Présentation de la démarche française au cours de la dernière décennie
Intervenant : Philippe Lévêque (chef de mission au contrôle général économique et financier) Mars 2013
Le processus de transformation
1. Pourquoi changer ?2. L’état des lieux3. Stratégies et méthodes4. Les leviers du changement5. Premier bilan
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Le processus de transformation
1. Pourquoi changer ?2. L’état des lieux3. Stratégies et méthodes4. Les leviers du changement5. Premier bilan
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1. Pourquoi changer ?
« Le monde bouge et il ne nous attend pas. »
Francis Mer,Ministre de l’économie, des finances et de l’industrie
2002-2004
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Une modernisation indispensable …Des évolutions externes de plus en plus nombreuses
et qui ont un impact fort sur l’administration
La constructioneuropéenne
Perte de responsabilité pour les Etats (règlementations européennes), diminution des marges de manœuvre, encadrement des aides aux entreprises…
Obligation d’agir dans un cadre concerté : mesures sanitaires, règle de concurrence, code douanier européen, fiscalité…
La mondialisation
Développement des comparaisons entre pays (« benchmark »)
Influence de la « nouvelle gestion publique » promue par l’OCDE
Uniformisation des pratiques et des modes de gestion entre les secteurs public et privé (ex : distinction front office/back office permettant de spécialiser les tâches complexes, notion de guichet unique,…)
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Le développement des technologies de l’information
Raccourcissement des délais de réponse
Possibilité d’agir à distance, de travailler « en ligne », de dématérialiser les documents)
Développement des traitements de masse
Des moyens budgétaires stabilisésou en diminution
Concurrence fiscale réduction des recettes réduction des dépenses de fonctionnement contrainte des critères de Maastricht (dette,….)
L’inversion du rapport de force entre administration/administrés,fournisseurs de service/usagers
Une évolution culturelle forte
L’administré, le client, veut une réponse rapide, avec une seule démarche, en s’adressant à un seul interlocuteur : « la pression des assujettis ».
… avec une triple ambition- Accroître la performance : faire mieux avec moins
- Améliorer le service aux usagers
- Associer les personnels à ce projet et les en faire bénéficier
Objectifs : un ministère plus performant, offrant une meilleure qualité de service aux usagers avec des personnels motivés et compétents.
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Le processus de changement
1. Pourquoi changer ?2. L’état des lieux3. Stratégies et méthodes4. Les leviers du changement5. Premier bilan
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2. L’état des lieux
Présentation des ministères économiques et financiers
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2. L’état des lieux au début des années 2000
Un ministère composite
Un ministère socialement réactif
Un ministère doté de valeurs fortesmais rétif aux changements
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…
Aide aux entreprises
Concurrenceet
répressiondes fraudes
Douane
Un ministère composite 185 000 agents qui exercent des métiers très divers…
Assietteet
collectede
l’impôtStratégie
économique
Gestiondes
financespubliques
Statistiques et
études économiq
ues
Soutienau
commerce extérieur
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Législation fiscaleTourisme, commerce, artisanat
Ces métiers divers s’exercent au sein de sept réseaux distincts
Administration centrale
DGI
Directiongénérale
desimpôts
DGDDI
Directiongénérale
desdouaneset droits indirects
DGCCRFDirectiongénérale
de la concurrence
consom-mation et répression
des fraudes
DRIRE
Directions régionales de l’industrie, de la recherche
et de l’environ-nement
Réseauà
l’étranger
INSEE
Institut national
de la statistique et des études
économiques
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DGCP
Trésor
Public
Chaque réseau maîtrise l’ensemble de ses fonctions de soutien : RH, budget, immobilier, informatique, …
La répartition territoriale des compétences est homothétique. Les compétences exercées sont identiques dans chaque direction départementale ( ou régionale) .
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Un ministère socialement réactif
Un ensemble de 185 000 agents, composé d’agents d’exécution (catégorie C) à hauteur de plus de 50%
Avec des syndicats nombreux, actifs et représentatifs : 80% de participation aux élections professionnelles
Une participation toujours record aux mouvements de grève de la fonction publique
Des conflits sociaux longs et massifs, événements très rares dans la fonction publique française :
1989 : 100 000 grévistes1999 : échec d’un plan de réforme de l’administration fiscale et démission
du Ministre Christian Sautter13
Un ministère doté de valeurs fortesmais rétif au changement
Points forts Points faibles
Une culture professionnelle très solidefaite de loyauté, d’honnêteté et de sens du service public
Une grande réactivité
Une grande compétence techniquedes personnels
Des moyens budgétaires adaptés
Une culture de procédurecentrée sur la régularité
Une administration très nombreusequi ne s’intéresse pas à ses résultats et à la satisfaction de ses usagers
Une peur de toute réforme :remise en cause des avantages acquis
Une image de conservatismedans l’opinion
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Deux façons de conduire le changement
La peur « Si on ne change pas, demain il sera trop tard. »
Le désir « Demain sera mieux qu’hier et qu’aujourd’hui. »
Utilisation de ces deux moteurs
La peur : risque d’obsolescence « On peut mourir d’être immortel » Nietzsche
Le désir : rompre avec l’image de conservatisme et être un acteur d’une administration moderne.
3. Stratégies et méthodes
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Tirer les leçons des échecs passés : le constat partagé d’une institution bloquée S’inscrire dans la durée : changer prend du temps
Changer n’est pas une punition : donner envie de changer et associer les agents
Etre capable d’adapter le projet sans capituler sur l’essentiel(utiliser la méthode des expérimentations)
Utiliser les benchmarks comme des éclairageset non comme des modèles à appliquer hors contexte
Communiquer sur des résultats tangibles
en évitant les annonces préalables spectaculaires
Informer régulièrement syndicats et personnel :Dire ce que l’on va faire et le faire
Bénéficier d’un soutien politique fort et constant
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4. Les leviers du changement au service d’une triple ambition
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– Accroître la performance et mesurer les résultats
– Améliorer le service aux usagers
– Associer les personnels au changement et les en faire bénéficier.
a) Réorganiserb) Innover et simplifierc) Investird) Mesurere) Dialoguerf) Piloter
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a) Réorganiser
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Analyser ses missions :
- Distinguer cœur / périphérie
- Trier entre l’essentiel et l’accessoire et externaliser ce qui ne relève pas des missions essentielles de l’Etat
exemples
• Le contrôle techniquedes camions (industrie)
• La garantiedes métaux précieux(Douane)
• Nettoyage et gardiennage des locaux
•Des directions fusionnées
•1/3 des directions supprimées
•Fermeture de plus de 800 trésoreries
•Fermeture de plus de 300 implantations douanières ( bureaux, recettes, services de viticulture)
Réduire l’administration centrale :
Resserrer les réseaux :
Paye Achats RHBudget et comptabili
té
Retraites
Sortir du schéma homothétique en créant : Des centres du services partagés qui concentrent les fonctions de soutien :
Des pôles de compétences pour les questions complexes :
• Marchés publics ( Trésor public à Lyon)
• Direction des grandes entreprises (DGI à Pantin)
• Réseau d’experts (DGCCRF)
• Trésorerie générale des créances spéciales du Trésor ( Trésor Public à Chatellerault)
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b) Innover et simplifier
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LE SERVICE DES IMPOTS POUR LES PARTICULIERS (SIP)
Principe : Ce n’est pas à l’usager de coordonner l’administration
Organisation par procédure organisation par usagers
Innover en modifiant l’organisation du travail
Créer des guichets uniques ( fiscal, exportation, création d’entreprises, …)
Industrialiser le traitement des procédures de masse :
(cf.banques,assurances)
Rendre le service public plus accessible et offrir un meilleur accueil : les contribuables ne sont pas des assujettis
Création de centres d’appel téléphonique : Douane, impôts, répression des fraudes, Trésor public, INSEE
Augmentation des horaires d’ouverture
Téléprocédures. Déclaration d’impôts pré remplieDéfinir des priorités. Tous les dossiers ne représentent pas les mêmes enjeux :
dossiers à fort enjeux aux impôts
contrôles ciblés aux douanes
Contrôle hiérarchisé de la dépense au Trésor Public
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Centre d’encaissement du Trésor Public
500.000 chèques par jour
Centre de traitement automatisé des amendes
Développer le travail à distance » : expérimentation du contrôle fiscal à distance en 2006 pour les particuliers.
Généralisation en 2010 pour les particuliers et les entreprises.
Simplifier les tâches en réexaminant les procédures (réingénierie de process) Suppression de nombreuses formalités
Développement du rescrit
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c) Investir
La transformation a un coût :
L’informatique : Investissements informatiques et banalisation de l’outil informatique
La formation
L’accompagnement social
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Passer d’une culture de procédure à une culture de résultat
Se fixer des objectifs et des prioritésS’engager sur des délaisDéfinir des indicateurs et des ciblesMesurer les résultatsTirer le bilan
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d) Mesurer
Les outils informatiques permettent d’améliorer le pilotage
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Un document court (40-50 pages) cosigné par le directeur concerné, le secrétaire général et le directeur du budget qui engage les signataires pour 3 ans avec deux parties : performance et moyens
Un instrument de mise sous tension des organisations et de pilotage
Caractéristiques :
• Affirmation d’une stratégie claire et définition des priorités
• Démarche de performance : objectifs, indicateurs, résultats audités par l’Inspection Générale des Finances
• Visibilité budgétaire avec des engagements de productivité
• Contreparties sociales
Se donner de la visibilité : les contrats pluriannuels de performance
Prendre des engagements en matière de qualité
Délais de remboursement des crédits de TVA (80 % à moins de 30 jours)
Délais de réponse écrite (courrier en moins de 30 jours, courriel dans les 48 h)ou téléphonique garantis
Charte Marianne
Charte des contrôles douaniers
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Développer de nouveaux outils de contrôle : contrôle interne, analyse des risques, audit interne
e) Expliquer, dialoguer
Des métiers plus difficiles des compétences accrues :
Une reconnaissance des qualifications avec des plans de promotion supplémentaires
Une accroissement de l’effort de formation initiale et continue
Une rémunération partiellement liée à la performance
Un effort particulier lié aux réformes : des indemnités spécifiques pour les acteurs de la réforme
Une garantie de maintien de rémunération (cas des suppressions de service)
Une aide à la mobilité géographique
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Un Observatoire interne
Secrétaire généralSecrétaire généralDélégation à la modernisation
Délégation à la modernisation
Délégation aux systèmes d’information
Délégation aux systèmes d’information
Délégation à l’encadrement supérieur
Délégation à l’encadrement supérieur
Direction desressources humaines
DRH
Direction desressources humaines
DRH
Service des affaires financières et immobilières
SAFI
Service des affaires financières et immobilières
SAFI
Service de l’environnementprofessionnel
SEP
Service de l’environnementprofessionnel
SEP
Service de la communication
Sircom
Service de la communication
Sircom
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f) Piloter
Un lien de pilotage unique : le Secrétaire Général ou le secrétariat général
Le processus de transformation
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5. Premier bilan
On peut faire mieux avec moins en s’organisant différemment Une qualité de service en forte progression et une image vraiment
améliorée :
• 94% d’usagers satisfaits des services de la Douane. L’efficacité de l’administration douanière française est considérée comme un atout de la France dans les analyses du forum économique mondial.
• Des contribuables satisfaits à 86 % de l’administration fiscale mais qui réclament davantage de simplification (Baromètre BVA/Delouvrier décembre 2012) et s’habituent très vite aux innovations (télédéclaration)
• Un satisfecit donné par les parlementaires
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Quels résultats ? Qu’est ce qui a changé ?
Des dépenses de fonctionnement stabilisées et des effectifs en diminution- 30 000 emplois sur 2002-2011, soit un gain de productivité de 1,5 à 2 %/an
Une évolution de la structure des emplois
Des recettes en progression (+ de 1 Mds €) grâce à l’amélioration du taux de recouvrement et au raccourcissement des délais de recouvrement.
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Évolution des effectifs ministériels 2002-2011
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2002 – 2011 = - 17,2 %
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Effectifs physiques
187544185381
184082182137
177814
172405
167244
164246
159947
155220150000
155000
160000
165000
170000
175000
180000
185000
190000
Évolution de la structure catégorielle1998-2010-prévision 2012
21,2%
28,2%29,8%30,8%
37,8%40,1%
48,0%
34,0%
30,1%
1998 2010 2012
Cat. A Cat. B Cat. C 36
Des ruptures importantes, des changements irréversibles en particulier sur le plan culturel
Un nouveau vocabulaire : performance, productivité, résultat. Mesurer n’est pas surveiller.
De nouvelles façons de travailler : définir des priorités, hiérarchiser les interventions. Un outil informatique bien accepté. Apprendre à redéployer.
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L’idée que la modernisation est indispensable ou utile est devenue très majoritaire (83%, observatoire interne IPSOS Mars 2011)
Mais un rythme du changement jugé trop rapide par 61% des agents (observatoire interne octobre 2012)
Ces ruptures inquiètent (57 % des agents craignent une dégradation de leur situation personnelle à court terme) et déstabilisent les personnels et les cadres
Mais 84% des agents se déclarent très satisfaits de travailler au ministère
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Investir dans la conduite du changement
Consulter, expliquer, rassurer : le changement continuel est stressant
Accompagner: éviter l’excès de reporting et le management par les indicateurs
Développer la formation, condition clé du succès
Assurer un vrai retour des gains de productivité vers les agents
Une nouvelle organisation avec, notamment, la réussite de la fusion DGI- Trésor Public qui a donné naissance à la DGFIP
Une redéfinition des identités professionnelles
Quelques exemples des résultats obtenus
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2004 2005 2006 2007 2008 20092010 2011
13,00
11,3
9,54
8,47,43
7,096,19
5,57
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
Durée
Année
Douane : temps d’immobilisation des marchandises
Douane : taux de disponibilité opérationnelle des unités de surveillance
6970
79 79,4
62
64
66
68
70
72
74
76
78
80
2006 2008 2010 2012
Taux dedisponibilité
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Direction générale des finances publiques : taux d’intervention global sur les recettes fiscales
42
1,06
1,04
1,01
0,98
0,99
1
1,01
1,02
1,03
1,04
1,05
1,06
2009 2010 2011
tauxd'intervention
Direction générale des finances publiques :
taux de paiement dématérialisé des impôts des particuliers (IR, TH,TF)
43
45,247,5
50,1 51,555
0
10
20
30
40
50
60
2006 2007 2008 2009 2011
Taux depaiement
Direction générale des finances publiques : part des recettes TVA,IS et TS télépayés
6367 70
71,5
85
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2006 2007 2008 2009 2011
recettes
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Direction générale des finances publiques :
délai global de paiement des dépenses de l’Etat ( ordonnateurs et comptables)
35 30 28 27 20
1
10
100
2006 2008 objectif2017
jours
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Direction générale des finances publiques :
part des déclaration d’impôt sur le revenu effectué par internet
Nombre de télédéclarations (En millions)
0,12 0,61,25
3,77
5,76
7,38 7,42
9,7510,6
12,2
14,3
0
2
4
6
8
10
12
14
16
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Merci pour votre attention !
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