•Élargissement et Enrichissement-des tâches

•Démocratisation de l’organisation

APPROCHE QUALITÉ(un mode de vie)

Juste-à-temps - coûts d'entreposage

. stock zéro(gestion serrée des matières premières)

. zéro délai

(satisfaire la demande à temps)

. contrôle de la qualité à priori

Techniques utilisées pour le juste-à-temps

. SMED (Single digit minute exchange or die)

(Reconfiguration de la mécanique productive)

. KANBAN

(ordre de la production inversée)

(étape de finition du produit qui dicteà l'étape précédente les pièces nécessaires)

(pull)

. CSP (contrôle statistique des procédés)(détecter les erreurs avant qu'elles arrivent)

(poka-yoke)

CHAINE DE RÉACTION DE W.E. DEMING

Amélioration de la qualité

Baisse des coûts

Amélioration de la productivité

Augmentation de la part de marché

Survie organisationnelle

Augmentation de l'offre d'emploi

Retour sur l'investissement

LIGNES DIRECTRICESDE LA QUALITE TOTALE•S'ENGAGER

•DEMYTHIFIER LE RÔLE DE L'INSPECTION

•RÉVISER LA POLITIQUE D'ACHAT

•FAVORISER L'AMÉLIORATION CONTINUE

•PROGRAMME DE FORMATION

•OPTIMISER L'EFFORT COLLECTIF

•DYNAMIQUE MOTIVATIONNELLE

•DÉVELOPPER LA FIERTÉ OUVRIERE

INGÉNIERIE SIMULTANÉE (Denis Proulx)

C'est une approche systématique et multidisciplinaire intégrant simultané-ment les différentes phases de développement d'un produit et la gestion de son processus :- identification des besoins du client;- spécifications du produit;- conception du produit & des procédés de fabrication;- fabrication du produit;tout en tenant compte du cycle complet de la vie du produit, incluant :- la distribution;- le service après vente, l'entretien- le recyclage ou la mise au rebut.

RÉINGÉNIERIERECONFIGURATION - RESTRUCTURATION

Approche mécaniste plus grande flexibilité

Amélioration continue des processusplutôt que

Amélioration du produit

Oublier les procédures existantes

Processus: ensemble structuré d'activitésconçu pour produire un bien/service pour un client

donc: comment organiser le travailplutôt que:

Comment améliorer le produit

Simplifier les processus-éliminer les tâches redondantes-décision se prend en même temps

que s'effectue le travail

-seul reste le travail qui ajoute de la valeur

Avec l'appui de l'informatique

SUCCÈS DE LA RÉINGÉNIERIECARACTÈRE RADICAL

USAGE DES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION

VISION : APPROCHE CLIENT

Regard neuf sur l'entreprise

Grande envergure du changement = disruption

Plutôt qu’incrémentation

Réduire les délais

Accélérer la communication

interne & externe

Faciliter la coordination

Fait appel : recherche opérationnelle &génie industriel

Produire de la valeur pour les clients

Accent sur les BESOINS des clients

plutôt que ceux de l’entreprise

Favoriser les activités-clients-plutôt que -

les activités fonctionnelles

L'ENTREPRISE MÉTAMORPHOSÉE

ENTREPISE-REPENSÉE

Fournisseurdevient

sous-traitantValeurajoutée

basée sur lesconnaissances

Compétence,mobilité,

polyvalencedes

employés

Mobilisation

Pourcomprendre

connaîtreles

objectifs

Formation

Participation

Avancetechno-logique

: